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5 Desarrollo de las personas
5.1 Entrenamiento5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones
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5 Desarrollo de las personas
Estratos del desarrollo
Entrenamiento Desarrollo de personas
Desarrollo organizacional
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5 Desarrollo de las personas
¿Qué calificación daría usted a los procesos de entenamiento de personas?
Modelo casual
Esquema aleatorio
Actitud reactiva
Visión a corto plazo
Basado en la imposición
Estabilidad
Conservación
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Enfoque tradicional Enfoque moderno
Modelo planeado
Esquema intencional
Visión a largo plazo
Basado en el consenso
Inestabilidad y cambio
Innovación y creatividad
Provisional y variable
Procesos de desarrollo de
personas
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5.1 Entrenamiento
Concepto
Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales
Entrenamiento es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo
Entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes
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5.1 Entrenamiento
Cambios logrados con el entrenamiento
Entrenamiento
Transmisión de
información
Desarrollo de
habilidades
Desarrollo
de actitudes
Desarrollo de
conceptos
Aumentar el conocimiento de las personas
• Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes
Mejorar las habilidades y destrezas
• Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas
Desarrollar o modificar comportamientos
• Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos
Elevar el nivel de satisfacción
• Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios
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5.1 Entrenamiento
Proceso de entrenamiento: Sus cuatro etapas
4.
Evaluación de los resultados
del entrenamiento
1.
Necesidades de
entrenamiento que se deben
satisfacer
3.
Ejecución del programa de
entrenamiento
2.
Diseño del programa de
entrenamiento
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5.1 Entrenamiento
Proceso de entrenamiento
Evaluación de los resultados
Necesidades por satisfacer
Conducción del entrenamiento
Diseño del entrenamiento
Diagnóstico de la situación
• Objetivos de la organización
• Competencias necesarias
• Problemas de producción
• Problemas de personal
• Resultados de la evaluación de desempeño
Decisión sobre la estrategia
Programa del entrenamiento
• ¿A quién entrenar?
• ¿Cómo entrenar?
• ¿Qué aspectos entrenan?
• ¿Dónde entrenar?
• ¿Cuándo entrenar?
Implementación o acción
• Conducción y aplicación del programa de entrenamiento a través de:
Gerente de línea
Asesoría de RH
Ambos
Terceros
Evaluación y control
• Monitoreo del proceso
• Evaluación y medición de resultados
• Comparación actual con la situación anterior
• Análisis del costo-beneficio
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5.1 Entrenamiento
1. Diagnóstico de las necesidades
Métodos de diagnóstico: Pasos del inventario de necesidades de entrenamiento
Análisis organizacional
Análisis de los recursos humanos
Análisis de los cargos
Análisis del entrenamiento
Diagnóstico organizacionalDeterminación de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización
Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales
Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos
Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento
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5.1 Entrenamiento
2. Diseño del programa de entrenamiento
Programación del entrenamiento
Quién debe entrenarse
Cómo entrenar
En qué entrenar
Quién debe entrenar
Dónde entrenar
Para qué entrenar
Cuándo entrenar
Entrenados o instruidos
Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales
Asunto o contenido del entrenamiento
Instructor o entrenador
Local de entrenamiento
Época u horario de entrenamiento
Objetivos del entrenamiento
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5.1 Entrenamiento
3. Conducción del programa de entrenamiento
a) Técnicas para transmitir información
Conferencias
Instrucción programada
b) Técnicas para desarrollar habilidades
Entrenamiento en el cargo
Técnicas de clases
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5.1 Entrenamiento
3. Conducción del programa de entrenamiento
Clasificación de la tecnología educativa en entrenamiento
Técn
icas d
e e
nt r
en
am
i en
to
En cuanto al uso
En cuanto
al tiempo (época)
En cuanto al sitio
de trabajo
Orientada hacia el contenido
Orientada hacia el proceso
Mixtas (contenido y proceso)
Antes del ingreso en la empresa
Después del ingreso en la empresa
Fuera del sitio de trabajo
En el sitio de trabajo
Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por computador
Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos
Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y técnicas diversas en el sitio de trabajo
Programa de inducción o de integración a la empresa
Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)
Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos
Clases, películas, paneles, dramatización, debates, simulaciones, juegos
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5.1 Entrenamiento
4. Evaluación del programa de entrenamiento
Preguntas que ayudan a la evaluación
• ¿Se eliminaron los rechazos y desperdicios?
