Post on 01-Jan-2015
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La gestión de La gestión de
recursos humanos recursos humanos
como sistema integradocomo sistema integrado
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Las decisiones sobre los RH
Cómo se decide cuánta gente hace falta, y con qué
competencias?
Cómo se definen las tareas que es necesario realizar en las
distintas áreas?
Cómo se ingresa a la organización?
Cómo se evalúa a los empleados?
Cómo se administran los premios y castigos?
Cómo se deciden las actividades de capacitación y desarrollo
para los empleados?
Cómo se resuelven los posibles conflictos entre la organización y
los empleados?
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El sistema de gestión de recursos humanos
PlanificaciónPlanificación
Organización Organización del trabajodel trabajo
Diseño de puestos
Definición de perfiles
Gestión delGestión delEmpleoEmpleo
Incorporación
Movilidad
Desvinculación
Gestión delGestión delRendimientoRendimiento
Planificación
Evaluación
Gestión de la Gestión de la CompensaciónCompensación
Retribución monetaria y no monetaria
Gestión delGestión delDesarrolloDesarrollo
Promoción y carrera
Aprendizaje individualy colectivo
Gestión de las relaciones humanas y socialesGestión de las relaciones humanas y socialesClima Laboral Relaciones Laborales Bienestar
social
EstrategiEstrategiaa
Serlavós / Longo, 2002
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Factores del contexto
PlanificaciónPlanificación
Organización Organización del trabajodel trabajo
Diseño de puestos
Definición de perfiles
Gestión delGestión delEmpleoEmpleo
Incorporación
Movilidad
Desvinculación
Gestión delGestión delRendimientRendimient
oo
Planificación
Evaluación
Gestión de la Gestión de la CompensacióCompensació
nn
Retribución monetaria y no monetaria
Gestión delGestión delDesarrolloDesarrollo
Promoción y carrera
Aprendizaje individualy colectivo
Gestión de las relaciones humanas y socialesGestión de las relaciones humanas y sociales
Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social
Ambiente
Tecnología de Producción
EstrategiaOrganizacional
Fuerza de
Trabajo
CulturaOrganizacional
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El mapa del territorio de RH
Adaptado de Beer et al, 1985, p.17
Interesesstakeholders•Accionistas•Gerentes•Empleados•Gobierno•Comunidad•Sindicatos
Factores contexto•Estrategia•Fuerza de trabajo•Cultura•Tecnología de producción•Ambiente
Funciones RH•Planificacion•OT•Remuneraciones•Rendimiento•Empleo•Desarrollo•Formación •Relaciones laborales •Calidad de vida en el trabajo
Resultados RH•Compromiso•Competencia•Congruencia•Efectividad de costos
Consecuencias largo plazo•Bienestar individual•Efectividad organizacional•Bienestar social
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¿cuán consistentes son las políticas de recursos humanos?
¿cómo se ajustan al contexto más general de la estrategia de la organización?
¿cómo se ajustan entre sí las diferentes piezas del sistema de recursos humanos?
Las preguntas centrales sobre la gestión de los recursos
humanos
LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS DEBEN
SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN EFECTIVAS
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La importancia de la CONSISTENCIA
Consistencia Entre prácticas: intrapersonal
Entre empleados: interpersonal
En el tiempo: temporal
• La coherencia entre prácticas refuerza y potencia sus resultados.
• Desde el punto de vista perceptual y cognitivo la coherencia genera congruencia en los mensajes.
• El efecto sobre el comportamiento y el desempeño es mayor.
• Resulta mas equitativa y justa.
• Mejora la selección y la retención.
Baron y Kreps, cap. 3
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Consistencia Los mensajes que transmitimos a través del sistema de gestión de recursos humanos
Tenemos confianza o desconfianza en nuestros empleados?
Creemos que las personas tienen una tendencia natural a hacer un buen trabajo o que requieren un constante control, incentivo, o temor para trabajar?
Promovemos la meritocracia o el desarrollo de actividades de influencia?
Nos interesa la cooperación o la competencia?
Nuestro foco está en los individuos o en los grupos?
Enfatizamos los resultados o los procesos?
Ofrecemos un puesto de trabajo o una carrera?
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ACTIVIDAD GRUPAL
• Seleccionar una organización pública (para la cual tengan buen acceso a información de gestión!)
• ¿Cómo pueden caracterizar el contexto de la organización seleccionada?
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• Mercado Abierto o Competitivo
• Mercado Laboral Interno
• Gerenciamiento de alto compromiso
Modelos paradigmáticos de gestión de RH
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Características generales
Contrato entre empleador y empleado
Vinculación de largo plazo
Promoción interna
Formación en el puesto de trabajo
Reglas y procedimientos formales
Procedimientos de negociación y reglas de debido proceso
Variaciones
Criterios para determinar el avance en la carrera.
Proporción de la fuerza de trabajo que se organiza bajo MLI.
