Máster Logística Integralg gSesión nº: Calidad en los Servicios

Joaquim Deulofeu i Aymar

30 De Septiembre y 7 de Octubre del 2010

Módulo:

Unidad:

Programa Masters Marketing, Comercio y Distribución (PMASTERS)Dirección: Bloque E Local 1, Vila UniversitariaTeléfonos: +34 93 5813 431 / +34 93 5314 309

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Evolución histórica del conceptode la Calidad Total

• Años 40: “boom” de la producción en masa.

• Años 50: desarrollo de técnicas de fiabilidad• Años 50: desarrollo de técnicas de fiabilidad

• Años 60: distanciamiento entre Occidente y Japón en eltconcepto.

• Años 80: acercamiento, debido a cambios en la Oferta.

• Siglo XXI: Globalización, TI. , Innovación

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Evolución concepto de la calidad

“El ciclo de Deming”

PPlanificar, preparar

HP H Hacer, efectuar

C

P H

A C Comprobar, verificarA C

Actuar

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Evolución concepto de la calidad

Aportaciones de “Deming”

D b i i i l l di ió• Debe iniciarse en la alta dirección

• Todo el personal de la organización debe participarp g p p

• Está basada en un proceso continuo de mejoras

• Tiene por objeto servir siempre mejor al cliente

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Evolución concepto de la calidad

C.T.C. para los 90 “Feigenbaum”

Calidad es lo que los clientes dicen que esCalidad es lo que los clientes dicen que es

Calidad es una forma de administrar enfoque/ li t

Calidad exige mejora continuaT.Q.M.

s/ clientes

Calidad se hace realidad mediante un sistema total interrelacionado con

T.Q.M.

mejoracontinua

particip.total

clientes y proveedores

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Evolución concepto de la calidad

Diagrama causa-efecto de “Ishikawa”

causascausasefecto

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Evolución concepto de la calidad

Philip B. Crosby”

bien a la primera cero defectosbien a la primera cero defectos

Los cuatro absolutos de la gestión de la calidad

1. Calidad significa conformidad con los requerimientos2. El sistema para producir la calidad es la prevención, en lugar de la

evaluaciónevaluación3. El estándar de rendimiento debe ser, cero defectos4. La medida de la calidad es el coste no conformidad, en lugar de

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índices.

Evolución concepto de la calidad

Perfil de la empresa con éxito en los 90“Tom Peters”“Tom Peters”

• Más horizontal (menos jerarquía, menos niveles)

• Compuesta de unidades empresariales dotadas de mayor p p yautonomía (menos altos ejecutivos y más autoridad local)

• Orientada hacia la diferenciación• Orientada hacia la diferenciación.

• Conciencia de la necesidad de ofrecer calidad.

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Evolución concepto de la calidad

Perfil de la empresa con éxito en los 90

• Conciencia de la necesidad de ofrecer buen servicio

“Tom Peters”

• Conciencia de la necesidad de ofrecer buen servicio.• Sensibilizada, a todos los niveles, ante las necesidades y

demandas del clientedemandas del cliente.• Mucho más rápida a la hora de proyectar e introducir la

i ióinnovación.• Dotada de un perfil flexible sumamente capacitado y

i t d l l l i i l di d ñ diconsciente de que el personal es el principal medio de añadir valor a los productos.

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Evolución concepto de la calidad

Viejo enfoque• Inspección al terminar el

Nuevo enfoque• Diseño antes de iniciar cualquierInspección al terminar el

producto• Enfoque hacia el producto

Diseño antes de iniciar cualquier proceso

• Enfoque hacia la empresa y cliente• Cumplir los estándares de la

compañía• El cliente es comprador

• Satisfacer las expectativas del cliente. El cliente debe obtener beneficioEl cliente es comprador

• Cumplir el presupuesto• Los defectos son normales

• El cliente es usuario• Añadir valor.

f• Detectar errores

• La calidad requiere tiempo

• Los defectos son cero• Ahorrar dinero, menos controles y

más prevenciónLa calidad requiere tiempo

• Responsabilidad de unos pocos

p• La calidad aprovecha el tiempo, al

reducir errores y costesR bilid d d t d T d

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p• Responsabilidad de todos. Todos

deben participar en la mejora de la calidad

Características de los servicios

• Intangibilidad

• Heterogeneidad

• Perecederabilidad

• Inseparabilidad

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La calidad en los servicios

Conformidad de un servicio con las especificaciones y expectativas del cliente.

