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Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT I
ÍNDICE GENERAL
Pág.
1. FUNDAMENTACIÓN 1
1.1 Justificación. 1
1.2 Institución, empresa o comunidad beneficiada con el proyecto. 2
1.2.1 Misión, visión y valores. 2
1.2.1.1 Misión. 2
1.2.1.2 Visión. 2
1.2.1.3 Valores. 2
1.2.2 Estructura Organizativa. 3
1.2.3 Productos o Servicios. 4
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. 4
2.1. Objetivo General. 4
2.2. Objetivos Específicos. 4
3. ALCANCE DEL PROYECTO. 5
3.1 Desarrollo de las fases 5
3.2 Delimitaciones. 9
3.2.1 De Espacio. 9
3.2.2 De Tiempo. 9
3.2.3 De contenido. 10
4. MARCO TEÓRICO 11
4.1 Antecedentes investigados sobre el tema. 11
4.1.1 Durán Juvé, Dunia (2005) “Dirección estratégica del capital humano
con base en el conocimiento”.
11
4.1.2 Agostini, M. y Herrera, L. (2010). “Portafolio de Estrategias
Empresariales Dirigidas al Sector Automotriz”
12
4.1.3 Rodríguez, J. (2008). “Sistema de control interno para el área de
garantía de una empresa automotriz”
12
4.1.4 Segnini (2001). “Estrategias Enfocadas al Cambio de la Cultura
Organizacional”
13
4.2 Evolución del tema de investigación. 13
4.2.1 Evolución de Recursos Humanos. 14
4.2.2 Evolución de Estrategia. 15
4.2.3 Evolución de Planificación Estratégica. 17
4.2.4 Evolución de Gestión. 18
4.2.5 Evolución de Control de Gestión. 20
4.3 Bases teóricas de la investigación 22
4.3.1 Míriam Miralles Consuegra (2013) “Conceptos: diseño organizativo,
estrategia empresarial, entorno, RRHH y éxito.”
22
4.3.2 Planificación estratégica 38
4.3.3 Mario Díaz (1995). “Sistema de Gestión Empresarial.” 44
4.3.4 Control de Gestión. 47
5. METODOLOGÍA 50
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Pág.
5.1 Clasificación de la investigación. 50
6. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 52
Fase I. Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión del departamento
de RRHH, para definir los procedimientos que se desean normalizar.
52
Fase II. Definir el código de conducta empresarial, para la creación de
parámetros conceptuales y descriptivos del mismo.
54
Fase III. Describir los puestos de trabajo, para asignar responsabilidades y
delimitar funciones dentro de la organización
54
Fase IV. Elaborar un procedimiento de reclutamiento y selección basado en las
entrevistas por competencias, para captar colaboradores que cuenten con la
formación, experiencia y aptitudes requerida para el puesto de trabajo.
54
Fase V. Precisar la factibilidad económica del plan de mejoras, para establecer
los costos de llevar acabo dicho plan.
55
Fase VI. Definir los criterios de universalidad del plan desarrollado, para la
verificación de su aplicabilidad en otras ramas distintas del mercado nacional.
56
7. CONCLUSIONES 57
8. RECOMENDACIONES 58
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 58
10. ANEXOS. 61
Anexo N° 1: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 1 61
Anexo N° 2: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 2 62
Anexo N° 3: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 3 63
Anexo N° 4: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 4 64
Anexo N° 5: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 5 65
Anexo N° 6: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 6 66
Anexo N° 7: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 7 67
Anexo N° 8: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 8 68
Anexo N° 9: Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 9 69
Anexo N° 10: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 1
70
Anexo N° 11: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 2
71
Anexo N° 12: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 3
72
Anexo N° 13: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 4
73
Anexo N° 14: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 5
74
Anexo N° 15: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 6
75
Anexo N° 16: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 7
76
Anexo N° 17: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 8
77
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Pág.
Anexo N° 18: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 9
78
Anexo N° 19: Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. – Pág. 10
79
Anexo N° 20: Manual de Descripción de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 1
80
Anexo N° 21: Manual de Descripción de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 2
81
Anexo N° 22: Manual de Descripción de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 3
82
Anexo N° 23: Manual de Descripción de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 4
83
Anexo N° 24: Manual de Descripción de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 5
84
Anexo N° 25: Manual de Descripción de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 6
85
Anexo N° 26: Manual de Descripción de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. – Pág. 7
86
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UNICyT IV
ÍNDICE DE AYUDAS GRÁFICAS
CUADROS
Pág.
1 Evolución de Recursos Humanos. 14
2 Evolución de Recursos Humanos. (Continuación) 15
3 Evolución de Estrategia. 15
4 Evolución de Estrategia. (Continuación) 16
5 Evolución de Planificación Estratégica. 17
6 Evolución de Gestión. 18
7 Evolución de Gestión. (Continuación) 19
8 Evolución de Control de Gestión. 20
9 Evolución de Control de Gestión. (Continuación) 21
10 Cuadro F.O.D.A. 52
11 Cuadro F.O.D.A. (Continuación) 53
12 Criterios de Universalidad 56
FIGURAS.
1 Organigrama general de Rhino Tech Intl., S.A. 3
2 Costo-Beneficio 55
TABLAS.
1 Cronograma de actividades. Tabla de Gantt 10
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1. FUNDAMENTACIÓN
1.1 Justificación.
La Administración de Recursos Humanos (RRHH) es “un área relativamente nueva, que para
su funcionamiento conjuga conocimientos interdisciplinarios de las áreas de: Psicosociología
Industrial, Derecho del Trabajo y de Management.” (Luis Puchol, 2007). La integración de estos
conocimientos se realiza en pro de aprovechar al máximo los aportes que las personas puedan
brindar a las organizaciones para el alcance de los objetivos.
Si se observa en retrospectiva, a lo largo de los años, muchos trabajos de investigación plantean
la necesidad de redimensionar la función de la gestión de Recursos Humanos dentro de la
organización ya que esta gestión debe ser cónsona a los requerimientos de un mundo cambiante,
globalizado y con un crecimiento exponencial característico en todos los mercados de la
actualidad. Crecimiento para el que todas las empresas deben estar preparadas ya sea aplicando
nuevas tecnologías, automatizando sus procesos o el más común de todos: formando y
enriqueciendo su grupo de colaboradores para responder de forma oportuna.
Rhino Tech Intl., S.A., una empresa que con el pasar de los años; y consecuencia de la
globalización, ha ido aumentando los servicios y productos ofrecidos, así como ha ido
modelando su estructura física para responder a este crecimiento y los nuevos retos que se
generan. El departamento de Recursos Humanos tiene como responsabilidad diseñar y ejecutar
políticas y procedimientos acordes con los planes estratégicos de la organización, de allí la
necesidad de proponer un Plan de Mejoras para la gestión de Recursos Humanos en Rhino Tech
Intl., S.A. con el fin de normalizar estos procedimientos
Michael Porter en su obra “La Competitividad de las Naciones” (1985), argumenta que: “el
personal de una organización puede aportar ventajas competitivas superiores, de difícil
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UNICyT 2
imitación para desarrollar servicios diferenciados.” Este autor estima que toma
aproximadamente 7 años duplicar una ventaja competitiva basada en Recursos Humanos y
mientras más laborioso le sea a la competencia copiar o igualar esta ventaja, más duradera será
la misma. Por tanto, el Plan de Mejoras busca una gestión eficiente del sistema de recursos
humanos, garantizando que se contará con el mejor equipo de trabajo, el más preparado y el más
diligente, permitiendo reconocer al personal por sus actividades y compromiso con la
organización, así como manteniéndolos alineados a sus funciones y objetivos.
1.2 Institución, empresa o comunidad beneficiada con el proyecto.
El Proyecto de Graduación se llevará a cabo en la empresa Rhino Tech Intl., S.A. A
continuación, se presentan aspectos resaltantes de la misma.
1.2.1 Misión, Visión y Valores.
1.2.1.1 Misión: Contribuir con el medio ambiente, ofreciendo soluciones y sistemas
tecnológicamente alternativos para el tratamiento de las aguas, a través de un servicio
oportuno, seguro, responsable y de calidad para nuestros clientes.
Fuente: Rhino Tech Intl., S.A. (2017).
1.2.1.2 Visión: Estar presentes en cada uno de los proyectos de desarrollo en Panamá a
través de nuestros sistemas y servicios mejorando la calidad de las aguas que el país
necesita para su progreso y el bienestar de sus ciudadanos
Fuente: Rhino Tech Intl., S.A. (2017).
1.2.1.3 Valores: Responsabilidad Ambiental, Seguridad, Calidad, Excelencia
Operacional y Trabajo en Equipo.
Fuente: Rhino Tech Intl., S.A. (2017).
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1.2.2 Estructura organizativa.
Figura N°1
Organigrama General de Rhino Tech Intl., S.A.
Fuente: Rhino Tech Intl., S.A. (2017).
La representación gráfica de la estructura organizativa mostrada en la Figura N°1, Rhino Tech
Intl., S.A., refleja de forma esquemática la posición de las áreas que la integran, sus niveles
jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Este organigrama representa el modelo de la estructura que rige a la empresa caso estudio.
Aunque sigue el esquema tradicional en forma de pirámide jerárquica, ayuda a la toma de
decisiones, establecer funciones y tareas operacionales específicas, así como también las
responsabilidades de todo el personal dentro de la organización.
Junta Directiva
Gerente de Operaciones
Departamento Administrativo
Contabilidad
RRHH
Departamento Comercial
Ventas
Importaciones
Departamento Técnico de
Operaciones
Instalaciones
Mantenimiento
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1.2.3 Productos o servicios.
Rhino Tech Intl., S.A. es una empresa que brinda soluciones dentro del ramo de sistemas de
tratamiento de agua, potable y residual. Ofrecen servicios de diseño, instalación, puesta en
marcha, operación y mantenimiento para dichos sistemas, agregándole la versatilidad de poder
trabajar para clientes industriales, comerciales y residenciales, enfocados en mejorar la calidad
de vida de las personas y preservar el medio ambiente mediante el uso de tecnología limpia
diseñada para trabajar con alta eficiencia y obtener mejores rendimientos.
2. OBJETIVOS DE LA INVETIGACIÓN.
2.1 Objetivo General.
Proponer un plan de mejoras al sistema de gestión departamento de Recursos Humanos, para la
normalización de sus procedimientos en la empresa Rhino Tech Intl., S.A.
2.2 Objetivos Específicos.
a) Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión del departamento de RRHH, para
definir los procedimientos que se desean normalizar.
b) Definir el código de conducta empresarial, para la creación de parámetros conceptuales
y descriptivos del mismo.
c) Describir los puestos de trabajo, para asignar responsabilidades y delimitar funciones
dentro de la organización
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d) Elaborar un procedimiento de reclutamiento y selección basado en las entrevistas por
competencias, para captar colaboradores que cuenten con la formación, experiencia y
aptitudes requerida para el puesto de trabajo.
e) Precisar la factibilidad económica del plan de mejoras, para establecer los costos de
llevar acabo dicho plan.
f) Definir los criterios de universalidad del plan desarrollado, para la verificación de su
aplicabilidad en otras ramas distintas del mercado nacional.
3. ALCANCE DEL PROYECTO
3.1. Desarrollo de las fases.
Fase I. Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión del departamento de RRHH,
para definir los procedimientos que se desean normalizar.
Determinar la situación actual de los procedimientos existentes en el sistema de gestión de
RRHH, a través de recolección de data necesaria para un análisis descriptivo del proceso y las
variables involucradas.
1. Revisión de los procedimientos del sistema de RRHH de la empresa caso estudio.
2. Descripción de los procedimientos de RRHH a través de la observación directa en Rhino
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Tech Intl., S.A.
3. Puntualizar aquellas variables que de una u otra manera están asociadas al entorno del sistema
de gestión de RRHH y su desempeño, conceptualizar las mismas en un cuadro FODA.
