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Camino a la excelencia y a la mejora continua 1
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Toda una década
2001 - 2011
Camino a la excelencia y a la mejora continua 2
Memoria de Actividades y Resultados 2010
a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia
b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento
c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos
d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización
e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz
Í N D I C E
PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1. LIDERAZGO
10
17
20
23
26
a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo
b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades
c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan
d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan
2. ESTRATEGIAS
28
31
36
42
a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización
b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas
c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad
d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización
e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
3. PERSONAS
49
55
59
62
64
a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible
b. Gestión de los recursos económicos-financieros para asegurar un éxito sostenido
c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales
4. ALIANZAS Y RECURSOS
68
69
72
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d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia
e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización
75
80
a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés
b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes
c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente
d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan
e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran
5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
84
88
90
92
93
a. Percepciones
b. Indicadores de rendimiento
6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
97
102
a. Percepciones
b. Indicadores de rendimiento
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
102
104
a. Percepciones
b. Indicadores de rendimiento
7. RESULTADOS EN LAS SOCIEDAD
107
109
a. Resultados Estratégicos Clave
b. Indicadores clave de rendimiento
7. RESULTADOS CLAVE
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118
Índice de matrices
Glosario
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Empresa: SERVICIOS DE LIMPIEZA INTEGRAL DE MALA-GA III (en adelante LIMASA).Año de constitución: 18 de abril de 2001.
Estructura organizativa: Sociedad anónima de accio-nariado mixto (49 % del Ayuntamiento de Málaga).
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE SUS PROCESOS CLAVES
La prestación de este tipo de servicios, fundamental en cualquier ciudad, cobra una especial relevancia en Má-laga por sus importantes condicionantes socio-geográ-ficos. Sus casi 600.000 habitantes conviven con una im-portante población flotante potenciada por los grandes eventos socioculturales, tales como la Feria de Málaga y la Semana Santa, así pues la prestación de nuestros servicios son esenciales para el desarrollo adecuado del motor económico y social de la ciudad.
PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
I N T R O D U C C I Ó N
%Accionariado
Limasa
Servicios Urbanos de Málaga
51%
Ayuntamiento de Málaga
49%
FCC51%
Urbana de Servicios Ambientales
49%
Sando20%
Urbaser70%
Unicaja10%
Su climatología, que por un lado es el principal atracti-vo de la ciudad, genera unos especiales hábitos en sus ciudadanos, que desarrollan gran parte de su vida en la vía pública (playas especialmente) con más asidui-dad que en otras poblaciones, demandando que este entorno se encuentre en las adecuadas condiciones a pesar de su elevado y continuo grado de ocupación, lo cual exige duplicar esfuerzos y recursos en compa-ración con otras ciudades de entornos, quizás, menos privilegiado.
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Por su parte, el eje litoral concentra una especial actividad, con sus paseos marítimos, zonas comerciales y resi-denciales en continua actividad y con solicitud de servicios especialmente en festivos y periodo estival. Así pues el ordenado crecimiento económico y social de la ciudad de Málaga está intrínsecamente ligado al de nuestra empresa, teniendo que planificar de manera sincronizada su evolución para garantizar su sostenibilidad.Teniendo en cuenta esto último nuestro centro de atención telefónica, no solo recibe solicitudes de servicios, sino que en los servicios esenciales las tramita de manera automática incorporándolas en tiempo real a la planificación de los servicios operativos para su realización y gestiona la respuesta en un tiempo record de su resolución.
NUESTROS SERVICIOS
Matriz de prestación | Producción de Limasa
Limpieza Viaria Recogida y transporte de RSU Valorización, Tratamiento y Eliminación de RSU
Baldeo manual / mecanizado Recogida de la fracción resto Tratamiento y eliminación de RSU
Baldeo mecánico de alta presión/tangencial de calzada.
Barrido manual / brigada
Limpieza de acción inmediata / puntos negros.
Limpieza de carteles, fachadas y manchas en el pavimento.
Recogida selectiva - envases ligeros/ papel y cartón / vidrio
Recogida de industrias
Recogida de jardinería y talas
Recogida de mercados
Planta de clasificación de envases
Planta de reciclaje y compostaje
Horno crematorio de animales
Tratamiento de escombros / inertes
Limpieza de mercados y mercadillos Recogida de muebles/ voluminosos Vertedero de rechazos de RSU
Limpieza de playas y solares
Limpieza de patios de colegios
Servicios especiales carnaval / ferias y fiestas/ época de caída de la hoja
Limpieza, conservación y manteni-miento de papeleras
Recogida de grandes centros y hospitales
Recogida de animales muertos
Limpieza, mantenimiento y conservación de recipientes
Gestión punto limpio
Planta de tratamiento de lixiviados
Planta desgasificación y cogeneración
Vertedero de residuos inertes
Atención solicitudes de servicios / quejas y sugerencias línea 900
Para garantizar una adecuada gestión, en sintonía con sus dos Planes Estratégicos de 2005 y 2009 se ha desplega-do un sistema normalizado y certificado por entidad de acreditación, que permite encajar en un mismo paraguas organizativo los enfoques previstos para la formulación de sus estrategias. En actualidad lidera a nivel nacional la implantación y certificación de sistemas estandarizados de gestión. Los resultados alcanzados en la normalización de sistemas han sido:
Modelo de gestión interacción de los sistemas de gestión normalizados y certificados con
los conceptos fundamentales de excelencia
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Matriz sistemas de gestión/ conceptos fundamentales de excelencia
SISTEMA DE GESTIÓN CONCEPTOS fUNDAMENTALES DE ExCELENCIA Valor
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesGestionar por procesosAlcanzar el éxito mediante las personas
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIEN-TAL SISTEMA DE GESTIÓN DE ECOAUDITORIA Y ECOGESTIÓN AMBIENTAL (EMAS).
SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURI-DAD Y SALUD EN EL TRABAJO
SISTEMA DE I+D+i. SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INfORMACIÓN (ISO 27001, iniciado en 2011).
RESPONSABILIDAD SOCIAL, (SA 8000:2008). SISTEMA DE GESTIÓN DE PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS. Desde 2007 EVALUCIÓN DEL SISTEMA DE RSC SEGÚN LA GÚIA ISO 26000
%Impacto
64 18
52
40
17
56 11
76
10
13
100 32
Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesAsumir la responsabilidad de un futuro sostenible
Lograr resultados equilibrados Alcanzar el éxito mediante las personas
Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesFavorecer la creatividad y la innovaciónDesarrollar Alianzas
Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesAlcanzar el éxito mediante las personasDesarrollar AlianzasAsumir la responsabilidad de un futuro sos-tenible
Lograr resultados equilibradosAñadir valor para los ClientesAlcanzar el éxito mediante las personasDesarrollar AlianzasAsumir la responsabilidad de un futuro sos-tenible
ExCELENCIA EN LA GESTIÓN MáS 400 (EfQM 2003).
EL fACTOR HUMANO EN LIMASA
La importancia que LIMASA concede a sus recursos hu-manos y a su política de estabilidad en el empleo, se evidencia en el incremento de las personas que forman parte de la organización, pasando de 1.219 de 2002 a 1612 en 2010, es decir un 32,23 % más, como entre los que destacamos positivamente nuestra política de igualdad, no discriminación, diversidad e integración a personas con especiales dificultades y discapacitados.
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NUESTROS PROCESOS
El enfoque a procesos ha sido implementado sobre el esquema metodológico PDCA, bajo las orientaciones del documento ISO/TC/ 176:2001 sobre el enfoque basado en proceso y los dos Planes de INTEGRACIÓN elaborados de acuerdo a las directrices de la norma UNE 66177:2005 sobre integración de los sistemas de gestión normalizados. En cada proceso se ha tenido en cuenta la incorporación integrada de los ocho princi-pios de la excelencia.
La gestión de los 99 procesos del sistema de gestión (estratégicos, soporte y operativos o claves, se realiza mediante la aplicación informática PR SIG. Su descrip-ción, catálogos, interacción, flujogramas y líneas de actuación se encuentran determinados de forma inte-grada en el Manual del Sistema de Gestión de LIMA-SA (R12), estando a disposición de nuestros grupos de interés en nuestra web desde la primera revisión. Pa-sar de la revisión 1a la 12 en tan sólo seis años supone recorrer de forma sistemática el camino de la gestión del cambio, así como situar a la estrategia, a la autorre-flexión, el cambio y el aprendizaje como los enfoques que de forma gradual se han ido incorporado a la polí-tica como marco de la nueva cultura empresarial de la organización.