El cliente se convierte en el juez de la calidad del servicio, determinando el nivelde exigencia del mismode exigencia del mismo.

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Las dimensiones

El cliente buscará el servicio en base a:

Credibilidad

Tangible

• Prestigio• Confianza• Interés• Experiencia

C t i

• Instalaciones• Personal

• Competencia• Garantía

• Otros clientes

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Las dimensiones

También buscará el servicio en base a la experiencia que el cliente acostumbra a medir, teniendo en cuenta

FiabilidadCapacidad de respuesta

AccesibilidadCortesía

ComprensiónComprensión

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Dimensiones

• Elementos tangibles

• Fiabilidad

• Capacidad de respuestaCapacidad de respuesta

• Seguridad : profesionalidad, cortesía, credibilidad, seguridad

• Empatía: accesibilidad, comunicación, comprensión

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Indicadores

Finalidades

• Medir las variables clave del éxito y facilitar la definición de objetivos concretos.

• Analizar eficacia y eficiencia de los procesos para introducir medidas correctoras o eliminar actividades queintroducir medidas correctoras o eliminar actividades que no aporten valor añadido.

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Indicadores

Características

Ser más adecuados al objeto de la mediciónObjetivos

ClarosCoste aceptable

EstratégicosEstratégicosPrecisos

Contrastarlos con la evaluación de la satisfacción del cliente

Comunicarlos a toda la empresa

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Indicadores

• Tangibles.• Prestigio.

• Nº de referencias.• Participación sociedad civil.

• Confianza.• Interés.

C t i

• Nº clientes año (n)-(n-1).• Ventas x empleado (n)-(n-1).• Nº de errores técnicos• Competencia.

• Garantía.• Fiabilidad

• N de errores técnicos.• Respuesta a no satisfacción.• Nº retrasos / Nº pedidos.Fiabilidad.

• Capacidad de respuesta.• Accesibilidad.

p• Nº pedidos resueltos / Total.• Nº plazas de aparcamiento.

• Comprensión • Nº ofertas terminadas en pedido/Total.

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Intangibles

• Valor añadido para evaluar el servicio.

• Calidad, prestigio, modernidad, estilo propio, merchandising diseño imagen públicamerchandising, diseño, imagen pública.

C ti fi i l XXI• Competir con eficacia en el s.XXI : renovarse constantemente, concentrarse, comunicación interna, excelencia del servicio, adaptarse al cambio, responder con rapidez, flexibilidad, crear confianza.

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La Calidad como estrategiaLa Calidad como estrategia competitivacompetitiva

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Diagnóstico

Competitividad

Cambio en los hábitos de consumo

Modelo de gestión tradicional

OBSOLETORIGIDEZ

Modelo de gestión tradicional

OBSOLETORIGIDEZ

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Diagnóstico

Empresa familiar, con una interrelación más familiar que profesional

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Diagnóstico

Funcional

Compras

TiendasLogísticaAlmacén

Administración

……

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……

Diagnóstico

Inexistencia de organigrama

?

? ? ?

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Diagnóstico

No formalmente definidas las responsabilidadesNo formalmente definidas las responsabilidades

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Diagnóstico

Formación no planificadap

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Diagnóstico

Falta de motivación

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DiagnósticoDiagnóstico

Procesos ineficientesProcesos ineficientes

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Diagnóstico

Falta de comunicaciónFalta de comunicación

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Receta

G tió b d l lid d t t l

• Cambio en el liderazgo

• Gestión basada en la calidad total

Mayor participación de todos en la tomay p pde decisiones

Implicación a clientes y proveedores

• Característica principal

Enfoque hacia el clienteRápida

detecciónd id d

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de necesidades

Receta: creación de vínculos emocionales con clientes y empleadosReceta: creación de vínculos emocionales con clientes y empleados

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Receta: Modelo de gestión de calidad total en el Retailg

procesos

MERCADO CLIENTESliderazgo

procesos

CONSENSO

personas

i n n o v a c i ó n

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Liderazgo

• El primer implicado, el líder

• Propiciar participación

• Fomentar la capacidad de decisión

• Promover la formación

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“No se dirige a las personasNo se dirige a las personas, se dirige con las personas”

(Ken Blanchard)( )

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Liderazgo

• Necesidad de definir una Identidad Corporativa

– Misión

– Visión

– Valores

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Procesos

• Son las actividades y tareas correspondientes queafectan a distintas funciones departamentos o áreasafectan a distintas funciones, departamentos o áreas,aportando valor añadido sobre un “input”, con elobjetivo de que el resultado a conseguir satisfaga losj q g grequerimientos del cliente.

