Post on 11-Oct-2018
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EXPORTARY GANARLas claves deun comercioexterior seguro
ENTREVISTA JOSEPH STIGLITZ
INICIATIVASEL RETO DE TEKA
TECNOLOGÍA FIRMA DIGITAL
DESTINO BRASIL
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TIENE EN SUS MANOS el primer
número de PrismaCyC, la publicación
semestral con la que queremos estar aún
más cerca de todos nuestros clientes y
colaboradores. La primera pregunta es
obligada: ¿por qué Prisma?
Hay pocos objetos capaces de represen-
tar lo que somos para las 26.000 empresas
que cuentan con nuestra protección a la
hora de cerrar sus ventas de bienes y ser-
vicios. El prisma podría ser uno de ellos:
imagine un objeto que descomponga los
riesgos de cada nuevo cliente, para poder
estudiarlos en todos sus matices antes de
cerrar una operación comercial; imagine
la transparencia de una promesa capaz de
infundirle la certeza de que está cubierto
frente a cualquier impago en sus opera-
ciones comerciales a crédito; imagine la
solidez de un pilar en el que apoyar su
crecimiento en cualquier mercado del
mundo; imagine tres caras, la prevención,
la indemnización y el recobro, que son un
todo en la gestión integral de sus opera-
ciones comerciales.
El interior de ese prisma es hoy extre-
madamente complejo. La tecnología más
innovadora juega una papel determinante
que permitió, en el último año, estimar
la solvencia de 2,3 millones de empresas
en todo el mundo y resolver el 90% de
estas peticiones de información de forma
automática. Sin embargo, más allá de las
máquinas, el verdadero secreto está en las
personas que han sabido mantener inva-
riable el objeto social con el que nacimos
en 1929: proteger al tejido empresarial
de la destrucción que generan las insol-
¿POR QUÉ PRISMA?
vencias. Las personas son responsables de
los índices de servicio que nos permiten
mantener, año tras año, una cuota del 60%
en el mercado español del seguro de cré-
dito, a pesar de ser uno de los más com-
petitivos del mundo.
La competencia internacional nos ocupa
y preocupa. Ese es, precisamente, el tema
que hemos querido traer a la primera por-
tada de PrismaCyC. Crédito y Caución
tiene una clara vocación de liderazgo
internacional. Desde 2003 venimos dando
pasos importantes en nuestra estrategia
para tener, hoy por hoy, presencia en 45
países a los que va destinado el 99% de
las exportaciones españolas. El comercio
exterior no debe ser un problema, sino una
oportunidad para nuestra cartera. Más de
7.000 empresas se apoyan ya en nuestros
servicios para abrir mercados exteriores y
sus ventas crecieron un 58% en 2005.
En estas páginas encontrará las expe-
riencias de algunas de ellas, como Leche
Pascual, Teka, Textil Santanderina o
Bodegas Campos Reales. Son ellas las ver-
daderas protagonistas porque, sin su viaje,
el nuestro carecería de sentido.
EL COMERCIO EXTERIOR NO DEBE SER UN PROBLEMA, SINO UNA OPORTUNIDAD PARA NUESTRA CARTERA.
Isidoro Unda,consejero delegado de Crédito y Caución.
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EDITORIAL
EN PORTADAExportarpara crecer
ENTREVISTAJoseph Stiglitz, premio Nobel de Economía
GESTIÓN‘Clienting’, sutil cautivación
34. VENTANILLA. Libros, webs, noticias, ferias y foros, para estar al día.
38. TECNOLOGÍA. El DNI digital revoluciona el uso de la firma electrónica.
Las relaciones on line con la Administración, la gestión interna y el ahorro
nunca fueron más seguras. 46. EN OFF. Deje de angustiarse ante una carta
de vinos incomprensible. PrismaCyC le ayuda a elegir cuando viaja fuera
de España. 49. PUNTO FINAL. Por trabajo o por placer: conozca nuevos
restaurantes y hoteles. Y propuestas para relajarse. 50. CON FIRMA. Pere J.
Brachfield, profesor de EAE, Barcelona, examina la gestión activa de cobros.
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LA ESTRATEGIAPrismaCyC le ofrece un decálogo de pautas para salir al exterior con todas las garantías y expandir su negocio a través de nuevos mercados.
SU VISIÓNEl economista norteamericano analiza para PrismaCyC el escenario mundial en el que compiten empresas y países.
ADAPTARSECómo seducir a los consumidores más rentables con el clienting y las soluciones tecnológicas CRM y Business Intelligence.
SUMARIO01
y además...Empresas
Leche Pascual 7Textil Santanderina 9Bodegas Campos Reales 10Porcelanosa 11Carrera y Carrera 11Camper 11Natura Bissé 12Microsoft 15Dubai Ports World 16Unocal 16Cncoo 16Mittal 16, 17Arcelor 16SAS España 18, 20PricewaterhouseCoopers 18Siebel 20Ross Systems 20Vodafone 20Catalana Occidente 26
Atradius 26Deutsche Bank 26Sal. Oppenheim 26ipsCA 39Petrobras 42Mercedes 42Banco Itaú 42La Caixa 42Repsol 42Iberdrola 42Unión Fenosa 42Telefónica 42BBVA 42Santander Central Hispano 42Torres 47Freixenet 47Codorníu 47Ortega Fournier 47Matarromera 47Guelbenzu 47Luis Gurpegui Muga 47
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Noticias/ Sectores/Productos
INICIATIVATeka España, engranaje perfecto
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UN AÑO FRUCTÍFEROToda la información sobre el crecimiento de Crédito y Caución durante 2005 y la actividad económica española.
ORGANIZACIÓN Luis Muñoz, director económico y administrativo de Teka España, revela cómo la firma gestiona su actividad en el extranjero.
DESTINO A...Brasil, el país de la abundancia
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INVERTIRCrédito y Caución abre oficinaen uno de losgrandes mercados emergentes, Brasil, la puerta de entrada a todo un continente.
Prisma CyC es la publicación de Crédito y Caución para sus clientes y colaboradores. Coordinación editorial: Enrique Díaz, Pavel Gómez del Castillo,
Fernando Renieblas e Iker Arriandiaga (Comunicación y Promoción). Paseo de la Castellana, 4. 28046, Madrid. Teléfono: (34) 91 432 63 13. www.creditoycaucion.es
comunicacion@creditoycaucion.es Consejo Asesor de este número: Jesús Victorio, Flavio Navarro y Francisco Castrillo (Comercial); Rolf P. Leenhouts
(Financiero y Control de Gestión); Antonio Terán, Carlos Pobre y Carlos Isidro (Negocio); Yolanda Sotillos y Miguel Ángel Medina (Operaciones); Estrella Ramírez
(Recursos Humanos); Miguel Ángel Serantes (Tecnología); Emilio Sánchez (Asesoría Jurídica); Carlos Muniesa (Estrategias); Ignacio Jiménez (Iberinform Internacional).
Realización: Reporter, una división de MRM Worldwide Spain. Directora creativa: Elita Acosta. Directora del proyecto: Esther de la Hoz. Director de arte:
Gabriel Fejgielman. Directora editorial: Maite Grimán. Documentación: Nieves Esteban y Antonio Roldán. Publicidad: 91436 01 38. Producción: Ángel Garcés y
Rosa Blázquez. Fotomecánica: Rastercolor. Impresión: Jomagar. Depósito legal: M-21601-2006. Periodicidad: semestral.
Paseo de Recoletos 16, 7º. 28001, Madrid.
Crédito y Caución y Reporter no asumen necesariamente como propias las opiniones que puedan ofrecer los autores de esta publicación.
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Cerca de 7.000 empresas ya venden en el extranjero con la ayuda de Crédito y Caución.
EXPORTARCON SEGURIDADtexto_frank barbato
Las claves para salir al exterior con paso firme
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DIEZ AÑOS DESPUÉS de iniciar su
actividad exportadora en 1996, Grupo
Leche Pascual vende sus productos alimen-
tarios en 65 países. La compañía ha sido
pionera en muchos aspectos: fue la prime-
ra firma certificada por la Unión Europea
para la comercialización de leche en todo
el territorio y, en 1999, se convirtió en la
primera empresa láctea extranjera en ven-
der yogures en Estados Unidos, al obtener
la homologación de Grado A. Esta empresa
familiar española se siente orgullosa sobre
todo de los logros obtenidos en Europa, un
mercado difícil de abordar por la moderni-
dad de la distribución. ¿Cómo lo ha con-
seguido? El Grupo atribuye su éxito a la
innovación en productos y a la preocupa-
ción permanente por la calidad. Lo explica
Miguel Ángel Fernández Álvarez, director
de Exportaciones para Europa: “Apostar
por una línea vanguardista de productos
funcionales acorde con las últimas ten-
dencias de mercado es lo que nos permite
competir con otras multinacionales”.
¿POR QUÉ EXPORTAR? Al igual que
Leche Pascual, operar en mercados exte-
riores permite a las empresas incrementar
su producción y sus ganancias, obtener
nuevos clientes, independizarse del mer-
cado local, establecer lazos con otras com-
pañías e incrementar el valor de la firma.
Hoy más de 30.000 empresas españo-
las exportan de modo habitual, según
el Ministerio de Industria, Comercio y
Turismo. Han entendido que la creciente
interdependencia de los mercados, fruto de
la globalización, ha impuesto una nueva
lógica en la forma de hacer negocios. Las
pymes representan el 93% de las compañías
exportadoras y, en la mayoría de los casos,
las ventas internacionales suponen hasta el
15% de su facturación.
En 2005 las exportaciones españolas
alcanzaron los 153.559 millones de euros,
según el Departamento de Aduanas de la
Agencia Tributaria. Para 2006 las previsio-
nes apuntan a un alza de en torno al 6% de
la cifra de negocio total. Pero estos datos
no deben llevar a engaño: España presenta
el segundo déficit comercial más elevado
de la Unión Europea y el sexto de los
países integrantes en la Organización para >
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la Cooperación y el Desarrollo (OCDE).
La realidad se impone: en 2005 las impor-
taciones crecieron un 11,7%; las exporta-
ciones, un 4,8%.
Son muchas las empresas aún reacias a
vender fuera de las fronteras españolas, sobre
todo por falta de información y los riesgos
que implica. Navegar por los mercados
extranjeros no tiene nada de fácil: convie-
ne dejar poco margen a la improvisación,
determinar los motivos por los que se desea
exportar, averiguar si éstos obedecen a fac-
tores coyunturales o si son permanentes y
dedicar tiempo a planificar una estrategia
que contemple distintas contingencias.
Exportar con seguridad requiere el
aprendizaje de una serie de claves singula-
res, diferentes de las que rigen el mercado
interior. Las empresas que encaran por vez
primera el reto de salir al exterior deben
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Para cubrir los riesgos crediticios de las firmas exportadoras, Crédito y Caución ofrece pólizas muy específicas: Mercado Exterior ayuda a abordar con seguridad las operaciones de comercio internacional, Europa+ cubre en un único contrato las operacio-nes comerciales realizadas tanto en España como en los países de la Unión Europeo, y Líder ampara a las empre-sas que operan en múltiples mercados (más información en la página 28).Crédito y Caución ofrece, además, asesoría a través de CyComex, la pla-taforma de asesoramiento integral en internacionalización que recoge toda la información práctica acumulada sobre comercio exterior en sus 75 años de vida. La herramienta brinda a las empresas la oportunidad de acceder
a consultoría estandarizada y perso-nalizada. Consiste en un conjunto de preguntas y respuestas concretas sobre aspectos prácticos de comercio exte-rior, agrupadas por bloques temáticos, como, por ejemplo: ¿qué medio de pago elegir en una operación?, ¿cuáles son los certificados más importantes en el ámbito de la exportación?, ¿cuál es el tipo de contenedor más utilizado para el transporte de la mercancía?, ¿qué es un AWB?... Además, permite acceder a fichas prác-ticas país, permanentemente actualiza-das. Estas fichas recogen información útil para un exportador que pretenda vender en los mercados analizados (todos aquellos a los que se destina el 98% de las exportaciones españolas). Esta información está organizada por secciones (información general, descrip-ción del mercado, documentos necesa-rios, plazos de pago, medios de pago y barreras comerciales) e incluye una calificación de riesgo de cada país.Por su parte, la consultoría a medida incluye una dirección de correo electró-nico, cycomex@creditoycaucion.es, para que los asegurados puedan remitir sus dudas y ser atendidos, de manera personalizada, por el equipo de profe-sionales que conforman el servicio de asesoramiento integral sobre interna-cionalización de Crédito y Caución.
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EL APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE UN LÍDER
autoanalizarse para conocer sus posibi-
lidades reales de éxito: tienen que plan-
tearse, por ejemplo, si pueden asumir un
aumento sostenido de la producción y si
su producto está a la altura de la calidad
demandada en otros mercados. Para ayudar
a estas compañías y contribuir a consolidar
las ventas de las que ya exportan, Crédito
y Caución ha lanzado su Plan para la
Internacionalización de la Cartera (PIC).
Unas 1.200 empresas españolas comen-
zaron a exportar en 2005 con el apoyo de
Crédito y Caución, que presta sus servi-
cios de seguro de crédito y consultoría en
exportación e internacionalización a 7.000
firmas. En este período, las ventas de estas
empresas crecieron un 58%.
Por un lado, la Compañía cubre el ries-
go de impago que entraña trabajar con un
cliente potencial situado a miles de kilóme-
tros mediante sus seguros de crédito. Este
tipo de pólizas lleva asociado un análisis
previo de los riesgos comerciales por mer-
cados y de la solvencia de los compradores,
la gestión del cobro de los impagados y, en
última instancia, la indemnización.
Por otro, la Compañía ofrece asesoramien-
to integral en internacionalización a través
de su servicio CyComex (ver recuadro de
la página 8), para dar respuesta a las dudas
más frecuentes que plantean las empresas
en sus operaciones de exportación e inclu-
so impartir formación personalizada.
SABER PARA VENDER. Más del 72% de
las exportaciones españolas aún se concen-
tra en la Unión Europea, donde los des-
tinos principales son Francia y Alemania.
Pero despuntan otras zonas. Por ejem-
plo, los países candidatos a ingresar en la
Unión Europea, como Rumania, Croacia
y Turquía. O los recién acogidos, como
República Checa, Hungría y Eslovenia.
También suben las ventas a Asia, América
del Norte (el principal mercado fuera de
la UE) y América Latina (con un 10,9%
de alza en 2005).
El mero hecho de elegir un mercado,
optar por un país u otro, exige de la empre-
sa que disponga de información específica,
“HOY HAY QUE PENSAR en térmi-nos de clientes, no de países”, afirma Juan Parés, director general de Textil Santanderina. Es su principal recomendación para los empresarios que expor-tan por vez primera. Esta com-pañía, fundada en 1959, se mide en el duro mercado de los texti-les. Y lo hace con éxito. Frente a la competencia asiática, la empresa ha apostado por “una fuerte presencia en el mercado, la flexibilidad, la innovación y anticiparse a la demanda”. Es más, estudia entrar comer-cialmente en India. Este país se añadiría a los 14 estados a los que exporta y que representan el 65% de su facturación. Pero no trata a todos por igual. Textil Santanderina adapta sus pro-ductos al mercado y al cliente, cuando éste asume un determi-nado volumen. Lo explica Parés: “Cada cadena de distribución busca su propio estilo y nosotros intentamos contribuir a ello con la personalización del producto”. Además, la previsión y evalua-ción de riesgos son factores importantes “a la hora de tomar decisiones”. Para ello cuenta con el expertise de Crédito y Caución. Parés opina que “lo esencial es la rápida respuesta que dan a las propuestas solicitadas de clasificación”. Su proyección internacional también depende de un siste-ma de comercialización mixto. “Procuramos tener una persona con dedicación absoluta en los países clave. La apoyamos con una red local si el volumen y el potencial son lo suficientemente importantes”, concluye Parés. www.textilsantanderina.com
COMPETIREN EL MERCADOMÁS DIFÍCIL
TEXTIL SANTANDERINA
FRANCIA Y ALEMANIA COPAN EL GRUESO DE LAS EXPORTACIONESA LA UE, EL PRINCIPAL MERCADO DE ESPAÑA.
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ESTA BODEGA empezó a exportar cuando percibió que podía con-seguir un mejor precio de venta fuera de España. El 50% de su fac-turación es de procedencia inter-nacional y comercializa sus vinos en 15 países. El que mejor acoge su producción, con Denominación de Origen Castilla-La Mancha, es Estados Unidos. Pero la bodega de El Provencio (Cuenca) no ofrece allí su marca líder, Canforrales, por su difícil pronunciación. La sus-tituyeron por Campos Reales, un cambio que logró “hacer un sitio importante a la compañía”, expli-ca Rafael Cañizares, enólogo de la empresa. El mercado más duro es el inglés, donde “existe una gran competencia y una gran deman-da de vinos procedentes de la Commonwealth”. Para Cañizares, las claves de toda expansión inter-nacional son: “Tener un producto competitivo en calidad, precio y presentación; conocer el mercado donde se va a trabajar, y asegu-rar los cobros”. Para la previsión de riesgos confían en Crédito y Caución, entre cuyos servicios más útiles mencionan CyCred, la plata-forma on line de gestión de seguros de crédito. En general, Internet es, para la firma, “una herramienta útil y rápida para la exportación, sobre todo para aquellos países con una diferencia horaria incompati-ble con el horario laboral español. En las ventas directas no funciona igual”. A los exportadores noveles Cañizares recomienda que “pier-dan el miedo a vender fuera de España, que viajen para conocer a la empresa y los clientes con los que trabajarán. Y, por supuesto, que el producto sea competitivo”.www.bodegascamposreales.com
VINOSINTERNACIONALESDE LA MANCHA
BODEGAS CAMPOS REALES
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En este apasionante reto que supone abordar nuevos destinos comerciales es importante contar con un buen guía que sea capaz de acompañar y asesorar a la empresa, señalando la vía más adecuada en cada momen-to. Crédito y Caución dispone de la experiencia, las herramientas y el conocimiento para realizar este viaje junto a sus clientes. A través de una prueba orientativa desarrollada ad hoc para cada caso, puede medir la capacidad de interna-cionalización de la empresa y diseñar un plan a la medida que le permita comenzar su proceso de expansión en el exterior con unas directrices
claras y adaptadas a su situación y sector. Asimismo, esta prueba puede también aplicarse a aquellas firmas que ya están operando en los merca-dos exteriores y quieran analizar sus debilidades y fortalezas para implan-tar acciones de mejora en función de los resultados obtenidos. Se trata de un valor añadido con un know-how propio de CyComex, la plataforma de asesoramiento integral en internacionalización que la Compañía ha desarrollado y que cuenta con la especialización de sus profesionales en Comercio Exterior y la experiencia que su implantación en más de 45 países le aporta.
PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA CARTERA:SU ‘HOJA DE RUTA’ PARA SALIR A NUEVOS MERCADOS
aunque sea sobre una cuestión tan sencilla
como qué productos españoles son apre-
ciados por qué mercados. Por ejemplo, los
azulejos de fabricación española gozan de
especial renombre en el mundo anglosajón,
donde el Grupo Porcelanosa, que vende el
62% de su producción en más de 80 paí-
ses, tiene una gran aceptación. De hecho,
Estados Unidos lidera el ranking de países
destinatarios de las exportaciones españolas,
aunque se abren nuevos mercados, como
Rusia, debido al tirón de la construcción.
También es necesario estar al tanto de las
últimas decisiones administrativas. En 2005
Estados Unidos desbloqueó la importación
del jamón ibérico al otorgar a España la
certificación técnica que habilita la entra-
da de derivados del jamón procedentes de
mataderos españoles. Hasta ahora se impor-
taban cerdos blancos de países autorizados,
como Dinamarca, y se curaban en España.
ANÁLISIS. En torno a cada destino ele-
gido, la empresa exportadora debe despe-
jar innumerables incógnitas: ¿cómo es el
país en realidad?, ¿qué tipo de producto se
demanda?, ¿cómo son los clientes poten-
ciales?, ¿qué riesgos existen? En general, el
estudio de mercado, que puede comple-
tarse con un viaje de observación, debe
incluir desde referencias macroeconómicas
e información sobre el grado de estabilidad
económica, política y social, hasta detalles
sobre los gustos, las preferencias y el poder
adquisitivo de los clientes potenciales. El
dominio de este tipo de información es
lo que permite a la firma de joyas Carrera
y Carrera, por ejemplo, adaptar sus colec-
ciones (comunes para todos los países a los
que exporta) para que las piezas encajen
con el estilo de vida del lugar o con la fiso-
nomía de las mujeres. En Japón prefieren
las piezas más pequeñas y sencillas; Rusia y
Estados Unidos las demandan más grandes
y elaboradas, en parte, por la mayor vida
social nocturna.
Además, la investigación debe recoger
recomendaciones, hábitos comerciales y
requerimientos legales muy específicos.
Por ejemplo, para exportar a Arabia Saudí
resulta imprescindible el certificado de
sacrificio, o halal, para introducir produc-
tos cárnicos. Este documento garantiza que
han sido elaborados según el rito islámico.
Para exportar a un mercado tan peculiar
como este también hace falta disponer de
un agente o representante bien introducido
y saber que está prohibida la entrada de
alcohol y derivados, productos elaborados
con carne de cerdo y juegos de azar. En el
caso de productos audiovisuales o publici-
tarios, estos deberán pasar ciertos contro-
les que certifiquen que el contenido no
es contrario a los principios de la cultura
islámica. Todo este tipo de cuestiones sobre
análisis por países se recogen en la herra-
mienta CyComex.
Contar con los conocimientos precisos
y actualizados es, de hecho, la clave para
poder tomar decisiones y mantenerse en
un entorno económico globalizado y de
extrema competitividad. Es el caso de la
industria española del calzado, que ha modi-
ficado radicalmente sus estrategias empre-
sariales para hacer frente a la competencia
asiática, americana y del Este europeo. Ha
optado por producir un calzado de gama
alta y media-alta, para lo que se ha apoyado
en la innovación, las nuevas tecnologías y
el aprecio internacional por la piel españo-
la. Uno de los ejemplos paradigmáticos es
Camper, que dentro de la apuesta por el
diseño, ha optado por una línea rompedora
más informal y de sport. El 70% de su fac-
turación procede de las ventas exteriores.
FOROS. Las ferias son otras excelentes
fuentes de información, además de instru-
mentos para promocionarse y hacer nego-
cios. Crédito y Caución participa en los
principales foros económico-empresariales
y sectoriales, como Cevisama, TextilHogar, >
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EL RIESGO DE IMPAGO ES UNA DE LAS MAYORES PREOCUPACIONES AL ABORDAR NUEVOS MERCADOS.
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Alimentaria, Construtec y Conxemar (ver
calendario anual en la página 30). Su pre-
sencia en estos encuentros le permite prestar
atención personalizada a sus clientes, ofre-
cerles clasificaciones de riesgo en tiempo
real y facilitar cobertura a las empresas que
cierran operaciones en esos momentos.
ESTRATEGIAS. Del grado de conoci-
miento también depende, en gran medida,
la estrategia comercializadora que adop-
te una compañía. Según el volumen de
exportación, los recursos y la experiencia,
las empresas salen al exterior de modo
directo o indirecto, en este caso a través
de un intermediario, que obtendrá parte
de los beneficios. Cuando cuentan con el
know-how, pasan a la forma directa con una
red de agentes a comisión o abriendo una
sucursal, la alternativa más cara. La firma
de cosméticos Natura Bissé International
ha optado por crear un eficaz sistema de
distribución, con agentes exclusivos en su
mayoría, que comprende más de 90 tiendas
y grandes almacenes en 18 países.
Otra fórmula es la de la franquicia.
En la última edición de la feria SIF&CO,
quedó claro que el sector se ha estabilizado
en España: busca ahora exportar el negocio,
en general, hacia la UE y América Latina.
ASESORÍA: UNA NECESIDAD. Además de
los asuntos tratados, queda una larga lista de
cuestiones por resolver antes de emprender
el viaje al exterior. Por ejemplo, la delimi-
tación de responsabilidades entre las par-
tes es otro de los aspectos fundamentales
en las operaciones de comercio exterior.
Los Incoterms (estándares de la Cámara
de Comercio Internacional) se usan en los
contratos de compraventa internacionales
para clarificar las obligaciones sobre la mer-
cancía de las partes. Existen 13, según lo
acordado entre exportador e importador
sobre transporte, gastos aduaneros y por-
tuarios, lugar de entrega, etcétera.
Y todavía quedarían por estudiar las
técnicas y herramientas de promoción; el
precio adecuado de exportación; cuestiones
arancelarias; requerimientos legales sobre
embalaje, etiquetado y sanidad; trámites
administrativas; medios de transporte ópti-
mos... Para responder a todo con acierto,
hace falta ponerse en buenas manos.
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POR CARLOS POBRE MENGUY DIRECTOR DE COMERCIO EXTERIOR DE CRÉDITO Y CAUCIÓN
TRIBUNA ABIERTA
AUNQUE reflexionar acerca de la globa-lización pudiera parecer trivial a estas alturas, únicamente conservarán su actividad en el futuro aquellas empre-sas que lo hagan. Y esto es así, porque sus competidores piensan y actúan ya en clave de economía global, una manera de hacer negocios que quiebra la tradicional separación entre los mer-cados interior y exterior.En este entorno —que no es tan nuevo como a veces se pretende, y que se sustancia en un incremento notable del comercio de bienes y servicios, de los flujos de capital y de los movimientos migratorios—, centenares de empre-sarios permanecen como el insigne comendador de Calatrava —mudos y quietos— ante las interminables con-troversias sobre el porqué de los exi-guos resultados en el exterior.Que si la economía española es poco competitiva, debido a un nivel de infla-ción superior... Sin perjuicio de algunas consideraciones que pudieran hacerse —por ejemplo, el aumento de la factu-ra del petróleo es igual para todos—, es cierto que unos precios relativos mayores pueden constituir una traba al comercio. No obstante, a la hora de presentar una oferta conviene tener en cuenta otros elementos compensatorios.Que si los productos vendidos en el exterior proceden principalmente de sectores con un nivel de contenido tec-nológico medio o bajo, más sensibles a la evolución de los costes... Ante esta situación de desventaja —España se sitúa entre los países de la OCDE con menor contenido de alta tecnología en su oferta comercial—, la inversión en I+D+i desempeña un papel imprescindi-ble para la obtención de productos de mayor calidad que permitan estrategias de diferenciación. Además, la tecnolo-
gía puede ayudar a reducir los costes en la fabricación de aquellos bienes cuya competencia se basa esencialmen-te en el precio.Que si las ventas en el exterior se destinan preferentemente a la Unión Europea, con la consiguiente vulnera-bilidad... Aunque esta concentración tiene ventajas —como la desaparición de los obstáculos al comercio por la existencia de un mercado único—, no conviene olvidar que el vínculo entre los correspondientes ciclos económicos hace aconsejable la diversificación. Así, una empresa que venda en Alemania y haya perdido parte de sus clientes debi-do a una recesión puede compensar este contratiempo en China o en Brasil, o en los dos.Que si las empresas debieran abordar los mercados exteriores mediante la exportación o la inversión... En una economía globalizada, la cadena de valor no tiene por qué situarse en un único país, lo que brinda a la empresa española una buena oportunidad para conjugar el comercio y la inversión, mediante el emplazamiento de una parte de su proceso productivo en el exterior, y la consecuente reducción de los costes y la provisión de nuevos mercados.Y el debate sigue: que si las causas del déficit comercial son macroeconómicas o microeconómicas; que si las ayudas del sector público son insuficientes o excesivas; que si la promoción debe ser estatal o autonómica... En defini-tiva, que si son galgos o son poden-cos. Mientras, la globalización avanza inexorablemente, y cuando muchas empresas españolas decidan tomar car-tas en el asunto, ya será tarde, como anticipó el célebre fabulista canario del siglo XVIII.
¿GALGOS O PODENCOS?
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El iconoclasta premio Nobel desgrana para ‘Prisma CyC’su visión del nuevo ‘ring’ mundial.
JOSEPH STIGLITZEl economista rebelde
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DE TODAS las eminencias aca-
démicas del mundo, el economis-
ta estadounidense Joseph Stiglitz
(Gary, Indiana, 1943) es una de
las menos convencionales. Por
ejemplo, cuestionó las políticas
de libre mercado y los tratamien-tos de choque aplicados a los países
en vías de desarrollo por el Fondo
Monetario Internacional (FMI) y
el Departamento de Estado nor-
teamericano. Una actitud hacia las
posturas más ortodoxas que des-
pertó recelos y simpatías por igual.
Como miembro y luego presi-
dente del Consejo de Asesores
Económicos de la Administración
Clinton, sostuvo que los mercados
son imperfectos y requieren, en
ocasiones, de un cierto grado de
intervención por parte del Estado
para funcionar con eficacia. Entre
1997 y 2000, fue economista jefe
y vicepresidente ejecutivo del
Banco Mundial. Le despidieron
por su visión de la globalización
frente al modelo apoyado por el
organismo internacional.
Sus contribuciones al pensa-
miento económico son también
innumerables. Se dio a conocer
como uno de los artífices de la lla-
Joseph Stiglitz se
formó en centros
de prestigio: el
Amherst College
y el Massachusetts
Institute of
Technology (MIT),
ambos en EE UU,
y en la Universidad
de Cambridge
(Inglaterra). Hoy
es catedrático de
la Universidad de
Columbia (EE UU). pri
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mada Tercera Vía, la gran corriente
de política socioeconómica surgi-
da en los años noventa. Ayudó a
crear una nueva rama de estudios,
la Economía de la Información,
que explora las consecuencias de
las asimetrías informativas, lo que
le granjeó el Premio Nobel de
Economía en 2001. Desarrolló
conceptos tan importantes como
la selección adversa y el riesgo
moral, que hoy son de uso común
entre los economistas y analistas
políticos. Sus aportaciones a la
teoría macroeconómica y mone-
taria, a las políticas de desarrollo y
de comercio, a las finanzas públi-
cas y corporativas, a los estudios
sobre la organización industrial y
la rural son esenciales.
PrismaCyC charló con Stiglitz
poco antes de su participación en
ExpoManagement 2006, el mayor
encuentro de ejecutivos de España,
donde analizó la nueva agenda del
comercio internacional.
Surge un nuevo tipo de país en desarrollo que desafía el tradi-cional dominio de Europa y Estados Unidos. ¿Qué estrate-gias emplean estas naciones?Brasil, China e India son países
emergentes que están aprendiendo
a competir con las nuevas reglas.
Por ejemplo, cada vez generan
más propiedad intelectual y estu-
dian cómo utilizar la legislación
al respecto en su propio interés.
En este sentido, existe un delica-
do debate sobre los estándares de
telecomunicaciones. La posesión
de una patente sobre ese estándar
equivale a una licencia por la que
obtener dinero. China es capaz
de inventar sus propios estánda-
res basados en patentes propias y
convertirlos luego en una barrera
comercial. De este modo, crea un
margen para negociar. Si lo que
quiere es desarrollar la tecnología
dominante en un área en particu-
lar, también puede pasar por enci-
ma del mundo desarrollado. Todo
ello debe contemplarse en un
contexto multilateral. Por ejem-
plo, China puede llegar a asociar-
se con Europa. Pero la realidad es
más amplia: China e India podrían
obtener serias ventajas competiti-
vas en el área de I+D derivadas de
producir tantos ingenieros y cien-
tíficos y de contar con unos cos-
tes de investigación y desarrollo
mucho menores.
¿Representan India, China y Brasil un desafío, un problema o una oportunidad para países desarrollados que, al igual que España ahora, pierden mar-gen de competitividad?Lo que está claro es que el número
de personas que sale de la pobreza
es cada vez mayor. El paisaje glo-
bal está cambiando con rapidez.
Thomas Friedman [columnista del
New York Times y premio Pulitzer]
podría haberse equivocado algo al
decir que “la Tierra es plana” [títu-
lo de su libro sobre la historia del
siglo XXI], porque la topografía
sí ha cambiado. En cierto modo,
es la primera vez que nos enfren-
tamos a una amenaza de mono-
polio global llamada Microsoft. A
la vez, florecen nuevas tecnologías
en todo el planeta. Yo haría hin-
capié en que se trata de una suma positiva, no una suma cero: todo el
mundo puede beneficiarse de los
talentos intelectuales de esa mitad
del mundo excluida hasta ahora.
Al integrarlos en la economía glo-
bal y al obtener una mayor efica-
cia, se generan enormes beneficios
potenciales para todos. El mundo
ha cambiado vertiginosamente y
muchas de nuestras ventajas natu-
rales serán desafiadas por el mundo
“ESPAÑA TIENE UNA LARGA TRADICIÓN DE SENSIBILIDAD ESTÉTICA; DEBE APROVECHAR SUS VENTAJAS EN EL MERCADO GLOBAL”.
Pri
sma0
1
en desarrollo. Estados Unidos y
Europa tendrán que encarar sus
propios retos.
¿Y cómo debe posicionarse una empresa española ante el nuevo orden mundial?Obviamente, no hay una rece-
ta sencilla. Por destacar sólo un
aspecto, a medida que los consu-
midores adquieren poder adquisi-
tivo se hacen más sensibles al dise-
ño y a la apariencia de las cosas.
Los objetos de consumo ya no son
meras necesidades; hay un gusto
por la estética. Y España tiene una
larga tradición de sensibilidad en
esta área. España tiene ahora acce-
so total al mercado global; debería
aprovechar sus puntos fuertes.
Pero sus puntos fuertes eran antes la industria textil, la confección y el calzado. Ahora estos productos pueden fabri-carse por una fracción de su precio en Asia o Europa del Este. ¿Qué futuro hay para los productores tradicionales? Los retos existen, por supuesto.
Pero tienen que sacar el máximo
partido a sus cualidades y desarro-
llar otras relaciones. Su nuevo papel
puede ser el de intermediarios
entre productores y consumido-
res. Los fabricantes se convierten
en importadores y exportadores
y se concentran más en el diseño
y el marketing. Pueden conocer
lo que quieren los consumidores
y entender cuestiones como pre-
ferencias de color y diseño mejor
que en los países productores.
¿Qué papel desempeña la tec-nología en este entorno? Las propias tecnologías cambian.
Por ejemplo, hoy existen muchos
procesos textiles muy sofisticados,
que exigen grandes inversiones.
Donde antes había un sastre, hay
una máquina que puede hacer el
mismo trabajo y con gran pre-
cisión. La ventaja que se pierde
debido a los costes salariales puede
compensarse por métodos de
producción intensivos en capital.
Las tecnologías de la información
también pueden ayudar a paliar
la pérdida de competitividad del
entr
evis
ta
17
16
proceso industrial. Todo irá en esta
dirección. Obviamente, algunas
empresas se adaptarán a esta situa-
ción más rápidamente que otras.