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AÑOIMPORTE NETO
CIFRA DE NEGOCIO
AÑO 2006 75401AÑO 2007 81187AÑO 2008 87037AÑO 2009 83991AÑO 2010 87548
GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓNAÑO 2009 0,47AÑO 2010 0,719
75401
81187
87037
83991
87548
70000
72000
74000
76000
78000
80000
82000
84000
86000
88000
90000
AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
miles de euros
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO
40%
60%
80%
100%
47%
72%
GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓN
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIóN
En relación a los resultados es necesario poner de manifiesto las dificultades existentes en el sector para la realización de las comparaciones. No obs-tante desde LIMASA se ha coordinado la Comisión CMI de la Asociación Nacional de Empresas Pú-blicas de Ambiente que ha desarrollando un CMI como marco de medición de la planificación estra-tégica, con algunos indicadores definidos que per-mitan establecer valores comparativos de la ges-tión y de las operaciones llevadas a cabo por las asociadas. En alguno casos, los resultados no pue-den asociar indicadores no tienen objetivos y las comparaciones sólo pueden ser realizadas interna-mente; ya que la prestación de nuestros servicios depende de circunstancias imprevistas o ajenas a la gestión. En todo caso la crisis que los últimos años ha afectado de forma muy significativa a todo el sector económico en general y al nuestro muy en particular, tratando de minimizar los impactos de amenazas externas con las herramientas de gestión que constituyen nuestros puntos fuertes. Esto nos ha permitido mantener con carácter ge-neral objetivos y tendencias similares durante los últimos años.
Por último se indica que esta Memoria recoge al-gunas acciones de mejora propuesta por el licen-ciatario que ha evaluado el nuestro modelo de la calidad basado en EFQM 2010, como la encuesta 360º, las acciones de reconocimiento interno y ex-terno, la potenciación de la comunicación interna mediante la edición de un BOLETIN mensual, pro-moción y establecimiento del responsable de In-novación y Cooperación, la constitución del equi-po de comunicación de LIMASA, la programación del plan de medición de grupos de interés que supondrá la realización de más de 15000 encues-tas, la evaluación del sistema de gestión de RSC basado en la guía ISO 26000, formando parte de la prueba piloto a nivel nacional llevada a cabo por Bureau Veritas y su impulso y desarrollo median-te la participación activa de más de 40 operarios (ADN), facilitadores del cambio, distribuidos por toda la organización, la firma de convenios de co-operación con el IAT sobre I+D+i o la participación en el proyecto eurocomunitario CreaMed.
AÑOIMPORTE NETO
CIFRA DE NEGOCIO
AÑO 2006 75401AÑO 2007 81187AÑO 2008 87037AÑO 2009 83991AÑO 2010 87548
GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓNAÑO 2009 0,47AÑO 2010 0,719
75401
81187
87037
83991
87548
70000
72000
74000
76000
78000
80000
82000
84000
86000
88000
90000
AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
miles de euros
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
AÑO 2009 AÑO 2010
47%
72%
GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓN
AÑOIMPORTE NETO
CIFRA DE NEGOCIO
AÑO 2006 75401AÑO 2007 81187AÑO 2008 87037AÑO 2009 83991AÑO 2010 87548
GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓNAÑO 2009 0,47AÑO 2010 0,719
75401
81187
87037
83991
87548
70000
72000
74000
76000
78000
80000
82000
84000
86000
88000
90000
AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
miles de euros
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO
10
140
215
335 335 350
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
AÑOIMPORTE NETO
CIFRA DE NEGOCIO
AÑO 2006 75401AÑO 2007 81187AÑO 2008 87037AÑO 2009 83991AÑO 2010 87548
GRADO DE AVANCE DEL PLAN ESTRATEGICO DE ACTUACIÓNAÑO 2009 0,47AÑO 2010 0,719
75401
81187
87037
83991
87548
70000
72000
74000
76000
78000
80000
82000
84000
86000
88000
90000
AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
miles de euros
IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO
205
305 335
365
420
503
0
100
200
300
400
500
600
AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
AVANCE EN LA EXCELENCIA
Camino a la excelencia y a la mejora continua 9
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La estrategia de excelencia de limasa y su camino hacia la sostenibilidad
La estrategia de RSC de LIMASA se divide en CUATRO líneas de actuaciones:
REDER gestiona el control seguimiento y mejora del plan estratégico sobre los compromisos de los requisitos anteriores.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 10
Memoria de Actividades y Resultados 2010
1 . L I D E R A Z G O
Los líderes desarrollan la misión, visión y valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia
Hemos definido y comunicamos de forma clara nuestra orientación estratégica
La responsabilidad de la definición y de la orienta-ción estratégica reside en el equipo directivo de LI-MASA. Este equipo se ha revisado en siete ocasio-nes su política de gestión y en cuatro su estructura organizativa. La toma de decisiones de la alta di-rección se canaliza a través del COMITÉ DE DIREC-CIÓN EJECUTIVO formado por los ocho Directores, siendo el COMITÉ DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICO, formado por 17 personas (Directores, Jefes de Di-visión y Jefes de Aéreas) quienes elaboran, revisan y comunican, entre otras herramientas, la política y estrategia de la organización. Consciente de la importancia de gestionar adecua-damente a sus personas ha desarrollado un mode-lo de basado en la identificación y desarrollo de perfiles competentes, configurando 87 puestos de trabajo en la línea de mando de decisiones y 105 en la línea de operaciones y administración.
Hemos desarrollado y comunicado nuestra Misión y Visión y Valores
Los líderes en LIMASA han desarrollado la Misión, y Visión y Fines de la organización, a través del cual se desarrolla todo el marco estratégico de la orga-nización. Este marco ha sido revisado anualmente desde su elaboración en 2005, con evidencias en los años 2006, 2007, 2009, 2008, 2010 y la última reali-zada con motivo de la implantación de la norma ISO 27001 el día 4 de abril de 2011.
Junto a la constitución de ambos Comités de Direc-ción, como órgano de participación, implicación, comunicación e información que facilita y mejora la gestión estratégica, operativa y de apoyo de LIMA-SA, se ha diseñado una serie de 13 comisiones inter-nas de participación que garantiza la participación en la gestión de otros grupos de interés. Ver 3.c.
Misión Visión fines
“Prestar los servicios de limpie-za, recogida y tratamiento, va-lorización y eliminación de re-siduos urbanos de la ciudad de Málaga de manera excelente, con seguridad, eficacia y eficien-cia e innovación, permanecien-do a la vanguardia en el uso de equipos y procesos de trabajo y teniendo siempre en cuenta las necesidades y expectativas de los ciudadanos y de otros gru-
pos de interés”.
Convertirnos de manera efi-ciente en referente “nacional” de adecuada gestión medio-ambiental y compromiso social mediante la participación e im-plicación responsable de nues-
tras personas.
Equilibrar los recursos del Ayun-tamiento de Málaga a las necesida-des y expectativas de los ciudada-
nos.
Actuar como asesor y agente ins-trumental, al servicio de la política medioambiental, recogida y lim-
pieza del Málaga.
Ser un instrumento ágil e innova-dor de gestión responsable en los
servicios públicos de Málaga.
a
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Para su definición, la organización ha identificado las fuentes de información, las actividades y procesos de elabo-ración, los líderes directamente implicados, como proceder a su despliegue y comunicación y las actividades de evaluación y revisión.
fuentes de información
MISIÓNEstatutos socialesProcedimiento Negociado
Elaboración Líderes implicados Despliegue comunicación Evaluación
VISIÓNBenchmarkingOrganizaciones del sector
fINES Ayuntamiento de Málaga
En el seno de los Planes Estratégicos
Metodología METAPLAN
Metodología DAFO
Comité de DirecciónLínea de mandos
Comité de DirecciónLínea de mandosÁrea de medio ambiente
Cursos de formación
Página WEB
Tablones de anuncios, Marcos y cuadros
Recibos de salarios
Revista interna
Escritos a proveedores
Escrito a clientes
Informes y memorias
Anualmente por el Comité de Dirección
A través del informe de revisión por la dirección
Extraordinariamente por el Comité de Dirección y
equipo de implantación del sistema de gestión
Comité de DirecciónLínea de mandosÁrea de medio ambiente
Hemos desarrollado y comunicado nuestros Principios y valo-res éticos y los alineamos con los conceptos de excelencia
La Misión y Visión, es completada con la elaboración y definición de los principios éticos, y valores, que recogen y constituyen los ele-mentos fundamentales de nuestra cultura empresarial.
ÉTICA EMPRESARIAL
LIMASA asume el compromi-so de cumplimiento y mejo-ra continua de los requisitos establecidos en la norma in-ternacional SA 8000 y en los principios del PACTO MUN-DIAL con sus grupos de inte-rés (personas, clientes, accio-nistas, proveedores, sociedad y entorno) y en dicho sentido tiene establecido un sistema de gestión para asegurar que la empresa cumple con los re-quisitos de comportamiento de responsabilidad social.
En la siguiente matriz describimos como se alinean los principios de actuación de LIMASA, y su relación con los conceptos fundamentales de la excelencia.