Al culminar esta fase se debe definir aquellas variables que intervienen dentro del sistema de
gestión de recursos humanos y las causas que afectan directamente la eficiencia del mismo,
conocer sus necesidades e identificar puntos claves para identificar los procedimientos a
normalizar.
Fase II. Definir el código de conducta empresarial, para la creación de parámetros
conceptuales y descriptivos del mismo.
Constituir un código de conducta empresarial, que incluya los principios que el colaborador
deberá cumplir dentro de la empresa.
1. Conceptualización del código de conducta empresarial de basamentos teóricos y los objetivos
y lineamientos de la empresa.
2. Descripción y esquematización del código de conducta empresarial
Al término de esta fase se esboza la generalidad del código de conducta empresarial el cual será
el recurso para normalizar la conducta de los colaboradores en la empresa.
Fase III. Describir los puestos de trabajo, para asignar responsabilidades y delimitar
funciones dentro de la organización
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UNICyT 7
Generar la descripción de los puestos de trabajo, en el cual se definan claramente las
responsabilidades, tareas y deberes de cada colaborador con respecto a su función dentro de la
empresa.
1. Descripción y conceptualización de los puestos de trabajo basado en los objetivos
departamentales.
Al finalizar esta fase se contará con la descripción de los puestos de trabajo de Rhino Tech Intl.,
S.A. el cual permitirá delegar las responsabilidades y funciones de cada colaborador.
Fase IV. Elaborar un procedimiento de reclutamiento y selección basado en las entrevistas
por competencias, para captar colaboradores que cuenten con la formación, experiencia y
aptitudes requerida para el puesto de trabajo.
Desarrollar un procedimiento de reclutamiento y selección basado en las entrevistas por
competencias, para contratar personal altamente calificado que permita afrontar y vencer los
retos a los que se ve sometida la empresa.
1. Descripción y esquematización del procedimiento de reclutamiento y selección basado en las
entrevistas por competencias partiendo de los objetivos y lineamientos de la empresa.
El objetivo primordial de esta fase es obtener un diagrama que describa el proceso de
reclutamiento y selección que deberá seguir la empresa siempre que se desee ampliar el
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personal.
Fase V. Precisar la factibilidad económica del plan de mejoras, para establecer los costos
de llevar acabo dicho plan.
Estudiar la incidencia del factor monetario en la aplicación del plan de mejoras dentro de la
empresa.
1. Establecimiento de los costos del plan de mejoras.
2. Análisis general del costo beneficio del plan de mejoras.
Después de aplicar las actividades de esta fase se conocerá cuan viable es el plan; desde el punto
de vista económico, para Rhino Tech Intl., S.A.
Fase VI. Definir los criterios de universalidad del plan desarrollado, para la verificación
de su aplicabilidad en otras ramas distintas del mercado nacional.
Obtener cuáles son esos criterios de universalidad del plan de mejoras de la gestión de RRHH,
mediante análisis y estudios realizados en otras empresas Nacionales.
1. Definición de los criterios que establecerán la aplicabilidad del plan de mejoras.
2. Análisis general.
Comprobar la aplicabilidad dentro de otros campos, para estudiar su impacto dentro de distintas
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empresas.
3.2 Delimitaciones.
3.2.1 Delimitaciones de Espacio.
Para la consecución de los objetivos propuestos en esta investigación el Proyecto de Graduación
se llevará a cabo en la empresa Rhino Tech Intl., S.A. dedicada al tratamiento de agua, potable
y residual, ubicado en A.V. Fernández de Córdoba, antigua Iglesia Evangélica Centroamericana,
corregimiento Pueblo Nuevo, distrito de Panamá, provincia de Panamá, República de Panamá.
3.2.1 Delimitaciones de Tiempo.
El Proyecto de Graduación se inició en el mes de julio de 2017 y culminará en el mes septiembre
del mismo año.
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Tabla Nº 1
Cronograma de actividades. Tabla de Gantt
Tiempo
Actividad S
EM
AN
A #
1
SE
MA
NA
#2
SE
MA
NA
#3
SE
MA
NA
#4
SE
MA
NA
#5
SE
MA
NA
#6
SE
MA
NA
#7
SE
MA
NA
#8
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
Fuente: Vásquez O., Luis A. (2017).
3.1.3. Delimitación de contenido
Con el desarrollo de esta investigación se logrará normalizar los procedimientos en la gestión
de recursos humanos en la empresa Rhino Tech Intl., S.A.
Se iniciará la investigación realizando un diagnóstico de la situación actual y así conocer cómo
se llevan los procedimientos actuales, se entrevistará a los directivos y gerentes, con el fin de
evaluar las causas que incide de forma negativa a la gestión del sistema de recursos humanos y
establecer los puntos críticos del mismo.
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Al finalizar este diagnóstico se definirán y se desarrollarán los procedimientos a normalizar
dentro del sistema de gestión de RRHH.
Posteriormente se realizará un análisis económico general del plan de mejoras para determinar
lo costos que la aplicación de este conlleva y los beneficios que generará con el desarrollo del
mismo.
Finalmente se propondrá el plan de mejoras, que consistirá en la presentación de los documentos
normalizados de acuerdos a las necesidades de la empresa caso estudio, por último, se definirán
los criterios de universalidad que establecerán la aplicabilidad del plan de mejoras a la gestión
del sistema de RRHH a otras empresas a nivel Nacional.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 Antecedentes investigados sobre el tema.
Para la realización de este proyecto se llevó a cabo una serie de investigaciones en trabajos
anteriores, relacionados con el área de estudio y referidos al mismo tema o de temáticas
similares, con el fin de obtener aportes en cuanto a conceptos y teorías relevantes que ayuden al
desarrollo del mismo.
4.1.1. Durán Juvé, Dunia (2005) “Dirección estratégica del capital humano con base
en el conocimiento”. En esta tesis, desarrollada en España, se seleccionan y estudian
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UNICyT 12
aspectos importantes de la gestión del conocimiento, sin dejar a un lado las fases que
trazan la dirección estratégica empresarial. Se analizan también características del capital
humano, interconectando la manera que puede afectar a la organización los problemas
de origen emocional que pudiesen presentar los colaboradores, para ello propone
procedimientos que generan solución a este problema. Este trabajo fue de gran aporte ya
que puede servir de punto de partida para el estudio de un sistema de gestión del capital
humano vinculado a la estrategia de la empresa.
4.1.2. Agostini, M. y Herrera, L. (2010). Este trabajo Especial de Grado II consistió en
desarrollar “Portafolio de Estrategias Empresariales Dirigidas al Sector Automotriz” la
investigación determinó que el departamento de atención al cliente presentaba
deficiencias con respecto a la velocidad en respuesta al cliente, puntualidad y servicio
prestado, por lo que se vio en la necesidad de desarrollar una serie de estrategias que le
permitieran solventar esa situación basándose en mejorar el rendimiento del
departamento. Esta investigación fue de ayuda ya que se muestra la realidad y la
necesidad de reevaluar la naturaleza misma de la gestión de recursos humanos, su
alcance y su nivel de contribución, para poder estar alinear a los colaboradores a los
objetivos estratégicos de la organización.
4.1.3 Rodríguez, J. (2008). “Sistema de control interno para el área de garantía de una
empresa automotriz”. En este trabajo el autor desarrolló un sistema de control interno a
través de estrategias en modelos comunicacionales y la implementación de revisión
continua de los procedimientos del departamento, todo esto complementado con el uso
de herramientas de planificación. El aporte metodológico se evidenció ya que, existía
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 13
una situación problemática generada por un mal clima laboral, uno de los principales
retos para el departamento de recursos humanos.
4.1.4 Segnini (2001). “Estrategias Enfocadas al Cambio de la Cultura Organizacional”,
plantea determinar las estrategias enfocadas al cambio de la cultura organizacional.
Concluye que la cultura es el fuerte en una organización cuando los valores están
claramente definidos y ampliamente difundidos por el gerente dentro de la misma. Aquí
se evidencia el hecho que el recurso humano puede ser el menos fácil de imitar y el más
difícil de mantener. Se encuentra relación con la presente investigación por lo
fundamental que es contar con un grupo de colaboradores que cuenten con las aptitudes
y actitudes que la gerencia desea e inicia al momento de realizar una efectiva selección
de personal.
4.2 Evolución del tema de investigación.
Para conocer y dominar a profundidad el tema de la investigación es necesario estudiar la
evolución de los conceptos a través del tiempo. Se presentará la evolución de: Recursos
humanos, porque es la piedra angular de este Trabajo de Graduación, estrategia, planificación
estratégica, gestión y control de gestión. Se estudió estos conceptos porque en base a ellos se
desarrolla esta investigación y son los que los grandes autores han basado sus estudios para dar
pie a las teorías que manejamos día a día.
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4.2.1 Evolución de Recursos Humanos.
Cuadro N° 1.
Evolución de Recursos Humanos.
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Frederick W.
Taylor 1911
Hace una distinción entre producción y productividad: "la máxima
prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, depende
del entrenamiento de cada uno".
Selección científica y entrenamiento obrero: Taylor recomienda una
selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier
trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de
trabajo
Max Weber 1912
Teoría de la burocracia. Considerando a esta, la organización eficiente
por excelencia, la organización llamada a resolver racional y
eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las
empresas.
Henri Fayol 1916
Afirmaba la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y
metódica de la administración, para formar mejores administradores a
partir de sus aptitudes y cualidades personales
Elton Mayo 1927
Su interés primordial era el individuo y sus motivaciones como ser
socio-psicológico. Pero pretende solucionar los problemas
organizacionales, prestando atención únicamente al individuo en el
grupo, sin considerar la organización en su conjunto. El ser humano
es un ser social, la productividad no es un problema de métodos, sino
de un espíritu de colaboración, un clima de confianza y una
interacción humana constructiva
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
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Cuadro N° 2
Evolución de Recursos Humanos. (Continuación)
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Drucker 1943
Teoría del Comportamiento Organizacional y Teoría de Sistemas.
Conceptos recientes de motivación, estilos de administración, el
comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.
Dulebohn,
Ferris y Stodd 1995
Los orígenes de la función de personal se ubican durante la segunda
revolución industrial. En cierto modo, representó una respuesta a los
cambios que introdujo la industrialización en el mundo del trabajo
Chiavenato 2002
Acuña el término “Gestión de Talento” como un conjunto de procesos
de recursos humanos integrados y diseñados para atraer, desarrollar,
motivar y retener a los empleados de una organización.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
4.2.2 Evolución de Estrategia.
Cuadro N° 3
Evolución de Estrategia.
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Chandler
Andrews 1962
Estrategias: es la determinación de metas y objetivos básicos de largo
plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción y asignación de
recursos para alcanzarlos.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
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Cuadro N° 4
Evolución de Estrategia. (Continuación)
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Theodore A.
Smith 1979
Es la fórmula para obtener el éxito, el plan para conseguir los mejores
resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en qué
comprometerse, el plan para lograr una posición favorable en el campo
empresarial es la adopción de medidas para enfrentar un mundo externo,
cambiante, es comprender las características peculiares de una industria y
el programa para hacerlos fuerte
Hatten K. J. 1987
Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia
es el medio, la vía, para la obtención de los objetivos de la organización.
Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por
los dirigentes para crear valores, de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para diseñar la estrategia hay dos claves: hacer lo hago bien y
escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están
integrados en la dirección estratégica.
Javier Cantera 1994
Estrategia es el conjunto de criterios, de decisiones y acciones, que
orientan las actividades y configura la empresa, asignando recursos.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
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4.2.3 Evolución de Planificación Estratégica.
Cuadro N° 5
Evolución de la Planificación Estratégica
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Peter Drucker 1954
La planificación estratégica requiere que los gerentes analicen su
situación presente y cambiarla en caso necesario y conocer los recursos
de la empresa
Alfred
Chandler 1962
Es el elemento que determina las metas básicas de una empresa a largo
plazo, así como la adopción de cursos de acción
Kotler 1990
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de
mercadeo.