Secuencia:• El Proveedor proporciona un “input” al propietario de

l l l f fun proceso, el cual lo transforma para ofrecer un“output” (servicio o producto) a su cliente.

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Proveedor - Cliente - Usuario final

mercado

empresaempresa

Proveed. Proveed. Proceso Cliente Cliente Usuario

externo interno Personas interno externo final

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Análisis de los procesos

Clasificación:EstratégicosClavesClavesSoporte

Elementos:Arquitectura de procesosArquitectura de procesosPropiedad de los procesosMejora de los procesosMejora de los procesos

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Mapa de Processos

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Expansión Innovación en la venta

Conocimiento

Marketing

Descripción Visión y estrategia

PROCESOS CLAVE

Colocación producto

Escaparatismo

Publicidad

Página Web

Ambientación

Indumentaria

Ventas Gestión reclamaciones

PROCESOS SOPORTE

Limpieza Inventario Logística Almacén Etiquetaje Compras Administración

Mantenimientotienda

Selección personalFormaciónOrganización de horarios

39 de 69 39

Control d tió

Marketing Voz de li

Voz de l dde gestión Precios clientes empleados

Facturación AtenciónContratación

Facturación Cobros

Atención a clientes

ProducciónAsesoramiento

Fiscalidad

Contabilidad

Gestión de documentación

Procesos estratégicos

Procesos l

Personal Formación

Servicio de documentación

Seguimiento presupuesto

clave

Procesos soporte

Compras Servicios

grles

Contabilidad fiscal /

Gestión Caja

Sistemas informáticos

Control actividad

40 de 69 40

grles. j

P R O C E S O S

GuíasGuías

PROCESO DESolicitud de ServicioSERVICIOServicio librado

Recursos

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Características

• Misión

Fronteras claramente definidas• Fronteras claramente definidas

• Involucración de todos los colaboradores

• Asignar un responsable

• Indicadores identificados para su control y mejora• Indicadores identificados para su control y mejora

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Características

• Evaluación con equipos interfuncionales

Compartir conocimientos• Compartir conocimientos

• Medir grado de satisfacción

• Aplicar benchmarking

• Aplicar metodologías de resolución de problemas• Aplicar metodologías de resolución de problemas

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Pasos prácticos a seguir

• Identificación y descripción de los procesos

• Equipos de mejora

• Mejorar los procesos:– escoger un proceso prioritario– entender el proceso actual

bj ti– poner objetivos – medir– analizar Valor Añadidoanalizar Valor Añadido– PDCA

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La voz del ClienteESTRATÉGICOS

Guías

Prestación delservicio y entregaCLAVE Solicitud Servicio

lib dservicio y entrega del producto

CLAVE de servicio librado

Recursos

Desarrollo y gestiónde los recursos humanos

SOPORTE

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El análisis de los procesos

Entender y mejorary juna serie de aspectos

• Entender cada actividad específica y situarla en un marco global.

• Reducir el tiempo de realización de los trabajos.

• Optimizar los recursosp

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Benchmarking

Buscar la

BenckmarkingNecesidadde cambio

en la

mejoraincrementalconociendo

Implantaciónde la

mejoraCompetitividad

organización a los mejores

mejora

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Recursos humanos

• Implicación: formación, comunicación, participación, responsabilización, motivación

• Conseguir consenso entre personas y procesos

• Creación de equipos de mejoraCreación de equipos de mejora

• La voz de las personas• La voz de las personas

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Guía para llegar al consenso

• Asegurarse que cada persona sea y se sienta escuchada.

• No votar, promediar, etc. El objetivo es dialogar hasta conseguir unacuerdo, el cual todos apoyen.