Matriz de desarrollo del marco estratégico
Camino a la excelencia y a la mejora continua 12
Memoria de Actividades y Resultados 2010
principios de actuación limasa
Matriz de alineación entre los Principios de LIMASA y los Conceptos de la excelencia de la EfQM
Conceptos fundamentales de la excelencia de EfQM
Gestión enfocada a la prestación de servicios que mejoran la satisfacción de los ciudadanos de forma continua con eficacia y eficiencia.
Gestión descentralizada, confianza e implicación en las personas, potenciando su conocimiento y aprendizaje, asegurando su seguridad y salud.
Gestión fundamentada en el cumplimiento de la normativa y de otros compromisos suscritos en todos nuestros ámbitos de actuación.
Gestión orientada a resultados, revisión y mejora.
Gestión basada en la prevención y gestión ambiental de los aspectos asociados a nuestras actividades, con criterio de sostenibilidad.
Desarrollo de una gestión transparente, basada en relaciones externas mutua-mente beneficiosas que añaden valor a la organización, comunicando a las partes interesadas nuestro comportamiento en el ámbito de nuestras actividades.
Gestión comprometida con el entorno social, apoyando iniciativas que mejoren su estatus.
Gestión orientada a fomentar y potenciar las actividades de I+D+i
Gestión orientada a potenciar su sistema de gestión de la seguridad de la informa-ción, estableciendo entre otras actividades, sistemáticas, acciones, objetivos, con-troles, revisiones y acciones de mejora que permitan manejar el riesgo y mejorar la seguridad de la información para entregar resultados que garanticen la confidencia-lidad, disponibilidad e integridad de los datos almacenados y tratados en nuestros sistemas de información y todo ello, en concordancia con las políticas y objetivos de la organización.
Añadir valor a los clientes
Alcanzar el éxito mediante las personas
Lograr resultados equilibradosFavorecer la creatividad y la innovaciónGestionar por procesos
Asumir la responsabilidad de un futuro sos-tenibleGestionar por procesos
Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible
Favorecer la creatividad y la innovación
Favorecer la creatividad y la innovaciónGarantizar la seguridad de la información de los grupos de interésMejorar la seguridad de la capacidad de los pro-cesos
Liderar con visión, inspiración e integridad
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Memoria de Actividades y Resultados 2010
Comunicamos y compartimos nuestros valores y principios y nos implicamos activamente en la pro-moción de los mismos, interna y externamente.
En la siguiente matriz indicamos el proceso de despliegue, comunicación y evaluación de los Valores de LIMASA.
Valores de LIMASA
Compromiso social
Capacidad de cambio y adaptación.
Buena imagen de la empresa
Profesionalidad, capital humano, experiencia
Transparencia y participación, comunicación vertical y horizontal, trabajo en equipo
Comprometida con los trabajadores
Colaboradora
ResponsableBuen clima laboral
Despliegue y Comunicación Mecanismo de Evaluación
Criterio
Moderna e innovadora
Comprometida con la formación continua
Manual de bienvenida y comportamiento ético
Ambiente de trabajo
Planes de actuación de RSC
Centro de atención a clientes
Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webBlog.limasa.org
Manual de bienvenida y comportamiento ético
Acciones de mejora establecidas en el CMI
Revisiones de la política y estrategia
Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webBlog.limasa.orgRevista interna
Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webBlog.limasa.org
planes de formación
Diversas acciones del cmi
Manual de bienvenida y comportamiento éticoPágina webRevista Interna
Buen clima laboral
Orgullo de pertenencia, implicación en los objetivos de la empresa
El cuidadano centro de nuestra actividad,atención al cuidadano
Comprometida con la seguridad de la información que maneja
Comprometida con la conservación del medio ambiente
Encuesta de clima social
Encuesta de satisfacción.
Encuesta de satisfacción.Encuesta de clima social
Encuesta de clima social
Encuesta de clima social
Encuesta de clima social
SGSI
Encuesta de clima social
Encuesta de satisfacción.
Encuesta de clima social
Encuesta de clima social
Encuesta de clima social
Encuesta de satisfacción.
Encuesta de satisfacción.
Proceso de Formación
Encuesta de clima social
programa PILAR
7
6
6,7
7
7
6,7
6
7
7
7
7
6,7
7
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Memoria de Actividades y Resultados 2010
De forma similar, la cultura empresarial sigue un proceso, desde la definición, hasta su revisión, según la tabla indicada, y participamos activamente en su desarrollo y promoción.
fuentes de información
ÉTICA Norma SA 8000:2008
Elaboración Líderes implicados Despliegue Evaluación
PRINCIPIOSDiferentes enfoques de la excelencia en la gestión
VALORES Lo que queremos compartir para lograr la visión
En el seno de los Planes EstratégicoS
Comité de Dirección
Comité de direcciónLínea de mandos
Disposición adicional del convenio colectivo
Anualmente por el Comité de Dirección
Comité de direcciónLínea de mandos
Matriz de desarrollo del marco estratégico
Metodología METAPLAN
Directriz interna de prácticas responsablesManuales de Bienveni-da y comportamiento éticoManual de buenas prác-ticasCursos de formaciónPágina WEBTablones de anuncios, Marcos y cuadrosRecibos de salariosRevista interna,Escritos a proveedoresEscritos a clientesInformes y memorias
A través del informe de revisión por la direcciónExtraordinariamente por el Co-mité de Dirección y equipo de implantación del sistema de gestión
Nuestra encuesta de clima social valora entre otros muchos aspectos el impacto que los diferentes elementos del marco estratégico tienen en el personal de la empresa (ver subcriterio 7a).
Camino a la excelencia y a la mejora continua 15
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Revisamos y mejoramos la eficacia de nues-tro liderazgo
En el año 2011, LIMASA ha desarrollado un proce-so completo de Evaluación 360º de los Líderes de la organización, donde han sido evaluados los miem-bros del Comité de Dirección. Se ha realizado un cuestionario donde se han evaluado 10 competen-cias y comportamientos, procediendo a 3 evaluacio-nes: (ver 7a)- Autoevaluación por parte del directivo- Evaluación realizada por los miembros de su equi-po (pares)- Evaluación realizada por sus compañeros directi-vos (interpares)Cada directivo ha recibido un informe individual y confidencial de su proceso de evaluación. Tras este proceso, se va a realizar un coaching individual para cada uno de los directivos y directivas participantes, para poner en marcha su Plan de Mejora personal.
Animar y estimular la delegación y asunción de responsabilidades
Los líderes de LIMASA fomentan, estimulan y favo-recen, el empowerment, la delegación y la descen-tralización en la toma de decisiones, siendo uno de los principios defendidos en LIMASA. Para ello ha desarrollado los mecanismos y actuaciones necesa-rias para que las personas de la organización puedan desarrollarla en sus puestos de trabajo y ámbitos de responsabilidad. Creando una estructura adecuada, y definiendo claramente las responsabilidades, las personas tienen mayor libertad de desarrollarse y los líderes de poner en marcha la delegación.
Matriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidades
Puesto de trabajo EMPOwERMENT Evidencias
Director Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)
Jefe de división
Jefe de área (técnica/operativa)
Coordinador (técnico/operativo)
Operarios y administrativos
3a
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Ficha de puesto de Trabajo (FPT)Pauta de Desarrollo de Operaciones (PDO)
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Programa PR Sistema de Gestión
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Programa PR Sistema de Gestión
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Programa PR Sistema de Gestión
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Programa PR Sistema de Gestión
Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)Programa PR Sistema de Gestión
3a
3a
3a
Resultados
3a
Camino a la excelencia y a la mejora continua 16
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Cómo se estimula y desarrolla el aprendizaje
Nuestra encuesta de clima social valora entre otros muchos aspectos el impacto que los diferentes elementos del marco estratégico tienen en el personal de la empresa (ver subcriterio 7a).
Matriz de actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje RESULTADOS Planes de Acción desarrollados
Autoevaluaciones EFQM Evaluación del sistema EFQM, pun-tos fuertes y áreas de mejora
Diagnóstico de acuerdo a la une 66177. Anexo III
DAFO
2a
Diagnóstico de la organización y su comparación con la media del sector
Situación competitiva de LIMASA en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de de-terminar sus Fortalezas, Oportunida-des, Debilidades y Amenazas.
Examinar el grado de adecuación del sistemas a las normas de referencia, estableciendo áreas de mejora, obser-vaciones o no conformidades como herramientas de avance y desarrollo
Acuerdos para el desarrollo de la vi-sión estratégica
Plan estratégico
Diagnóstico del sector como análisis previo para el desarrollo de un me-todología de planificación estratégi-ca con un CMI
Diagnóstico previo para la implanta-ción de un plan de integración basa-do en la une 66177
Informes y planes de mejora
Adhesiones, acuerdos y convenios
2a
2a
1b y 4a
Despliegue
2a
Auditorias de los Sistemas de Gestión (Calidad, medio ambiente, ecoauditoría y ecogestión, seguridad y salud en el trabajo, responsabilidad social, I+D+i)
Alianzas: Centro andaluz de excelencia, Plan Actuación de Calidad del Ayuntamiento de Málaga, UMA, PACTO MUNDIAL, CEM
Benchmarking
Participación en actividades de evaluación de modelos de gestión a través de Premios organizados por la Adminis-tración Autónoma (calidad y administración electrónica, andaluz de excelencia)
Participación en congresos y jornadasAnepmaCalidad del Ayuntamiento de MálagaATEGRUS, TECMALIMPURCEMCatedra de PRL Y RSCConvención Nacional de Evalua-dores
Actividades y prácticas de gestión ex-celente en otras organizaciones alia-das (dentro y fuera del sector)
Conocimiento de modelos, de prácti-cas y de sugerencias de gestión exce-lente
Conocimiento de modelos y de prácti-cas de gestión excelente
Indicadores, actas, informes
Nombramientos, informes, etc.