David 1991
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo
y sistemático para la toma de decisiones en una organización.
Koontz y
Weihrich 1994
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la
situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección
de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad,
este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la
organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
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4.2.4 Evolución de Gestión.
Cuadro N° 6.
Evolución de Gestión.
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Mary Parker
Folleto 1898
Analizo los beneficios de la participación en grupo.
Frederick
W. Taylor 1911
Publico principios de la administración pública. Creyó en la
utilización de los métodos científicos, para estudiar el trabajo para
preparar experimentos y observar los mercados, defendió la
aplicación de la ciencia para estudiar y responder preguntas relativas
a la eficiencia, cooperación y motivación.
Hugo
Münsterberg 1913
Publico su obra principal sobre gestión y las bases psicológicas
industriales. Psychology and Industrial Efficiency
Henri Fayol 1916
Propuso análisis teórico de la gestión a la que presento como un
proceso de funciones específicas.
Elton Mayo 1927
Iniciaron el Estudio de las fábricas de Hawthone de Westm Electri. Se
cuentan entre los más famosos estudios que se han efectuado en el área
de gestión. Se concluyó que los trabajadores desarrollaron una
reacción psicológica ante los cambios de iluminación. A esto se le
conoce como efecto Hawthone.
Elton Mayo 1936
Colaboró para fundar la academia de Gestión, para el fomento de
estudio de la gestión empresarial.
Henri Fayol 1949
Publico su obra más famosa, el libro de “Administration industrielle
et générale”. Resaltando los aspectos clásicos de la administración.
Padre del Fayolismo y estudiar las empresas desde el nivel más alto:
los jefes.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 19
Cuadro N° 7.
Evolución de Gestión. (Continuación)
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
W. Edwards
Deming 1950
Fue el primero en ofrecer ideas sobre el control de calidad a altos
ejecutivos comerciales japoneses que ayudaron a Japón a convertirse
el líder mundial en calidad. Aparición del enfoque de las relaciones
humanas y los sistemas empresariales.
Joan
Woodward 1965
Publico sus investigaciones sobre el impacto de la tecnología en las
organizaciones.
Joan
Woodward 1970
Se presentan las teorías de contingencia. En este punto de vista es
clasificado como multivariado debido a que en él se examina un
número determinado de variables para entender cómo opera una
organización bajo condiciones variantes y en circunstancias
específicas.
William, G.
Ouchi. 1981
Introdujo la idea de combinar principios estadounidenses y japoneses
en la gestión empresarial, así lugar al enfoque de la “Teoría Z”
Thomas J.
Peters y Robert H.
Waterman
1987
Identificaron aspectos de empresas gestionadas con excelencia y
estimularon el pensamiento sobre prácticas de gestión y su relación
directa con el éxito.
Michael
Porter 1990
Combina la teoría económica y el desarrollo de estrategias para
analizar la ventaja competitiva y generar un crecimiento productivo.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 20
4.2.4 Evolución de Control de Gestión.
Cuadro N° 8.
Evolución de Control de Gestión.
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Anthony R. 1987
Anthony relaciona el control de gestión con la eficiencia y la eficacia.
Lo consideraba como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su debida utilización para el
cumplimiento de los objetivos dentro de la organización.
Freije.
Illescas.
García.
Perdomo.
Imai.
Paez.
Hernández.
Torres.
1990
La competitividad se convierte en el criterio económico por
excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la
empresa: los beneficios se aseguran a base de asignar los escasos
recursos para aquellos entornos turbulentos y cambiantes y a base de
aquellos potenciales en que una empresa se diferencia de las otras.
Joan M. Amat 1992
Para Joan, el control de gestión es el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la Dirección de una empresa, que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la de la misma sea coherente con los objetivos de esta.
Lorino. 1993
Taylor fue uno de los pioneros del control de gestión industrial y su
modelo de gestión descansaba sobre 4 principios, muy bien
fundamentados para la época que los vio nacer (estabilidad,
información perfecta, la identificación de la eficiencia productiva con
la minimización de los costos y la equivalencia del coste global al
coste de un factor de producción dominante). Todavía hoy, en muchas
organizaciones, las herramientas de control de gestión llevan este sello
histórico de principios de siglo. Las formas en que se inicia y
desarrolla el control de gestión paralelamente en Estados Unidos,
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 21
Cuadro N° 9.
Evolución de Control de Gestión. (Continuación)
AUTOR AÑO DESCRIPCIÓN
Abell.
Lorino.
Porter.
1995
Se observa un cambio en las variables orientadas hacia el cliente, el
desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección
estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en
la organización, la cultura empresarial, la creatividad, el liderazgo y
la gestión de la información, entre otras.
Robbins 1996
El control, es el proceso de regular actividades que aseguren que se
están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa.
Blasquez. 2000
El control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida
que la problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y
exigencias. Hoy se puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el que
existe relativo consenso y un nuevo enfoque atomizado en distintas
interpretaciones
Hughe Jordan 2000
Es un instrumento que aporta una ayuda a la decisión, van a permitir
a los directores alcanzar los objetivos. También se puede referir a la
función descentralizada y coordinada para la planificación de
objetivos junto con un plan de acción verificando que los mismos han
sido alcanzados.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 22
4.3 Bases teóricas de la investigación.
4.3.1 Míriam Miralles Consuegra (2013). Conceptos: diseño organizativo, estrategia
empresarial, entorno, RRHH y éxito.
Hay diferentes partes de una empresa que son muy importantes para que esta funcione
correctamente. Se entiende que todas ellas están relacionadas entre sí.
Para empezar, el Diseño organizativo de una empresa es toda la ordenación específica de las
tareas y actividades que se desarrollan en el seno de la organización y respecto a su entorno,
a través de un conjunto de procesos, de forma que permite configurar una estructura en la
que se relacionan individuos y recursos con el fin de lograr el cumplimiento de determinados
objetivo. Es decir, se ocupa de la creación y cambio de la estructura de la organización.
Por tanto, la estructura de una organización no es más que una forma de ordenar un conjunto
de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas,
actividades y procesos de la empresa, y así de esta manera conseguir formalizar los flujos de
autoridad y lograr la adecuada comunicación y coordinación entre los componentes de la
organización.
Para ser más exactos en el libro de BUENO en 2007 ya hace varios años el autor H.A. SIMÓN
en 1982 analizo la estructura de una organización y entendió que es un “complejo diseño de
comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos”. Si
analizamos esta frase, comprobamos que una organización ha de estar compuesta por varios
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 23
elementos relacionados entre ellos y que el componente principal de cada elemento sea los
seres humanos que lo componen.
Por tanto, podemos ver una relación entre los recursos humanos, otro de los componentes
importantes de una empresa, que se encargan de gestionar a personal, y el diseño
organizativo.
Estos elementos básicos y principales para una organización podrían ser los que
MINTZBERG en 1984 identificó como los cinco elementos básicos que ha de tener cada
organización (FIGURA 1). Lo encontramos en el libro de BUENO en 2007.
Si analizamos el esquema de MINTZBERG comprobamos que toda organización en el nivel
inferior ha de tener un “núcleo de operaciones” que esté compuesto por a aquellos
trabajadores que están directamente relacionados con las actividades de explotación, cuyo
objetivo principal sea realizar el trabajo básico de producción de bienes y/o servicios. Pero
para que los trabajadores de esta parte de la organización trabajen motivados ha de existir en
toda organización lo que MINTZBERG llamó “ápice estratégico” cuyo objetivo básico es el
de conseguir que la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los
intereses de las personas y grupos que participan de alguna manera en ella. Esta parte la
podemos entender o identificar como alta dirección de la empresa. Pero para que haya un
enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones ha de existir la “línea media”
dónde situamos al conjunto de directivos superiores como a los jefes que tienen a su cargo
directo trabajadores de base o núcleo de operaciones.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 24
Por último, en toda organización hemos comprobado que será necesario, siguiendo el estudio
de MINTZBERG que haya profesionales que intenten mejorar el trabajo que tiene que hacer
otros y les forman para que pueda hacerlo con total eficacia, es decir la denominada
“tecnoestructura”. Pero también será necesario que exista el “staff de apoyo” dónde
diferentes personas tengan como objetivo apoyar a la organización mediante la prestación de
tareas y servicios de carácter especializado.
Tras contrastar diferentes informaciones de autores importantes en este campo se extrae la
idea de que el diseño organizativo de una empresa supone establecer las relaciones y crear la
estructura adecuada que permita conseguir los objetivos establecidos por la empresa.
Como consecuencia de este proceso de diseño aparece relacionado el concepto de Dimensión
de la empresa. Entendemos que la dimensión de una empresa es la distribución de las
actividades que se realizaran en ésta.
Lo más importante, por tanto, es separar las actividades para mejorar la eficiencia de la
estructura y así coordinar los esfuerzos de las distintas partes de la organización. Es por esto,
que se ha de hacer una diferenciación de actividades.
Se comprueba que diferenciación de actividades se refiere a la parcelación de ésta en grupos
de actividades específicas que son homogéneas entre sí por el objetivo que persiguen.
Hay dos direcciones: la “diferenciación horizontal” la cual atiende al grado de diferenciación
existente entre las unidades en función de la orientación de los miembros, la naturaleza de
las tareas que se realizan y de su educación y preparación. Es decir, la diferenciación de las
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 25
actividades se mide por el número de ocupaciones distintas que se realizan dentro de una
organización, entendiéndose que tales ocupaciones son distintas porque requieren diferentes
destrezas y habilidades. Por tanto, la diferenciación horizontal de una organización viene
determinada por la especialización y queda reflejada en la departamentalización.
Por tanto, cuanto mayor sea el grado de diferenciación horizontal mayor será la complejidad
organizativa, ya que por cada subunidad se necesita nuevos enlaces con las demás partes, y
así la red de comunicaciones con los otros miembros se hace más grande y el esfuerzo que
debe hacer la dirección para coordinar las distintas actividades se hace también mayor.
Por su parte, “la diferenciación vertical” que implica una división del trabajo mediante la
aplicación del principio de jerarquía (cada subordinado tendrá que responder ante un único
superior).
En definitiva, comprobamos que el tamaño de la organización estará relacionado con el grado
de diferenciación vertical, ya que cuanto mayor es el número de empleados, mayor será la
necesidad de directivos que coordinen un mayor número de niveles.
Pero la diferenciación vertical está relacionada con la diferenciación horizontal, porque al
referirse a la profundidad de la estructura, es lógico que a medida que aumenta la
diferenciación a nivel horizontal aumente también el número de niveles jerárquicos y por
tanto la complejidad, es decir, la diferenciación vertical.
Es por esto, que tal y como se hizo en el estudio del articulo PERTUSA ORTEGA en 2009
hay aspectos muy importantes referente a la estructura organizativa que es necesario tener en
cuenta para el buen funcionamiento de la empresa ya que es necesario que, ante esta
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 26
diferenciación vertical y horizontal, haya una formalización en la empresa dónde se haga una
descripción de los directivos intermedios, del trabajo de los supervisores, del trabajo de
oficina, las normas de producción, etc.
Como también es importante la centralización en la empresa, para analizar aspectos que se
tendrán en cuenta como es la asignación de trabajo para a los empleados, como que contratos
se realizarán a los empleados, que número de trabajadores van a tener prestando servicio en
la empresa, etc.
Y también la complejidad para ver qué nivel de especialidad se tendrá, que número de
departamentos deberá de tener la empresa, según la diferenciación vertical y horizontal. Por
tanto, la forma más simple de coordinación estructural es la jerarquía, que además es uno de
los mecanismos más imprescindibles para la organización.