• ¿Se eliminaron las barreras?
• ¿Disminuyeron los costos unitarios?
• ¿Las personas se tornaron más productivas y felices?
• ¿La organización alcanzó sus objetivos estratégicos y tácticos?
Si todas estas preguntas son afirmativas, entonces el programa tuvo éxito
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5.1 Entrenamiento
4. Evaluación del programa de entrenamiento
1. Datos concretos• Ahorros de costos• Mejoramiento de la calidad• Ahorro de tiempo• Satisfacción de los empleados
2. Medidas de resultados• Clientes atendidos• Tareas completadas• Productividad• Procesos completados• Dinero empleado
3. Ejemplos de ahorro de costos• Costos variables• Costos fijos• Proyectos de reducción de costos• Costos operativos• Costos administrativos
Datos que pueden ayudar a la evaluación
4. Ejemplos de datos de mejoramiento de la calidad
• Índices de errores y desperdicios• Reproceso• Porcentajes de tareas exitosas• Variación alrededor de los estándares
organizaciones preestablecidos
5. Posibilidades de ahorro de tiempo
• Tiempo para completar un proyecto• Tiempo de procesamiento• Tiempo de supervisión• Tiempo de equilibrio para nuevos
empleados• Eficiencia• Días de tiempo perdido
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5.1 Entrenamiento
5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento
1. Evaluación en el nivel organizacional• Aumento de la eficacia organizacional• Mejoramiento de la imagen de la empresa• Mejoramiento del clima organizacional• Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados• Mejoramiento en la atención al cliente• Facilidad de cambios e innovación• Aumento de la eficacia• Involucramiento de los gerentes en las prácticas de entrenamiento
2. Evaluación en el nivel de recursos humanos• Reducción de la rotación y del ausentismo del personal• Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados• Aumento del conocimiento de las personas• Cambios de actitudes y comportamiento de las personas• Aumento de las competencias de las personas• Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
Se puede realizar en cuatro niveles
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5.1 Entrenamiento
5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento
3. Evaluación en el nivel de los cargos• Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos• Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación• Aumento de la productividad• Mejoramiento de la calidad• Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
4. Evaluación en el nivel de entrenamiento• Consecución de los objetivos de entrenamiento• Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento
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5.1 Entrenamiento
6. Cómo obtener el máximo de beneficio de los programas de entrenamiento
1. El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables
2. El involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio.
3. Relación estrecha entre la programación de entrenamiento con los objetivos estratégicos del negocio
4. Crear un clima interno favorable al entrenamiento y la capacitación de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos conocimientos
Lecturas 14 y 15
Caso 15 (educación corporativa)
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5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones
5.2.1 Los nuevos tiempos5.2.2 Ola de reorganizaciones5.2.3 Creatividad e innovación5.2.4 Cambio organizacional5.2.5 Desarrollo de personas5.2.6 Desarrollo organizacional
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5.2.1 Los nuevos tiempos
Estructura mecanicista por estructura orgánica
Los nuevos tiempos exigen a las organizaciones a adaptar sus estructuras al modelo orgánico:
Características
• Reducción de los niveles jerárquicos y descentralización
• Autocontrol y autodirección personal del desempeño
• Cargos variables y constantemente redefinidos
• Tareas cada vez más complejas y diferenciadas
• No más desempeño individual sino en equipos multifuncionales, autogestionados y dotados de poder
• Interacción constante para la búsqueda de la eficacia
• Órganos flexibles variables
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5.2.1 Los nuevos tiempos
Estructura mecanicista por estructura orgánica
Ambiente estable y predecible
Ambiente inestable e impredecible
Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización son estables y predecibles
Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización cambian drásticamente, pues los competidores introducen productos mejorados
Los competidores no cambian estrategias ni sus productos
Los competidores introducen cambios súbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios
La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos se puede prever
La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son rápidos e intensos. Las organizaciones invierten en investigación y desarrollo para innovar constantemente
Las políticas gubernamentales referentes a regulación e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo
Las normas reglamentarias y las políticas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompañar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado
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5.2.2 Ola de reorganizaciones
Temas asociados a las reorganizaciones
Reingeniería
Reducción del tamaño (downsizing)
Tamaño adecuado (rightsizing)
Reestructuraciones
Fusiones
Subcontratación (outsourcing)