• No se rinda para conseguir un acuerdo; considere las discrepanciascomo constructivas.como constructivas.

• Sea abierto, creativo.

• Escuche activamente, desarrolle ideas o propuestas de otros,compruebe la comprensión, pregunte, apoye y haga resúmenes para

t t l i ióestructurar la comunicación.

• Base el acuerdo en hechos y datos reales.

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Trabajo en equipo para llegar a un buen consenso

Sinergia: El total es mayor que la suma de todas las partes

T t i t d fli t El bl á d l íTratamiento de conflictos: El problema más grave de la mayoría de empresas.

• Se debe buscar un beneficio mutuoSe debe buscar un beneficio mutuo.• Tener flexibilidad.• Actitud abierta, ser creativos.,• Optimismo.• No personalizar...

Técnicas de reuniones: Planificar, ejecutar y controlar.

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La voz de las personas

Objetivoj- Analizar clima social.- Potenciar la participación.p p- Tomar acciones de mejora.- Satisfacción y motivación del personal.

Para ello- Encuestas.

• Anónimas.• Empresa externa.

- Equipos de mejora y círculos de calidad.

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Satisfacción del cliente

Cambios en los hábitos de Reto

ADAPTACIÓNconsumo

ADAPTACIÓN

OBJETIVO

MÁX. SATISF. CLIENTE = SEGUIR EN EL MERCADO

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Siete medidas para conseguir la insatisfacción

1 Intentar en cada venta maximizar el ingreso y minimizar el coste1 Intentar en cada venta maximizar el ingreso y minimizar el coste.

2 Gestionar las funciones de apoyo al cliente (incluido el servicio post-venta) como centros de costecomo centros de coste.

3 Crear una organización orientada exclusivamente a la calidad del producto.

4 Garantizar que los mandos intermedios controlan las actividades del4 Garantizar que los mandos intermedios controlan las actividades del personal de contacto con el cliente y hacen cumplir las políticas de la empresa.

5 S l i l di t ib id b l d i5 Seleccionar a los distribuidores en base a su volumen de operaciones y solvencia financiera.

6 Convencer a la organización (y en especial a las funciones de apoyo) que los clientes “internos” son tan importantes como los “externos”.

7 Minimizar el stock de repuestos a fin de minimizar la inversión.

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Medidas para conseguir la satisfacción

• Invertir tiempo y recursos en averiguar bien lasnecesidades de los clientes

• Gestionar las quejas• Gestionar las quejas

• Fidelizar al cliente

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La calidad definida desde la perspectivadel clientedel cliente

• La empresa que realmente quiera orientarse hacia elcliente debe:

Mostrarse abierta y transmitir a todos el conocimiento del cliente

Resumir y comunicar periódicamente las quejas de los clientes

E ñ l l d ó d l li tEnseñar a los empleados cómo responder a los clientes

Responder por escrito a quejas de los clientesp p q j

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El cliente como eje de la gestiónde las empresasp

• La empresa no debe hacer ninguna actividad que elcliente no esté dispuesto a pagar, excepto que seaestrictamente necesaria para mantener la organizaciónestrictamente necesaria para mantener la organizaciónen control.

• Para superar las expectativas:

Cuidar los problemas.

Conocer a fondo su Organización.Conocer a fondo su Organización.

Añadir el máximo valor para el cliente.

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La satisfacción del cliente

Realidad / legislación / otros

Necesid. / expectat. posibilidadesrequerimientos

servicio

satisfacción requeridapercepción

gestión de la percepciónFactores externos

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Factores externos

Nivel de satisfacción del cliente

Satisfacción = Percepción - Expectativas = >E > P (cliente insatisfecho)

(S) (P) (E) = >E = P (cliente satisfecho)

= >E< P (cliente muy satisf.)