En Europa se vive hoy un intenso debate sobre la inter-vención del Estado en el sec-tor privado. Se ha intentado mediar en OPAs entre empre-sas energéticas de distintos países, crear gigantes nacio-nales y aprobar leyes especí-ficas para que las compañías puedan defenderse de estas operaciones. ¿Deben redefinir los gobiernos su papel en el mercado libre global?Sin duda. Es un asunto de actua-
lidad también en Estados Unidos,
donde Dubai Ports World, una
empresa árabe, ha querido gestio-
nar seis puertos americanos [a tra-
vés de la compra de una firma bri-
tánica con intereses en el país]. El
año pasado hubo otro debate en
torno a China y el grupo petrole-
> ro estadounidense Unocal [cuan-
do la firma asiática Cncoo lanzó
una oferta millonaria para hacerse
con la compañía americana]. En
Europa, además, se ha emitido una
respuesta oficial [desfavorable] a
la OPA lanzada, en el sector del
acero, por Mittal sobre Arcelor.
Creo que estos casos ilustran que
hemos llevado la ideología del
libre mercado más allá de sus lími-
tes, que no hemos asumido dónde
están sus fronteras. Todavía esta-
mos intentando definir el papel
del Estado y el equilibrio en sus
relaciones con los mercados, así
como los casos y los sectores en
los que estos últimos funcionan
mejor. Los ejemplos menciona-
dos obligan a estudiar el papel del
mercado y sus fracasos. Todo esto
ocurre porque nos hemos pasado.
Y se producen reacciones excesi-
vas en algunos de estos casos.
¿Existen criterios para saber cuándo debe permitirse que el mercado decida y cuándo debe intervenir el Estado?El principio general sobre el que
estaría de acuerdo la mayoría de los
economistas es que los mercados
no funcionan bien cuando existe
una externalidad. Y, efectivamente,
los factores o influencias exter-
nas son muy comunes en nuestra
sociedad. Algunas son de primer
orden y no podemos ignorarlas.
Entre ellas están las que represen-
tan un posible riesgo de inestabili-
En 2001 Joseph
Stiglitz, George
A. Akerlof y A.
Michael Spence
obtuvieron el
Premio Nobel
de Economía
por sus estudios
sobre los efectos
de la asimetría
de la informa-
ción (unos tienen
acceso a más
datos que otros)
en los mercados.
“CHINA POSEE LA CAPACIDAD PARA CREAR ESTÁNDARES, PATENTARLOS Y CONVERTIRLOS EN BARRERAS COMERCIALES”.
CO
NTA
CTO
dad o inseguridad para el Estado o
el país. El debate en torno al mer-
cado libre jamás ha abordado este
factor de forma explícita. Por eso,
no tenemos una idea clara sobre
qué tipo de transacciones eco-
nómicas suponen una amenaza y
cuáles no. El problema es especial-
mente agudo en Estados Unidos,
donde se empieza a reconocer que
la seguridad nacional puede verse
amenazada por ciertas operacio-
nes. Sin embargo, no está dispuesto
a admitir que otros países puedan
sentirse igualmente intimidados.
Es difícil tratar de definir en qué
momento deja de haber riesgo
para la seguridad nacional.
Estos asuntos los pueden resol-ver la Organización Mundial del Comercio (OMC) y las autoridades regionales sobre competencia, ¿no?En Estados Unidos es particular-
mente complicado, porque hemos
rechazado un marco multilateral
de decisión sobre estos asuntos.
Desde mi punto de vista, ningún
país debe esgrimir el argumento
de la seguridad nacional, porque
hay una gran variedad de temas
susceptibles de convertirse en
asuntos de capital importancia
para un Estado: la alimentación, la
energía, lo que sea. Muchas cosas
pueden alegarse bajo esta bande-
ra, que resulta igual de oportuna
para rechazar las reivindicaciones
de otros. Y no puede existir un
sistema de derecho internacional
en el que Estados Unidos diga:
“Nosotros podemos reivindicar lo
que queramos, pero vosotros no”.
La energía es un asunto espe-cialmente sensible en la actua-lidad. ¿Compromete, además, la seguridad?La dependencia europea del petró-
leo ruso es un motivo de inquie-
tud, por ejemplo, porque existe
un oleoducto que, de cortarse,
dejaría a Europa sin un suministro
alternativo de fácil acceso. No hay
un gas natural licuado que pueda
ser desviado. A mí me preocupó
mucho este asunto, y en enero mis
temores se vieron confirmados.
Me pareció que se trataba de un
caso en el que la ideología de mer-
cado europea se había desviado de
su camino. Creo que Europa no ha
tomado suficientes precauciones
al respecto. En el caso de Mittal,
se extralimitaron en la dirección
opuesta. No existe ninguna ame-
naza. No hay motivo para creer
que Mittal vaya a actuar en contra
del interés de los accionistas y de
las economías nacionales. Tenemos
que replantearnos principios como
la diversificación de la dependen-
cia. Puede que estemos expuestos
a la vulnerabilidad en los precios
del petróleo, pero si contamos con
muchos suministradores distintos,
nadie nos va a privar del acceso a
este recurso.
¿Qué otras externalidades se deben considerar al evaluar las transacciones internacionales?
Sabemos que hay externalidades
importantes, como el medio-
ambiente, pero para ocuparnos
de ellas podemos imponer nor-
mativas específicas, por ejemplo.
La cuestión no es sólo si existen
esas influencias externas, sino si
son controlables o no por meca-
nismos en los que la propiedad
marca la diferencia. Por ejemplo,
si nos planteamos la posibilidad de
entrar en guerra y la necesidad de
construir barcos, y ya poseemos
un astillero, el tiempo de reacción
se reduce. Luego lo lógico es sub-
vencionar el astillero por motivos
de seguridad nacional. Bajo las
actuales normativas comerciales
estas ayudas están prohibidas.
Con respecto a las subvencio-nes, ¿qué opina usted sobre las conversaciones en torno al comercio mundial?, ¿mejoran las condiciones para los países en vías de desarrollo? Soy muy pesimista. Ha habi-
do progresos en temas periféri-
cos. Estados Unidos ha sido muy
tajante al reivindicar que la Unión
Europea abandone sus subvencio-
nes a las exportaciones. Y puede
serlo porque casi no subvenciona
la exportación. Pero sí apoya la
producción, lo que es casi igual de
destructivo. En cualquier caso, las
ayudas a la exportación, hasta en
Europa, representan una peque-
ña fracción de todas las que hay.
Incluso si Estados Unidos lograse
sus propósitos y se eliminasen, los
países en desarrollo sólo habrían
conseguido un 5% de lo que
necesitan. Creo que en las nego-
ciaciones de la OMC hay mucha
agitación en torno a asuntos
secundarios y poco progreso. En
cambio, sí ha habido avances en
las mesas de debate de la OMC,
donde se ha dictaminado en con-
tra de las subvenciones al algodón
norteamericanas. Aunque Estados
Unidos se ha empeñado en recha-
zar el espíritu de la ley, a la larga ha
aceptado ceñirse a la letra. Lo que
el mundo necesita es un acuerdo
que consiga realmente algo.
* MARK MULLIGAN ES CORRESPONSAL
DEL FINANCIAL TIMES EN ESPAÑA.
“TODO EL MUNDO PUEDE BENEFICIARSE DE LOS TALENTOS PROCEDENTES DE ESA MITAD DEL MUNDO HASTA AHORA EXCLUIDA”.
Autor de libros
de divulgación
masiva, Stiglitz
ha sabido conec-
tar con el públi-
co lego y expli-
car su visión de
la globalización.
CO
RD
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yC
EN ENTORNOS tan competitivos y
maduros como los mercados occidentales es
preciso cuidar a los clientes con esmero para
asegurar su fidelidad a la compañía. Aún más
cuando, como recuerda Luis Méndez, direc-
tor general de la empresa de software SAS
España, “resulta más rentable mantener un
cliente que recuperarlo una vez perdido”.
Por eso, ganan terreno las estrategias de
orientación de la empresa al cliente. El
clienting representa “una forma sistemática
de ganarse su fidelización y de contribuir al
crecimiento rentable de la empresa a través
de la reducción de salidas de clientes bue-
nos y de la mejora de su margen medio”,
según Luis María Huete, profesor del IESE
Business School y asesor de alta dirección.
En su opinión, esta táctica “dota al servicio
posventa de mayor capacidad de respuesta,
fomenta una cultura de servicio al clien-
te, crea sutiles barreras de salida y genera
proactividad y personalización”. El clienting “debería representar dos tercios del esfuerzo
realizado a través de la estrategia general de
marketing”, afirma Huete.
Pero ¿hay que fidelizar a todos los clientes
a cualquier precio? Los profesores Werner
Reinartz, de la escuela de negocios Insead
(Francia), y V. Kumar, de la University
of Connecticut’s School of Business
‘CLIENTING’, UNA TÁCTICA SUTIL Y EFICAZ
LA CONQUISTA INTELIGENTESus compras aseguran el crecimiento de la empresa y sus demandas mantienen vivo el espíritu de innovación. Pero ¿cómo retener al comprador más rentable? Con una estrategia de ‘clienting’ y una buena solución tecnológica complementaria como el CRM o el Business Intelligence.
Administration (Estados Unidos), realizaron
un estudio entre 16.000 clientes de com-
pañías de distintos sectores y descubrieron
que, a largo plazo, muchos de ellos no sólo
no eran más rentables, sino que en ocasiones
se revelaban incluso costosos.
¿QUIÉN ES QUIÉN? El primer paso de
cualquier estrategia de clienting consiste en
segmentar a los compradores de acuerdo con
el valor que aportan a la compañía. Según
un estudio de PricewaterhouseCoopers,
existen tres clases: los muy rentables, los
de rentabilidad media y los poco rentables.
Los primeros suman apenas un 4%, pero
proporcionan a las compañías el 29% de su
beneficio. También se debe tener en cuenta
el lifetime value, el valor presente del cliente
en función de la rentabilidad que se espera
obtener de él en el futuro. Este parámetro
contempla el crecimiento conjunto o la
firma de futuros contratos.
Diferenciados los clientes, se ponen en
marcha las acciones de marketing adecuadas
a cada uno de ellos. Estas deben contemplar
el ciclo de compra de clientes y producto.
Por ejemplo, las ventas de perfumes crecen
durante las fiestas navideñas, de modo que
las acciones de marketing en estas fechas
cosechan buenos resultados. Enero y febre-
ges
tió
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texto_diana garcía ilustración_pablo bernasconi
ro resultan difíciles: se vende menos y se
requieren iniciativas más originales.
Toda estrategia de clienting se basa en un
conocimiento minucioso del comprador,
que incluye su historial de pedidos y recla-
maciones, su actitud hacia el producto y su
valor potencial para la empresa. Para recopi-
lar, almacenar y analizar estos datos se crea-
ron las soluciones tecnológicas de Customer
Relationship Management (CRM) y, más
recientemente, las de Business Intelligence.
“Son las arterias y el sistema nervioso que
permiten la operativización de una estrate-
gia de marketing”, dice Huete.
Las herramientas de CRM resultan ade-
cuadas para cualquier empresa que disponga
de un servicio de atención al cliente o una
fuerza de ventas. “La información sobre las
transacciones contables siempre ha sido muy
precisa, pero apenas se han recogido datos
sobre los vendedores o el trato del perso-
nal de atención a los usuarios. Un sistema
CRM permite seguir las gestiones de cada
uno de ellos, los errores que pudo haber
o los competidores que existen para una
transacción concreta”, explica Paco Gómez,
director general de la empresa de tecnología
Siebel en España y Portugal. Estas herra-
mientas pueden incrementar hasta en un
25% el rendimiento de una empresa con 10
pri
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yC
comerciales y elevar el valor medio de sus
clientes en otro 25%, según Ross Systems,
otra firma del sector. Además, permiten
medir el grado de satisfacción, en función
de los índices programados.
DETECTAR TENDENCIAS. Cuando se trata
de interpretar datos a partir de análisis multi-
variables (por ejemplo, las ventas de un pro-
ducto por región y tipo de cliente), o rela-
cionarlos con informaciones de otras áreas
de la empresa, son necesarias soluciones más
sofisticadas, como el Business Intelligence.
Esta herramienta recupera los datos del
CRM, así como del resto de las soluciones
informáticas instaladas (los programas de
gestión de recursos o de gestión de la cade-
na de suministros, por ejemplo), y ordena,
relaciona y analiza todo para detectar ten-
dencias de negocio. “Hasta ahora los siste-
mas ayudaban a la empresa a seguir adelante,
como quien maneja un coche mirando por
el retrovisor, pero esto difícilmente ayuda
a tomar la siguiente curva”, explica Luis
Méndez, director general de SAS España.
En el caso de los clientes, significa que el sis-
tema puede interpretar su comportamiento,
determinar su potencial de compra futuro o
averiguar si transitan la senda de abandono. La
implantación del Business Intelligence “sólo
resulta rentable en compañías que facturan
entre 30 y 50 millones de euros al año”,
concluye Méndez.
POR LUIS MARÍA HUETE, PROFESOR TITULAR DE IESE BUSINESS SCHOOL
PLAN MAESTRO DE SATISFACCIÓN Y VINCULACIÓN DE CLIENTES
HACE 40 MESES se me pidió que dirigiera un taller de trabajo con el entonces nuevo equipo de Gestión de Clientes de Vodafone. La prioridad era mejorar radicalmente la satisfacción y la fidelización de sus clientes. La com-pañía estaba aletargada en gestión de clientes. Durante años había sido dirigida con mentalidad financiera. La situación pasó factura. En 2002 fue la empresa con peores resultados de retención y vinculación de clientes en el mercado español, según una empresa independiente que mide la calidad de la gestión de clientes en Europa. El nombramiento de Francisco Román como consejero delegado fue un revul-sivo. Encargó a Jaime Bustillo, director de Gestión de Clientes, que liderara un ambicioso proyecto de cambio. Jaime quiso hacer rodar un círculo virtuoso lo antes posible. Él estaba familiariza-do con las ideas del Service Research Interest Group de Harvard Business School sobre el crecimiento orgánico que se puede lograr gestionando la experiencia del cliente a partir de la mejora de su percepción de valor. Yo, durante años, había colaborado con esos profesores de Harvard.
PUNTO DE PARTIDA. Se decidió abordar la mejora de la experiencia del cliente con un plan de choque dentro del área de Jaime y con un pos-terior Plan Maestro de Satisfacción y Vinculación de Clientes que sirvió para identificar y ejecutar proyectos trans-versales de alto impacto. En él intervi-nieron todas las áreas de la empresa. La filosofía de atacar primero con minipro-yectos y después con proyectos estruc-turales se mantuvo desde el inicio. El círculo virtuoso se inició a través de tres oleadas de quick wins muy bien pensados. Desarrollamos un modelo para discriminar las acciones priorita-rias. Todos los miniproyectos se refirie-ron a la mejora de la experiencia del cliente. Inicialmente se circunscribieron al ámbito del equipo de Gestión de Clientes, ya que queríamos controlar las
iniciativas lanzadas. La idea era causar un impacto en la satisfacción de los clientes y cohesionar al nuevo equipo de Gestión de Clientes. Esto permitiría elevar la credibilidad del equipo de Jaime y ganar tiempo para desarrollar proyectos de cambio estructural con la implicación de otras áreas. Los resulta-dos de los miniproyectos fueron inme-diatos. En poco tiempo se superó el rating de gestión de clientes de Amena.
PARTICIPACIÓN GLOBAL. El Plan Maestro se inició pocos meses más tarde con la primera generación de proyectos de medio plazo que involu-craron a todas las áreas: mejora de la resolución de problemáticas de cliente, ajuste del programa de fidelización, mejora de la calidad percibida de la red, nueva política de posventa e inte-gración de la información en tiempo real. Posteriormente, se han ejecutado dos docenas más.A lo largo de estos tres años los resultados han sido espectaculares. Vodafone es hoy líder en retención y vinculación de clientes; los ingresos están creciendo un 24% en el último semestre, cifra muy superior a la del mercado; la cuota de mercado crece trimestre tras trimestre, y España ha pasado a ser uno de los países estrella del mayor operador mundial de telefo-nía, el Grupo Vodafone. Por otra parte, comprobamos que el índice independiente de gestión de clientes es un adelantado de las mejo-ras en los resultados de negocio. La disminución del porcentaje de clientes perdidos no se hizo esperar, como tam-poco la mejora de los ingresos medios por cliente, la cuota de mercado total, el porcentaje de ingresos por datos, la batalla de la portabilidad, la cuota de mercado de clientes nuevos, etcétera. Los proyectos de cambio pronto des-bordaron el foco estricto de gestión de la experiencia del cliente. En la actualidad, la mayoría de las iniciativas tienen como foco la gestión de la preferencia de la marca.
LA GESTIÓN DE CLIENTESEN VODAFONE
LOS SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE PUEDEN DETERMINAR EL POTENCIAL DE COMPRA FUTURO DE UN CLIENTE.
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Para evaluar sus niveles de servicio al cliente, Crédito y Caución dispone de un sofisticado sistema de Business Intelligence que procesa múltiples indicadores de calidad. Se basa en el análisis de una base datos de más 200 millones de registros y relaciona las decisiones de las diferentes áreas empresariales en torno a la gestión de la póliza, las operaciones comerciales de los asegurados o el funcionamien-to de los servicios on line y el Servicio de Atención al Cliente.