Satelización
La organización al servicio de quienes se relacionan con el cliente
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5.2.3 Creatividad e innovación
Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema
Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica
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5.2.3 Creatividad e innovación
Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones
Creatividad
Generación de ideas nuevas
creativas
Innovación
Aplicación de nuevas ideas
para crear
Una nueva empresa (Apple Computer)
Un nuevo producto (Walkman de Sony)
Un nuevo proceso (cajeros electrónicos)
Un nuevo método de trabajo (CAD/CAM)
Un nuevo servicio (Internet)
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5.2.3 Creatividad e innovación
Cómo estimular la creatividad en la organización
1. Incentive las sugerencias en la organización
2. Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización
5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad
6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación
8. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas
9. Realice con regularidad sesiones creativas
10.Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad
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5.2.3 Creatividad e innovación
Cómo cerrar el paso a la creatividad
1. Aislamiento de la administración de la cúpula
2. Intolerancia frente a las diferencias
3. Intereses ocultos
4. Recorte de los horizontes de tiempo
5. Imposición del pensamiento racional
6. Incentivos inadecuados
7. Burocracia excesiva
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5.2.3 Creatividad e innovación
Características de las personas y las organizaciones creativas
Persona creativa Organización creativa
1. Fluidez conceptual
Apertura intelectual
1. Canales de comunicación abiertos
Interacción con fuentes externas
Territorios superpuestos. Sistemas sugerencias, técnicas grupales
2. Originalidad 2. Asignación de problemas a no especialistasAsignaciones excéntricasUtilización intensiva de equipos
3. Menor autoridad
Mayor independencia
3. Descentralización. Posiciones poco definidas.
Control débil. Aceptación de errores
Normas para asumir riesgos
4. Alegría en el trabajo
Curiosidad
Exploración no disciplinada
4. Libertad de elección y búsqueda de problemasCultura más amplia y más flexibleLibertad para analizar ideas
5. PersistenciaCompromisoMétodo focalizado
5. Recursos asignados al personal creativo y a proyectos sin retorno inmediato.
Sistemas de recompensas para la innovación
Asignación de responsabilidad periférica
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5.2.4 Cambio organizacionalProceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Descongelamiento
Tarea del gerente
Crear el sentimiento de la necesidad de cambio
A través de:
• Incentivo a la creatividad y a la innovación, a riesgos y tolerancia a errores
• Buenas relaciones con las personas involucradas
• Ayuda a las personas que presenten comportamiento poco eficaz
• Minimización de las resistencias manifestadas respecto al cambio
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5.2.4 Cambio organizacionalProceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Cambio
Tarea del gerente
Implantar el cambio
A través de:
• Identificación de comportamientos nuevos y más eficaces
• Elección de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnología o estructura
• Acción para poner práctica los cambios
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5.2.4 Cambio organizacionalProceso de cambio
Fases del proceso de cambio
Recongelamiento
Tarea del gerente
Estabilizar el cambio
A través de:
• Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos
• Estímulo y apoyo necesarios para los cambios
• Empleo de recompensas situacionales de desempeño y refuerzo positivo
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5.2.4 Cambio organizacionalFuerzas positivas y fuerzas
negativas en el proceso de cambio
Fuerzas positivas(de apoyo y soporte)
• Necesidades de los clientes
• Oportunidades del mercado
• Nuevas tecnologías más sofisticadas
• Competencia feroz
• Nuevas exigencias sociales y culturales
• Culturas organizacionales adaptables
Fuerzas negativas(de oposición y resistencia)
• Comodidad de los empleados
• Hábitos y costumbres de la organización
• Dificultad para aprender nuevas técnicas
• Falta de visión y percepción del ambiente
• Viejos paradigmas culturales
• Culturas organizacionales conservadoras
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5.2.4 Cambio organizacionalLas seis fases del cambio organizacional
Estímulo sobre la
estructura de poder
Reacción de la
estructura de poder
Presión sobre la
administración
Intervención de
la cúpula
Diagnósti co de las áreas que experimen
tan problemas
Invención de nuevas soluciones
Experimentación de nuevas
soluciones
Refuerzo de los
resultados positivos
Estímulo para la acción
Reorienta ción hacia problemas internos
Reconocimiento de problemas específico
s
Acuerdos en cuanto
a los nuevos
cursos de acción
Búsqueda de
resultados
Aceptación de nuevas prácticas
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
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5.2.5 Desarrollo de personas
Concepto
Desarrollo RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por las organizaciones dentro de un periodo específico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano.