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Un modelo conceptual de la calidad del servicioInexistencia de una

cultura orientada al marketing

I d d

Ambigüedad de las funciones

Conflictos funcionalesDesajuste empleados vs

ConsumidorComunicaciones Necesidades Experiencia pasadaVerbales Personales

Inadecuada comunicación vertical ascendente

Excesivos niveles jerárq icos de mando

Desajuste empleados vs funciones

Desajuste tecnologia vs funciones

Sistemas inadecuados de supervisión y control Elementos tangiblesVerbales Personales

Servicio esperado

Desajuste 5

jerárquicos de mando supervisión y controlFalta de control percibidoFalta de sentido de

trabajo en equipo

FiabilidadCapacidad de respuestaSeguridadEmpatía

Servicio percibidoProveedor Comunicados

Prestación del servicio externos a clientes(incluyendo pre y post-contacto)

Deficiencias en la comunicación(incluyendo pre y post contacto)

Desajuste 4Desajuste 3

la comunicación horizontal

Tendencia a prometer en excesoEspecificaciones de la calidad

del servicioDesajuste 1

Desajuste 2Deficiente compromiso de la

dirección con la CS

exceso

Desajuste 2

Percepción que la dirección posee sobrelas expectativas del consumidor.

dirección con la CSPercepción de inviabilidadErrores en establecimiento

estándares en ejecución tareasAusencia de objetivos

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Ausencia de objetivos

Queda demostrado que...

• Un cliente insatisfecho lo comenta entre 8 /16 personas.

• Por cada cliente que se queja, 26 guardan silencio.q q j g

• Menos del 6% de las quejas llegan a la empresa afectada.

• El 91% de los clientes insatisfechos no vuelven.El 91% de los clientes insatisfechos no vuelven.

• Cuesta 5 veces más atraer a nuevos clientes que mantener a los actuales.actuales.

• Del 82% al 95% de los clientes que se les soluciona una queja, siguen siéndolo.siéndolo.

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Rentabilización clientes

Δ Ventas repetición∇ C t M k tiΔ Ventas cruzadas

Δ Referencias

∇ Costes Marketing

∇ Costes de servir

Δ Sobreprecios

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El valor de un cliente

Rentabilidad anual Vida media del cliente

MC Compra media Número de compras

+ ++ Referencias + Ahorro en marketing

+ Sobreprecio + Ahorro en costes de servirp

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Captar la voz del cliente

Encuestas Cualitativas:• Entrevistas en profundidad.• Visitas “in situ”.

Encuestas Cuantitativas:• Telefónicas.• CorreoCorreo

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Ventajas e Inconvenientes

Encuesta telefónica Encuesta por correo

Desarrollo monotorizable.Ratio de respuestas alto.

Coste más bajo

Tiempo para pensar las ventajasCiclo de investigación corto respuestas.

ventajas

Coste más alto que por correo. Desarrollo no

Dificultad de localización del interlocutor

monotorizable.

Ratio de respuesta bajo.desventajas Poco tiempo para pensardesventajas

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Tratamiento de las quejas

Detección de insatisfacción

Acción correctiva Codificación de motivos de quejaAcción correctiva Codificación de motivos de quejatiempo y forma

Satisfecho? Base de datos de insatisfacción

NOSI

Fin

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Gestión de pérdidas

1º Acción de salvamento

2º Medir el número de pérdidas

3º Codificar las causas

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Valor por esfuerzo

• Los clientes toman decisiones en función del valor que les proporciona una empresa y el esfuerzo que han de realizar para conseguirlorealizar para conseguirlo.

• Objetivo: desmarcarse de la competencia dando más• Objetivo: desmarcarse de la competencia dando más valor y exigiendo menos esfuerzo

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Valor por esfuerzoLas variables valor aportado y esfuerzo requerido determinan el posicionamiento

Valor

Alto

Alt B j

Posicionamientocompetitivo

Esfuerzo Alto Bajo

BajoPosicionamientode juzgado de guardia

68 de 69

Fuente: Servicios & Beneficios, Huete, L.M., Ediciones Deusto, Bilbao, 1997.

Valor por esfuerzo

La ecuación valor por esfuerzo

Valor por esfuerzo =

Valor percibido (Prestaciones + Feeling)

esfuerzo

Precio + Incomodidades + Inseguridades

69 de 69

Fuente: Servicios & Beneficios, Huete, L.M., Ediciones Deusto, Bilbao, 1997.

Valor por esfuerzo no cuesta necesariamente dinero

• Agrupar los elementos de la ecuación en dos grandes grupos:

– Los que las relaciones entre empresa y clientes son mayoritariamente de suma ceroayo ta a e te de su a ce o

– Los que las relaciones entre empresa y clientes permiten un mayor margen

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Valor por esfuerzo no cuesta necesariamente dinero

• Hay holgura para hacer cosas diferentes.