Mercado Laboral InternoBaron y Kreps, cap.8
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Sistema RH Mercado Laboral I nterno
Abierto o Competitivo
Estrategia organización
Defensiva Proactiva
Procesos y puestos de trabajo
Objetivo: eficiencia Énfasis en el control Descripción explícita
de los puestos Planificación detallada
de los procedimientos
Objetivo: innovación Flexibilidad Definición amplia de
puestos y procedimientos
Selección Reclutamiento interno Selección centralizada Énfasis en calificación
técnica Procedimiento formal
de selección
Reclutamiento externo Selección
descentralizada Énfasis en adaptación
a la cultura Procedimento informal
Miles & Snow (1984)
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Mercado Laboral I nterno
Sistema abierto o competitivo
Evaluación de desempeño
Objetivo: control Evaluación a cargo
del supervisor
Objetivo: desarrollo Fuentes múltiples de
evaluación
Desarrollo Capacitación sobre habilidades específicas
Programas internos de C&D
Capacitación general Contratación externa de
capacitación y desarrollo
Compensación Compensación
asociada al puesto Retribución por
antigüedad
Compensación asociada a la persona
Incentivos por desempeño
Separación del puesto
Retiro voluntario Bajas vegetativas
Despidos y/o reclutamiento de acuerdo a las necesidades
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Qué ventajas y qué problemas trae aparejado un modelo de MLI?
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Por qué resulta conveniente un mercado laboral interno?
Habilidades específicas a la firma - (vs. específicas al puesto)
Lealtad de los empleados – Reglas de retribución
Incentivos - Garantía de avance en función de habilidades e interés
Evaluación de candidatos No hay mejor predictor del desempeño que el desempeño!
Economías de escala en el reclutamientoBúsquedas internas son más eficiente en costos y capacidad de
predicción
Cohortes – Generan sentido de grupo
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Otras implicancias (no tan deseadas…) que tienen los de los
MLI
Transforman el trabajo en un factor de producción mucho
más fijo
La relación de largo plazo genera lazos, que exigen mayor
atención sobre principios de equidad. Esto se refleja
en:
– Reglas y procedimientos para resolver conflictos
– Sistemas de pago basados en puestos, y con escalas
más comprimidas.
Peligros: costos / inflexibilidad / espíritu corporativo
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GRH de alto compromiso
Objetivos:• Que los empleados trabajen para el mejor interés
de la organización
• Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a tomar responsabilidades adicionales
• Que los empleados trabajen con sus cerebros además de trabajar con sus manos.
Variedad de prácticas diferentes y complementarias que buscan obtener más
de los empleados a partir de darles más
Baron y Kreps, cap.9
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MLI GRH alto compromiso
Empleo de largo plazo
Compensación por encima del mercado
Énfasis en formación
Cuidadosa evaluación de candidatos
Énfasis en trabajo en equipo
Igualdad como valor central
Rotación de puestos
Canales de comunicación + información abierta
Selección externa solo en los niveles de entrada
Énfasis en promoción interna
Trayectorias de puestos definidas
Salarios asociados a puestos
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Prácticas que construyen la GRH de alto compromiso
Los empleados son:• reclutados en función de su capacidad e
inclinación para brindar a la organización el esfuerzo que se espera.
• formados para mejorar su capacidad de trabajo en equipo, y para que tengan el background necesario sobre la organización, su estrategia y su tecnología
• responsabilizados, brindándoles información, oportunidad y autoridad
• motivados para realizar ese esfuerzo, en particular para ser flexibles y trabajar con sus mentes además de con sus manos.
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Los mecanismos de motivación en la GRH de alto compromiso
empleo de largo plazo, trabajo en grupo, incentivos grupales
motivación intrínseca + internalización de los objetivos de la organización
minimización de diferencias jerárquicas, énfasis en recompensas grupales, información abierta, autonomía
sentido de justicia distributiva entre los empleados
beneficios extra mecanismos de reciprocidad y de intercambio de regalos
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El desafío hoy para las empresas:
Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que logre los resultados esperados de la gestión de RH en un entorno altamente cambiante
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Caso UPS
“…somos una organización fuerte, eficiente y cooperativa …preocupada por el bienestar de nuestra gente, tratando de permitirles desarrollar sus capacidades individuales”
“…beneficios razonables… para proveer seguridad a los miembros de la organización…”
“…conservar nuestra reputación de una compañía cuyo bienestar está asociado con el interés público”
“Promovemos a nuestra propia gente…”
“Nos esforzamos en ser considerados y comprensivos con nuestra gente…”
“Insistimos en la integridad de nuestra gente …”
“Invertimos nuestras ganancias para financiar nuestro crecimiento..”
Extractos del UPS Policy Book
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Caso Apple
“He aquí el contrato que te ofrece Apple, esto es lo que queremos de ti. Vamos a proporcionarte una posición
realmente buena mientras estés aquí. Vamos a enseñarte cosas que no podrías aprender en ninguna otra parte. A cambio (…) esperamos que te mates trabajando, que te creas nuestros objetivos mientras estés aquí (…). No nos
interesa contratarte para toda la vida, no es esa la idea que tenemos de esto. Es una buena oportunidad para nosotros y
para ti, que probablemente no sea para siempre.”
Extracto del “convenio Apple” (Capelli, 2001)
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El nuevo pacto en el trabajo
El empleado recibe: y a cambio provee:
Liderazgo participativoRemuneración asociada al rendimientoOferta de formaciónOportunidades de desarrolloPuestos desafiantes
Rendimiento superiorIniciativaCompromiso con los objetivos (no lealtad)Disposición para el cambio
La parte crucial del convenio es la promesa de sostener el desarrollo de las capacidades de los empleados,
mantener su “empleabilidad”
Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo pacto en el trabajo
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El desafío hoy para el sector publico:
Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que salga de la dicotomía entre contratación temporaria y estabilidad garantizada
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Gestión pública de recursos humanosLa gestión de recursos humanos en las
organizaciones públicas debe tener en cuenta: las particularidades del sector público el marco político en el que se desarrolla la estrategia global de la organización
Las actividades de recursos humanos integran un sistema que interactúa con el contexto de la organización.