Además, si hay una buena estructura en una empresa, y las actividades están bien distribuidas
por departamentos y, por tanto, por directivos, la empresa funcionará mejor, por tanto, tendrá
más éxito. Es decir, vemos interrelación entre una buena estructura y un éxito empresarial.
También podemos extraer de toda esta información que el tener una buena estructura
empresarial lo podemos relacionar con los recursos humanos, que ayudaran a identificar
mejor las partes de una empresa.
Tenemos en cuenta, que la jerarquía hace referencia a la distribución formal de poder
autoridad, es decir, las relaciones de autoridad entre el jefe y el subordinado, que van
configurando los distintos niveles jerárquicos de la organización.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 27
Por eso, tanto la jerarquía como el poder de autoridad emanan directamente de la
diferenciación o grado de especialización de la estructura de una organización.
Entendemos como autoridad tal y como define el autor JONES en 1995, el poder para hacer
que las personas sean responsables de sus acciones y para influir directamente en lo que
hacen y como lo hacen.
Finalmente, tras realizar el estudio de estos dos conceptos, diseño organizativo y dimensión,
se llega a la conclusión de que será importante dar la organización y dimensión correcta a la
empresa, ya que de esta manera conseguiremos los objetivos marcados y resultados buscados
al estar bien definida la organización y el trabajo de cada una de las partes. Y para realizar
bien este trabajo y, por tanto, conseguir éxito empresarial, será necesario unas buenas
prácticas de los recursos humano, porque comprobamos que el principal elemento es el ser
humano que formará parte de cada elemento clave de la organización y es el que deberá de
realizar las tareas para que la empresa consiga sus resultados y, por tanto, el éxito
empresarial.
Una vez planificada la estructura de la empresa, es decir, tener un buen diseño organizativo,
es necesario que se escoja una buena estrategia empresarial para que a partir de aquí y
relacionado también con el éxito, la empresa consiga sus objetivos y pueda ser competente
en el mercado, es decir relacionado todo con el entorno.
Si nos centramos ahora en el concepto de Estrategia de una organización, tal y como definió
CHANDLER en 1962 es la determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 28
cursos de acción necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro
eficiente de dichos objetivos.
La estrategia podemos determinar que recoge o engloba tanto los fines como los medios, y
consiste en un flujo de decisiones conscientemente planeadas por la dirección, que afectan a
los diversos niveles jerárquicos y a las diferentes áreas de actividad de la organización.
Además, analizando diferentes estudios realizados en este ámbito estratégico, hemos visto
cómo se pueden adoptar las decisiones y estrategias de diferentes puntos de vista.
El autor PORTER en 1982 estableció los modelos “normativos” que son los que a priori
asignan un conjunto de características, fortalezas, debilidades y ámbitos de aplicación, de la
empresa y como ha de actuar ante el mercado y sus competidores, es decir, adoptar las
estrategias convenientes.
Los autores GALBRAITH Y KAZANJIAN en 1986 expusieron que a través del modelo
“positivo” se puede entender cuáles son los elementos para tener en cuenta para una adecuada
descripción de las formas de comportamiento estratégico, y en función de ellos, cuáles son
los modelos de comportamiento habitualmente utilizados por las organizaciones, es decir,
como ha de comportarse cada organización para que estratégicamente tenga un éxito en el
mercado. En este momento, entra en acción también los recursos humanos, que se encargaran
de adoptar las medidas de actuación y comportamiento para que la empresa funcione y de
hacer que toda la empresa y las personas que la componen la lleven a cabo, es decir, poner
en marcha las prácticas de altor rendimiento. Observamos así, una gran relación de la
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 29
estrategia con los recursos humanos y las prácticas de altor rendimiento, que ayudara a
adoptar medidas y a distribuir las ideas extraídas de comportamiento por toda la empresa.
Además, hay que tener en cuenta que existe una relación entre la estrategia y la estructura de
una empresa.
Algunos autores como CHANDLER en 1962 entienden que a medida que las empresas
modifican su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos disponibles de forma más
rentable, aparecen nuevos problemas administrativos que deben ser resueltos para evitar el
deterioro del rendimiento económico. Con lo cual, la solución es la modificación de la
estructura organizativa y, por tanto, su adaptación a la nueva estrategia adoptada.
Pero por el contrario en el artículo de CEDE en 2011 vemos como se entiende que no sólo
hay que modificar y adaptar el diseño organizativo a las estrategias adoptadas por la empresa,
sino que también es el diseño organizativo puede influir en el desarrollo de las estrategias de
la empresa con el propósito de alcanzar ventajas competitivas.
En el artículo de GUERRAS Y GARCIA – TENORIO EN 1995 observamos que después de
analizar la relación entre la estructura y el diseño organizativo de una empresa se demuestra
ambas se influyen mutuamente, aunque estudios empíricos demuestran que quizás la
estrategia influye más que no el diseño organizativo.
Vemos entonces que la estrategia y diseño organizativo, ejercen una importante influencia
sobe los resultados de las organizaciones (FIGURA 3), es decir sobre el éxito de la empresa.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 30
Es por eso, que la elección del diseño organizativo y la de la estrategia que quedamos utilizar
en la empresa se han de ajustar para conseguir nuestros objetivos finales y poder así actuar
en el mercado de nuestro sector y ser competentes.
Hemos de tener en cuenta que para ser competentes en el mercado hemos de conocer nuestro
entorno, el cual es un factor de contingencia importante para una empresa, porque el entorno
es el único factor de contingencia externo a la estructura y externo al sistema organizativo en
su conjunto.
Se entiende que el entorno recoge todos los factores, instituciones o magnitudes, que, sin
pertenecer a la organización, influyen en su comportamiento, valor y sus resultados.
El entorno está constituido en los niveles diferentes como es el “entorno general” en el cual
hay que tener en cuenta todas aquellas instituciones y magnitudes que ejercen influencia
sobre grandes conjuntos de organizaciones que operan ene le mismo ámbito geográfico. Pero
también está constituido por el “entorno específico” en el cual se acoge todas aquellas
circunstancias externas que influyen en determinados grupos de entidades con características
muy similares, es decir, que básicamente desarrollen la misma actividad.
Porque si la empresa tiene en cuenta tanto el entorno general como el entorno específico las
empresas podrán conseguir grandes resultados y superar o ser grandes competidores para los
adversarios en su sector. Por tanto, el entorno es importante porque vemos que es un factor
que nos puede aportar mucha información del sector en el que compite la empresa.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 31
Informará de la variabilidad sobre el grado en el que los factores del entorno permanecen
idénticos o varíen a lo largo del tiempo y permite contraponer entornos estables y dinámicos
en función del grado de incertidumbre asociado a la concurrencia o no de determinados
sucesos. La variabilidad dependerá de la frecuencia de los cambios en las magnitudes. Y
afectara a toda la estructura de la empresa.
Nos dará información sobre la cantidad de elementos o factores para tener en cuenta para el
adecuado análisis del entorno y nos permite contraponer entornos simples y complejos, en
función de la cantidad y heterogeneidad de información necesaria para que los responsables
adopten buenas decisiones en la organización. La complejidad influye en la organización a
través de la compresibilidad del trabajo.
Y, por último, expondrá aquellas amenazas percibidas por la organización que pueden influir
en el logro de sus objetivos y puede provenir de aspectos tanto diversos como las relaciones
con los poderes públicos, competencia, sindicatos o proveedores de recursos necesarios para
desarrollar la actividad.
Hemos de tener en cuenta, cómo des de hace años las empresas actúan teniendo en cuenta
este factor tan importante como es el entorno. Y para actuar ante el mercado, es importante
que el departamento de recursos humanos sepa escoger a personal competente para actuar
frene a la competencia, y sepa transmitir la idea de saber adoptar las acciones
correspondientes para tener el mayor éxito en el mercado, es decir, que lleve a cabo prácticas
de alto rendimiento. Por tanto, vemos una relación con los recursos humanos y las PAR con
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 32
el éxito. Además de la relación con la estructura y las estrategias empresarial que deberá de
tomar la empresa para poder competir en el mercado.
En este trabajo en concreto, entendemos que al realizar la investigación con empresas
únicamente españolas (información extraída de las 5000 mejores empresas españolas en el
2010 de la UAB), pero que algunas de ellas pueden desarrollar su actividad tanto a nivel
nacional como a nivel internacional, el entorno será un aspecto muy importante que influirá
en las decisiones estratégicas de la empresa. Por tanto, para aquellas empresas que su
actividad no se limite únicamente al ámbito nacional el entrono les será mucho más amplio.
El entorno internacional constituirá factores genéricos del macroentorno: factores
económicos, tecnológico, sociocultural, sociodemográfico, político, ambiental, legal, así
como factores más específicos del sector en que opere la empresa en particular, como la
competencia, proveedores, canales de distribución, segmentos de clientes, etc.
Todos estos factores que afectan a las empresas se miden con indicadores y de esta manera
se puede valorar como actuar frente a los diferentes factores del macroentorno al cual se
expone la organización.
En el caso concreto de las empresas que analizaremos, se tendrá que tener muy en cuenta el
entorno internacional para valorar su éxito en el mercado.
Por tanto, el entorno es un aspecto de la organización que se ha de tener en cuenta porque
influirá directamente en la estrategia a adoptar por la empresa, políticas de recursos humanos
a utilizar, etc., para que la empresa obtenga buenos resultados en el mercado.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 33
Vamos observando como el departamento de Recursos Humanos de una empresa lleva a cabo
unas funciones muy importantes dentro de ésta.
Sus funciones principales y básicas consisten en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, y también el control de técnicas, que ayuden a promover el desempeño
eficiente del personal. Además, tiene la facultad de ayudar y prestar servicios a la
organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
Por otra parte, el departamento de Recursos Humanos también tendrá la función de describir
las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la
persona que lo ha de ocupar. Por tanto, reclutando al personal idóneo para cada puesto, según
dónde se ubique de la estructura organizativa de la empresa.
Ofreciendo, además, capacitación y desarrollo de programas para que mejore los
conocimientos del personal, es decir, formación.
Por último, distribuyen las políticas y procedimientos de recursos humanos.
Sin embargo, pese a que estas funciones básicas son las que pueden llevar a cabo todo
departamento, luego sus funciones variaran dependiendo del tipo de organización al que
pertenezca.
Además será importante llevar a cabo, la evaluación del personal porque podrá determinar
de la manera más objetiva posible, a través de las características y el desempeño de la
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 34
actividad, el valor que en todo momento tiene cada empleado para la organización, por lo
que se podrá definir las funciones a realizar por cada trabajador, para que la empresa consiga
buenos resultados, tal y como expresaban los autores DOLAN, SCHULER Y VALLE EN
1999 “la evaluación del personal es un procedimiento estructural y sistemático para medir,
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo
el empleado, y así podrá mejorar su rendimiento futuro”.
Por tanto, el Departamento de Recursos Humanos, influye sobre el comportamiento del
personal para alcanzar resultados de operaciones, sobre el cuidado y el trato al personal, sobre
la gestión de los procesos operativos, en la forma de ejecutar las estrategias de la empresa.
Es por esto por lo que hay estudios que vinculan la gestión de los recursos humanos y el
aprendizaje organizativo, tal y como se analiza en el artículo de CÉSPEDES 2005. En este
artículo se analiza como la gestión de los recursos humanos puede influir directa y
positivamente sobre la capacidad de la organización para aprender y de esta manera
convertirse en una herramienta fundamental para que la empresa tenga una cultura de
aprendizaje y creación del conocimiento.
Por esto, es importante utilizar adecuadamente los recursos humanos de una empresa y saber
qué medidas y prácticas llevar a cabo. Actualmente, aquellas empresas que utilizan las
prácticas de recursos humanos calificadas como prácticas de alto rendimiento (PAR), como
analizan en el artículo CAMPS Y LUNA en 2008, reforzaran los conocimientos, habilidades
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 35
y destrezas de sus empleados tal y como establecieron muchos autores como ARTHUR 1994
o HUSELID 1995.