MEDIR LA CALIDAD
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TEKA ESPAÑASALE DE VIAJEy se sube al ‘boom’ inmobiliario de Europa del EsteExportar 1.500 referencias, mantener nueve plantas fabriles fuera del país y superar los 300 millones de euros de facturación son cifras al alcance de pocos. El fabricante industrial Teka España ha hecho de la salida al exterior su principal tarjeta de visita.
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CASODE ÉXITO
CyC
Sólo desde Teka España se exportan entre
1.200 y 1.500 referencias, una cuantía que
aumenta al tiempo que se abren nuevas
filiales, uno de los ejes de la maquina-
ria exportadora de la firma, junto con
la construcción de fábricas y la compra
de otras compañías. “Por diversas cir-
cunstancias, no ha sido sencillo conseguir
llevar las empresas adquiridas a situacio-
nes confortables desde el punto de vista
financiero”, reconoce Luis Muñoz, direc-
tor económico y administrativo de Teka
España. Muñoz, economista, auditor y
censor jurado de cuentas, se incorporó en
1988 a Teka, donde lleva ocho años en su
actual cargo. La dificultad que menciona
no implica que cuando se han comprado
POCAS EMPRESAS han trazado con
tanta precisión su dibujo exterior como
Teka. El grupo industrial —conocido en
España sobre todo por sus cocinas y fre-
gaderos de acero inoxidable, aunque sus
actividades abarcan desde los contenedo-
res de metal hasta las comunicaciones—
ha hecho de su presencia en los mercados
internacionales el mascarón de proa de su
estrategia empresarial.
La compañía tiene, en estos momentos,
siete fábricas en España, seis en el resto
de Europa (incluida Turquía), una en
Indonesia, dos en América Latina (México
y Venezuela) y una participación del 28%
en una instalación chilena. A ello hay que
sumar una infinidad de puntos de distri-
bución y una extensa red comercial. Todos
estos pilares articulan un edificio que se
apoya con fuerza en la exportación.
COMPLEJO ENGRANAJE. Para hacer-
se una idea de cómo está diseñada esta
apuesta exterior hay que imaginar un
sistema de venas y arterias donde un
corazón (las plantas fabriles españolas)
bombea productos a todos sus clientes.
LA COMPETENCIA EN EL EXTERIOR ES ALTA, LO QUE EXIGE ADAPTAR LOS ARTÍCULOS A CADA MERCADO.
>
otras firmas no se hayan integrado con
éxito. Por ejemplo, en los lugares donde
la compañía tiene fábrica, la implantación
es más rápida y sencilla.
La competencia en el mercado exterior,
sobre todo vía precios, es alta. Más aún
cuando se compite en tantos países distin-
tos como Teka España. Esto exige adaptar
cada artículo a las necesidades concretas
de su mercado, una tarea “compleja de
gestionar”, afirma Muñoz.
Lo más sencillo para una compañía
exportadora es diseñar un producto estan-
darizado, que sea el mismo independien-
temente del lugar de destino. Pero pocas
veces resulta útil “si se quiere tener una
participación significativa en el mercado”,
indica Muñoz. Para acertar en la decisión,
conviene identificar los mercados que
tengan mayor capacidad de crecimiento.
EXPANSIÓN. Por ejemplo, Teka ha
logrado aprovechar el boom inmobilia-
rio que ahora atraviesa la mayoría de los
países de Europa del Este. Una oportu-
nidad de negocio que supieron ver con
antelación en la firma, revela Muñoz:
“Afortunadamente estamos presentes en
esos países desde hace tiempo con dele-
gaciones propias y fábricas en Alemania.
Así podemos aprovechar unas expectativas
cada vez mayores”. Haber situado ya las
piezas en ese tablero es una gran ventaja,
puesto que el alto crecimiento medio de
estos estados está llevando el optimismo
tanto a los propios consumidores nacio-
nales como a las empresas que quieren
abrir allí mercado.
Poco a poco, Teka ha confeccionado
una tupida malla comercial que abarca
más que la vieja Europa. Para el fabri-
cante industrial, sus destinos naturales
de exportación son todos aquellos en
los que es posible crecer y en los que su
Teka España (su sede, en Santander, arriba)
pertenece a una multinacional que emplea a
5.000 personas. Es líder mundial en solucio-
nes de vanguardia para cocinas (izquierda).
pri
smaC
yC
presencia resulta aún limitada. De acuerdo
con esta filosofía, sus esfuerzos se centran
en Estados Unidos, Rusia, Turquía y su
área de influencia.
La obligación de tener una gama de
productos específica para cada país pre-
senta, a su vez, un reto de producción y
diseño y todo un desafío de transporte y
distribución. El dibujo logístico de Teka es
complejo y está obligado a funcionar con
la precisión del mecanismo de un reloj
hecho a mano. La compañía tiene ocho
centros de producción y cuatro almacenes
(Santander, Alcalá de Henares, Granada
y Zaragoza), que denominan reguladores. Su objetivo es dar servicio a 30 filiales en
cinco continentes y a clientes directos.
Desde esos almacenes se efectúan direc-
tamente los envíos a las filiales de mayor
volumen, las cuales tienen capacidad para
recibir y gestionar las unidades de carga (un
contenedor o un camión). En el caso de
los clientes o divisiones que no tienen la
posibilidad de manejar tantas referencias, se
reexpide, a través de las instalaciones regu-
ladoras, pero en menor cantidad.
I+D+I. La innovación se ha convertido en
una pieza clave a la hora de competir en
los diferentes mercados en los que opera la
empresa. Teka cuenta con un departamen-
to de Ingeniería de Diseño, que mantiene
diversos acuerdos con universidades y pro-
veedores. De estos acuerdos de colabora-
ción han resultado diversas innovaciones en
los sistemas de encendido y seguridad de las
encimeras eléctricas y de gas.
LA INNOVACIÓN SE HA CONVERTIDO PARA TEKA EN PIEZA CLAVE A LA HORA DE COMPETIR EN DIFERENTES MERCADOS.
La comunicación con los clientes es otro
de los eslabones cruciales que se cuida al
máximo en los diferentes mercados en
los que Teka está presente. Luis Muñoz
lo explica así: “Nuestros técnicos de mar-
keting se encargan de la labor de apoyo
y supervisión de la imagen corporativa.
Pero son las filiales y empresas de cada país
las que toman las decisiones sobre las ini-
ciativas de comunicación que se empren-
den”. Se confía en el conocimiento y en la
experiencia local como apoyo básico para
la expansión de la marca. Una táctica fiel a
la conocida máxima: “Piensa globalmente,
actúa localmente”.
LA COMPAÑÍA nació en 1964 como Teka Hergom Española. Hoy forma parte de una
gigantesca multinacional y se ha conver-tido en un referente en la fabricación de fregaderos de acero inoxidable, cocinas y electrodomésticos. Durante más de 40 años, el líder mundial de soluciones para cocina de encastre ha transitado por diferentes momentos, como la entrada en el sureste asiático y Rusia, la consoli-dación de las filiales o la adquisición de Küppersbusch Hausgeräte, firma alemana especializada en cocinas y sus accesorios. Toda esta actividad de Teka en España sólo es una aproximación a lo que verda-deramente supone el esfuerzo hecho en
el sector exterior por sus filiales y fábricas y que ya supone el 50% del resultado consolidado. En España, en 2005, las ventas alcanzaron los 321 millones de euros; la facturación exterior fue de unos 48,5 millones. Se espera que en 2006 el mercado nacional reporte 331 millones de euros y el exterior, 59,8 millones. Números ambiciosos que perfilan, a grandes ras-gos, una empresa que controla el 16% del mercado nacional. Esta cuota aumenta en el caso de los productos de encastre (30%) y de los fregaderos (50%). Teka España da empleo a unas 773 personas, de las cuales el 75% trabaja en las instala-ciones de Santander; el 12%, en la fábrica de Alcalá de Henares (Madrid), y el resto (red comercial) se reparte por España.
CONTROLAR HASTA EL 50% DEL MERCADO
La división de cocina de Teka es un refe-
rente en la fabricación de electrodomés-
ticos y fregaderos de acero inoxidable.
El proceso exportador entraña una serie de riesgos, entre los que desta-can los impagos. En una coyuntura como la actual, Teka concede una importancia “determinante” a la ges-tión de las cuentas de los clientes, asegura Luis Muñoz, director financie-ro de Teka España. Y avanza: “Desde hace años confiamos en las compa-ñías aseguradoras como herramienta básica para la gestión de las cuentas dentro y fuera de España”. Un instru-mento que se convierte en esencial “no sólo como un seguro de compen-sación de impagos (abono de indem-nizaciones), sino como un servicio que ofrece seguridad y tranquilidad en la gestión comercial”, concluye Muñoz.
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SALIR CON SEGURIDAD
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El ramo de Caución de la Compañía ha crecido un 12% durante el pasado año, gracias a la buena acogida de CyC@ución, la plataforma ‘on line’ que permite la tramitación de garantías en menos de 24 horas.
El número de asegurados de Crédito y Caución creció de forma significativa en 2005, a pesar de la competitividad del entorno. Alrededor de 4.300 empresas,
un 11,5% más que en 2004, contrataron un seguro de crédito para cubrir el riesgo de impago al que se enfrentan en sus ventas comerciales de bienes o ser-vicios. Esta dato, hecho público durante la presenta-ción del Informe Anual de la Compañía para el ejer-cicio 2005, supone un hito en la historia de Crédito y Caución, en un año en el que las primas por los seguros alcanzaron los 361 millones de euros.
Sectores líderesSiderurgia y construc-ción encabezaron el crecimiento de laactividad comercial de las empresas en 2005. > pág. 28-31
Impagos en 2006Las insolvenciasprolongadas crecerán entre un 10% y un 15% en 2006, según previsiones de CyC. > pág. 27
CyC en el mundoLa Compañía aumen-tará su participa ción en la holandesa Atradius. Juntas cubren 45 países. > pág. 26
Seguro de créditoPóliza Líder asegura, en un único contrato, las transacciones en cualquier mercado del mundo. > pág. 32
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de aumento12%
RESULTADOS 2005
Más de 4.000 empresascontrataron un seguro deCrédito y Caución en 2005
60% de cuota de mercado. Primer operador en España desde el año 1929.
Sube un
24%el superávit del margen de solvencia, hasta los 224,6 millones de euros.
Portugal crece en primas (hasta los 18,4 millones de euros) y cuota (hasta el 34% del mercado).
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Aumenta un
25,8%el beneficio neto de Crédito y Caución, hasta los 45,1 millones de euros.
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12%Corresponde a la previsión del aumento de volumen de negocio asegurado para 2006.
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L A S N O T I C I A S D E C R É D I T O Y C A U C I Ó N
Llame al 902 12 00 82 para acceder, sin cargo, al servicio quincenal de noticias económicas por e-mail de Crédito y Caución.
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El índice país, en CyComexLa Compañía incorpora su valoración crediticia de cada mercado al servicio integral de internacionalización que presta a sus clientes.
1.200 empresas empezaron a exportar con CyCEn 2005, más de un millar de empresas comenzaron a exportar apoyándose en los productos y servicios de CyC.
Crédito y Caución ampliará su presencia en Atradius al 49,99%
LA PARTICIPACIÓN de Crédito y Caución en el capital de Atradius se situará en el 49,99% como resultado del acuerdo vinculante que la Compañía y su principal accionista privado, Catalana Occidente, alcanzaron con Deutsche Bank y Sal. Oppenheim para la compra de 14,1 millones de acciones. Esta operación supone una ampliación de capital de 245,44 millones de euros y está sujeta a la aproba-ción definitiva de las autoridades de supervi-sión. La presencia de Crédito y Caución en Atradius se inició en 2003, a través de una operación con Catalana Occidente. La transacción, respaldada por los accionistas de Atradius, permitirá mejorar el alineamien-to y las sinergias operativas de ambas asegu-radoras, que representan el 32% de la cuota del mercado mundial del seguro de crédito. En conjunto, ofrecen soporte en 45 países a los que el sector exportador español destina el 99% de sus ventas.
La aseguradora española adquirirá 14,1 millones de acciones de Atradius, lo que supondrá una inversión de 245,44 millones de euros.
Crédito y Caución ha impulsado, como patrocinador global, la crea-ción de Foro Indeco, un organismo que promueve la innovación, el desarrollo y la competitividad, pro-fundizando en la problemática de cada sector y actividad. Este foro, que cuenta con el apoyo de Red.es, ha celebrado cerca de 25 actos en sus primeros 6 meses de funcionamiento.
Crédito y Caución en Foro Indeco
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34,95%
33,89%
24,97%
6,19%
34,95%
12,73%
49,99%
2,33%
Swiss ReDeutsche BankSal. Oppenheim
Crédito y CauciónCatalana Occidente
ANTES DE LA OPERACIÓN
DESPUÉS DE LA OPERACIÓN
RAÚ
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Esta competición, organizada por la
Escuela Superior de Gestión Comercial
y Marketing (ESIC) y el diario ABC, es un ejercicio de simulación empresarial para
jóvenes profesionales, estudiantes universitarios
y de posgrado. Este foro de colaboración entre
empresa y universidad es apoyado por 130 com-
pañías, entre las que figura Crédito y Caución,
que beca a tres de los 112 equipos participantes.
El Instituto de Empresa y CyC han abierto una línea de cola-boración con la organización anual de un seminario con-junto de Credit Management.
Nueva sucursal Navarra-La RiojaLa red de delegaciones de Crédito y Caución alcanza las 24 sucursales y 51 agencias con la nueva oficina de Pamplona.
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La solvenciaempresarial empeorará durante 2006
LA EVOLUCIÓN de determinados indicadores, como el precio del petróleo o los tipos de interés, pueden provocar a lo largo de 2006 cambios en el riesgo comercial, lo que elevaría entre un 10% y un 15% el número actual de insolven-cias prolongadas (aquellas en las que el impago sobrepasa los 60 días). Aunque la economía espa-ñola registra uno de los mejores índices de crecimiento económico de toda la Unión Europea, con unos niveles aceptables de impagos comerciales, los sistemas de análisis de Crédito y Caución detectan algu-nos síntomas de ajuste. De acuerdo con este escenario, en el que los niveles de impagados se situarán
ligeramente por debajo de la media mundial, Crédito y Caución espera un crecimiento de entre el 12% y el 15% de las ejecuciones judiciales de bienes derivadas de procesos monitorios en 2006. La evolución de la cifra de expedientes concursales se situará entre el 10% y el 12% y se estabilizará en el entorno del millar de procedimientos anua-les. Crédito y Caución cubrió en 2005 el riesgo comercial de las ventas a crédito realizadas por 26.000 empresas por valor de 98.000 millones de euros.
Crédito y Caución prevé que las insolvencias prolongadas, en las que el impago excede los 60 días, crecerán entre un 10% y un 15% en 2006.
Los niveles de impagados en España se mantendrán ligeramente por debajo de la media mundial, según CyC.
La Compañía presta su cola-boración permanente a este foro de debate económico sobre Latinoamérica promo-vido por el diario Expansión.
6.000 clientes de Crédito y Caución usan ya la firma electrónicaEL AHORRO de las empresas que han activado el sistema supera los tres millones de euros, al recibir electrónicamente las comunicaciones que acreditan la cobertu-ra de sus riesgos.
Sólo el 21% de las aseguradoras permite gestionar la póliza ‘on line’
LA INMENSA mayoría de las cien prime-ras aseguradoras posee página web, pero sólo el 20,8% permite a sus clien-tes modificar los datos de su póliza, según la asocia-ción Investigación Cooperativa entre Entidades Aseguradoras y Fondos de Pensiones (Icea).
Crédito y Caución beca a tres de los equipos del Business Marketing Game
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La actividad comercial de las empresas creció un 15,4% en 2005
EN LOS ÚLTIMOS ejercicios, el
sector siderúrgico internacional se vio
afectado por la escalada de precios de
las materias primas, fundamentalmente
como consecuencia del espectacular
crecimiento de la economía china. En
2005 este proceso se ralentizó. Los sín-
tomas de desaceleración de la deman-
da interior china y su excedente de
producción ocasionaron la moderación
del crecimiento del sector siderúrgico
internacional, tendencia agudizada por
la reciente subida de precios de las
materias primas energéticas y las nue-
vas exigencias medioambientales.
En este escenario, la producción
del sector español mantuvo sus tasas
de crecimiento positivas y aprovechó
la buena coyuntura de la siderurgia
nacional. Al cierre del tercer cuatri-
mestre de 2005, los datos propios de
Crédito y Caución mostraron una tasa
de crecimiento interanual del sector
del 32,2%, un dato menor que el de
2004, cuando alcanzó el 36,8%. Tras
2004, momento álgido del sector, los
meses finales de 2005 apuntaron a
una ralentización del crecimiento de
la siderurgia nacional, en paralelo con
la internacional. El número de ope-
raciones comerciales creció un 9,9%
(en 2004 fue del 10,7%). La cifra de
empresas activas se incrementó en un
9,1% respecto del año 2004.
Pagos. El índice de comportamiento en pagos de los operadores del sector siderúrgico retornó a finales de 2005 a los niveles de los dos primeros cua-trimestres de 2004. El escenario actual es de baja siniestralidad. Pese a la ralentización del sector, no se aprecian variaciones significativas en el com-portamiento en pagos de las empresas españolas a corto y medio plazo, gra-cias a la relevancia de los operadores.