• Tenemos capacidad desmarcarnos de la competencia, cientos de pequeñas cosas que sumadas tendrán un efecto notable sobre la relación calidad precioefecto notable sobre la relación calidad-precio.

• Mejorar las prestaciones el feeling reducir las• Mejorar las prestaciones, el feeling, reducir las incomodidades y las inseguridades del cliente

71 de 69

Los ganchos

• Actuaciones que producen un efecto multiplicador de valor sobre elcoste (dar más valor con un coste escaso)coste (dar más valor con un coste escaso).

• Para que el gancho enganche: mejorar prestaciones, el feeling,que reduzcan las incomodidades y inseguridades, sin demasiadocoste extra.

• Cuatro tipologías:• Cuatro tipologías:– Primera: los ganchos cuyo denominador común es asociar

enfoques de estandarización (enfoque de ingeniería deprocesos) con elementos de personalización.

– Segunda: implicar al cliente en la realización de una parte del– Segunda: implicar al cliente en la realización de una parte deltrabajo. Los trabajos en los que clientes están dispuestos acontribuir gratis: evaluar calidad, dar sugerencias, enseñar aotros clientes recomendar

72 de 69

otros clientes, recomendar.

Los ganchos

– Tercera: incidencia sobre las causas raíces de los errores oprevención sistemática.

C t t h i t d l i f ió b l– Cuarta: captura y aprovechamiento de la información sobre losclientes.

• Identificar y diagramar el ciclo de actividades del cliente: conjuntode acciones/situaciones por las que pasa el cliente antes, durantey después de contratar/consumir los servicios de una empresay después de contratar/consumir los servicios de una empresa.

• Con creatividad es posible encontrar muchos momentos en lospque se pueden ofrecer al cliente nuevas prestaciones

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Los ganchos

Reserva Inicio del viaje: llegada Viaje en avión Llegada al aeropuerto En el mostrador de

Ciclo de actividades del cliente en el alquiler de un coche

al aeropuerto de salida de destino alquiler de coches

Fácil y rápida.Identificarse como

Dejar el coche personal en el aparcamiento.

Recoger equipaje.Encontrar el mostrador

Aspecto del mostrador.Esperar.

cliente. Llevar el equipaje.Ir a la terminal.Facturar.Esperar la salida del avión

de alquiler de coches en la terminal

Identificarse.Recoger llave y documentación.Relación con el personalavión. personal

Coche alquilado Viaje II Viaje de regreso Llegada al aeropuerto Después

Coger equipaje. Conocer cómo llegar al Llegar al aeropuerto. Recoger equipaje.g q p jIr a buscar el coche de alquiler.Aspecto del cocheIniciar un trayecto

t

ghotel, oficina, etc.Problemas en el viaje.Alojamiento.Compras, etc.

g pDejar coche alquiler.Facturar.

g q p jRecuperar coche propio.

nuevo en carretera

74 de 69Fuente: Servicios & Beneficios, Huete, L.M., Ediciones Deusto, Bilbao, 1997.

El lugar de encuentro y las percepciones de valor

• Conjunto de contactos que establece el cliente con algo o con• Conjunto de contactos que establece el cliente con algo o con alguien de la empresa.

• Se evalúan los servicios en función de 4 elementos: las prestaciones, el feeling, las inseguridades y las incomodidades.

• Las primeras y últimas percepciones son las que pesan más.

• Cada contacto debe ser conceptualizado desde 3 perspectivas: la tarea, el trato y la tangibilidad.

• 1 de cada 6 clientes dejan de serlo por problemas con una tarea mal hecha. El resto, por considerar que el personal es antipático

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o poco servicial.

El lugar de encuentro y las percepcionesde valor

Un curso de servicios en cuatro minutos

• Sonreír, simpatía• Mirar a los ojos

• Lealtad• Prohibido el “esto no es mi trabajo”• Mirar a los ojos

• Utilizar nombre• Atención indivisa

Prohibido el esto no es mi trabajo• Profesionalidad• Vestimenta y aspecto

• Dedicación• Lenguaje no verbal

• Naturalidad y sosiego• Orgullo por el trabajo bien hecho• Flexibilidad• Respeto • Flexibilidad

76 de 69

Fuente: Servicios & Beneficios, Huete, L.M., Ediciones Deusto, Bilbao, 1997.