Ponencias, actas, informes
1b
1b
1b
Camino a la excelencia y a la mejora continua 17
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización, como su rendimiento
Ab
Para apoyar la realización de sus funciones los líderes están inmersos en el plan de formación, habiéndose notado en el año 2005 un considerable aumento en horas de formación destinadas a los directivos y los mandos interme-dios, acorde con una de las áreas establecidas en el Plan Estratégico de Actuación de LIMASA. En los últimos años se han llevado a cabo, entre otros, 14 máster de dirección y administración de empresa y 28 Irca de Auditores Jefe de Calidad, Medio Ambiente y SST. Ver 3b.
Evaluamos la gestión de la organización mediante un conjunto equilibrado de resultados establecien-do las relaciones causa efecto
Hemos definido un conjunto de indicadores, a diferentes niveles, para evaluar la gestión de nuestra organización (ver subcriterio 2d):
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Estrategia
Dirección
Procesos
Operaciones
24 indicadores
43 indicadores
84 indicadores
155 indicadores
Los resultados de estos indicadores se reflejan en los criterios 6, 7, 8, y 9, estableciendo las relaciones casua - efec-to, entre nuestros enfoques y los resultados obtenidos.
Desarrollamos y mejoramos nuestro sistema de gestión evaluando los resultados
Para garantizar el adecuado despliegue de las políticas y estrategias de la organización, así como garantizar un gobierno eficaz, la organización ha definido y desplegado los elementos fundamentales de su sistema de gestión, indicando los procesos y los criterios donde son desarrollados.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 18
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de desarrollo de los elemento de gestión
Actividad Nivel de Dirección frecuencia
Definición del Marco Estratégico
Comité de Dirección 1a
2b
2a
2c
Despliegue
2c
Identificación de los Grupos de Interés
Identificación de indicadores
Desarrollo de Plan Estratégico
Evaluación y revisión del Plan
Comité de Dirección
Comité de Dirección
Evaluación y revisión del Plan
Comité de Dirección
Responsable de comunicación
Comité de Dirección, res-ponsable de planificación y desarrollo sostenible
Cuatrienal. Revisión anual
anual
Permanente a través de los equipos de proyectos
anual
Permanente
Procesos Asociados
Proceso de planificación estratégica
Proceso de planificación estratégica
Procesos estratégicos, de soporte y de operaciones
Procesos estratégicos, de soporte y de operaciones
Proceso de análisis de los datos
Proceso de comunicación 2c
Cuatrienal. Revisión anual
Nuestras decisiones se fundamentan en información y datos fiables que nos permiten evaluar el rendi-miento de los procesos relevantes
Como indicamos en los subcriterios 2b, y 2d, definimos nuestros procesos clave, y utilizamos datos los indicadores establecidos, para evaluar el rendimiento de nuestros procesos, y como información de entrada para el desarrollo de nuestra estrategia.
Los sistemas de gestión implantados en LIMASA tienen una visión integral. La revisión de los mismos son instru-mentos utilizados por la Dirección para asegurar la cohesión, solidez y grado de implantación de los sistemas, detectando puntos fuertes y áreas de mejora que permitan detectar cambios necesarios dentro de la empresa.
Las reuniones de revisión del SG tienen lugar en el Comité de Dirección Estratégico durante el primer semestre de cada año, con la participación activa de todos los directivos de LIMASA. Los resultados de las acciones de mejora se identifican, cuantifican y se comunican al Consejo de Administración y a los trabajadores a través de la revista interna.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 19
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de desarrollo de los procesos clave
Proceso / Enfoques Clave/de soporte/estratégicos
Objetivos asociados Órgano de Gestión implicado
6a, 6bPlanificación y Desarrollo Sostenible
Criterios resultados revisados
De atención a clientes (4 subprocesos)
5, 6, 13
5, 6, 7
5, 6, 7
5, 6, 7, 16
1, 2, 3, 4, 6, 8, 15, 12, 17
4, 6, 14, 15
De recogida y transporte de RSU
De limpieza
De operaciones del Centro Ambiental de Málaga
De soporte
Estratégicos
Prestación de servicios
Prestación de servicios
Centro ambiental de Málaga
Recursos humanos, aprovisionamiento, logística mantenimiento
Planificación y Desarrollo Sostenible
8b, 9b
8b, 9b
9b
7
7
Nuestras decisiones se fundamentan en información y datos fiables que nos permiten evaluar el rendi-miento de los procesos relevantes
Como indicamos en el subcriterio 1a, nuestros valores describen una organización:
Valor 1
Valor 2
Valor 3
Valor 4
Con compromiso social
Transparencia y participación, comunicación vertical y horizontal
Transparente
El ciudadano centro de nuestra actividad
Somos una organización comprometida, transparente y orientada a nuestros clientes. La aplicación de estándares y sistemas más allá de los requisitos legales y reglamentarios, expresan este compromiso.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 20
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de avances y compromisos
Aspecto Grupos de interés interesados
Avance
EficienciaClientesAyuntamientoAccionistas
Medioambiente
Seguridad e higiene
Seguridad e información
Responsabilidad Social
7b
7a, 7b
Resultados
7b
Innovación y Cooperación
ClientesSociedad
Personal
ClientesAyuntamientoPersonasProveedores
Personal
ClientesAccionistasSociedadProveedoresOtras organizaciones
Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001Modelo EFQM
Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001EMASPACTO MUNDIAL
OSHAS 18000ISO 27001SA 8000
PACTO MUNDIALISO 27001
SA8000PACTO MUNDIAL
Sistema de Gestión de la Innovación UNE 166002
9b
8a
9a
Conocemos nuestros grupos de interés ex-ternos y tratamos de entender, anticipar y dar respuesta a sus necesidades y expectativas
La implicación directa de nuestros líderes con nues-tros Clientes se materializa fundamentalmente a través de los continuos contactos que mantienen semanalmente todos los Coordinadores de Servicios con las diferentes Juntas de Distritos de la Ciudad.
Paralelamente el Director Gerente, Directores y otros responsables realizan múltiples contactos con Aso-ciaciones de Vecinos para conocer y comprender las necesidades ciudadanas y sus expectativas. En estas reuniones se recibe información de forma directa con objeto de aclarar sus percepciones y establecer acuerdos para mejorar su nivel de satisfacción res-pecto a la actividad y organización. Estas relaciones suponen un marco adecuado de aprendizaje para la mejora del servicio (ver subcriterios 5b, y 5c).
El Centro de Atención a los Clientes (ver subcrite-rio 5d), además de incorporarse como herramienta como vía de entrada en el resto de los procesos ope-rativos a propuesta directa de los clientes, supone un canal de comunicación extensivo y gratuito para todos los clientes y otros grupos de interés.
LIMASA ha identificado a sus principales grupos de interés, tanto internos como externos, (clientes, personas, accionistas, proveedores y partners, y la Sociedad), y ha establecido un proceso para cono-cer sus necesidades y expectativa que incluye, las fuentes de información, la persona responsable, los mecanismos y la frecuencia. Este proceso se detalla en el subcriterio 2a.
Somos activos para implicar a partners, clientes y sociedad en la generación de ideas in-novadoras
Nos implicamos de forma activa con nuestros prin-cipales grupos de interés, tratando de desarrollar espacios y procesos para la generación de ideas, procesos, y servicios innovadores.
Los líderes se implican con los grupos de interés internosAc
Camino a la excelencia y a la mejora continua 21
Memoria de Actividades y Resultados 2010
El Ayuntamiento de Málaga no sólo es considerado por LIMASA como un “grupo-clave-de interés” sino que ade-más se incorpora a su administración y gestión ya que es el SOCIO mayoritario de la compañía (49 % del capital social). Por ello LIMASA considera su Partners lo más significativo, siendo la máxima autoridad municipal, el Alcalde de Málaga su mejor valedor sumiendo la Presidencia del Consejo de Administración. Destacar que el Alcalde, D. Francisco de la Torre Prados, es uno de los más destacados defensores de la Calidad y como prueba de su entu-siasmo el Ayuntamiento de Málaga está inmerso en un ambicioso proyecto de mejora (PAC-PLAN DE ACCIÓN DE CALIDAD) desde finales de los años 90, siendo uno de los pioneros en introducir criterios de calidad en los servicios prestados a la Ciudad.