AL CIERRE DEL EJERCICIO de 2005, el nivel de actividad comercial de las empresas españolas aumentó un 15,4% con respecto a 2004, según el Boletín de Operaciones Comerciales elaborado por Crédito y Caución. Los mayores crecimientos se produjeron en los sectores side-rúrgico, construcción e instalacio-nes; los más débiles, en textil y de cueros-curtidos. El número de ope-raciones comerciales en el mercado nacional reflejó un alza interanual de un 9,2%, mientras que la cifra
de empresas nacionales activas se incrementó en un 6,1% frente a 2004. El índice de comportamien-to en pagos se mantuvo estable, aunque se apreció un leve empeo-ramiento durante el último cuatri-mestre de 2005. Por sectores, los de cueros-curtidos, juguetes y textil arrojaron los peores índices. Los mejores comportamientos se dieron en el sector químico y siderúrgico. Por último, la evolución de la activi-dad comercial en Europa empezó a recuperarse a partir de abril.
Sector siderurgia
1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05
En 2005 la economía española mostró un gran dinamismo, basado en dos motores: la construcción y el consumo privado. El sector exterior aumentó su déficit, al crecer el ritmo de importaciones sobre el de exportaciones, según los datos del Departamento de Grandes Riesgos y Análisis Predictivos.
2003 2004 2005
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EL ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS SE MANTUVO ESTABLE,
AUNQUE HUBO UN LEVE EMPEORAMIENTO A FINALES DE AÑO.
CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL
por volumen de actividad cuatrimestral
ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS
CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIALpor volumen de actividad sectorial
SiderurgiaConstrucciónInstalacionesMinero-MetalúrgicoMaquinarias-HerramientasElectricidadQuímicoBienes de EquipoAutomociónServiciosMaderas y MueblesElectrodomésticosJuguetesPapel y Artes GráficasAlimentaciónCueros y CurtidosTextil
Nivelalto
NivelmedioNivelbajo
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DURANTE EL ÚLTIMO cuatri-
mestre de 2005, el sector de la cons-
trucción mostró un fuerte dinamismo.
Los principales indicadores de activi-
dad sectorial, tales como el consumo
de cemento, el empleo o las viviendas
iniciadas, evidenciaron un comporta-
miento excelente. Todo ello se dio en
un entorno de tipos de interés muy
favorable para el sector.
POSIBLE RALENTIZACIÓN.No obstante, existen ciertos indicios,
como el alargamiento en los plazos de
venta de las promociones inmobilia-
rias, el menor volumen de inversión
extranjera o la desaceleración de los
precios de la vivienda, que hacen pen-
sar en una leve ralentización.
Según datos de Crédito y Caución,
el número de empresas constructoras
creció un 12,1% en 2005. Este dato
sitúa a la construcción como uno de
los principales motores de la econo-
mía. En los próximos meses, se prevé
la estabilización sectorial, con creci-
mientos inferiores a los de 2005, aun-
que la actividad será todavía intensa.
Por otro lado, el número de opera-
ciones comerciales experimentó, en
2005, un aumento superior al 14,6%,
mientras que el nivel de actividad
comercial medio arrojó una subida
del 19,3%.
MERCADO EXTERIOR. Además,
continúa el intenso proceso de diver-
sificación e internacionalización de
las principales empresas del sector,
encaminado a reducir el peso de la
construcción dentro de la facturación
de sus negocios y evitar la ciclicidad
en el sector. Esta diversificación pro-
voca la actual creación de grandes
conglomerados empresariales, cada vez
menos dependientes de la construc-
ción tradicional. Las grandes compa-
ñías españolas ocupan los primeros
puestos del mundo por número de
concesiones de infraestructuras.
El sector de la construcción también
se encuentra inmerso en un proceso
de concentración empresarial, que
provocará a lo largo de los próximos
cuatrimestres una reducción de la
tradicional fragmentación sectorial.
Este efecto se verá compensado por
el incremento de las empresas activas
que se incorporan a la industria, prin-
cipalmente como consecuencia de las
reducidas barreras de entrada al sector.
Durante el último cuatrimestre de
2005, los principales indicadores de
confianza continuaron en cotas muy
elevadas, sobre todo porque la cartera
de obra de los grupos constructores
alcanzó máximos históricos, lo que
garantiza el nivel de actividad durante
los próximos meses.
INFRAESTRUCTURAS. Por lo
que respecta a las Obras Públicas,
las licitadas por las administracio-
nes públicas en 2005 ascendieron
a 39.488,55 millones de euros, un
24,8% más que lo registrado en 2004.
Las administraciones locales y provin-
ciales son las principales promotoras,
por delante de las administraciones
autonómicas y central.
Por ora parte, el mercado de las
grandes obras públicas se ha estrecha-
do, lo que ha provocado la intensi-
ficación de la competencia entre las
empresas del sector. Esta situación se
debe, sobre todo, a la mejora de las
condiciones financieras ofrecidas por
bancos y cajas de ahorros, que han
beneficiado a todas las empresas.
Pagos. El índice de comportamien-to en pagos, según Crédito y Caución, continuó con la tendencia estable de periodos anteriores, lo que refleja un positivo comportamiento de las empresas del sector. Cabe destacar los esfuerzos de la Administración encaminados a reducir el periodo de pago a proveedores por parte de las empresas constructoras, cuyos retra-sos provocan efectos muy negativos en suministradores de materiales y subcontratistas. No obstante, entre las constructoras hay diferencias: general-mente las grandes empresas alargan más los plazos de pago a sus pro-veedores que las pequeñas. Por otro lado, la morosidad es más intensa en la obra pública que en la residencial.
Sector construcción
1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05
1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05
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CONTINÚA EL PROCESO DE DIVERSIFICACIÓN
E INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS,
LO QUE GENERA GRANDES CONGLOMERADOS.
CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL
por volumen de actividad cuatrimestral
ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS
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LA INDUSTRIA automovilística
española aporta actualmente cerca
del 6% del Producto Interior Bruto
nacional, supone el 10% de las expor-
taciones españolas y sostiene 425.000
empleos, tanto en la fabricación como
en la industria auxiliar del automóvil.
En el último bienio, la industria
del automóvil en España tocó techo,
al marcar récords de producción
y ventas. Pero esta tendencia positiva
cambió su senda en los últimos
meses de 2005.
MERCADOS. La estructura de la
automoción española, básicamente
exportadora, se vio afectada por las
menores tasas de crecimiento en ven-
tas de los países europeos, lo que oca-
sionó una leve reducción productiva
de las factorías españolas. Las ventas
en el mercado nacional también mar-
caron máximas en los primeros meses
de 2005, pero su trayectoria tendió a
la baja en el último trimestre del ejer-
cicio. Sin embargo, no fue suficiente
para impedir un nuevo incremento
en ventas del automóvil en España
del 0,8% al cierre del año.
Este dato ha suavizado la realidad del
sector. En los próximos periodos, la
producción se reducirá como conse-
cuencia del proceso de deslocalización
de las multinacionales de automoción.
Además, las más que previsibles subi-
das de los tipos de interés en la Unión
Europea provocarán menores tasas de
ventas y producción.
COMPETENCIA. Pese a que la
industria automovilística española se
encuentra posicionada en primera fila
a nivel mundial, con unas estructuras
productivas competitivas, estas no son
suficientes para competir con los bajos
costes laborales de los países del Este
de Europa, sin contar con la inmi-
nente competencia de países asiáticos
como India o China.
El proceso de fuga de multinacio-
nales es especialmente patente entre
los fabricantes de componentes. Su
dependencia de la capacidad produc-
tiva de los fabricantes les ha obligado
a ajustar sus estructuras de costes con
el fin de adaptar sus producciones al
volumen de fabricación de automóvi-
les. En consecuencia, los expedientes
de regulación de empleo son habitua-
les entre la industria auxiliar del auto-
móvil en España.
DEBILITAMIENTO. Los datos
de Crédito y Caución reflejan el esce-
nario actual del sector. Al cierre del
tercer cuatrimestre de 2005,
el crecimiento del nivel de actividad
comercial del sector se situó en
el 19,4%, inferior al mostrado en
el mismo periodo de 2004 (25,4%).
Los síntomas de debilitamiento
existen desde el primer cuatrimestre
de 2005. El número absoluto
de operaciones comerciales cubiertas
en Crédito y Caución en el sector
automoción mantuvo tasas de
crecimiento similares a las del ejerci-
cio precedente. Al cierre del último
cuatrimestre de 2005, este indicador
presentó un aumento del 12,4% fren-
te al 13,8% de 2004.
PREVISIÓN DE RIESGOS. El clima de creciente inestabilidad del
sector favoreció la demanda de cober-
tura de operaciones por parte de las
empresas suministradoras para asegurar
sus riesgos comerciales.
Las tasas de crecimiento respecto
del ejercicio 2004 mostraron una ten-
dencia irregular a lo largo del
año 2005, pero siempre en un entor-
no de clara decadencia. Hubo un
cierto repunte en el último cuatri-
mestre de 2005.
Pagos. El índice de comportamien-to en pagos de la automoción en España presentó un agravamiento en 2005 respecto del subsistente al cierre del ejercicio anterior. La ten-dencia, al igual que las perspectivas del sector de la automoción española en su futuro próximo, conducen a un empeoramiento del comportamiento en pagos de las empresas. Al cierre de 2005, este índice alcanzó su peor dato en el último trienio.
Sector automoción
1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05
2003 2004 2005
➜
EL CLIMA DE INESTABILIDAD FAVORECIÓ LA
DEMANDA DE COBERTURA DE OPERACIONES
PARA MINIMIZAR RIESGOS COMERCIALES.
ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS
1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05
CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL
por volumen de actividad cuatrimestral
30
31
EL NÚMERO de operaciones
comerciales en el sector textil nacio-
nal se incrementó en 2005 un 1,29%.
La mayor parte se concentró en el
tercer cuatrimestre del año. El volu-
men de operaciones comerciales
cubiertas en 2005 (+ 5,2%) experi-
mentó un aumento inferior en casi
dos puntos porcentuales al del cierre
del ejercicio anterior. Estos datos
se deben a la débil estructura de la
industria textil española, compuesta
en sus tres cuartas partes por pymes.
Según datos de Crédito y Caución,
la cifra de empresas textiles activas a
nivel nacional subió un 5% respecto
de 2004, lo que supone un incremen-
to menor al registrado para el conjun-
to de sectores (6,1%). La debilidad
en el crecimiento de la actividad
se debe sobre todo a la transforma-
ción del sector ante la fuerte
competencia asiática.
Pagos. El índice de comportamien-to en pagos de las empresas textiles se ha mantenido estable con respecto al ejercicio anterior. En los dos últimos años el nivel ha sido superior al de años anteriores, pero el comporta-miento por cuatrimestres muestra un empeoramiento paulatino.
Sector textil
LA ECONOMÍA de la eurozona
muestra ciertos síntomas de recupera-
ción desde mediados de 2005.
La actividad comercial de las empresas
españolas en el mercado exterior, tanto
por volumen como por frecuencia,
presentó una importante ralentización
durante 2004 y tocó fondo en el pri-
mer cuatrimestre de 2005, momento
a partir del cual se invirtió modera-
damente la tendencia. A pesar de la
positiva evolución de las exportaciones
desde mayo, el déficit comercial espa-
ñol siguió incrementándose de forma
preocupante: España presenta el segun-
do déficit comercial más elevado de la
UE, después del Reino Unido.
PORTUGAL. El crecimiento de la
actividad comercial con el país se situó
por debajo de la mayoría de los prin-
cipales socios europeos de España. Ello
está ligado a la debilidad de la econo-
mía lusa, cuyo crecimiento permaneció
estancado en 2005, sin mostrar sínto-
mas de cambio. El índice de compor-
tamiento de pagos de las empresas lusas
está entre los peores de la eurozona.
REINO UNIDO. El país experi-
mentó un claro empeoramiento en
cuanto a su comportamiento en pagos
en 2005, en consonancia con la ralenti-
zación del ritmo de crecimiento de su
economía, hoy por debajo del 2%, tras
varios años a la cabeza de la UE.
ITALIA. El comportamiento de
las empresas italianas empeoró ligera-
mente en 2005, en consonancia con
la recesión de su economía. Su índice
de pagos todavía es muy negativo.
ALEMANIA. Es uno de los países
que presenta un mejor comportamien-
to en pagos. Se espera que este índice
mejore en 2006, como fruto del mejor
desarrollo económico y la reducción
del número de empresas en bancarrota.
FRANCIA. Tras un mal comienzo
de año, su economía mejoró ligera-
mente a mediados de 2005. El princi-
pal motor fue la demanda interna, lo
que trajo como consecuencia directa
el incremento de las importaciones. Se
trata del principal cliente de produc-
tos españoles: las exportaciones al país
vecino se mantienen a niveles eleva-
dos. El comportamiento en pagos de
las empresas francesas no presentaron
grandes diferencias en relación a perio-
dos anteriores. Es equiparable a los
índices de Alemania o Reino Unido.
Sector exterior
1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05
1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05➜
ESPAÑA TUVO EL SEGUNDO
DÉFICIT COMERCIAL MÁS
ALTO DE LA UNIÓN EUROPEA,
TRAS EL REINO UNIDO.
CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL
por volumen de actividad cuatrimestral
ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS
2003 2004 2005
CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL
por volumen de actividad cuatrimestral
Portugal
Francia
Italia
Alemania
Reino Unido
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Póliza Líder cubre las transacciones
comerciales de las empresas que
operan en distintos mercados. Todo ello
lo ofrece Crédito y Caución en un
único contrato.
Póliza Líder, un contrato para empresas sin fronteras
UNA DE CADA CUATRO quiebras empresariales producidas en la Unión Europea tiene como causa la mora prolongada en el pago de clientes, según el Centro de Estudios de Política Europea. Por eso, cada vez más, las empresas deciden contratar un seguro de crédito para protegerse frente al impago por ventas a crédito o posibles quiebras por parte de sus clientes.
Póliza Líder ofrece, en un solo contrato, una solu-ción global a las empresas que tengan presencia en cualquier país del mundo. Antes del cierre de la operación, Crédito y Caución analiza la solvencia de sus clientes potenciales, estén donde estén. Y si falla la prevención, entran en funcionamiento las garantías de indemnización y recobro. De esta forma, las empresas con un gran volumen de ventas consiguen, con un único seguro de crédito, una única cobertura en todos los mercados en los que operan. Esta característica de cobertura territorial sin límites es la clave de esta póliza que Crédito y Caución pone al alcance de sus clientes. Su gran variedad de seguros de crédito se adapta así al perfil y necesidades de las empresas y favorece la expansión de su actividad comercial.
EFICACIA GLOBAL. Los mecanismos de protección de Póliza Líder tienen eficacia inmediata. Desde el momento en el que se entrega la mercancía, se presta el servicio o se ejecuta la obra o instalación contratada por el destinatario, los clientes están amparados por Póliza Líder, que da cobertura al cobro de la parte aplazada del precio de la operación. Este seguro de crédito garantiza al asegurado, en el porcentaje establecido en la póliza, la indemnización de las pérdidas que experimente por la insolvencia de sus deudores, a cambio de una prima anual que el equipo técnico de Crédito y Caución fija tras un estudio riguroso de su cartera de clientes.
La presencia de Crédito y Caución en los mer-cados internacionales, con soporte directo en 45 países, es la que facilita esta labor de investiga-ción y convierte Póliza Líder en una herramien-ta de largo alcance para empresas sin fronteras.
¿Qué le ofrecePóliza Líder?
Una solución global con un único contrato. La póliza cubre las
transacciones comerciales que realicen las empresas a nivel nacional e interna-cional, lo que simplifica sus relaciones.
1
Está dirigida a empresas con un volumen importan-te de facturación,
que operen en diferentes países al mismo tiempo. Estos clientes deben tener ventas superiores a los 1,8 millones de euros. Crédito y Caución se encarga de analizar a los clientes y mercados implicados.
2
Aunque los clientes pueden acordar plazos distintos, el modelo estándar
establece el anticipo ínte-gro de la indemnización a los seis meses. El pago sería inmediato en caso de siniestro o insolvencia.
3
Los créditos tienen una duración máxi-ma de 360 días. Existe una única
prima con la alternativa de aplicar tipos distintos según los países y por duración de crédito.
4
Me llamo Antonio Rivera. Trabajo en Morse, un integrador tecnológico.
Cuando salgo a montar en bicicleta, siempre busco el camino más seguro para llegar más lejos, sindesperdiciar esfuerzos, y a la vez controlando los riesgos. Este mismo enfoque lo aplico en mi trabajo,ayudando a los clientes a trazar el camino que les permita mejorar la seguridad.
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Este manual analiza el uso que las grandes firmas españolas han hecho de las platafor-mas integrales de inteligencia
empresarial para alcanzar el éxito. El libro ofrece 16 casos prácticos, entre los que se encuentran Iberia e ING Direct. Dedica uno de sus capítulos a Crédito y Caución y los sistemas de la Compañía que integran estas herramientas de tecnología punta para el análisis de los procesos de negocio.