Estas prácticas de alto rendimiento las empiezan a aplicar des de hace varios años muchas
empresas, por ejemplo, del ámbito español, LUNA Y CAMPS en 2006, porque el objetivo
principal de estas prácticas de alto rendimiento es mejorar las capacidades de los trabajadores
y su implicación en la empresa, y es esto lo que quieren mejorar o aplicar muchas empresas.
Con las prácticas de alto rendimiento, tal y como estableció ARTHUR 1994, se fomenta el
compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos y además pueden
enfatizar la autonomía de los trabajadores sobre su trabajo, favoreciendo así la
experimentación, la comunicación interna y la transferencia de conocimiento.
Es decir, las prácticas de alto rendimiento contribuyen a la mejora del rendimiento de una
organización en tres formas como dicen SANCHIS Y CAMPOS 2010. Estas tres formas son:
construyendo capacidades organizativas, mejorando la satisfacción de los empleados y
mejorando la satisfacción de clientes y propietarios de la empresa.
Investigando y analizando los diferentes casos de empresas que utilizan estas prácticas y las
que no las llevan a cabo, se ha considerado que las empresas que las desarrollan son las que
presentan, en mayor medida, una estrategia de gestión de recursos humanos más avanzada o
proactiva, y que, por tanto, influyen a que la empresa tenga más éxito.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 36
Además, en el trabajo de investigación realizado por los autores SANCHIS Y CAMPOS,
2010 de empresas españolas, se demuestra que hay factores que influyen en la introducción
y utilización de las prácticas de alto rendimiento de los recursos humanos. Como son la
contingencia del tamaño, la tecnología, la cultura organizativa y los estilos de dirección y
estrategia utilizados por las empresas.
Es decir, aquellas empresas con un mayor tamaño, con un sistema tecnológico más avanzado,
con una cultura de empresa que está más enfocada en los trabajadores, con estilos de
dirección más participativos y estrategias de diferenciación, tendrán una mayor utilización y
mejores resultados de las prácticas de alto rendimiento.
De la misma manera, en el artículo de ORDIZ 2002 se demuestra que la cultura, el tamaño
de la empresa también son factores que influyen en que las prácticas de alto rendimiento de
recursos humanos tengan un mayor aprovechamiento. Sin poder afirmar que la orientación
estratégica de la empresa determine el tipo de de prácticas de recursos humanos a implantar,
pero si pudiendo decir que hay una correlación muy positiva entre ambas.
Finalmente, este departamento se puede decir que estará relacionado con la estructura
organizativa, y, por tanto, modelo de diseño organizativo, que adopte la empresa, es decir, su
tamaño. También con la estrategia que acoja la empresa para llevar a cabo sus funciones y
actuar ante el entorno.
Dependiendo de todos estos factores este departamento deberá de llevar a cabo unas
funciones u otras dentro de la empresa, ya que como se ha dicho anteriormente, aunque
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 37
tengan unas funciones principales y básicas, se adoptaran las funciones y medidas que le
correspondan a esa empresa y que sean más adecuadas para su buen funcionamiento, como
por ejemplo aplicar las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento. Para así, conseguir
un total éxito en el mercado.
Si hablamos en especial del éxito empresarial hemos podido ir viendo que, tan solo se podrá
conseguir cuando se produzca un ajuste estratégico y organizativo de la empresa, según el
entorno de la empresa. Y también cuando si hay Departamento de Recursos humanos en la
empresa y realizan prácticas de alto rendimiento.
Por un lado, conseguir el ajuste estratégico garantizará la adecuación de la estrategia con el
entorno, las características internas y la misión y objetivos elegidos. Por otro lado, el ajuste
organizativo garantizará la adecuación de la organización en la que la estrategia va a ser
implantada, lo que implica ajuste con el contexto y con la estrategia elegida.
Por tanto, se obtendrá éxito en la empresa cuando se ajuste tanto la estrategia como la
organización de ésta, para así conseguir buenos resultados en el mercado y consecuentemente
el gran éxito empresarial.
Además, si existe Departamento de Recursos humanos éste deberá saber llevar a cabo
aquellas políticas y prácticas de alto rendimiento de recursos humanos que sean adecuadas
para así, amoldar todos los servicios y funciones de la empresa para que se consiga un mejor
resultado y desempeño, y por tanto, éxito empresarial. Es decir, para conseguir éxito
empresarial hay que tener en cuenta la evaluación del desempeño puesto que será necesario
evaluar al personal.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 38
En conclusión, en el momento que haya un ajuste entre la organización, estrategia, entorno y
recursos humanos de la empresa (PAR si es que existen o se emplean), se podrá conseguir
éxito empresarial.
4.3.2 Planificación estratégica
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades
económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual
deberá precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece,
o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos
en el mercado.
Proceso de la planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la misión, los
objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un
plan estratégico.
Definir la Misión de la Organización.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 39
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la
pregunta: ¿en qué negocio están?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro
el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión
que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la
organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Establecer los objetivos de la organización.
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el
propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos
concretos para cada nivel de la organización.
Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones
luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible
cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes
características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y
limitados en el tiempo.
Formular las estrategias de la organización.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos
y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 40
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de
alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios
y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos
y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento justifican
de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de
análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las
estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos.
Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas
para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.
Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios
a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:
1. Estrategias de penetración en el mercado,
2. Estrategias de desarrollo en el mercado,
3. Estrategias para el desarrollo de productos,
4. Diversificación.
Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen
las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 41
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos clientes para
los productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales.
La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que
no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las
metas básicas planteadas en la misión corporativa.
Plan de cartera de la organización.
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer qué negocios
son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas
de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de
portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos
de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas
muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento
esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
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Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de
efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación
dominante.
Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una
pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría
generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado.
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y
su participación es minoritaria. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser
vendidos.
La estrategia por seguir con cada grupo es que la participación en el mercado y la rentabilidad
mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las
vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de
efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia sólo quiere tener algunos para no especular.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 43
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para
definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener
un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo
potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y
muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de
«generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo
comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial
competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede obtener
ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varía entre industrias, y (3) las industrias
evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las características
fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras
como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta.
Práctica de los procesos estratégicos
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar
el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 44
Convocar a todo el personal para que suministre la información.
Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).
Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en trabajo
grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el
trabajo de los implicados.
4.3.3 Mario Díaz (1995). Sistema de Gestión Empresarial.
El concepto de Sistemas de Gestión Empresarial, traducido del inglés Management
Information System, se refiere al conjunto de aplicaciones que se utilizan en las empresas
para realizar cada uno de los pasos de la administración de la misma, desde la producción,
pasando por la logística, hasta la entrega del producto en el punto de venta.
Este tipo de sistemas están basados en la premisa que puntualiza que cada eslabón de la
cadena de producción puede ser llevado a cabo de la manera más eficaz con un sistema que
integre a los trabajadores con las máquinas.
Para ello se ha desarrollado una serie de software’s especializados, que permite gestionar
bases de datos, planificación, procedimientos, toma de decisiones, y cada una de las
funciones propias de una empresa y de sus empleados.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 45
Con el fin de lograr una eficaz productividad, y debido a la importancia que posee el manejo
de información en las empresas, se utilizan las herramientas propias de los sistemas de
gestión empresarial, que permiten controlar, planificar, organizar y dirigir cada uno de los
eslabones de la cadena productiva.
Debido a la relevancia que posee la información real y a tiempo en las empresas, tanto
grandes compañías como las Pymes, uno de los aspectos fundamentales en los que se basan
los sistemas de gestión empresarial radican puntualmente en dicha información, la cual debe
responder a una serie de cuatro puntos básicos para que logre ser útil en el desarrollo de la
productividad de cada organización.
En principio, los datos utilizados deben ser totalmente verdaderos, y ofrecer un fiel reflejo
de la realidad, por lo cual es imprescindible contar con información de calidad.
Si se trata de calidad también es necesario hablar de cantidad, ya que el personal que se
encuentran a cargo de una empresa precisa obtener toda la información necesaria para poder
tomar una decisión, por ello a mayor información disponible mejor será el resultado.
No obstante, cabe destacar que sólo es útil aquella información de real relevancia, ya que los
datos irrelevantes no sólo son innecesarios, sino que también pueden llegar a provocar una
mala decisión.
Por ello, la tercera característica que debe contener la información obtenida por los sistemas
de gestión empresarial responde a la relevancia que posean los datos.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 46
Por último, el cuarto aspecto responde a la premisa de la oportunidad, es decir que para que
las respuestas a las necesidades planteadas lleguen en el momento justo, logrando con esto
un verdadero control eficaz de la producción, se debe obtener información precisa en tiempo
real. Este hecho permite realizar tomas de decisiones adecuadas, incluso cuando se hace
necesario modificar planificaciones anteriores.
Por otra parte, la información utilizada se agrupa mediante una estructura piramidal que
identifica la importancia de los datos, para que éstos sean utilizados en el lugar
correspondiente de la cadena productiva.
En esta estructura piramidal, en primer lugar, se debe analizar los datos referidos al
procesamiento de las transacciones, es decir que se debe conocer a fondo el estado de las
mismas.
Luego continúa la evaluación de los datos para conocer los recursos de información, que
permitirá ejecutar y controlar las operaciones diarias de la empresa.
En el tercer nivel de la pirámide se encuentran todos los recursos que posee el sistema de
información, que en definitiva serán los que ofrecerán los datos necesarios para lograr la
planificación y la toma de decisiones en el ámbito administrativo.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 47
Por último, se sitúan los recursos de información que permitirán realizar las planificaciones
estratégicas correspondientes, junto con la posibilidad de definir correctamente las políticas
que se implementarán en los extractos administrativos más altos.
Gracias a la información surgida en base a estos parámetros, el sector gerencial de una
empresa podrá en el futuro tomar las decisiones correctas, que ayuden a mejorar el
desenvolvimiento de la compañía y toda la cadena de producción.
Por ello, en la actualidad, debido a la gran influencia que los sistemas de gestión empresarial
poseen sobre la toma de decisiones en las empresas, en el ámbito también se los conoce con
el nombre Business Intelligent, que en español significa Inteligencia de Negocios.
4.3.4 Control de Gestión.
El autor mencionado afirma que para realizar un buen control de la gestión de una empresa,
se deben tener en cuenta tres funciones principales:
• Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente sus objetivos.
• Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a través del reciclaje
y de la formación permanente.
• Identificar (mejorando o corrigiendo) los impactos de los cambios sociales que puedan
afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente
al objetivo y misión de la organización.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 48
Se debe de hacer hincapié en que el trabajo de la gestión exige al director de la empresa
cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto
de responsabilidad y liderazgo, similar al que en épocas pasadas ocupaban militares y
sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestión en el mundo de la empresa es esencial comprender que
las personas tienen una naturaleza orgánica en vez de mecánica. En definitiva, estas se
parecen más a los sistemas del mundo natural que al de las máquinas.
Una empresa progresa a través de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a toda
su organización, en vez de un comportamiento, según unos principios simples de causa-
efecto.
Un ejemplo de ello está entre un cuerpo humano y un automóvil: si una pieza del automóvil
falla, es posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta
que ésta se sustituye por otra, y el vehículo funcionará como antes de la avería. Pero si una
parte del cuerpo humano falla, seguro que afectará a todo el organismo, incluso a sus partes
intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc. Tal vez se pueda reemplazar
ese órgano, o quizás no, pero el simple hecho de sustituirlo alterará el ciclo vital de la persona.
En muchos aspectos el organismo de la persona nunca podrá funcionar como antes de la
operación. Habrá cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca será igual.
Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organización. En el
ejemplo del automóvil, las partes mecánicas se desgastarán con el tiempo, pero al estar
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 49
normalizadas, podrá ser sustituidas por otras según un programa de mantenimiento que
permitirá al vehículo seguir funcionando. En el caso de las personas, con el tiempo irán
cambiando: la percepción, la experiencia, la motivación. El proceso de envejecimiento
afectará su actitud y su comportamiento. Además, los grupos de personas dentro de la
organización actúan de forma distinta según el estadio de la vida en que se encuentren. Todo
cambio impuesto en el grupo, por ejemplo cambio en el personal, alterará su naturaleza,
incluso sus expectativas.
Este ejemplo determina la importancia que en la gestión general de la empresa tiene el
desarrollo de los Recursos Humanos.
Por tanto es básico que el responsable de esta función conozca los aspectos esenciales de la
organización y no considere ésta como un simple sistema mecánico, si no, fracasará sin duda
en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea
un reto permanente.
La forma en que cambien, para bien o para mal, se deberá en gran parte a las habilidades
"humanas" del gestor. La vinculación entre proyecto económico y cultura de la empresa son
tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.
Se puede afirmar que, la gestión de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante en
la estrategia de la empresa, mucho más importante del que ha desempeñado tradicionalmente.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 50
5. METODOLOGÍA
5.1 Clasificación de la investigación.
En base a los objetivos específicos planteados para este Proyecto de Graduación se clasificó el
estudio de la siguiente forma:
Según el nivel de conocimiento, se clasifica como descriptiva ya que se busca conceptualizar y
conocer a fondo el sistema de gestión de la empresa mediante la descripción del mismo.
Hernández R., Fernández C., Baptista C. (2006), mencionan lo siguiente:
“Los estudios descriptivos únicamente pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a las que se refieren, su objetivo no es
indicar como se relacionan las variables medidas”. (p. 102)” La investigación descriptiva busca
conceptualizar propiedades características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se
analice. Describe tendencias de un grupo o población” (p. 103)
Según la estrategia empleada, se clasifica como investigación de campo ya que la misma se
realizará en la empresa caso estudio, en donde se elaborará el proceso de recolección de datos
el cual permitirá evaluar el estado actual del departamento o de las tareas relacionadas con el
departamento de Recursos Humanos. Fidias G. Arias (2012), explica:
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de todos directamente de
los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variables algunas, es decir, el investigador obtiene la información, pero
no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 51
Claro está, en una investigación de campo también se emplea datos secundarios, sobre todo los
provenientes de fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico. No
obstante, son los datos primarios obtenidos a través del diseño de campo, lo esenciales para el
logro de los objetivos y la solución del problema planteado.
La investigación de campo, al igual que la documental, se puede realizar a nivel exploratorio,
descriptivo y explicativo. (p, 9).
Esta investigación consiste en la propuesta de un plan de mejoras aplicado al departamento de
Recursos Humanos, cuya finalidad está orientada a ser un proyecto factible, que permita
aumentar la productividad de la empresa al tener colaboradores alineados a los valores y
objetivos de la misma. UPEL (2010):
El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de
un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigación documental,
de campo o un diseño que incluya ambas modalidades (p, 21)
Este proyecto de graduación contemplará las principales fases de un proyecto factible entre las
cuales se encuentran:
✓ El diagnóstico.
✓ Planeamiento y fundamentación teórica de la propuesta.
✓ Procedimiento metodológico.
✓ Actividades y recursos necesarios para su ejecución.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 52
✓ Análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto.
Cabe destacar que un proyecto factible puede llegar hasta la etapa de las conclusiones sobre su
viabilidad, o puede consistir en la ejecución y evaluación de proyectos factibles presentados y
aprobados por otros estudiantes, para dar continuidad a líneas de investigación aplicadas.
6. RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1 Fase I. Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión del departamento de
RRHH, para definir los procedimientos que se desean normalizar.
Cuadro N°10
Cuadro F.O.D.A
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Objetivos estratégicos definidos.
• Los colaboradores poseen valores similares a
los definidos por la empresa.
• Mejora continua en cuanto a la adopción de
nuevas formas de gerenciar los
departamentos.
• Apoyo de la Alta Gerencia para captar y
mantener al talento humano.
• Se cuenta con los recursos tecnológicos
necesarios para generar los manuales y
procedimientos.
• Capacidad de realizar alianzas estratégicas
con universidades para capacitar a los
estudiantes en ciertas áreas de interés.
• El acceso de los sistemas modernos y
tecnológicos de gerencia.
• La alta rotación de personal calificado en los
competidores.
• Fenómeno de la globalización, que permite el
crecimiento físico de la empresa.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 53
Cuadro N°11
Cuadro F.O.D.A (continuación)
DEBILIDADES AMENAZAS
• No existe un código de conducta que permita
• No todos los documentos están
normalizados.
• No se le definen las responsabilidades a cada
colaborador desde un principio.
• No hay un plan de acción definido para
contratar a personal con las aptitudes
demandadas en cada puesto.
• Pérdida de empleados valiosos por
contraofertas.
• Captadores de talento, que manejan otras
herramientas de selección mas efectivas.
• Puede existir fuga de información valiosa.
• Rotación por tener personal sub-utilizados.
• Posibilidades de contratar “empleados
espías”.
• No se puede optar por Certificaciones de
Estándares de Calidad.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Con el desarrollo de toda esta primera fase se pudo conocerla situación actual del sistema de
gestión de recursos humanos, esto generó una serie de ideas y oportunidades de mejoras que
posteriormente darán pie a un sistema de gestión más eficiente.
So obtuvo como una conclusión en esta fase que los colaboradores tienen valores similares a los
descritos por la empresa, de igual forma están dispuestos a cumplir con sus responsabilidades
dentro de la organización. En pro de lograr este sentido de pertenencia e identificación del
personal con la empresa se desarrollará el plan de mejoras, el cual contempla el desarrollo del
código de conducta del colaborador, para que haya un registro de lo que la empresa espera de
sus colaboradores, desarrollar la descripción de los puestos de trabajo y por último un
procedimiento de reclutamiento y selección basado en entrevistas por competencias.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 54
El diseño de estos procedimientos y su normalización, darán como resultado una gestión
eficiente del talento humano dentro de Rhino Tech Intl., S.A.
6.2 Fase II. Definir el código de conducta empresarial, para la creación de parámetros
conceptuales y descriptivos del mismo.
Se diseñó el Código de Conducta de Rhino Tech Intl. S.A. para normalizar y parametrizar la
conducta de los colaboradores en función de los valores de la empresa.
Dicho código se puede observar en el Anexo 1 del presente trabajo.
6.3 Fase III. Describir los puestos de trabajo, para asignar responsabilidades y
delimitar funciones dentro de la organización.
Se describieron los puestos de trabajo de acuerdo con la unidad organizativa, de esta manera
también se logró unificar y entrelazar las funciones y responsabilidades de cada colaborador con
respecto a los objetivos empresariales. Dicho Manual se puede encontrar en el Anexo 2.
6.4 Fase IV. Elaborar un procedimiento de reclutamiento y selección basado en las
entrevistas por competencias, para captar colaboradores que cuenten con la
formación, experiencia y aptitudes requerida para el puesto de trabajo.
Con la globalización y el crecimiento del mercado a favor de la empresa, se creó un
procedimiento de reclutamiento basado en entrevistas por competencias, con esto no sólo se
cuenta con el personal cualificado para un puesto, sino que se asegura que estará dimensionado
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 55
para llevarlo a cabo de manera correcta y garantizar que no se sentirá fuera de lugar sino en la
capacidad de ir creciendo con la empresa, así que se mantiene el talento humano a lo largo del
tiempo dentro de Rhino Tech Intl., S.A. El procedimiento se encuentra en el Anexo 3 del
presente trabajo.
6.5 Fase V. Precisar la factibilidad económica del plan de mejoras, para establecer los
costos de llevar acabo dicho plan.
Al ser un plan basado en propuestas generadas dentro de la empresa y no por un asesor y con
los conocimientos gerenciales que tiene todo el personal más el apoyo de los directivos, hacen
que llevar a cabo estos procedimientos se haga un bajo costo y pudiendo traer grandes beneficios
a la organización ya que tendrá personal muy bien preparado y capaz de realizar las tareas y
funciones, actuando con honestidad y ética profesional.
Figura N°2
Costo-Beneficio
CO
ST
O
II I
III IV
BENEFICIO
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
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Por lo tanto, como se observa en la figura anterior, el proyecto se sitúa en el IV cuadrante, donde
un proyecto de bajo costo trae a la organización grandes beneficios. Lo que significa que su
factibilidad de llevarlo a cabo dentro de la organización es alta.
6.6 Fase VI. Definir los criterios de universalidad del plan desarrollado, para la
verificación de su aplicabilidad en otras ramas distintas del mercado nacional.
Cuadro N°12
Criterios de universalidad.
Criterio. Concepto del criterio.
Tiempo.
Evalúa el tiempo requerido para implementar la
alternativa de solución propuesta. Asimismo, sirve como
punto de partida para comparar los procedimientos
llevados a cabo y la duración de los mismos en otras
empresas.
Costo.
Establece el nivel de costos que generan las soluciones
propuestas y las posibilidades con que cuenta la
organización para que las mismas sean ejecutadas en su
totalidad.
Factibilidad
Permite determinar si la solución planteada es aplicable
o no y su valor dentro del proceso productivo, de igual
forma genera un punto de comparación entre los
objetivos planteados en y los requerimientos de la
organización.
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
De manera general, en la evaluación de estos criterios se obtiene una verificación positiva, lo
que indica que la solución propuesta es lo suficientemente robusta y contempla variables de
interés dentro de todas las empresas con distinta actividad física pero que comparten situaciones
similares en cuanto al manejo de personal es por ello que se orienta a esta clase de soluciones,
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 57
donde una gestión eficiente del talento humano es un factor muy importante dentro de la
empresa.
7. CONCLUSIONES
• Se determinó la situación actual del sistema de gestión de recursos humanos, utilizaron
diversas técnicas y herramientas entra las cuales destacan el cuadro F.O.D.A y entrevistas
informales con todo el personal de Rhino Tech Intl. S.A. para obtener conocimientos acerca de
las oportunidades de mejoras.
• Se diseñaron y normalizaron los siguientes documentos: Código de Conducta,
Descripción de los Puestos de Trabajo y Procedimiento de Reclutamiento y Selección basado
en Entrevistas por Competencia.
• Se evidenció que la factibilidad económica es alta, pues los costos de inversión son bajos
y se maximiza la gestión del talento humano dentro de la empresa, lo que traería aún más
beneficios capitales otorgándoles más solidez a la propuesta.
• De acuerdo con la problemática presentada por la empresa caso estudio y a las variables
involucradas, es evidente que la propuesta puede ser llevada a cabo en otras organizaciones que
presenten patrones de quejas similares, más que todo empresas manufactureras donde la calidad
del servicio es importante.
Vásquez O., Luis Alejandro
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8. RECOMENDACIONES
• Mantener actualizado los manuales y procedimientos de recursos humanos, para poder
responder a la creciente necesidad de adquirir personal.
• Extender la propuesta expuesta en este Trabajo de Graduación y estudiar la aplicabilidad
de una la normalización de los demás procedimientos de la organización y así poder optar por
certificaciones de sistemas de calidad.
• Realizar evaluaciones periódicas a los colaboradores, para asegurar el cumplimiento de
sus metas u objetivos en comparación con los planteados en la descripción de los puestos de
trabajo y las estrategias de la organización.