Grupos de InterésTipo de necesidad/
expectativas o temas de interés
Líderes implicados Procesos claveTipos de respuesta y
actuaciones desarrolladas
Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - clientes
CL
IEN
TE
S
Calidad del servicioFiabilidadCapacidad de respues-taProfesionalidadCortesíaCredibilidadSeguridad
AccesibilidadComunicaciónComprensión usuarioElementos tangiblesEstado de vialesSeñalización viariaAtención personalNivel trámites administra-tivosNivel trámites operativosSeguridad en los procesos
GerenciaComité de Dirección.Directores de Presta-ción de Servicios.Gestor de Call center
GerenciaComité de Dirección.Directores de Presta-ción de Servicios.Gestor de Call center
Encuestas de satisfac-ciónAnálisis de puntos fuer-tes y débilesLínea estratégica 2
Encuestas de satisfac-ciónAnálisis de puntos fuer-tes y débilesLínea estratégica 2
Encuesta de satisfacción.Quejas y sugerenciaCall center
Encuesta de satisfacción.Quejas y sugerenciaCall center
Grupos de InterésTipo de necesidad/
expectativas o temas de interés
Líderes implicados Procesos claveTipos de respuesta y
actuaciones desarrolladas
Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - ayuntamiento
AC
CIO
NIS
TA
S A
YU
NT
AM
IEN
TO
Fines de la PolíticaCalidad del servicio. Imagen de la empresa.Calidad del servicio. Información. Atención responsable de zonaInformaciónCalidad del servicio.Información de los re-sultadosVV
GerenciaComité de Dirección.Jefes de División de Pres-tación de Servicios.Responsables de servi-cios
Certificación de los siste-mas de gestiónLínea estratégica 2MemoriasAlianzas y acuerdos
ReconocimientoIncorporación al sistema de gestión calidad municipalGestión colaboración veci-nal
Camino a la excelencia y a la mejora continua 22
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Con la Escuela de Ingeniería Superior el establecimiento y desarrollo de una “Cátedra de Responsabilidad Social Corporativa” que tendrá por objeto el análisis, la investigación y la docencia de la realidad, problemática y pers-pectivas de la Responsabilidad Social Corporativa desde todos los puntos de vista que se consideren relevantes. Con el Departamento de Economía y Administración de Empresas en el asesoramiento y apoyo en la implanta-ción y verificación del sistema de gestión de la Seguridad y salud laboral, así como de los aspectos de la respon-sabilidad social corporativa. Con la facultad de comunicación lo relativo a la mejora de la gestión de la atención, medición y dialogo con los diversos grupos interés.
Grupos de InterésTipo de necesidad/
expectativas o temas de interés
Líderes implicados Procesos claveTipos de respuesta y
actuaciones desarrolladas
Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - universidad
UN
IVE
RS
IDA
D
DE
Má
LA
GA
Prevención de Riesgos LaboralesResponsabilidad Social CorporativaComunicación
GerenciaDirección de Planificación y Desarrollo SostenibleDirección de PSDirección de CAM
Cátedra de Responsabili-dad Social CorporativaJornadas Técnicas.FormaciónComunicación
Reconocimiento UMADesarrollo de proyectos
Dentro de la política de mejora de comunicación con los grupos de interés, LIMASA se ha adherido a la Confede-ración de Empresarios de Málaga, con el objetivo de, entre otros:
Tener mayor presencia en el escenario empresarial malagueño.
Desarrollar proyectos comunes sobre los servicios que ofrece LIMASA, así como en los relativos al tratamiento, valorización y eliminación de residuos, y de otros de carácter ambiental.
Promover e impulsar la formación de sus trabajadores.
Grupos de InterésTipo de necesidad/
expectativas o temas de interés
Líderes implicados Procesos claveTipos de respuesta y
actuaciones desarrolladas
Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - cem
CO
Nf
ED
ER
AC
IÓN
D
E E
MP
RE
SA
RIO
S D
E M
áL
AG
A
Información y presencia en las actividades empresariales de la ciudad
Gerencia ColaboraciónInformaciónFormación
Reconocimiento socialComunicación externa
Camino a la excelencia y a la mejora continua 23
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Los líderes de LIMASA impulsan el comportamiento responsable de sus proveedores, mediante el desarrollo de una metodología evaluación sobre la cooperación empresarial, para ello realizan de forma directa auditorías de segunda parte.
Grupos de InterésTipo de necesidad/
expectativas o temas de interés
Líderes implicados Procesos claveTipos de respuesta y
actuaciones desarrolladas
Matriz de relación de los líderes con los grupos de interés - partners
PR
OV
EE
DO
RE
S Y
S
UB
CO
NT
RA
TIS
TA
S
Impulsar el comportamiento responsable
ColaboraciónAuditorías
Cooperación empresarialDirector de Planificación y DesarrolloJefes de División de SistemasJefes de División de Logística y aprovisionamiento
Dentro de la política establecimiento de alianzas y cooperación empresarial, así como con el plan de proveedores y sintonizando con la implantación y certificación del sistema de gestión de I+D+i LIMASA ha realizado un diag-nóstico sobre esta herramienta estratégica, siendo incluida entre las actividades del objetivo nº 14, Gestión del Cambio.
Identificamos alianzas estratégicas y operativas
En LIMASA creemos en la colaboración, Valor 7, “empresa colaboradora”, y hemos definido un proceso que nos permite establecer alianza (ver 4a):
Identificando las áreas o procesos con oportunidad de aliarnos
Tipos de alianza
El área de conocimiento
La competencia clave
Este proceso nos ayuda a identificar, de forma clara, los potenciales aliados, lo que nos permite generar valor para todas las partes interesadas.
Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizaciónAd
Nuestros líderes comunican personalmente la Misión, Visión, Valores y Principios y Objetivos Plan estratégico y Objetivos a todas las personas de la organización mediante nuestro sistema de reuniones en cascada que se articulan a través de los distintos órganos colegiados que existen en nuestra organización. También se utilizan otros canales de comunicación (p.e. página web, revistas internas, boletín interno, tablones de anuncios de los 18 centros de trabajo y en todas la instalaciones del CAM, en recibos de salarios, en cuadros en todos los despacho de administración, entre otros).
Han sido desarrollados Manuales de Bienvenida y Comportamiento ético actualizados anualmente, para su entre-ga a las personas de la organización, donde se comunica no sólo la política estratégica sino el marco y normas de gestión de referencia. Este manual sirve de contenido obligatorio para todos los trabajadores que forman parte de LIMASA y para los cursos de formación. (Ver subcriterio 3d).
Los líderes actúan como inspiración para las personas y crean una cultura emprendedora
Camino a la excelencia y a la mejora continua 24
Memoria de Actividades y Resultados 2010
fomentamos una cultura que impulse la in-novación, el desarrollo de nuevas ideas, nuevas formas de pensar, y el desarrollo de la organiza-ción
Desde LIMASA tratamos de fomentar una cultura que impulse las ideas innovadoras y creativas. Cree-mos que la innovación y la creatividad surgen con mayor fuerza si dotamos de las herramientas, me-todologías y sistemas que ayuden a las personas a desarrollarlas. En este sentido nos hemos adherido a través del IAT a la iniciativa eurocomunitaria inte-rreginonal CreaMed, junto a otras 100 empresas del Mediterráneo a fin de establecer los mecanismos y herramientas de creatividad y selección de ideas de mejora en toda la plantilla, a fin de que sistemáti-camente se impulsen mejoras procedentes de los trabajadores.
Este proceso incluye las políticas, los sistemas de gestión, la información y el conocimiento que la organización pone a disposición de las personas para generar la innovación, como recogemos en la siguiente matriz.
Matriz de fomento de una cultura innovadora y creativa
Que comunicamos Canal / medio Líder
Políticas (Incluye los objetivos estratégicos)
Marcos,Página web.Cursos de formación, tablones de anuncios, revista interna, convención anual de la línea de mandos, memorias, etc.
Personal de la orga-nización
Sistemas de gestión
Memoria EFQM
Memoria de sostenibilidad
Informe de progreso
Declaración ambiental
Responsable de pla-nificación y desarrollo sostenible
Comité de Dirección
frecuencia
Después de su revisión (actualmente seis en cinco años)
Cada vez que se revisa el sistema
Anualmente
Cada vez que se elabora
Responsable de pla-nificación y desarrollo sostenible
Programa PR SISTEMA DE GESTIÓNCursos de formaciónRevista internaPágina web
A toda la organización
A toda la organización
Página web. A todos los grupos de interés
Página web. Comité de Dirección Anualmente A todos los grupos de interés
Página web. Comité de Dirección Anualmente A todos los grupos de interés
Página web.Director de planificación y desarrollo sostenible y director del CAM
A todos los grupos de interés
Resultados de encuestas internas y externas
Página web.Programa PR SISTEMA DE GESTIÓN
Director de planificación y desarrollo sostenibleDirector de RRHH
Cada vez que se elaboraComité de dirección Repre-sentantes de los trabajado-res
Resultados de auditorías, evaluaciones y validacio-nes del sistema de ges-tión
Programa PR SISTEMA DE GESTIÓN
Comité de DirecciónDe acuerdo a la programa-ción (durante el primer se-mestre de cada año)
Comité de dirección
Camino a la excelencia y a la mejora continua 25
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Cómo reconocemos los esfuerzos y logros de las personas de la organización.