NOVEDAD EDITORIAL
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➜ PROTÉJASE A SÍ MISMO Y A SUS CLIENTES
ES UN DEBER de toda empresa velar por la seguridad de la infor-mación que almace-na sobre sus clien-tes. En la web de la Agencia Española de Protección de Datos se puede consultar la
Guía del derecho fundamental a la protección de datos de carácter personal. El site ofrece apartados informativos, una guía-modelo para elaborar el texto de seguridad que exige la normativa y consejos para enfrentarse a los peligros que acechan al manejo de información sensible por la Red. www.agpd.es
Webs
➜ AUTOANÁLISIS POR INTERNET
ESTE PORTAL para la pyme del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio contiene estudios, bases de datos e información sobre política europea, ayu-das, legislación nacio-nal... Además, permite
constituir empresas por vía telemática y ofrece innovadoras herramientas interactivas como simuladores de negocio, un sistema para analizar el plan de empresa y su viabilidad téc-nica y servicios de autodiagnóstico sobre actitudes empren-dedoras y viabilidad exportadora. www.ipyme.org
➜ LA WEB DEL ‘MCGIVER’ EMPRESARIAL
PRÁCTICO Y DIRECTO, este portal tiene casi todo lo que le puede hacer falta a una empre-sa. Ayuda a elaborar planes de negocio, ven-tas y marketing; explica cómo gestionar pre-supuestos, contratar y
gestionar recursos humanos y desarrollar técnicas de venta, y ofrece un servicio de consulting respaldado por asesores especializados en empresas comerciales, de servicios y fran-quicias. Sus plantillas para presentaciones, contratos y recla-maciones, entre otras, resuelven más de una situación.www.venmas.com
➜ UNA VISIÓN MÁS INSTITUCIONAL
LOS INFORMES y las publicaciones accesi-bles en el portal oficial de la Con federación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (Cepyme) son uno de sus apar-tados más interesan-
tes. Estos incluyen desde la revista El empresario hasta la Memoria de actividades o manuales como Prevención de riesgos para pymes y autónomos. Contiene enlaces a otras organizaciones empresariales autonómicas, sectoriales y provinciales, así como a instituciones internacionales.www.cepyme.es
➜ LA MOROSIDAD, A ESTUDIO
EL CONTROL de los impagados puede ser la clave para que mejore la rentabilidad de una empresa, se reduzcan sus pérdidas y, en defi-nitiva, recupere benefi-cios antes de darlos por perdidos. Este portal
contiene una guía sobre el fenómeno de la morosidad, metodología y claves para atajar el problema. Además, proporciona información útil para el empresario que quie-ra prevenir estas situaciones. Para ello, recomienda libros y cursos y presenta artículos, noticias y links de interés.www.morosologia.com
➜ INFORMACIÓN QUE APORTA VALOR
IBERINFORM, empre-sa del Grupo Crédito y Caución especializada en información comercial y financiera, ha renovado totalmente el diseño y el contenido de su web. El site incluye información sobre productos y ofer-
tas y constituye la primera fase visible del proyecto de reno-vación tecnológica que se implantará a lo largo de 2006. El objetivo es hacer más accesible la información de las 3 millo-nes de entidades activas que tiene en su base de datos y que enriquece a través de más de 740.000 entrevistas anuales. www.iberinform.es
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Novedades legales y fiscales
LA FISCALIDAD DE LAS EMPRESAS BAJARÁ DEL 35% AL 30%
12 COMUNIDADES AUTÓNOMAS YAPERMITEN CREAR EMPRESAS VÍA WEB
CATALUÑA ha sido la última Comunidad Autónoma en implantar el Sistema de Tramitación Telemática, que ofrece la posibilidad de constituir una Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) por Internet, según el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Se suma así a Galicia, Castilla y León, Asturias, Madrid, Murcia, Valencia, Canarias, La Rioja, Andalucía, Castilla-La Mancha y Extremadura. Aragón se incorporará en breve a la lista. Este siste-ma fue creado por la Dirección General de Pequeña y Mediana Empresa en colaboración con la Agencia Estatal de la Administración Tributaria, la Tesorería General de la Seguridad Social, el Consejo General del Notariado, el Colegio de Registradores de la Propiedad y Mercantil y las Comunidades Autónomas. La SLNE es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada regulada por la Ley 2/1995. Garantiza la separación del patrimonio perso-nal del empresarial sin merma de la seguridad jurídica, esta-blece medidas fiscales especiales e incluye una innovadora metodología administrativa, que resume los 15 formularios necesarios para la constitución y puesta en marcha de una empresa en un Documento Único Electrónico (DUE). www.circe.es
EL GOBIERNO cambiará a partir del año que viene el régimen fiscal, según el Proyecto de Ley de reforma aproba-do en Consejo de Ministros el pasado mes de marzo. Se producirán rebajas en el IRPF y el Impuesto de Sociedades y se introducirá un gravamen sobre la contaminación medioambiental. La reducción de la fiscalidad de las empre-sas se realizará de forma gradual entre 2007 y 2011. El tipo impositivo gene-ral pasará del 35% al 30% y llegará hasta un 25% en el caso de empresas que facturen hasta ocho millones de
euros al año. En cambio, las deduccio-nes para empresas se eliminarán a un ritmo de un 20% anual. Por último, y con el objetivo de fomentar la inves-tigación, el desarrollo y la innovación, se crea una bonificación del 40% en los pagos que las empresas hacen a la Seguridad Social por contratación de investigadores. Como opción, el empresario puede mantener durante el periodo transitorio, hasta 2012, las deducciones actuales por I+D, con una reducción del 3% anual.www.meh.es
➜ UN MERCADO BURSÁTILALTERNATIVO PARA PYMESEL CONSEJO DE MINISTROS, a propuesta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), ha autoriza-do la creación del Mercado Alternativo Bursátil (MAB), un sistema organizado nacional de negociación de valores e instrumentos financieros de entidades de reducida capitalización, acciones y otros valores emi-tidos por Instituciones de Inversión Colectiva o que requieran un régimen singularizado. Así, las pymes podrán acceder a capitalización bursátil en un entorno con menos cargas económicas.www.cnmv.es
➜ NUEVA LEY DE SOCIEDAD ANÓNIMA EUROPEAUNA NUEVA FIGURA social, distinta de la sociedad anóni-ma, emerge de la Ley 19/2005 sobre la Sociedad Anónima Europea. La ley permite el traslado de domicilio a otro Estado de la Unión Europea y establece dos sistemas alter-nativos de administración: sistema monista (con consejo de administración o administrador único) y sistema dual (con dirección formada por un solo director o varios directores, consejo de dirección y consejo de control).
➜ BAJAS DE MÁS DE UN AÑOLA SEGURIDAD SOCIAL será el único organismo com-petente para autorizar las bajas médicas de más de un año. Una vez agotado el plazo, los médicos del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) deberán valorar la situación del trabajador. La resolución publicada en el BOE otorga esta competencia al INSS en Ávila, Palencia, Segovia, Soria, Teruel y Zamora y las ciudades autóno-mas de Ceuta y Melilla.
AL DÍA
ventanilla U n e s p a c i o d e a c t u a l i d a d c o n l o s ú l t i m o s l i b r o s ,
➜ EXPOMANAGEMENT 200624-25 de mayo de 2006Palacio Municipal de Congresos de MadridCampo de las NacionesOrganiza: HSM www.expomanagement.es
ExpoManagement se define como “el mayor encuentro de ejecutivos del mundo”. Sus organizadores, el Grupo HSM, celebran este año tres macroeventos: en Madrid, São Paulo y México D.F. En España se podrá escuchar a personajes de la talla del ex secretario de Estado norteamericano Colin Powell, el ex jugador de ajedrez y ahora político Gary Kasparov, el premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz (ver entrevista en las páginas 14-17) y el ex consejero delegado de General Electric Jack Welch. El director de Comercio Exterior de Crédito y Caución, Carlos Pobre, hablará sobre Los errores más frecuentes en la internacionalización de empresas (24 de mayo), como experto en la materia.
➜ MANAGER BUSINESS FORUM• Foro de Finanzas Valencia21 de junio de 2006Palacio de Congresos
• Foro de Finanzas Bilbao27 de septiembre de 2006Palacio Euskalduna Bilbao
• Foro de Finanzas Madrid18 de octubre de 2006Palacio Municipal de Congresos de MadridCampo de las NacionesOrganiza: Interban Networkwww.interban.net
➜ FORO MUNDIAL DE MARKETING LISBOA20-21 de noviembre de 2006Organiza: HSMwww.hsm-es.com/index.jsp
➜ SEMINARIO DE CREDIT MANAGEMENT14-15 de noviembre de 2006MadridOrganiza: Crédito y Caución e Instituto de Empresa
La agenda de Crédito y Caución
➜ CONSTRUTECSalón de la Construcción9-12 de octubre de 2006Feria de Madrid, IFEMAPabellones: 2, 4, 6, 8 y 10www.construtec.ifema.es
Los organizadores del Salón de la Construcción confían en superar este año los 31.000 visitantes registrados en 2004. Esta feria bienal ofrece a los profesionales información y la posibilidad de abrir vías de desarrollo para sus negocios y de contactar con expertos.
➜ FIMFeria Internacional del Mueble18-23 de septiembre de 2006Feria de Valenciawww.feriavalencia.com
➜ CONXEMARFeria Internacional de Productos del Mar Congelados-Conxemar3-5 de octubre de 2006 Recinto Ferial de Cotogrande, Vigowww.conxemar.com
➜ CONSTRUCCIÓNXIV Feria Internacional de la Construcción18-21 de octubre de 2006Palacio de Congresos y Exposiciones FIBES, Sevillawww.fibes.es
FERIAS SECTORIALES
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LA REVOLUCIÓN
DE LA FIRMA ELECTRÓNICA
IDENTIDAD DIGITAL
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El nuevo DNI electrónico universalizará el uso de la firma digital. Será el mismo sistema de la FNMT que, desde 2004, convirtió a Crédito y Caución en la primera empresa en certificar su identidad ante sus clientes.
LOS ESPAÑOLES, en su conjunto, están
a punto de adquirir la ciudadanía digital:
los primeros DNI electrónicos acaban de
ver la luz. La puesta en marcha, anuncia-
da por el ministro de Administraciones
Públicas, Jordi Sevilla, durante la conferen-
cia ministerial de Gobierno Electrónico,
celebrada en Manchester en noviembre de
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2005, arrancó en marzo de este año con
una prueba piloto realizada en Burgos.
A partir de 2008, todos los carnés que
se emitan deberán ser digitales, según las
previsiones del Gobierno expresadas en
el Plan Conecta. Se trata de una iniciativa
pionera en Europa, donde sólo los finlan-
deses y belgas poseen identidad electró-pri
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ESFERA PÚBLICA. La firma electróni-
ca también agiliza las relaciones con la
Administración. Por ejemplo, la empre-
sa puede acceder, a través de la web de
la Agencia Tributaria, a los datos priva-
dos que sobre ella conserva el Ministerio
de Economía y Hacienda; o solicitar
por Internet, sin cargo, certificados a la
Dirección General del Catastro, cada
uno de los cuales costaría 15 euros si se
pidiera en las oficinas. El número de
organismos que permiten realizar trámi-
tes on line crece día a día: las Cámaras de
Comercio, la Fundación Tripartita para la
Formación en el Empleo, la Comunidad
de Madrid, la Comisión del Mercado
de Telecomunicaciones, el Ministerio
de Industria, Turismo y Comercio, la
Generalitat de Catalunya y la Xunta de
Galicia están entre ellos.
¿A QUIÉN SOLICITARLA? Para obtener
la firma hay que dirigirse a una Autoridad
Certificadora que garantice su plena segu-
ridad y validez legal, según lo establecido
en la Ley de Firma Electrónica de diciem-
bre de 2003. La FNMT fue la primera en
España. Hoy también lo son la Agencia
Notarial de Certificación, las Cámaras de
Comercio y empresas como ipsCA.
Al solicitar la firma por Internet en las
webs indicadas, el propio navegador gene-
ra dos claves: una pública y otra privada,
que son las que garantizan la seguridad
en el uso cotidiano. El usuario, particu-
lar o empresa, debe acudir a la Oficina
de Acreditación del organismo donde la
pidió para que comprueben su identidad.
Después, tendrá que firmar tres contratos
originales (uno de ellos es para el cliente).
A partir de ese instante ya podrá descar-
gar la firma electrónica desde el ordenador
donde la solicitó.
LA EMPRESA PUEDE ACCEDER A SUS DATOS PRIVADOS A TRAVÉS DE LA PÁGINA WEB DE LA AGENCIA TRIBUTARIA.
nica. Su implantación supondrá, según
Sevilla, “un impulso muy importante para
la firma electrónica, la garantía de las tran-
sacciones comerciales en la Red y la inte-
racción de los ciudadanos con las distintas
Administraciones”. El nuevo sistema trae
consigo como principal ventaja la verifi-
cación de la identidad de las personas vía
telemática mediante la firma electrónica,
un conjunto de datos encriptados con
complejos algoritmos que avala la legi-
timidad de los documentos y la integri-
dad de los datos que se envían. La Fábrica
Nacional de Moneda y Timbre (FNMT),
la primera entidad autorizada en España
para expedir la firma electrónica, ha emiti-
do ya 900.000 certificados que acreditan la
identidad de empresas y ciudadanos.
GESTIONES ÁGILES. Las empresas están
entre las principales beneficiadas por el
uso de la firma digital, regulada por pri-
mera vez en España a través de un Real
Decreto de 1999. “Desde el punto de
vista técnico, el sistema ofrece incluso más
garantías que la firma real, ya que permi-
te detectar cualquier manipulación y está
asociado matemáticamente al contenido
del documento firmado y al firmante”,
asegura Eva Casado, coordinadora del
área de Nuevas Tecnologías de la Cámara
de Comercio de Madrid. Y, en general,
“favorece los negocios por la Red y la for-
malización de contratos on line”, asegura
Ignacio Gomá, delegado de Informática
de la Junta Directiva del Colegio Notarial
de Madrid. “El número de certificados
concedidos a los empresarios aumenta
conforme se difunde información sobre
sus utilidades, entre otras, la facturación
electrónica”, explica Casado.
¿Por qué conviene usar la firma digital?
1Es válida ante el Registro Oficial de Auditores de Cuentas y el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC).
2Sirve para solicitar on line licen-cias de importación y exporta-ción, becas y ayudas, y presen-tar recursos y reclamaciones.
3Permite tramitar información registral y financiera on line en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).
4Facilita las gestiones con pro-veedores y clientes. Adiós a los documentos físicos, los viajes y las reuniones presenciales.
5Ayuda a ahorrar tiempo y dine-ro. Cada documento recibido en la empresa supone un ahorro de 1,85 euros, según Aecoc.
Crédito y Caución fue la primera empresa en solicitar la firma digital a la FNMT, en 2004, lo que confiere desde entonces plena validez jurídica a todos los documen-tos que llevan su sello y que facilita telemáticamente a sus asegurados. A finales de 2005, Crédito y Caución ya había emitido 1.500.000 comunicaciones electróni-cas; la mayor parte, escritos que se han dejado de imprimir, ensobrar y enviar por correo a sus clientes, quienes, a su vez, ya no tienen que custodiar, manipular o archivar ciertos documentos físicos. A finales de 2006, el ahorro para los asegu-rados superará los 5 millones de euros. La cifra se basa en datos de la Asociación Española de Codificación Comercial (Aecoc): cada mensaje firmado electrónica-mente ahorra 0,7 euros a la entidad emisora y 1,85 a la receptora. Como Crédito y Caución cuenta con este aval digital, los asegurados pueden usar las plataformas on line de la compañía, como CyCred, para obtener respuestas inmediatas a las solicitudes de clasificación de riesgo y realizar las gestiones relativas a su póliza.
CRÉDITO Y CAUCIÓN, PIONERA
6Permite la implantación de la factura electrónica, con la misma validez legal que la tradicional.
www.cert.fnmt.eswww.ancert.comwww.camerfirma.comwww.ipsca.comwww.aeat.es
WEBS DE INTERÉS
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Brasil está llamado a disputar el liderazgo económico a las potencias actuales. Esta despensa planetaria cuenta con el beneplácito del FMI como territorio fértil y estable para la inversión. Las compañías españolas lo saben y estrechan nuevos lazos empresariales sobre los viejos vínculos históricos. texto_ j. p. zurdo
BrasilWINSTON CHURCHILL no solía
fallar en sus predicciones, pero cuando dijo,
entre la admiración y el desdén, que Brasil
“siempre será el país del futuro”, se equivo-
có. No es un eterno candidato al progreso,
sino una realidad por su éxito macroeco-
nómico y su capacidad para atraer inver-
siones, además de una prometedora expe-
riencia regional de estabilidad política que
empieza a ser también social.
Hoy el Fondo Monetario Internacional
(FMI) no pierde ocasión para alabar la
trayectoria económica del país y su pre-
sidente, el español Rodrigo Rato, lo ha
elegido como interlocutor privilegiado y
ejemplo para toda Latinoamérica. “La eco-
nomía brasileña es dinámica, con un futuro
prometedor que dará resultados cada vez
mejores. Crecerá más en 2006 de lo que lo
hizo en 2005, con menos inflación, menor
coste de la deuda, menos pobreza y más
empleo. Eso se ha obtenido con muchos
esfuerzos y una política económica que
garantiza la estabilidad”, decía Rato en
febrero de este año.
Dos meses antes, el Banco Central bra-
sileño pagaba, mucho antes de la fecha de
vencimiento, los 15.500 millones de dóla-
Tierra de provisión (e inversión)
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SÃO PAULO, CAPITAL DE LOS NEGOCIOSLa silueta curva del Edificio Copan (en la foto grande), del legendario arquitecto Oscar Niemeyer, se ha convertido en uno de los símbolos de São Paulo, el centro comercial, financiero e industrial de Brasil. La arquitectura brasileña per-sigue la vanguardia como demuestra otro icono, el hotel Unique (abajo), de Ruy Ohtake. Con 11,4 millones de habitantes, São Paulo alberga la mayor población de clase media y la más rica.
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res que adeudaba al FMI por su último
préstamo de 41.700 millones (sólo necesitó
26.000 millones gracias a la buena marcha
general). Para el FMI, Brasil está a un paso
de la calificación de país seguro.