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 59
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[9] García M.; Leal M. (2008). Evolución histórica del factor humano en las organizaciones:
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[13] Normas Apa UPEL (2004). (Artículo obtenido de la Red Mundial el día 18 del mes 08
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[14] Pérez, J. Carlos. "Los Indicadores de Gestión". (Artículo obtenido de la Red Mundial el
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Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 60
[15] Planeación estratégica (Obtenido de la Red Mundial el día 08 del mes 11 del año 2010
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/pefja-1.htm)
[16] Planificación estratégica. (Artículo obtenido de la Red Mundial el día 28 del mes 07 del
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[17] Puente, W. (2009). Observación directa. (Obtenido de la Red Mundial el día 03 del mes
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[19] Segnini, C. (2001). Estrategias Enfocadas al Cambio de la Cultura Organizacional. Tesis
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[20] Serna, H. (2001). Índices de Gestión. Como Diseñar un Sistema Integral de Medición de
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[22] Universidad Internacional de Ciencia y Tecnología (2017). Normas de Presentación de
Trabajos Relacionados de Titulación Maestría Profesional. Publicación interna. Revisión
septiembre 2016.
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 61
10. ANEXOS
ANEXO N°1
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 1
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 62
ANEXO N°2
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 2
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 63
ANEXO N°3
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 3
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 64
ANEXO N°4
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 4
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 65
ANEXO N°5
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 5
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 66
ANEXO N°6
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 6
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 67
ANEXO N°7
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 7
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 68
ANEXO N°8
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 8
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 69
ANEXO N°9
Código de Conducta Empresarial de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 9
Documento de aceptación
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
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ANEXO N°10
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 1
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 71
ANEXO N°11
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 2
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 72
ANEXO N°12
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 3
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 73
ANEXO N°13
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 4
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 74
ANEXO N°14
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 5
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 75
ANEXO N°15
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 6
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 76
ANEXO N°16
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 7
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 77
ANEXO N°17
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 8
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 78
ANEXO N°18
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 9
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 79
ANEXO N°19
Manual de Descripción de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 10
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
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ANEXO N°20
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 1
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 81
ANEXO N°21
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 2
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 82
ANEXO N°22
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 3
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 83
ANEXO N°23
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 4
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 84
ANEXO N°24
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 5
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 85
ANEXO N°25
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 6
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Vásquez O., Luis Alejandro
UNICyT 86
ANEXO N°26
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal
Basado en Entrevistas por Competencias de Rhino Tech Intl., S.A. - Pág. 7
Fuente: Vásquez, Luis Alejandro. (2017)
Atentamente
Leopoldo Partidas Presidente
SEPTIEMBRE 2017
Estimado colega: El Código de Conducta de Rhino Tech Intl., S.A. refleja los compromisos a ser asumidos por sus colaboradores ante los distintos públicos con quien se relaciona. Los principios éticos orientan la actuación y fundamentan nuestra imagen de organización sólida, íntegra y confiable en el ejercicio de todas las actividades que realiza. Adicionalmente, la aplicación del Código podrá hacerse extensiva a cualquier persona u organización vinculada con la empresa cuando las circunstancias lo ameriten. Todos los colaboradores son responsables de conocer y cumplir los lineamientos aquí contenidos, así como de leer, familiarizarse y entender cómo se aplica el Código de Conducta a su trabajo, nuestro éxito está tan estrechamente ligado a nuestra reputación que es responsabilidad de todos nosotros proteger la misma. La empresa pondrá a disposición de los empleados los medios necesarios para cumplir y contribuir a hacer respetar los principios de actuación contenidos en el presente Código de Conducta. La naturaleza de este Código no pretende abarcar todas las posibles situaciones que puedan existir que atenten contra nuestra buena moral, sin embargo, queremos brindar un marco referencial alineado a nuestros valores. Es responsabilidad de cada colaborador hacer lo correcto, responsabilidad que no puede delegarse. Recordemos; Nuestra misión es “contribuir con el medio ambiente, ofreciendo soluciones y sistemas tecnológicamente alternativos para el tratamiento de las aguas, a través de un servicio oportuno, seguro, responsable y de calidad para nuestros clientes.” Nuestra visión es “estar presentes en cada uno de los proyectos de desarrollo en Panamá a través de nuestros sistemas y servicios mejorando la calidad de las aguas que el país necesita para su progreso y el bienestar de sus ciudadanos” Tenemos como valores: Responsabilidad Ambiental, Seguridad, Calidad, Excelencia Operacional y Trabajo en Equipo.
Pág.
CUMPLIMIENTO DE LEYES…...................... 2
PRINCIPIOS BÁSICOS................................. 2
BIENES DE LA EMPRESA............................ 3
TRABAJO EN EQUIPO................................ 3
CONFLICTOS DE INTERÉS........................... 4
MANEJO DE INFORMACIÓN...................... 4
SOBORNO Y CORRUPCIÓN........................ 5
SSO & RSE................................................. 5
COMUNICACIÓN DE IRREGULARIDADES.... 6
ÍNDICE
Código de Conducta Empresarial RHINO TECH INTL., S.A.
2
1 CUMPLIMIENTO DE LEYES
2 PRINCIPIOS BÁSICOS
La empresa se compromete en llevar a cabo sus actividades
comerciales en concordancia con las leyes vigentes y las normas y
procedimientos propios, así como transmitir este accionar a todos
sus colaboradores.
El cumplimiento de las leyes y el hacer lo correcto, es siempre el
punto de partida de la conducta ética en la empresa.
Está prohibido que algún colaborador se involucre de forma
consciente con terceros en la violación de la ley, así como participar
en acciones que comprometan el principio de legalidad y perjudicar
la reputación de Rhino Tech Intl., S.A. en el ámbito laboral.
Si algún procedimiento estipulado en el Código contradice a la Ley
aplicable, la Ley regirá sobre el Código.
Rhino Tech Intl., S.A. respeta la dignidad personal, la privacidad,
libertad de expresión, de pensamiento político y los derechos
personales de cada colaborador, fomentando la diversidad cultural y
rechazando cualquier muestra de discriminación.
Queda explícitamente prohibido el abuso de autoridad y cualquier
tipo de acoso; físico, psicológico o moral, así como cualquier otra
conducta que pueda generar un entorno de trabajo intimidatorio,
ofensivo u hostil para las personas.
Todos los colaboradores deben tratarse de forma respetuosa,
profesional y amable, para propiciar un entorno de trabajo
agradable, gratificante y seguro que anime a las personas a dar lo
mejor de sí mismas.
En Rhino Tech Intl., S.A. demostramos con acciones y promovemos
la cohesión cultural dentro y fuera de la organización.
Código de Conducta Empresarial RHINO TECH INTL., S.A.
3
3 BIENES DE LA EMPRESA
4 TRABAJO EN EQUIPO
Los bienes de la empresa abarcan el dinero, productos, activos,
herramientas, materiales, información y todo lo generado dentro del
tiempo en el trabajo y producto del trabajo de todos.
Los colaboradores deben evitar todo contexto que degenere en un
accionar fraudulento y deshonesto que involucre los bienes o activos
de Rhino Tech Intl., S.A., asimismo usarlos en forma adecuada y
eficiente protegiéndolos contra pérdida, daño y uso incorrecto.
El uso de los bienes de la empresa para alcanzar intereses personales
requiere la aprobación previa de los directivos.
Los empleados no deben obtener ganancias; ni sufrir pérdidas
mientras se llevan a cabo actividades propias de la empresa,
rindiendo cuenta de los gastos incurridos en todo momento.
Tengamos sentido de pertenencia; cuidemos los recursos como si
fuesen nuestros.
En la empresa se considera que la colaboración, el trabajo en equipo
y la búsqueda de sinergias son requisitos para lograr objetivos y para
aprovechar al máximo sus capacidades.
La diversidad de conocimientos, habilidades y experiencias de cada
colaborador son valoradas dentro de la empresa, por ello se incentiva
involucrar al personal al momento de emprender un nuevo proyecto.
Todos los empleados deben actuar con espíritu de colaboración,
poniendo a disposición de quien lo precise; sus conocimientos,
habilidades y talento para contribuir de este modo a la consecución
de los objetivos e intereses globales de la empresa.
Código de Conducta Empresarial RHINO TECH INTL., S.A.
4
5 CONFLICTOS DE INTERÉS
6 MANEJO DE INFORMACIÓN
Se entiende como conflicto de interés, toda situación u obligación
consecuencia de las actividades que realizan los colaboradores fuera
de la organización, que influyan directamente en el desempeño
laboral, manera de actuar y desarrollo de las actividades dentro de
la empresa.
Rhino Tech Intl., S.A. respeta la privacidad de sus empleados y las
actividades que pudiesen realizar fuera de su horario laboral. Sin
embargo, cuando las actividades personales del colaborador
obstruyen la lealtad y objetividad hacia la compañía, podría existir
un conflicto de interés y la empresa buscará resolver esta situación
de la manera más transparente y clara posible.
La información generada dentro y fuera de la compañía no podrá ser
usada sin ningún otro particular que cumplir los objetivos y tareas
planteadas, a menos que exista una autorización previa por los
directivos y aun cuando exista esta aprobación, dicha información
debe ser manejada de forma cuidadosa y discreta.
La información y la propiedad intelectual de terceros; de igual
manera, sólo podrán ser utilizadas para llevar a cabo actividades
laborales y Rhino Tech Intl., S.A. respeta el hecho de que los terceros
tengan un interés similar en proteger su información, la cual recibirá
el mismo cuidado que recibe la información confidencial propia.
Código de Conducta Empresarial RHINO TECH INTL., S.A.
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7 SOBORNO Y CORRUPCIÓN
8 SSO & RSE
A medida que se trabaja con clientes y personas, surgen escenarios
que se prestan para situaciones de esta índole. No se debe ofrecer
favores, promesas de negocios, pago por servicios, etc. Se debe
declinar la oferta e informar sobre el incidente a su supervisor. Esto
incluye también insinuaciones a recibir sobornos o cualquier otra
propuesta o sugerencia que se pudiese prestar a
malinterpretaciones.
Ningún colaborador de Rhino Tech Intl., S.A. deberá ofrecer a
terceros, ni aceptar de parte de los mismos, “regalos” comprendidos
en el siguiente listado, cualquiera sea su valor:
– Dinero
– Préstamos
– Sobornos
– Ventajas monetarias similares
Rhino Tech Intl., S.A., se caracteriza por ser una empresa que brinda
soluciones dentro del ramo de sistemas de tratamiento de agua,
potable y residual, en pro de la comunidad y clientes; preservar y
generar un menor impacto en el ecosistema es mandatorio, así como
el cumplimiento de lo relacionado con la salud pública, la seguridad
y la conservación del medioambiente.
Seguridad y salud ocupacional. (SSO)
Es obligatorio que en todo momento se haga uso de los
procedimientos de seguridad en el trabajo y del equipo de protección
personal indicado.
Responsabilidad social empresarial. (RSE)
No olvidar siempre que se realicen trabajos fuera de las instalaciones
de la empresa se debe enaltecer los valores y respetar a las personas,
comunidades y medioambiente
Código de Conducta Empresarial RHINO TECH INTL., S.A.
6
9 COMUNICACIÓN DE IRREGULARIDADES
Durante las labores diarias es posible que los colaboradores se
encuentran en situaciones en las que sea difícil determinar la acción
correcta a tomar. Por lo que se espera; de parte de todo el personal,
entender los principios de Rhino Tech Intl., S.A. que se presentan en
este Código a fin de hacer uso del mismo, en conjunto con las
políticas y leyes Nacionales.
Se debe aceptar que, si se conoce el caso que alguno de los
colaboradores falte al Código, se deberá avisar de manera inmediata
al superior jerárquico. Las denuncias realizadas se manejarán con la
discreción y seriedad que amerita y de ser necesario se mantendrá el
anonimato para resguardar la identidad de quien vele por el debido
cumplimiento del Código.
Se asegura que no habrá represalia alguna en contra de un
colaborador que, de buena fe, relate la preocupación sobre
conductas ilegales o en disconformidad con los lineamientos
establecidos en el presente Código de Conducta.
El colaborador que actúe de la forma antes mencionada reforzará los
principios éticos de la organización y contribuirá a mantener este
Código siempre vivo y actual.