El lugar de encuentro y las percepcionesde valor

• La forma de superar las expectativas: controlar los elementosp p“hard” del sistema (prestaciones, recepción, iluminación,aseos,…) y de los elementos “soft” (contacto humano, actituddel personal lenguaje no verbal etc )del personal, lenguaje no verbal, etc…).

• Actuar sobre las expectativas sin que lo perciba el cliente.

• Una conclusión: la percepción del valor global del serviciopuede depender de muchos factores relacionados con:puede depender de muchos factores relacionados con:– el modo de tratar a las personas– el calor que se ha transmitido– la capacidad de sintonizar– el estado de ánimo de los empleados y la emoción y sentimientos

en su relación con los clientes.

77 de 69

El precio

El t ti li d d l iEl atractivo y peligroso mundo del precio

1. Precio e inmaterialidad del servicio1. Precio e inmaterialidad del servicio

2. Las expectativas de gratuidad

3. La relación precio/calidad

4. La relación calidad/precio

78 de 69

El precio

Cuatro situaciones en las que los precios de un servicio constituyen q p yun problema para la empresa:

C d l ti fij l i d i i• Cuando la empresa tiene que fijar el precio de un servicio por primera vez

• Cuando las circunstancias inducen a la empresa a pensar en iniciar un cambio de precios

• Cuando la competencia inicia un cambio de precios

• Cuando la empresa presta diversos servicios cuyas demandas y costes están relacionados entre sí

79 de 69© Joaquim Deulofeu Aymar

El precio

Conclusión:

Guerra de precios: Revisar completamente el valor que se da al- Guerra de precios: Revisar completamente el valor que se da al cliente y la manera en que se hace.

- Una máxima:

S d ió Si R d ió N !¡Seducción, Si, Reducción, No!

80 de 69© Joaquim Deulofeu Aymar

Las incomodidades y las inseguridades

• Tienen un coste subjetivo para el cliente que está en función de3 parámetros:3 parámetros:– El primero: dificultad subjetiva de tener información sobre las

ofertas de los proveedores potenciales. Inseguridad alta, precioalto servicio malo pero gran comodidadalto, servicio malo, pero gran comodidad

– El segundo: diversidad potencial del output. A mayor efecto loteríamás inseguridad y, por lo tanto, peor competitividad de los

i iservicios.– El tercero: importancia subjetiva que tienen las prestaciones y el

feeling para el cliente.• En sectores donde las inseguridades e incomodidades

disminuyan, habrá menos diferenciación en precio. Ladiferencia en precio sólo será posible si se pone muchap p poriginalidad en el diseño de las prestaciones o en la creación deun feeling muy especial.

81 de 69

Claves para entender los serviciosdel futuro

Desde cualquier sitio

Futuro perfecto

Desde cualquier sitio

En cualquier momento¡ Ahora !

Cualquier cosa

82 de 69Fuente: Visión 2020, Davis S.

La Gestión de Calidad Total Ventajas

• Mayor satisfacción clientes• Mayor satisfacción clientes

• Gestión más eficienteGestión más eficiente

• Adaptación rápida a los cambiosp p

• Personas implicadas

• Beneficios más altos

83 de 69

CADA DÍA EN AFRICA,CADA DÍA EN AFRICA,SE DESPIERTA UNA GACELA.

ELLA SABE QUE DEBERÁ CORRER MÁSQUE EL LEÓN MÁS VELOZQUE EL LEÓN MÁS VELOZ,

O MORIRÁ.

CADA DÍA EN AFRICA,SE DESPIERTA UN LEÓN.

EL SABE QUE DEBERÁ CORRER MÁSEL SABE QUE DEBERÁ CORRER MÁSQUE LA GACELA MÁS LENTA,

O NO COMERÁ.

NO IMPORTA QUE SEAS LEÓN O GACELA.

MAÑANA, CUANDO AMANEZCA,DEBERÍAS ESTAR CORRIENDO

84 de 69

Muchas Gracias por VuestraMuchas Gracias por VuestraAtención!!Atención!!

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