Requiere de: entrenamiento, educación y desarrollo
Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional
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5.2.5 Desarrollo de personas
Métodos de desarrollo de personas
1. Rotación de cargos
2. Posiciones de asesoría
3. Aprendizaje práctico
4. Asignación de proyectos
5. Participación en cursos y seminarios externos
6. Ejercicios de simulación
7. Entrenamiento fuera de la empresa
8. Estudio de casos
9. Juegos de empresas
10.Centros de desarrollo internos
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5.2.5 Desarrollo de personas
Métodos de desarrollo de personas fuera del cargo
1. Tutoría
2. Asesoría de empleados
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5.2.5 Desarrollo de personas
Sistema de desarrollo de carreras
Necesidades de la organización
¿Cuáles con los principales elementos estratégicos para los
próximos años
• ¿Cuáles son las necesidades críticas que enfrentará la organización en los próximos años
• ¿Qué conocimientos, habilidades y experiencias se necesitarán para enfrentar tales desafíos
• ¿Qué clases de personas se requerirán?
• ¿Qué fuerzas necesitará la organización para enfrentar estos desafíos?
Necesidades individuales de carrera
Cómo puedo encontrar
oportunidades de carrera dentro de la organización que:
• Utilice mis fortalezas y competencias
• Atienda mis necesidades de desarrollo
• Proporcione desafíos
• Atienda mis intereses
• Utilice mi estilo personal
Consecuencias
¿los empleados se desarrollan para unir su eficacia y
satisfacción a la consecución de
los objetivos estratégicos de la
organización
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5.2.5 Desarrollo de personas
Herramientas principales de evaluación de carreras
Evaluación organizacional
• Centros de evaluación
• Pruebas psicométricas
• Evaluación de desempeño
• Previsiones de ascensos
• Planificación de RH
• Planificación de reemplazos
Autoevaluación del empleado
• Descripción de cargos
• Manuales de carrera
• Talleres sobre planeación de carreraCompatibilidad
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5.2.5 Desarrollo de personas
Esquemas de orientación para empleados
1. Asesoría individual de carreras
2. Servicios de información a los empleados
• Sistemas de información sobre vacantes
• Inventarios de habilidades
• Mapas y carreras
• Centro de recursos de carrera
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Concepto
Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional, particularmente a través de un eficaz diagnóstico de colaboración y administración de la cultura organizacional (con especial énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Características
1. Se basa en la investigación y la acción, significa recolección de datos de una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuese excelente.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de mejorar la eficacia en la organización
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que puedan identificar e implementar los cambios necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización.