La prohibición de represalias prevista anteriormente no impedirá la
adopción de medidas disciplinarias consecuencia de falsas denuncias
o formuladas para perjudicar a alguien.
Mismas medidas que serán aplicadas a quien infrinja el Código o
permita que otro compañero lo haga. Las mismas pueden ir desde:
amonestaciones verbales o escritas, hasta sanciones laborales,
administrativas o penales según sea el caso.
El presente Código se diseñó para ser una herramienta de consultas rápidas tratando de
abarcar los principios y valores pilares de la Organización. Si considera que tiene alguna
interrogante aún después de consultar el Código; o si quiere confirmar su entendimiento,
siéntase bienvenido a hablar con el supervisor inmediato para orientación.
Código de Conducta Documento de aceptación
Por favor lea, firme y devuelva este documento a su superior inmediato.
La firma del presente documento implica:
• Que Ud. ha leído y entiende las estipulaciones del Código de Conducta y que acepta
atenerse a los lineamientos presentados en el mismo.
• Que Ud. acepta comunicar la existencia de una posible infracción al Código de Conducta
de acuerdo con su conocimiento.
• Que el Código de Conducta no representa un contrato de trabajo explícito ni implícito,
ni ninguna otra promesa ejecutable por ley entre usted y la Empresa.
Yo ______________________________________ confirmo que he recibido una copia del
Código de Conducta de Rhino Tech Intl., S.A., el cual he leído y acepto cumplir de manera
voluntaria, dando certeza de que todo lo aquí consignado es cierto.
Firma del Empleado Nombre en letras
Fecha
Pág.
PRESENTACIÓN…...................................... 2
OBJETIVOS................................................ 2
INVENTARIO DE PUESTOS......................... 3
ORGANIGRAMA........................................ 3
DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS................. 4
JUNTA DIRECTIVA....................... 4
GERENTE DE OPERACIONES........ 5
TÉCNICO ADMINISTRATIVO........ 6
TÉCNICO COMERCIAL.................. 7
TÉCNICO DE OPERACIONES......... 8
AYUDANTE GENERAL.................. 9
ÍNDICE
Manual de Puestos de Trabajo RHINO TECH INTL., S.A.
2
PRESENTACIÓN
El Manual de Puestos de Trabajo de Rhino Tech Intl., S.A. documenta la información ordenada y específica sobre la descripción de las funciones, responsabilidades, formación académica, de la persona que esté en el puesto, con el fin de que sea la más apta para el mismo y así aprovechar al máximo sus aptitudes y cumplir los objetivos estratégicos de la organización. Adicionalmente el Manual de Puestos de Trabajo, por sí mismo constituye una solución al momento de solicitar personal y cubrir una vacante. La gestión eficaz del talento humano es esencial para la consecución de las metas planeadas y así poder fomentar el desarrollo del capital humano dentro de Rhino Tech Intl., S.A.
OBJETIVOS
Normalizar las políticas de selección de personal, inducción al puesto
y capacitación de personal.
Establecer las líneas de autoridad en los distintos niveles.
Establecer una descripción clara y concisa del puesto para que cada
colaborador pueda responder de manera eficiente.
Determinar los perfiles académicos necesarios, conforme a las
funciones obtenidas en el formato de descripción de los mismos.
Mejorar el clima organizacional y el flujo de la comunicación
interdepartamental.
Evaluar el desempeño de cada colaborador en concordancia a sus
responsabilidades y funciones.
Manual de Puestos de Trabajo RHINO TECH INTL., S.A.
3
JUNTA DIRECTIVA PUESTOS QUE
DEPENDEN DE LA JUNTA DIRECTIVA
PUESTOS QUE DEPENDEN DELA
GERENCIA DE OPERACIONES
JUNTA DIRECTIVA DE RHINO TECH INTL.,
S.A.
GERENTE DE OPERACIONES
TÉCNICO ADMINISTRATIVO
TÉCNICO COMERCIAL
TÉCNICO DE OPERACIONES
AYUDANTE GENERAL
INVENTARIO DE PUESTOS
ORGANIGRAMA
Manual de Puestos de Trabajo RHINO TECH INTL., S.A.
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DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS
La junta directiva de Rhino Tech Intl., S.A., está conformada por sus socios y fundadores, los mismos cubren los puestos de presidente y vicepresidente. Entre sus funciones se tienen: Presidente: Dirigir las actividades propias de la Sociedad y representarla legalmente. Cumplir y hacer cumplir los estatutos, reglamentos y determinaciones de la Sociedad. Constituir apoderados generales o especiales. Elaborar el plan estratégico de la empresa, con sus objetivos y metas. Proponer la realización actividades para mejorar el posicionamiento de la empresa. Todas las demás funciones que corresponda según la naturaleza de su cargo. Vicepresidente: Reemplazar al Presidente en sus ausencias temporales o absolutas. Hacer seguimiento al plan estratégico de la empresa. Colaborar con el Presidente, en el desempeño de las funciones que a este le corresponde. Elaborar y darle seguimiento al presupuesto anual de la organización. Revisar mensualmente el estado de cuentas de la Sociedad. Llevar al día los libros de contabilidad y cuidar que los gastos se ajusten al presupuesto y a la situación económica de los fondos.
En las páginas siguientes, se presenta la descripción de los puestos subsiguientes:
- Gerente de Operaciones - Técnico Administrativo - Técnico Comercial - Técnico de Operaciones - Ayudante General.
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal Basado en Entrevistas por Competencias RHINO TECH INTL., S.A.
SEPTIEMBRE 2017
Pág.
PRESENTACIÓN…...................................... 2
OBJETIVOS................................................ 2
INVENTARIO DE PUESTOS......................... 3
ORGANIGRAMA........................................ 3
DIAGRAMA DE RECLUTAMINTO................ 4
COMPETENCIAS........................................ 4
MODELOS DE PREGUNTAS........................ 5
Competencia: CAPACIDAD DE TRABAJAR BAJO PRESIÓN..........................................
5
Competencia: AUTODIDACTA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE......................................
5
Competencia: TRABAJO EN EQUIPO......... 5
Competencia: COMUNICACIÓN................ 6
Competencia: PENSAMIENTO ANALÍTICO................................................
6
Competencia: PROACTIVIDAD.................. 6
ÍNDICE
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal RHINO TECH INTL., S.A.
2
PRESENTACIÓN
El Manual de Reclutamiento y Selección de Personal de Rhino Tech Intl., S.A. está diseñado con el fin de cubrir la necesidad que tiene la empresa a la hora de contratar personal y no sólo seleccionar profesionales que sepan hacer bien las cosas, sino que sepan responder ante las necesidades laborales producto de las estrategias de la organización. Por ello, se llegó a la conclusión que, además de utilizar la entrevista clásica, se trabajará también con la entrevista por competencias, que ahonda más en la manera de responder del candidato ante ciertas situaciones y cómo han terminado estas. De esta manera se complementa la adquisición del talento humano y si los mismos son capaces de desarrollar tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que están siendo contratados inicialmente, a fin de explotar ese potencial.
OBJETIVOS
Encontrar profesionales con competencias para el desempeño específico de un puesto dentro de Rhino Tech Intl., S.A. Identificar capacidades para alcanzar objetivos estratégicos; empresariales, departamentales y del puesto para el que opta. Conocer de una forma más certera lo que el candidato sabe hacer y cómo hacerlo.
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal RHINO TECH INTL., S.A.
3
JUNTA DIRECTIVA PUESTOS QUE
DEPENDEN DE LA JUNTA DIRECTIVA
PUESTOS QUE DEPENDEN DELA
GERENCIA DE OPERACIONES
JUNTA DIRECTIVA DE RHINO TECH INTL.,
S.A.
GERENTE DE OPERACIONES
TÉCNICO ADMINISTRATIVO
TÉCNICO COMERCIAL
TÉCNICO DE OPERACIONES
AYUDANTE GENERAL
INVENTARIO DE PUESTOS
ORGANIGRAMA
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal RHINO TECH INTL., S.A.
4
DIAGRAMA DE RECLUTAMIENTO
COMPETENCIAS
De acuerdo con los objetivos estratégicos, valores y descripción de los puestos de trabajo, las competencias que se buscan explorar en cada candidato son:
- Capacidad de trabajar bajo presión. - Autodidacta-capacidad de aprendizaje. - Trabajo en equipo. - Comunicación. - Pensamiento analítico. - Proactividad.
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal RHINO TECH INTL., S.A.
5
MODELO DE PREGUNTAS
Para poder llevar a cabo la entrevista por competencias de manera correcta, se esbozan una serie de preguntas con el fin de guiar al entrevistador en la exploración de competencias, sin embargo, estas son de modo referencial y el entrevistador puede sentirse en la libertad de hacer otras preguntas para complementar las aquí presentadas. A continuación, se presentan las preguntas para cada competencia: Competencia: CAPACIDAD DE TRABAJAR BAJO PRESIÓN ¿Cuándo consideras tú que has estado en una situación realmente estresante? ¿Cómo reaccionaste? Cuéntame tu reacción en la situación más tensa que recuerdes. ¿Qué pasó? ¿Cómo saliste de ella? ¿Alguna vez te has encontrado en una situación en que un proyecto en el que tú participaras se estropease en el último momento por causas ajenas a ti? ¿Cómo lo solucionaste? Competencia: AUTODIDACTA-CAPACIDAD DE APRENDIZAJE. Dime que conocimientos has adquirido por ti mismo. ¿Qué fue lo te impulsó a aprenderlos? En alguna situación determinada, te has dado cuenta de la necesidad de seguir adquiriendo conocimientos. ¿En qué situación? y ¿Por qué? ¿Has utilizado alguna vez algo aprendido en anteriores experiencias? Competencia: TRABAJO EN EQUIPO. Relátame una experiencia laboral en la cual hayas que tenido que formar parte de un equipo de trabajo con diferentes disciplinas y tuvieron que ponerse de acuerdo para solucionar un problema. ¿Alguna vez has tenido que entrar en un grupo ya formado en el que todos se conocían perfectamente? ¿Qué hiciste para ganarte a tus compañeros? ¿Cuáles fueron los resultados? Cuéntame si en alguna ocasión has tenido compañeros en la empresa con los que tuvieras que relacionarte y tuvieran fama de difíciles. ¿Cómo fue tu relación con ellos?
Manual de Reclutamiento y Selección de Personal RHINO TECH INTL., S.A.
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MODELO DE PREGUNTAS (continuación)
Competencia: COMUNICACIÓN ¿Recuerdas alguna situación en la que lo que tu dijeras y como lo dijeras fuese de gran importancia y con repercusiones? Cuéntame una situación de la que te sientas orgulloso porque lograste algo gracias a tu poder de comunicación. Competencia: PENSAMIENTO ANALÍTICO Relata una situación laboral con varias maneras de solucionarla. ¿Qué solución tomaste? ¿Por qué? Recuerda una ocasión en la que te hayas encontrado indeciso ante dos posibles soluciones. Cuáles variables sirvieron para tomar la decisión. ¿Qué razonamiento te inclinó a tomar dicha decisión? Competencia: PROACTIVIDAD. Cuéntame alguna situación en la que te hayan felicitado especialmente por la calidad y originalidad de tu trabajo. Comenta cómo has encontrado repuesta a alguna situación laboral delicada y cómo te sentiste al salir de ella. Detállame la situación. Menciona algún trabajo que después que lo culminaste lo modificaste porque creías que no cumplía con lo esperado por tu superior. ¿Cómo actuaste en esa situación? ¿Por qué?
El presente Manual se diseñó para ser una herramienta referencial genérica. En ningún
momento se establece que estas serán las únicas competencias que podrán ser evaluadas por el
entrevistador ni las únicas preguntas. Siéntase bienvenido en realizar las preguntas pertinentes
a la competencia que considere fundamental para entrevistar a un futuro candidato o aquella
que considere primordial y asociada a alguna plaza de trabajo en particular .