LIMASA ha desarrollado un proceso para el reconocimiento a las personas de la organización. El diagrama de flujo establecido en el proceso PA/PG Comunicaciones explica la metodología que utiliza LIMASA para reconocer las acciones de sus personas.
Este reconocimiento podrá venir materializado en diversas formas en función de los programas de comunicación anuales que se establezcan. Entre las herramientas podrán utilizarse:
Reconocimiento público de labores puntuales
Reconocimiento público de conductas mantenidas sistemáticamente.
Institución de premios a Jubilados.
Matriz de implicacion de los líderes en los reconocimientos a las personas
Tipo de reconocimiento Motivo Personas de la organización
Modo de entrega
Actividades públicas de re-conocimiento a trabajadores que participan en Grupos de Mejora con entrega de diplo-mas por el Alcalde de la Ciu-dad, Concejales, responsable de LIMASA, Directora de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga, Director Gerente de LIMASA, etc.
Líder implicado
Reconocimiento público de los Agentes Dinamizadores (ADN) a Lideres
Artículos de reconocimiento a trabajadores jubilados por todo su desarrollo laboral
Distinción y reconocimiento por haber participado en grupos de
mejora
Distinción y reconocimiento por la implicación y compromiso con la comunicación y con las
actividades de RSC
Operarios de limpieza, de recogida y del centro
ambiental
DirectoresEncargado
y Coordinadores
Alcalde, vicepresidenta del Consejo de Admi-nistración y Comité de
Dirección
Operarios
Entrega de diploma en acto publico celebrado
en el Palacio de Con-gresos
Entrega pública de diplomas de reconoci-miento en la Caseta de
LIMASA.
Artículos de reconocimiento a trabajadores por su buen desarrollo profesional por su buen trato con los compañe-ros, por sus aficiones, por ser reconocidos en cualquier ám-bito sociocultural o deportivo en la Ciudad o por haber auxi-liado a otros ciudadanos, etc.
Distinción y reconocimiento por su entrega y buen hacer
Operarios y coordinadores
Comité de Dirección Artículos en revista interna
Distinción y reconocimiento por su entrega y buen hacer
Operarios y coordinadores
Ayuntamiento pleno Alcance y vicepresidenta del Consejo de Adminis-
tración
Acuerdos y escritos personalizados
Fiestas a jubilados y a los hijos de empleados
Distinción y reconocimiento por su entrega y buen hacer
Operarios y coordinadores
Ayuntamiento pleno Alcance y vicepresidenta del Consejo de Adminis-
tración
Acuerdos y escritos personalizados
Patrocinio de actividades de-portivas a empleados ( y que fueron líderes de algunos de-porte relevantes para otros trabajadores.)
Distinción y reconocimiento por su entrega y buen hacer
Operarios y coordinadores
Comité de Dirección patrocinios
Camino a la excelencia y a la mejora continua 26
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Estamos comprometidos y fomentamos la igualdad de oportunidades y la diversidad.
Una de las líneas relativas a la promoción y fomento de la igualdad de oportunidades y la diversidad en cohesión con la política estratégica de LIMASA, es la seguida en el Convenido Colectivo 2006/2007 de atender los compromisos de forma prioritarias de la Ley de Igualdad.
A tal efecto durante el último trimestre de 2006 se ha tomado contacto con el Instituto de Igualdad de la Mujer dependiente de la Junta de Andalucía para asumir los compromisos y requerimientos del PRO-GRAMA OPTIMA (“OPTIMA: una nueva gestión de recursos humanos”) es el título de un proyecto que, en el marco de la Iniciativa Comunitaria de Empleo y desarrollo de Recursos Humanos, capítulo NOW, vienen desarrollando de forma conjunta el Institu-to de la Mujer del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y la Secretaría de la Mujer de algunos sin-dicatos de ámbito general. Como su nombre indica, este proyecto persigue avanzar en el camino de op-timizar la gestión de los recursos humanos. La nue-va gestión se refiere a la especificidad de abordar el tema desde una perspectiva de género, incorporan-do el principio de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres (ver subcriterio 8a).
Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz
Ae
Comprendemos los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en nuestra organización
LIMASA ha identificados los fenómenos tanto internos, como externos, que impulsan el cambio en la organiza-ción, lo que denominamos, los “motores del cambio”. Este proceso ha sido realizado por el Comité de Dirección, y es revisado en los procesos de planificación. Entre los aspectos revisados están:
Los motores del cambio
Los cambios que estos pueden generar
áreas afectadas
Canales para detectar los cambios
Se identifican de la reflexión sobre que aspectos motivan cambios en LIMASA.
Cambios aplicados en la organización
Hace referencia a los aspectos internos que pueden cambiar en la organización
Identificamos que áreas de la organización se verían afectados por dichos cambios
Son las herramientas que utilizamos para detectarlos
Evidencias de cambios generados e impulsados por esos motores
Camino a la excelencia y a la mejora continua 27
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de identificación de factores impulsores del cambio
Motores del Cambio Cambios que puede generar
áreas afectadas Cambios aplicados en la organización
Innovación tecnológica
Mecanismo canales para detectarlos
Innovación en la gestión
Diseño de la ciudad
Mejora de la prestación de los servicios
Mejora de la prestación de los servicios
Procesos deoperaciones
Procesos estratégico, de soporte y de
operaciones
Integración de la norma UNE-EN ISO 166002 en el
sistema de gestión
Integración de la norma UNE-EN ISO 166002 en el
sistema de gestión
Crisis económica Pérdida de calidad, capacitación y respuesta
Pérdida de calidad, capacitación y respuesta, reestructuración de
los servicios
Nuevas necesidades y expectativas de GI
Revisión del plan estratégico
Normativa legal y otros requisitos
Identificación y determinación normativa. Mayor control y efi-cacia de la gestión normativa
Cambios en la estructura técnica y política del Área
de Medio Ambiente
Cambios en los representan-tes sindicales
Revisiones de la estrategia
Revisiones de la estrategia
Sistema I+D+i
Sistema I+D+i
Toda la organización Controles mensuales del presupuesto
Mantenimiento en el número de operarios
pasando de 1648 a 1612
A los procesos de operaciones
Reuniones con responsables de la gerencia de urbanismos.
P GOU
Rediseño de los procesos de operaciones
Toda la organización
Metodologías utilizadas (encuestas, identificación de as-pectos, evaluaciones de riesgos, programa informáticos, página web. información procedente de asociaciones y de adminis-
traciones.
Revisiones de procesos
En todo parte de la organización
Bases de datos, boletines
Revisiones de aspectos y controles de operaciones
En el comité de dirección
Decretos y nombramientos Revisiones de procesos de operaciones
En el comité de dirección
Procesos de elecciones sindicales
Revisiones de procesos de soporte (gestión de
personas, comunicación, ética, etc.)
Camino a la excelencia y a la mejora continua 28
Memoria de Actividades y Resultados 2010
2 . E S T R A T E G I A S
La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo
Aa
Recogemos información sobre las necesidades y expectativas de los grupos de interés y estamos aten-tos a posibles cambios en las mismas
LIMASA ha identificado a sus principales Grupos de Interés, (clientes, personas, accionistas, proveedores y partners, y la Sociedad), y ha desarrollo un proce-so sistemático y estructurado (ver Matriz de Análisis de Grupos de Interés), para la recogida y análisis de información proveniente de los mismos, como base para el desarrollo de las estrategias de la organiza-ción (ver 2c).
Esta información es obtenida de diversas fuentes y/o canales: de los contactos con los líderes (ver 1c), en relación a los contactos que se producen en la prestación (ver 5c, 5d), o la derivada del análisis de los resultados de percepción (ver 6a), rendimiento (ver 6b), o claves (ver 9).
Se han identificado los responsables de la recogida y análisis, así como la frecuencia con las que estas actividades son realizadas.