4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o de respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficacia
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Características
• Focaliza la organización como un todo
• Utiliza procesos grupales
• Orientación sistemática y amplia
• Orientación situacional
• Utiliza agentes de cambio de la organización
• Proporciona retroalimentación inmediata de los datos
• Hace énfasis en la solución de problemas
• Estimula el aprendizaje experimental
• Acelera el desarrollo de equipos de trabajo
• Focaliza las relaciones interactivas y sociales
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Proceso de DO como proceso de cambio
Diagnóstico
Obtener y analizar datos
sobre la situación y
definir objetivos de cambio
Intervención
Buscar colaboración
para implementar el
cambio deseado
Refuerzo
Apoyar y reforzar el
cambio
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Principales técnicas de DO
1. Entrenamiento de la sensibilidad
2. Análisis transaccional (autodiagnóstico)
3. Desarrollo de equipos
4. Consultoría de procesos
5. Reunión de confrontación
6. Retroalimentación de datos
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Principales técnicas de DO
Entrenamiento de la sensibilidad
Análisis transaccional
Desarrollo de equipos
Consultoría de procesos
Reunión de confrontación
Retroalimentación de datos
Interpersonal
Interpersonal
Intergrupal
Intragrupal
Intraorganizacional
Técnicas de DO Niveles de intervención
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Los seis pasos de la metodología investigación acción
Diagnóstico preliminar del problema
Obtención de datos para apoyar o rechazar
el diagnóstico
Retroalimentación de datos para el equipo
Exploración de los datos para buscar soluciones
Planificación de la solución acción apropiada al diagnóstico
Ejecución de la solución acción
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO
El DO se puede emplear para revaluar la estructura organizacional, los procesos y la tecnología utilizados, los productos y servicios introducidos y la cultura de la organización.
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO: cambios para agregar valor al negocio
• ¿Cómo está estructurada su empresa? ¿Para el cambio o para la permanencia?• ¿Cuál es el esquema jerárquico existente?• ¿Cómo funcionan las comunicaciones?• ¿Y el proceso de toma de decisiones?• ¿Cuál es la importancia de las personas?
• ¿Cómo funcionan los procesos?
•¿Cómo es el ciclo operacional?
•¿Cómo es la red de información?
•¿Y la matriz tecnológica?
•¿Cómo es el diseño de los cargos?
•¿Cuál es la función de las personas?
• ¿Cuál es la misión de la empresa?
•¿Cuáles son los valores?
•¿Cómo es la cultura?
•¿Cuál es el papel de las personas?
•¿Existen equipos?
•¿Existen gerentes?
•¿Cómo funciona el sistema de motivación?
•¿Cómo funciona la participación de las personas?
•¿Quién es el cliente interno y externo?•¿Cuál es su perfil y cuáles son sus características?•¿Qué le ofrece a la empresa?
•¿Cuáles son las características de los productos o servicios? ¿Son conservadores o innovadores?
Estructura organizacional
Procesos y tecnología
Productos o servicios
Cultura y personas
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total
Mejoramiento continuo
(identificación cuantificación, eliminación de desperdicios)
Calidad en primer lugar
Enfoque en el cliente
Asociación a las personas
Liderazgo de la dirección de alta gerencia
Calidad incorporada al producto o servicio
Estructura organizacional
Desarrollo y utilización de métodos confiables
Valor agregado
Integración funcional cruzada
Alineación organizacional para mejorar
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total
Además de lo indicado anteriormente, los programas de calidad total deben incluir algunos factores que mejoren la competencia individual de los empleados:
1. Educación y entrenamiento
2. Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educación, conocimientos y experiencia con los requisitos del cargo
3. Métodos de trabajo establecidos para asegurar el buen empleo de los recursos
4. Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y desarrollar nuevas habilidades
5. Condiciones de trabajo seguras y estables
6. Sistema de ascenso y progreso profesional bien definidos
7. Supervisión y liderazgo diseñados para desarrollar los talentos de cada persona.
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Limitaciones del DO
1. Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO
2. Los programas de DO requieren mucho tiempo
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos
4. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar
5. Los programas de DO generalmente son de alto costo
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5.2.6 Desarrollo organizacional
Medidas para mejorar la calidad de las actividades de DO
1. Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la organización
2. Demostrar cómo pueden cambiar sus comportamiento las personas como parte del programa organizacional
3. Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa
Lecturas 16 y 17
Caso 16 (Asea Brown Boveri)