Vicente Benedito, presidente de la Cámara
de Comercio Brasil-España, completa la
idea: “Hemos alcanzado suficiente estabili-
dad macroeconómica como para blindar-
la ante las vicisitudes políticas. Somos una
democracia muy fuerte, yo diría que la pri-
mera en América Latina”.
Tanta confianza no extraña a la luz de
las cifras. Todos los índices mejoran desde
que en 2003 el hambre internacional de
materias primas encontrase en Brasil una
opulenta despensa. El gigante ha dado un
respiro al mundo al incrementar su pro-
ducción en materias primas como maderas,
hierro o magnesio. Y se convierte en el gran
proveedor planetario al ampliar su oferta
de grano, soja, carne, frutas, azúcar, café y
alcoholes. Pero también produce con una
buena relación calidad-precio manufacturas
como vehículos, aviones, teléfonos móviles,
textiles, calzado, aceros o celulosa.
En 2004 la economía creció un 5,2%, uno
de los mayores porcentajes de Suramérica
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¿SABÍA USTED QUE...?
➜ LA POBLACIÓN brasileña aumenta a un ritmo anual de 2,5 millones de personas.➜ BRASIL cuenta con un parque de teléfonos móviles de más de 80 millones de terminales. A finales de 2006 habrá 100 millones.➜ EL 40% de los internautas latinoamericanos es brasileño. El país dispone de cuatro millones de líneas de banda ancha y las triplicará en cinco años. En 2005 se vendieron cinco millones de ordenadores. ➜ EL SISTEMA BANCARIO es uno de los más modernos y eficaces del mundo. La enti-dad mayor, el Banco de Brasil, tiene 3.956 agencias y opera en 23 países. Los 164 ban-cos brasileños invirtieron en 2005 unos 18.000 millones de dólares en tecnología.➜ SE HA CONVERTIDO en el quinto país del mundo en despliegue de grandes cen-tros comerciales, con 282 en funcionamiento. El sector crece un 8% anual. ➜ ES LÍDER MUNDIAL en fabricación de jets con tecnología nacional y el cuarto en aeronaves comerciales. Tiene más de mil aeropuertos y pistas de aterrizaje. Su flota comercial es la segunda del planeta, detrás de la de Estados Unidos.➜ ENCABEZA la producción mundial de energía eléctrica y posee la red de distribu-ción más extensa del planeta. Cuenta con enormes cantidades de biomasa, el mayor parque eólico del mundo, energía térmica y nuclear. Se autoabastece de petróleo.➜ POSEE EL 22% de las tierras cultivables del mundo y grandes reservas de hierro, manganeso, bauxita, estaño y oro. Fuente: CYC Brasil.
> en 10 años; las exportaciones subieron un
17,9%; el superávit comercial batió récords,
y la reactivación espoleó el PIB per cápi-
ta, con el crecimiento más acusado desde
1994, y el consumo interno (+4,3%), según
datos del Instituto Brasileño de Geografía
y Estadística. En 2005 el crecimiento eco-
nómico fue menor, pero los demás índices
se mantuvieron pujantes. La exportación y
la importación aumentaron un 24% y un
18%, respectivamente. Además, la inflación
rozó niveles europeos, la Bolsa sostuvo su
crecimiento a niveles históricos (un 24%
anual) y el real se apreció un 40% frente al
dólar y el euro, lo que supuso una notable
alza de ingresos para compañías españolas
ya afincadas en el país por el efecto divisa.
El enorme pastel económico de un país
16 veces mayor que la Península, con 186
millones de habitantes y el octavo poder
industrial del planeta, pone a Brasil en el
punto de mira del dinero internacional.
“Si todo el mundo va allí, será por algo”,
comentaba recientemente José Antonio
Fuentes, responsable de las relaciones con
España en el Banco Itaú, participado en un
3,1% por La Caixa. Fuentes explica que la
primera oleada de empresas españolas llegó
durante las privatizaciones de las telecomu-
nicaciones y la energía (Repsol, Iberdrola,
Fenosa, Telefónica, BBVA o el Santander-
Central Hispano están afincados en el país),
pero desde entonces se han establecido
firmas de menor tamaño dedicadas sobre
todo al sector servicios. Más de 300 pymes
nacionales se han asentado ya en Brasil.
PRECAUCIONES. Aunque las oportuni-
dades de negocio son enormes, en Brasil
conviene conocer las peculiaridades del
mercado. Según Fuentes, existe una esti-
INDUSTRIAEl sector de mayor expan-sión se nutre de gigantes estatales como Petrobras (en la foto, su planta de Urucu, en la Amazonia) o multinacionales (en la ima-gen, la factoría de la marca Mercedes en São Paulo).
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MÁS DE 300 PYMES ESPAÑOLAS SE HAN ESTABLECIDO EN EL PAÍS. MUCHAS SE DEDICAN AL SECTOR SERVICIOS.
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mulante vocación exportadora, un enorme
potencial tecnológico y grandes espacios
para el crecimiento de la clase media, y
se recibe a las empresas españolas con los
brazos abiertos. Pero no se puede olvidar
que padece un complicado sistema legal e
impositivo, con altas tasas de interés (aun-
que el Gobierno ha comenzado a bajarlas
en 2005). “Hay que ir siempre de la mano
de un abogado que conozca el espeso siste-
ma de leyes”, asegura Fuentes.
Brasil es el país iberoamericano mejor
situado en cuanto a los costes de la mano
de obra, incluso en las capas especializa-
das, y de los factores de producción, pero
padece problemas de inseguridad pro-
vocados por la desigualdad social y las
grandes bolsas de pobreza, según el últi-
SÃO PAULOEl Estado de São Paulo y su capital (con 11 millones de habitantes) forman la principal región industrial y económica de Brasil. Su núcleo fuerte, conocido como ABC, se extiende entre la capital y el puerto de Santos, el más grande de Latinoamérica. São Paulo genera el 40% del PIB brasileño. Los sectores de más peso son el financiero, el de servicios, la siderurgia y la industria automotriz. Cuenta con dos polos tecnológicos: la Universidad Unicamp (en Campinas) y el Instituto Nacional de Investigaciones Espaciales (en San Jose dos Campos). RIO DE JANEIROEste Estado, que aporta el 11% del PIB, se nutre de la actividad turística y las indus-trias mecánica, gráfica y editorial, naval, minera y petroquímica. Frente a la costa
norte se sitúa la plataforma petrolífera de Bacia Campos, que genera el 70% de la producción petrolera nacional.
MINAS GERAISLa extracción y transformación de mine-rales y piedras preciosas, la industria automotriz y la actividad agropecuaria alimentan la tercera región industrial y económica del país. También invierte en biotecnología. Sus urbes mineras son Patrimonio de la Humanidad.
RIO GRANDE DO SULLa cuarta región económica e industrial se ubica en los alrededores de Porto Alegre, capital del Estado de Rio Grande do Sul. Su posición es estratégica para las relaciones económicas de Brasil den-tro del Mercosur, por su proximidad con Buenos Aires y Montevideo.
RIO DE JANEIRO
SÃO PAULO
MINAS GERAIS
PORTO ALEGRE
mo Índice de Valoración de la Inversión
Española en el Exterior, realizado por
Inversores e Iberglobal junto con el Club
de Exportadores.
Pero ¿cuáles son los sectores más intere-
santes para España? Fuentes apunta a las
oportunidades que supone el déficit de
siete millones de viviendas que tiene el país
y al sector logístico —dos fuertes españo-
les—, además del ámbito agroalimentario,
la electrónica, la maquinaria industrial y
otras áreas vinculadas al carácter brasileño
como el de la cosmética y el cuidado del
cuerpo. La industria turística también ofre-
ce un enorme potencial. Nadie descono-
ce las mecas—Rio de Janeiro o Salvador
de Bahia—, pero en realidad apenas cinco
millones de personas visitan Brasil al año y
Jesús Victorio y Flavio Navarro (de izquierda a derecha), administradores de Crédito y Caución Brasil, subrayan las oportunidades que representa un mercado de bienes y servicios que hace circular más de 500.000 millones de dólares. Es también una puerta abierta al Mercosur. CyC quiere con-vertir su oficina brasileña en una lan-zadera de empresas españolas para toda Latinoamérica. Espera alcanzar aquí un cuota de mercado del 33%. >
INFLACIÓN: 5,7% EN 2005
DE VÉRTIGOEl circuito internacional sólo reconoce cuatro sema-nas de la moda: Nueva York, París, Milán y São Paulo. En Brasil hay unas 30.000 empresas texti-les; generan 1,5 millones de empleos. Bovespa, la Bolsa de São Paulo y la más importante de Latinoamérica, negocia 680 millones de dólares diarios.
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CRECIMIENTO PIB: 2,3% EN 2005
TASA DE DESEMPLEO: 10,1%, FEBRERO 2006
POBLACIÓN ACTIVA: 90 MILLONES
CYC EN BRASIL
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las infraestructuras, más allá de los hoteles
de lujo en los destinos clásicos, brillan por
su ausencia. El país posee unos 8.000 kiló-
metros de costa, bañada por aguas de todo
tipo, calmas o revueltas, calientes o frías.
VENTAJAS. Flavio Navarro, director gene-
ral de Crédito y Caución Brasil, aporta otras
pistas: “Los sectores donde hacer negocio
son amplísimos, por eso es muy recomen-
dable hacer estudios exhaustivos antes de
afincarse o buscar buenas opciones para
exportar. Es un país acogedor pero comple-
jo, por lo que resulta vital aprender a inter-
pretarlo sobre el terreno”. Según Navarro,
el desarrollo sostenido de Brasil abre opor-
tunidades tanto en los sectores consolida-
dos como en los emergentes. “Las empresas
españolas tienen que aprovechar opciones
como las líneas de crédito baratas de las
agencias de desarrollo (por ejemplo, las
del Banco Nacional de Desenvolvimento
Economico e Social), los beneficios fisca-
les para inversores extranjeros (el Gobierno
brasileño acaba de eliminar impuestos en
la compra de bonos estatales) y la fuerte
demanda en la contratación de obras públi-
cas, desde carreteras a telecomunicaciones o
suministros de energía”.
Por su parte, el consejero delegado de
Crédito y Caución, Isidoro Unda, asegura
que la compañía es en sí misma una prueba
del nicho abierto en el sector de los ser-
vicios: “El inicio de nuestra actividad en
Brasil, en la que Crédito y Caución aporta
el 100% del capital, permitirá dar soporte
logístico a los exportadores españoles en
toda Latinoamérica”. Máxime si se tiene
en cuenta que Brasil es una puerta abier-
ta al Mercosur, la Unión Aduanera entre
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay,
países que comparten un espacio de libre
comercio y una política comercial común.
De acuerdo con Juan De Lucio, direc-
tor del servicio de estudios del Consejo
Superior de Cámaras de Comercio de
España, el número de compañías españolas
que importan o exportan con Brasil se ha
doblado en los últimos siete años. Ya rondan
las 3.000. Las firmas medianas establecidas
recientemente se dedican a la consultoría,
el marketing o los servicios medioambien-
tales, mientras que los inversores directos se
centran en las empresas brasileñas de agroa-
limentación y de bienes de consumo como
los textiles, la electrónica o la automoción.
“Aún quedan cosas que mejorar, como la
legislación sobre competencia o propiedad
intelectual, pero Brasil gana prestigio como
nación estable para hacer negocios. España
es un socio clave. Por su cercanía cultural y
sus excelentes relaciones, tiene la oportu-
nidad de servir como intermediario entre
Brasil y los gigantes emergentes de Asia,
sobre todo China”, explica De Lucio.
¿Qué debe tener en cuenta?Además de estudiar el mercado y de contactar con asesores y empresarios que ya conozcan el país, las siguientes recomenda-ciones pueden serle útiles.
1. INFÓRMESE ACERCA DE LAS REGIONES MÁS PUJANTES. La situación económica brasileña y la mejora de las comunicaciones y las infraestructuras abren oportu-nidades de negocio en diferentes zonas, como el Estado de Rio Grande do Sul. Se trata del mejor lugar para invertir, después de los grandes polos industriales paulis-tas, según la consultora Trevisan. Su capital, Porto Alegre, es consi-derada por la ONU como la mejor ciudad de Brasil en cuanto a Índice de Desarrollo Humano.
2. EN BRASIL SE APRECIAN LA CULTURA Y LOS PRODUCTOS ESPAÑOLES. Aproveche esa buena imagen. La pujanza de lo español se refleja en los proyec-tos del Instituto Cervantes para abrir ocho sedes (ya posee dos). El castellano, de enseñanza obli-gatoria en los colegios, es ya la segunda lengua del país por enci-ma del inglés. Además, 15 millo-nes de brasileños son descen-dientes directos de emigrantes españoles. La comunidad españo-la ronda las 80.000 personas.
3. NO SE ENREDE EN EL ENTRAMADO LEGAL BRASILEÑO. Busque asesoría profesional; el recurso judicial es largo y costoso.
4. CONVIENE DAR IMPORTANCIA A LAS RELACIONES PERSONALES. Supervise las operaciones usted mismo; conozca quién es quién. El carácter latino, la empatía y las coincidencias culturales suponen para los españoles una ventaja competitiva.
5. LAS GRANDES URBES SON INSEGURAS. Evite situaciones de riesgo, por ejemplo, cerca de hoteles para ejecutivos.
>
OCIO Y NEGOCIOLa proyección turística del país es inmensa. Además de las increíbles playas (derecha), hay otros parajes como la desembocadu-ra del río São Francisco (izquierda), en el Estado de Alagoas. Empresas espa-ñolas como Meliá y Viajes Marsans explotan el filón.
>
CRÉDITO Y CAUCIÓN APOYARÁ A LOS EXPORTADORES ESPAÑOLES EN TODA LATINOAMÉRICA DESDE BRASIL.
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PD Nueva Normativa Contable Internacional Madrid, octubre de 2006Valencia, noviembre de 2006Barcelona, febrero de 2007Madrid, mayo de 2007
PD Fundamentos Financieros para la Dirección Madrid, octubre de 2006Madrid, marzo de 2007
S Mejores Prácticas en la Elaboración y el Seguimiento del Presuspuesto Madrid, octubre de 2006
S Workshop Práctico de Gestión y Control Estratégico; Madrid, noviembre de 2006Convirtiendo Estrategia en Resultados y Valor
S Credit Management. En colaboración con Crédito y Caución Madrid, noviembre de 2006
PD Gestión de la Viabilidad Financiera: Cash Pooling, Madrid, febrero de 2007Cash Flow y Cash Management
S Creación de Valor en el área financiera y de control Madrid, febrero de 2007
PD Corporate Finance Madrid, febrero de 2007 junio de 2007
S Seminario Práctico sobre internacionalización de la Empresa. Madrid, marzo de 2007En colaboración con Crédito y Caución
S Optimización del cierre financiero: Fast Close Madrid, marzo de 2007
S Análisis Forense de los Estados Financieros Madrid, marzo de 2007
PD Plan Financiero Madrid, marzo de 2007
C Project Finance Madrid, marzo de 2007
S Consolidación Financiera y Fiscal Madrid, abril de 2007
S Cómo construir y gestionar un presupuesto ligado a la estrategia Madrid, abril de 2007
PD Valoración de Empresas y Creación de Valor Madrid, mayo de 2007
C Financiación al consumo Madrid, junio de 2007
Programas Área de Finanzas y Creación de Valor
Programas Área deFinanzas y Creación de Valor
Calendario 2006-2007
C-Conferencia
S-Seminario
PD-Programa de Desarrollo
Tlf.: 902 30 21 30 / 91 745 47 60
Fax: 91 561 77 68
inscripciones@ie.eduwww.execed.ie.edu
Información y matrícula:Instituto de EmpresaCastellón de la Plana, 8
28006 Madrid
Executive Education-Instituto de Empresa
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Por negocios o por placer, un viaje fuera de España implica enfrentarse a una carta de vinos más o menos indescifrable, unas dos veces al día. Cada región vinícola tiene sus claves y secretos, pero la ocasión es magnífica para dejarse sorprender por sus singularidades o descubrir joyas de la exportación española.
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De viaje...entre copas
FRANCIA: EL ‘SAVOIR FAIRE’ TRANSFORMADO EN VINO
ELEGIR QUÉ BEBER en una carta de
vinos francesa es tan difícil como escoger
en un cruce de caminos entre las viñas de
Saint-Émilion qué château visitar: las flechas
que señalan bodegas se apilan unas sobre
otras en las cuatro direcciones. Ese trocito
de la región de Burdeos (Bordeaux) produ-
ce grandes vinos bajo dos AOC (Appellation d’Origine Côntrolée, o denominación de ori-
gen): Saint-Émilion y Saint-Émilion Grand Cru, a las que hay que sumar otras
cuatro, donde este nombre se asocia al de
otros tantos pueblos cercanos. Y son sólo seis
de las 57 AOC de Burdeos, entre las que
figuran, además, las prestigiosas Médoc, Pomerol, Pauillac, Graves y Sauternes, claro, cuna de ese apreciadísimo vino blanco
dulce que tan bien marida con el foie. Esta
complejidad concuerda con una enorme
variedad de vinos, producto de una armonía
de cepas, calidad del terroir (o terruño, que da
origen a las calificaciones Cru, Grand Cru,
Premier Grand Cru Classé...), factores climá-
ticos y savoir faire de un viticultor que cuenta
con una media de 12 hectáreas de viñedo y
está obligado a embotellar en la propiedad.
Burdeos es la más prestigiosa y extensa
región productora de vinos finos del pla-
neta, cuna de caldos míticos (los célebres
châteaux Latour, Lafite, Mouton Rothschild,
Margaux y Haut-Brion), lugar de origen
de grandes cepas tintas, como la cabernet
sauvignon y la merlot, y de un modo de
elaboración que ha hecho escuela.