Matriz de análisis de grupos de interés
Grupo de interés
fuente de información Responsable
CL
IEN
TE
S
Encuestas de clientes externasEncuestas internasIndicadores del proceso de atención a clientesRelaciones con el ayuntamientoPEAEncuestas del ayuntamiento para visitantes de colegios
frecuencia
Comité de direcciónResponsable de pro-cesos asociados
Descripción
Medición de la percepción (necesidades y expectati-vas)Medición de indicadores de calidadMedición de indicadores de rendimientoEncuestas que realiza el ayuntamiento y análisis de los datos
AnualDiarioMensualPeriódicas y diariasEn función necesidades
Camino a la excelencia y a la mejora continua 29
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de análisis de grupos de interés
Grupo de interés
fuente de información Responsable
PE
RS
ON
AS
DE
LIM
AS
A
Convenios colectivosEncuestas de clima SocialBuzones de mejora (quejas, recla-maciones y sugerencias)I-m revista internaRelaciones directas entre emplea-dosPrograma PR sistema de gestiónPEAwww.LIMASA /blog LIMASAComisiones de trabajo en las que participan los representantes de los trabajadores (Formación, Labo-ral, Socioeconómica, SST, Paritaria, seguimiento PEA, Fijos, Absentis-mo)
frecuencia
Comité de direcciónResponsable de proce-sos y de iniciativas de CMI asociados
Descripción
Medición de la percepciónMedición de indicadores de rendimientoAnálisis de datosRevisión resultadosAcuerdos e informes
AnualMensualPeriódicas y diariasEn función necesidades
AC
CIO
NIS
TA
S
Procedimiento negociadoEncuestas del ayuntamientoIndicadores del proceso de aten-ción a clientesRelaciones con el ayuntamientoPrograma pr sistema de gestiónPEAAcuerdos de consejos y de juntas generalesAcuerdos del comité de inversio-nes
Director gerenteComité de direcciónResponsable de proce-sos asociados
Medición de la percepción (necesidades y expectati-vas)Medición de indicadores de calidadMedición de indicadores de rendimientoEncuestas que realiza el ayuntamiento y relaciones permanentesAcuerdos y decisiones
AnualDiarioMensualPeriódicas y diariasEn función necesidades
PR
OV
EE
DO
RE
S Y
P
AR
TN
ER
S
Indicadores del proceso de aprovi-sionamientoRelaciones con proveedoresPrograma PR sistema de gestiónInformes de coordinación de activi-dades empresarialesEncuestasRegistros de homologación de pro-veedores
Comité de direcciónResponsable de proce-sos y de iniciativas del CMI asociados
Medición de indicadores de rendimientoRelaciones permanentes
AnualDiarioMensualPeriódicas y diariasEn función necesidades
En LIMASA identificamos, comprometemos y tratamos de anticiparnos a los cambios de nuestro entorno
Analizamos y tratamos de anticiparnos a aspectos externos relativos a la sociedad y comunidad donde prestamos nuestros servicios.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 30
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de análisis del entorno
Grupo de interés
fuente de información Responsable
SO
CIE
DA
D Y
E
NT
OR
NO
Encuestas de clientes externas (va-loraciones globales)Encuestas internasIndicadores del proceso de gestión ambiental y de RSCRelaciones con el ayuntamientoPrograma PR sistema de gestiónComparaciones con otras ciudadesLegislación aplicable
frecuencia
Comité de direcciónResponsable de proce-sos y de iniciativas de CMI asociados
Descripción
Medición de la percepción (necesidades y expectati-vas)Medición de indicadores de calidadMedición de indicadores de rendimientoEncuestas que realiza el ayuntamiento y relaciones permanentes
AnualDiarioMensualPeriódicas y diariasEn función necesidades
Identificamos, analizamos y entendemos los indicadores externos que nos afectan
Hemos identificado los dos indicadores externos más relevantes que nos afectan: los aspectos sociodemográfi-cos, que condicionan la estructura de la ciudad, y los aspectos económicos.
Matriz de análisis de indicadores externos relevantes
Informaciónes Que analizamos Periodicidad
Nos permiten conocer de forma segmentada a nues-tros clientes
SOCIODEMOGRáfICAS
Como analizamos
Revista editada por la fundación CIEDESInformación procedente del CEMI
Responsable
Es básica para la prestación de los servicios y supone que debamos tenerla pre-sente tanto en los procesos clave como en los de sopor-te y estrategia.
Director Gerente
Nos permiten conocer infor-mación clave para el análisis y desempeño económico de nuestras actividades
ECONóMICOSRevista y boletines es-pecializados (residuos, ANEPMA, calidad del ayuntamiento, IAT, etc)
Director EfCAM, PS, PDS,
Remisión de la actualiza-ción mediante correo elec-trónico a los miembros del Comité de Dirección
Recogemos información relacionada con aquellos aspectos legales relevantes para nuestra organiza-ción, y analizamos su impacto a corto y largo plazo
De forma similar a otras informaciónes, hemos desarrollado un proceso sistemático para la identificación, recogi-da y comunicación de las informaciónes relativas a los aspectos legales y normativos que nos afectan, analizando su impacto a corto y medio plazo en la organización.
Matriz de análisis de aspectos legales y normativos
Informaciónes Que analizamos Periodicidad
Identificamos, determina-mos y controlamos los im-pactos (socio-económico-ambiental) que originan nuestras actividades
LEGALES
Como analizamos
Mensual a través del pro-grama SALEM
Responsable
Remisión de la actualiza-ción mediante correo elec-trónico a los miembros del Comité de Dirección
Director de PDS
Nos permiten conocer infor-mación clave para el análisis y desempeño ambiental de nuestras actividades
MEDIOAMbIENTALESRevista y boletines es-pecializados (residuos, ANEPMA, calidad del Ayuntamiento, IAT, etc)
Director CAM, PS, PDSRemisión de la actualiza-ción mediante correo elec-trónico a los miembros del Comité de Dirección
Camino a la excelencia y a la mejora continua 31
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Recogemos y analizamos información relacionada la Imagen de la empresa en la Sociedad
Nos preocupamos por conocer que piensa la sociedad malagueña de nuestra empresa, y como es percepción acerca de la imagen y la reputación de LIMASA.
Matriz de análisis de la imagen y reputación
Informaciónes Que analizamos Periodicidad
Nos permiten conocer infor-mación para conocer nues-tro impacto en la sociedad malagueña al tiempo que nos permite progresar nues-tro sentido de pertenencia
IMAGEN Y REPUTACIóN
Como analizamos
Continua
Responsable
Mediante un programa in-terno para la gestión de las apariciones en prensa rela-cionadas con la empresa
Director de PDS
Anual Director de PDSEn las encuestas de satisfac-ción incorporamos cuestio-nes al efecto.
La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades
Ab
Recogemos y analizamos información de los indicadores de rendimiento interno de la organización.
Con el fin de entender y mejorar nuestras capacida-des actuales y potenciales, hemos establecido un conjunto de indicadores de rendimiento interno, que tratan de reflejar la “realidad de la organización”, en relación a su funcionamiento y eficacia de sus sis-tema de gestión (ver 1b).
Para ello recogemos información estructurada y consistente, de indicadores relacionados con las personas, el mantenimiento, los servicios de limpie-za y recogida, o de calidad, entre otras (ver Matriz de Indicadores de Rendimiento). Hemos identifica-do los procesos claves afectados, así como los res-ponsables de la medición, la frecuencia con la que se realiza, y el método de análisis que se utiliza.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 32
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de análisis de indicadores de rendimiento
Tipos de indicadores
De seguimiento y control de avancedel Plan estratégicode actuación
Indicadores de Personas
Indicadores de Mantenimiento de instalaciones
área
Comité de Dirección
Recursos Humanos
Mantenimiento
Nº
17
23
3
Procesos afectados
Todos los procesos de la empresa
Gestión de los RRHH desarrollo de personas formaciónAdministración de personal
Gestión del mantenimiento de instalaciones (preventivo y correctivo)
Responsable medición
Directores de la empresa en las áreas de afectación
Director de RR HHJefe División Adminis-tración de personalÁrea técnica del Res-ponsable de desarrollo de las personas
Director de Prestación de ServiciosJefe de División delogísticae instalaciones
frecuencia
Trimestral
Seguimiento Mensualanálisis Trimestral
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Como se analiza
Gestión CMI Seguimiento de planes y programas: Plan de calidadprograma de gestión ambiental plan de RS plan de formación plan de PRL...
Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)
Programa informático específico de gestión ATVGestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)
Indicadores de Almacenamiento y Distribución
Almacén5
Gestión del aprovisionamiento y logística
Director de Prestación de Servicios Jefe de División de Logística e instalaciones
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Programa informático específico de gestión ATVGestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)
Indicadores de mantenimiento de equipos
Mantenimiento4
Jefe de División de Mantenimiento de equipos
Director de Prestación de ServiciosJefe de División mante-nimiento de equipos
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Programa informático específico de gestión ATV Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)
Indicadores de Limpieza
Servicios 21 Jefe de División de Limpieza Viaria
Director de Prestación de Servicios / Jefe de División limpieza viaria
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Programa específico de gestión sobre medición del desempeñoCMI
Indicadores de Recogida
18 Jefe de División de recogida
Director de Prestación de Servicios Jefe de División Recogida
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Programa específico de gestión TonelajesCMI
Indicadores del sistema de gestión
Calidad 14 Jefe de División de Sistemas de Gestión
Director de Planificación y desarrollo sostenible Jefe de División Siste-mas de Gestión
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada)
Camino a la excelencia y a la mejora continua 33
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Indicadores CAM Calidad y Ambientales 19
Jefa de División Cam Coordinadora de Sistemas de Gestión CAM
Director de Planificación y desarrollo sostenible / Jefe de División Siste-mas de Gestión
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada). Informe de seguimiento trimestral de coordinación de sistemas de gestión.