La continental Borgoña (Bourgogne) es
la madre de los grandes blancos franceses,
con la cepa chardonnay como estrella, espe-
cialmente la Côte de Beaune: Pu ligny-
Mon tra chet y Meursault. Los mejores bor-
goñas tintos se basan especialmente en la
pinot noir, una uva difícil pero sutilmente
aromática, que alcanza cotas sublimes, y pre-
cios siderales, con la Romanée-Conti.
Pero la Francia vinícola incluye otras
once regiones, entre ellas Champag ne, cuna de la bebida más chic del mundo, y
Alsacia, productora de blancos espe-
>
ARMONÍA DE CEPAS, ‘TERROIR’, CLIMA Y BUEN HACER ARTESANO: ÉSTA ES LA CLAVE DEL MEJOR VINO FRANCÉS.
ciados y singulares, como los de la AOC
Gewürztraminer, su varietal más típico,
o los de pinot gris o pinot blanc, más secos
y vigorosos, y riesling en franca rivalidad
con los alemanes. Son, además, junto con
los del Valle del Loira, vinos de buena
relación calidad-precio, como el Pouilly-
Fumé, de sauvignon blanc; algunos tintos
de syrah del Ródano (Rhône), o los cal-
dos de zonas en alza como Provenza y el
Languedoc-Roussillon.Una opción interesante, y sobre todo ase-
quible, es escoger las segundas marcas de las
grandes bodegas. Y atención a las añadas: en
Francia el clima es menos estable y por eso
muy determinante en la calidad final.
www.vins-france.com
ITALIA: UNA BOTA Y DOS ISLAS SEMBRADAS DE VIÑAS
NINGÚN PAÍS DEL MUNDO cul-
tiva tanto viñedo como Italia, ni produce
tanta variedad de vinos (en más de 200
DOC, Denominazione di Origine Controllata,
e innumerables IGT, Indicazione Geografica Tipica, que califica a los llamados vinos del país). La calidad no está tan generalizada, si
bien gana terreno. Los mejores y más intere-
santes vinos italianos llevan las siglas DOCG,
donde la G significa Garantita (ga rantizada),
y se ob tienen de uvas autóctonas, como
nebbiolo, sangiovese (sangre de Júpiter) y treb-
biano, entre cientos de varietales.
El Piamonte, en el noroeste, es cuna de
grandes caldos italianos, entre ellos el vino del rey y rey de los vinos de la Bota, el ater-
ciopelado Barolo, un rosso (tinto) fruto de
la nebbiolo; el Barbaresco, de la misma
uva, pero con menos tiempo de crianza, y
entre los espumantes, el famoso Asti, que
se obtiene de la moscato bianco.
La otra región célebre por sus grandes
vinos, siempre tintos, es la Toscana, de donde
proviene el Brunello di Mon tal cino, una
maravilla de pequeña producción (menos
900 hectáreas en la provincia de Siena), que
se consigue exclusivamente con sangiovese
grosso, allí llamada brunello. No es menos
el vino Nobile de Montepulciano, tam-
bién escasísimo (poco más de 700 hectá-
reas, en Siena), que mezcla más de un 50%
de prugnolo gentile (sangiovese grosso),
con un toque de canaiolo nero, malvasía del
Chianti y trebbiano toscano, con un resul-
tado tan soberbio como noble. En esa misma
mezcla de varietales se basan el Chianti y
el Chianti Classico, el vino toscano más
conocido en el mundo.
NOSTALGIA DE LOS VINOS ESPAÑOLES
Si se echa de menos la comida, ¡cómo no los vinos! Pero gracias a la creciente actividad exportadora de los bodegueros españoles no es difícil encontrar caldos, sobre todo tintos, de las D.O. más repre-sentativas de España en las wine lists del Reino Unido y Estados Unidos, especial-mente, pero también en Alemania, Europa del Norte y el Este, el Extremo Oriente, Centroamérica, Brasil... Es más: hay vinos españoles muy apreciados que sólo se exportan, como los Terrasola de Jean León, o que son más fáciles de hallar fuera del país, como muchos del enólogo Mariano García (Mauro, Aalto). El Nuevo Mundo, además, hoy convertido en tierra de pro-misión vinícola, permite probar el fruto de las inversiones de bodegas españolas —Torres, Freixenet, Codorníu, Ortega-Fournier, Matarromera, Guelbenzu, Luis Gurpegui Muga, entre otras— en los valles de Napa, Sonoma, Chile y Argentina.
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Entre los buenos blancos destaca un per-
fumado sardo: Vermentino de Gallura; el Orvieto y el Orvieto Classico, y algunos procedentes de Sicilia y el Friuli.
www.politicheagricole.itwww.milioni.com
ALEMANIA Y SU RIESLING: EL ‘ORO DEL RIN’
DECIR RIESLING es, para muchos,
mencionar el mejor vino blanco del
mundo. Y, sin embargo, proviene de un
país poco amable para la viña: Alemania,
tierra fría y parca en horas de sol. Se trata
de un caldo de marcada acidez y lentísima
evolución en botella, que con el tiempo
y según la excelencia de la viña y el pago (erste Gewächse llaman aquí a los terruños
de primera) va adquiriendo complejos
matices. Los mejores provienen de las
po y alma a los caldos que se elaboran en
los célebres valles de Napa y Sonoma, en
California, Argentina y Chile. De estas
regiones provienen los vinos que figuran
en las cartas de prácticamente todo el con-
tinente. Pero los buenos caldos california-
nos, como sucede con la buena comida
en Estados Unidos, resultan muy caros en
relación con la calidad, y no hay término
medio. El valor de la divisa chilena, y en
especial de la argentina, permite, en cam-
bio, beber excelentes vinos a un precio
más que razonable. Así y todo, para elegir
un vino norte o sudamericano es necesa-
rio conocer el prestigio de la bodega.
En Rutherford, Napa Valley, está Rubicon
Estate, antes Niebaum-Coppola Estate, la bodega del célebre cineasta, rebautiza-
da así en honor a su cabernet sauvignon
Rubicon, digno ejemplo de los vinos que
han dado nombre a la zona.
noble, y los Eiswein, los reputados vinos de
hielo, en los que la concentración de azúca-
res se produce por congelación natural de las
uvas en la viña. Todas estas categorías llevan
las siglas QmP (Qualitätswein mit Prädikat), que aseguran que no se ha añadido azúcar
de forma artificial, parte del desprestigio del
vino alemán de gran consumo.
www.winepage.de
LOS VINOS DE AMÉRICA: DE CALIFORNIA AL CONO SUR
LAS CEPAS FRANCESAS son las
pro tagonistas de los vinos de América:
cabernet sauvignon, merlot, chardonnay y
sauvignon blanc, especialmente, dan cuer-
> Del cine ha surgido también un culto de
nuevo cuño: el del pinot noir, a rebufo de la
película Entre copas. Entre ellos destacan los de Domaine Carneros (Taitinger), aunque los
mejores son de Oregon: Archery Summit y Beaux Frères. Sin embargo, es la zinfan-
del la cepa más característica del viñedo cali-
forniano: una uva de origen centro europeo
para un tinto especiado, cuya quintaesencia
es el Ridge Lytton Springs.Los vinos de Argentina están viviendo un
momento de gran reconocimiento inter-
nacional. Los vinos finos (reserva y premium) de Mendoza deparan gratas sorpresas como
el ACrux, de O. Fournier, de tempranillo.
Pero la especialidad argentina son los malbec.
Este varietal bordelés, considerado menor
en Francia, ha desarrollado en la región
de Cuyo extraordinarias cualidades, como
en los Luigi Bosca, Norton, Navarro Correas y Bodegas López. O en el que
se produce en San Pedro de Yacochuya, un terroir a más de 2.000 metros de altu-
ra, bendecido por el célebre enólogo Michel
Rolland, cerca de Cafayate, Salta. Por cier-
to, esa zona del noroeste es famosa por otra
especialidad: el torrontés, varietal gallego
que brinda un vino blanco afrutado (los de
Bodegas Etchart son excelentes).
Cabernet sauvignon, merlot y chardonnay
son las cepas que dominan la viticultura de
Chile. Entre los grandes premium chilenos se
cuentan el cabernet sauvignon y el caber-
net franc Almaviva; el pinot noir del viñe-
do Lo Abarca de Casa Marín; el mer-
lot Zeus de Viña Bisquertt; el malbec
Viu Manent; el cabernet sauvignon Don Melchor de la famosa bodega Concha y Toro. Entre los grandes blancos destacan el
chardonnay Sol de Sol de Aquitania y Arboleda Sauvignon Blanc. No obstante, el vino chileno más singu-
lar es el carménère, un tinto procedente
de una cepa francesa casi extinguida por la
plaga de la filoxera, que allí alcanzas cotas
de gran calidad, como el Clos Apalta de
Casa Lapostolle y el Almaviva. www.cawinemall.com
www.welcomeargentina.com/vinowww.saberdevinos.cl
escarpadas riberas del Rin (Rhein), en la
región del Rheingau, y del Mosela, el
Sarre y el Ruwer (Mosel-Saar-Ruwer). Aunque algunos grandes productores de
riesling han impuesto la calidad de su marca
por encima de las clasificaciones oficiales,
como la bodega Georg Breuer, dentro de
las crípticas etiquetas alemanas suele apa-
recer riesling junto a las palabras Kabinett, Spätlese o Auslese, que son, en orden des-
cendente, las categorías superiores según el
contenido de azúcar del mosto antes de la
fermentación; no obstante, esto no asegura
que se trate de un vino seco: buscar la pala-
bra trocken en la botella es de precavidos.
Son decididamente dulces los vinos de las
categorías Beerenauslese, Trockenbeerenauslese, por efecto de la Botrytis cinerea o podredumbre
LOS GRANDES VINOS ARGENTINOS Y CHILENOS OFRECEN ALTA CALIDAD A PRECIOS EXCELENTES.
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Restaurantes Hoteles
Tiempo libre
Comunicaciones
DESESTRESANTEEl programa Líder Arte busca el bienestar físico y psíquico a base de combinar masajes con paseos a caballo (foto), la práctica de depor-tes como el golf o la pesca deportiva y exposiciones de arte al aire libre.www.monteenmedio.com/liderarte.htm
SABOR MEDITERRÁNEOLa innovación en la cocina da resul-tados tan espectaculares como las palomitas de tomates raf heladas con quisquillas de Motril crudas. Son fruto de la experimentación del joven chef Dani García con técnicas de nitrógeno líquido, y ejemplo de la oferta de Calima (arriba), el nuevo restaurante magistralmen-te ubicado en el Hotel Meliá Don Pepe de Marbella. Gran Meliá Don
Pepe. José Meliá, s/n. Tel.: 952 76 42 52.
LA ESENCIA DEL ‘DISSENY’Se llama Moo (abajo) porque el hotel en que se encuentra alojado, ya un referente en Barcelona, se llama Omm. Aquí, el lujo es respirar la armonía de un interiorismo futurista y elegante que recrea un jardín de ambiente oriental con espejos. Y tener en los fogones a los hermanos Roca, con dos estrellas Michelin. Hotel Omm. Rosselló,
265, Barcelona. Tel.: 93 445 40 00.
LUJO URBANO El Hotel Urban ofrece vistas al cielo de Madrid desde su terraza-lounge (foto), un oasis de diseño en pleno centro de la capital que se suma al rutilante Glass Bar sobre la calle y al restaurante Europa Déco. Carrera de San Jerónimo, 34, Madrid.
www.derbyhotels.com
ICONO BRASILEÑOComo una enorme arca de Noé del tercer milenio se define el Unique, el hotel que ya se ha convertido en imagen de modernidad de la capital económica de Brasil. Su interior respira la pureza de lo minimal. Av. Brigadeiro Luis Antonio, 4.700,
São Paulo. www.hotelunique.com.br
PILATES PARA GOLFISTASCoordinación, resistencia, postura, balance, movilidad y estabilidad. Todo se puede mejorar con el méto-do de Pilates Wellness and Energy adaptado para la práctica del golf. www.pilateswellnessandenergy.com
NOCHE CON MOZART
Un menú concierto en el prestigioso restaurante Le Ciecle y traslado en carruaje a la Ópera de Viena para escuchar a la Orquesta Mozart. La propuesta en: www.mozart.co.at
Con el tamaño de una tarjeta de crédito y el peculiar aspecto de una calculadora de los años ochenta, el Samsung SGH-P300 llegará al mercado español tras el verano. Dispone de una cámara de 1,3 megapíxeles, flash integrado, reproductor multimedia y una panta-lla TFT de 1,8 pulgadas y elevada resolución. Este ter-minal tribanda posee una memoria interna de 82 Mb y tecnología bluetooth para comunicarse con otros dispositivos de modo inalámbrico. www.samsung.es
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UN ESTUDIO sobre las preocupacio-
nes de las pymes evidenció que tienen
como objetivo principal el incremento
continuado de sus ventas. Con frecuencia
ocurre que empresas que han alcanzado
un notable éxito en el área comercial y
un buen nivel de ventas se declaran en
suspensión de pagos por falta de liquidez
o, peor aún, han de cesar sus actividades
empresariales por bancarrota. La expli-
cación está en que estas compañías han
concentrado sus esfuerzos en vender, pero
han descuidado el cobro de sus ventas.
“El arte del buen comerciante está más
en lograr que le paguen que en vender”,
dice un viejo refrán español. Estas fir-
mas no han sabido (o, todavía peor, no
han querido) cobrar correctamente a sus
clientes. Una circunstancia que les ha oca-
sionado serios problemas de liquidez, difi-
cultades para financiar su realizable y una
situación de insolvencia.
ANTE TODO, VELOCIDAD. Una de cada
cuatro empresas de la Unión Europea cae
en bancarrota por culpa de la morosidad
(con frecuencia deliberada) de sus clien-
tes, según un estudio de la CE. Por ello, el
objetivo de toda empresa debe ser acelerar
al máximo la entrada de los cobros, para lo
que tiene que optimizar los flujos de cobro,
aumentar la liquidez y mejorar su tesore-
ría. Una buena gestión de cobros también
contribuye a reducir las necesidades de
financiación de los recursos invertidos en
clientes y los gastos financieros. La rapidez
con que cobran las facturas es esencial para
la competitividad de las empresas.
Entre los principios más universales de la
buena gestión financiera está el axioma de
que la medición del valor de una empre-
sa se efectúa mejor a partir de los flujos
de tesorería que calculando los beneficios
contables. La empresa puede reinvertir
los primeros en el negocio; sin embargo,
los beneficios contables se anotan cuan-
do se perciben, en vez de hacerlo cuando
el dinero está realmente disponible. Por
ello, la valoración de una empresa es más
exacta si se tienen en cuenta las entradas
de tesorería (concepto dinámico) que el
beneficio (concepto estático) que pro-
porciona el negocio. Además, el beneficio
generado es una magnitud mucho más
manipulable que los flujos de caja.
CONTANTE Y SONANTE. Otro de los
grandes axiomas de las finanzas es el
principio del valor temporal del dine-
ro: su valor mengua con el tiempo. Por
consiguiente, un euro recibido hoy vale
más que un euro percibido en el futuro.
Por un lado, este principio se sustenta
sobre la rentabilidad que se puede obte-
ner del dinero recibido hoy. Por ejem-
plo, en forma de intereses si se invierte
adecuadamente el capital. Si no se reci-
be el dinero, se sacrifica el potencial de
LOS INCOBRABLES SON FUGAS DE GASOLINA TAN IMPORTANTES QUE PUEDEN PARAR EL MOTOR DE LA EMPRESA.
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CON FIRMA
beneficio de un euro obtenido hoy. Por
otro lado, está el fenómeno de la infla-
ción, que hace perder valor a las unida-
des monetarias. La unidad percibida en
el futuro tendrá menos valor que la reci-
bida hoy. Este concepto es fundamental
para la buena gestión financiera y debe
estimular a las empresas a recibir el dine-
ro lo antes posible.
Todas las compañías necesitan liquidez,
como un automóvil necesita el combus-
tible para mantener el motor en funcio-
namiento y poder circular. Los impagados
son como pérdidas del carburante que
perjudican la velocidad de circulación;
los incobrables representan fugas de gaso-
lina tan importantes que deben ser cor-
tadas enseguida para evitar que el motor
se quede sin combustible y se pare. Si
las empresas obtienen liquidez continua,
marcharán bien. Al contrario, cuando una
empresa no logra cobrar puntualmente sus
facturas (por la morosidad de sus clientes)
no podrá atender sus obligaciones de pago
y su tesorería entrará en crisis.
SIN SOLUCIÓN. Los créditos incobra-
bles pueden provocar a la empresa afec-
tada unos quebrantos económicos tan
importantes que su solvencia a corto
plazo se vea afectada. En el peor de los
casos, los fallidos pueden obligar a la
compañía a cesar definitivamente sus
actividades empresariales.
De modo que la gestión activa de los
cobros permite que las empresas reciban
un constante y abundante flujo de teso-
rería, dinero que pueden reinvertir en la
empresa y que asegura una buena salud
financiera. Además, evita recurrir a fuen-
tes de financiación temporal, con lo que se
ahorra considerablemente en intereses.
PERE J. BRACHFIELD
* PROFESOR DE CREDIT MANAGEMENT, EAE BARCELONA. SOCIO DIRECTOR DE MOROSÓLOGOS ASOCIADOS.
EL ARTE DEL BUENCOMERCIANTE
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