Indicadores Call Center
Calidad 6 Coordinadora del Sistema de Gestión Call Center
Director de Planificación y desarrollo sostenible Jefe de División Sistemas de Gestión
Seguimiento MensualAnálisis trimestral
Gestión CMI de indica-dores (Valor tolerable y objetivo y planificación asociada) Informe de seguimiento trimestral de coordinación de sistemas de gestión.
Matriz de análisis de aspectos legales y normativos
Tipos de indicadores área Nº
Procesos afectados
Responsable medición
frecuencia Como se analiza
Analizamos las competencias y capacidades claves de de nuestros partners para comprender como pueden complementar nuestras capacida-des
En toda organización los partner son un elemento clave para la mejora de las capacidades de la misma. En LIMASA hemos identificado aquellos procesos y/o áreas susceptibles de establecer alianzas, así como las competencias clave que nuestros partners deben poseer para complementar y/o mejorar las nuestras.
Esta metodología la hemos desarrollado en el sub-criterio 4a, Gestión de partners y proveedores.
Analizamos de qué forma la tecnología pue-de afectar a nuestra organización
De forma similar, hemos identificado las áreas y/o procesos susceptibles de aplicar tecnología y de cómo esta puede mejorar el rendimiento de nuestra organización.
Analizamos cómo aprovechar los modelos y sistemas de gestión en nuestra organización
Hemos identificado aquellos modelos y sistemas de gestión que nos ayudan a mejorar nuestra ges-tión, tanto a nivel corporativo, como operativo. Estos modelos son el Modelo EFQM 2010, ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, EMAS 121/10, OSHAS 18001:2007, UNE 166002, ISO 27001, PACTO MUNDIAL, ISO 26000:2010 y SA 8000:2008.
Esta metodología la hemos desarrollado en el sub-criterio 4c, Gestión de la Tecnología para hacer reali-dad la estrategia.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 34
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Autoevaluaciones EFQM
Diagnostico de acuerdo a la UNE 66177
Sistemas de Gestión normalizados
Directivos Segunda Autoevaluación del modelo EFQM (febrero de 2010).
Modelo de Gestión Grupo de Interés Experiencia realizada
Matriz de actividades de aplicación y aprovechamiento de modelos y sistemas de gestión
Aprendizaje obtenido
Directivos
PersonalClientesSociedadEntornoaccionistas
Desarrollo del diagnostico en octubre de 2009
Aplicación de Sistemas de Gestión de la Calidad, Medioambiente, Preven-ción, responsabilidad social
informe de puntos fuertes y áreas de mejoraObtención de reconocimientos
Informe diagnóstico de LIMASA
Realización de auditorías internas y externasRevisiones por la DirecciónIntroducción de mejoras
Este aspecto está desarrollado en el subcriterio 5a.
Comparamos nuestro rendimiento con otras organizaciones y aprendemos de buenas prácticas
LIMASA realiza diferentes actividades para conocer nuestras fortalezas y debilidades a través de la relación con diferentes grupos de interés. Nuestra sistemática, identifica los grupos de interés afectados o relacionados con dichas actividades de aprendizaje, las evidencias de actuación realizadas, y del aprendizaje obtenido.
Participación en jornadas y congresos
Reuniones con colectivos sociales
Líderes del SectorPartners
Participación en diversas Comisiones de ANE-PMA: CMI, Mantenimiento de Material móvil, Puntos Limpios etc.Participación en congreso bianual de evalua-dores a nivel nacional, participación en los pro-cesos de evaluación de modelos de excelencia convocados por la Junta de Andalucía,Participación en actividades desarrolladas en el seno de organizaciones como: AYUNTAMIENTO DE MALAGA, TECMA, CEM, ASEPAM, LIMPUR, ATEGRUS, CAEG, ETC.
Actividades deaprendizaje
Grupo deInterés
Caso concreto
Matriz de actividades de Aprendizaje
Aprendizaje obtenido
DirectivosClientes
Participación en actividades desarrolladas en el seno de organiaciones como:AYUNTAMIENTO DE MALAGA, TECMA, CEM, ASEPAM, LIMPUR, ATEGRUS, CAEG, ETC.
Avance y desarrollo del sistema de ges-tión integrado. El proceso de acciones de mejora tiene reflejadas (26… accio-nes) desde su entrada en vigor,
Gestión del conocimiento aportado por estos colectivos
Camino a la excelencia y a la mejora continua 35
Memoria de Actividades y Resultados 2010
los de planificación estratégica
los de mantenimiento de equipos móviles
de limpieza y recogida
los relacionados con el PAC MIDO
En relación al benchmarking, hemos identificados los procesos clave que queremos comparar:
Las principales fuentes para la obtención de esta información de comparación, las obtenemos mediante inves-tigación propia (fundamentalmente información web), y la que nos facilitan las diferentes organizaciones secto-riales a las que pertenecemos (CEM, ASEPAM, CAMARA DE COMERCIO, IAT, ANEPMA, ECOEMBES etc.), y el Ayun-tamiento de Málaga.
Participación en Comi-siones de ANEPMA: Plan Estratégico, CMI, man-tenimiento de Material móvil, punto limpio, SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN.
Participación en otras Comisión Mantenimien-to de Material Móvil, Punto Limpio, Plan Estra-tégico, de ANEPMA
Planificación Estratégica
Resu
ltado
s de
indi
cado
res
prom
edia
dos
de la
s 37
em
pres
as a
soci
adas
Matriz de actividades de benchmarking
Proceso clave
Matriz de actividades de benchmarking
Aprendizaje
Mantenimiento de equipos móviles Plan estratégico Recogida a través del Punto Limpio
Introducción de metodología de diagno-sis de la actividad, madurez de la gestión, etcComparaciones del DAFO de LIMASA con el ANEPMAComparación del diagnóstico de LIMASA basado en el Anexo 1 de la norma UNE 66177:2005 con el de ANEPMA.Comparaciones de indicadores con el sectorOptimización de los recursos destinados al mantenimiento preventivo/correctivo
Mejora de las condicione convenidas con ECOEMBES
Organizaciones de comparación
Camino a la excelencia y a la mejora continua 36
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Participación en Comi-sión de análisis de con-venios con ECOEMBES de ANEPMA
Participación en la Co-misión de Calidad del AyuntamientoInstalaciones
Convenios de Colabora-ción para la transmisión de información técnica y tecnológica (CEM, IAT, UMA, bureau Veritas, ASEPAM)
Resu
ltado
s de
indi
cado
res
prom
edia
dos
de la
s 37
em
pres
as a
soci
adas
Matriz de actividades de benchmarking
Proceso clave
Matriz de actividades de benchmarking
Aprendizaje
Procesos relacionados con los protocolos definidos en el PAC.MIDO
Mejora de las condicione convenidas con ECOEMBES
Potenciación de herramientas y forma-ción de calidadParticipación en foros de expertosParticipación en premiosParticipación en jornadas téncias
Organizaciones de comparación
Procesos de la Re-cogida Selectiva de RSU y de la Planta de Envases
Dep
arta
men
tos
del
Ayun
tam
ient
o de
Mál
aga
Procesos relacionados con las operaciones del negocio, PRL, am-bientales, RSC e I+D+i
Entid
ades
y o
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izac
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s de
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tor y
fuer
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l mis
mo.
Potenciación de herramientas de gestión de los sistemas y la gestión del conocimiento,
La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizanAc
Identificamos y entendemos nuestros factores críticos de éxito para alcanzar nuestra Misión y generar valor en los grupos de interés
Dos actividades previas a la formulación son:
realización del DAfO de la organización (no está incluido por ser información de manejo interno).
definición de los factores críticos de éxito.
Para LIMASA, un Factor de Éxito (FE) es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo, Y un Factor Crítico de Éxito (FCE), cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 37
Memoria de Actividades y Resultados 2010
fACTORES CRÍTICOS DE ÉxITO (fCE)
1. Sensibilización y colaboración ciudadana.
2. Mejora de las competencias, recursos y herramientas de gestión
3. Interacción y coordinación
4. Adhesión o constitución a Fundaciones, Asociaciones, colectivos con dificultades, etc.)
5. Adhesión a asociaciones del sector
FOTO
Hemos avanzado en el análisis de los FE y FCE, analizando cuales son las relaciones entre estos factores y los dife-rentes grupos de interés de la organización, tratando de equilibrar necesidades y expectativas.
Matriz de relación de los factores de éxito de LIMASA
Identificación GI Herramientas de gestiónfactores críticos (fce) (*)
Ciudadanos
Turistas y visitantes
Ayuntamiento de Málaga
Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientes-Gestión de los recursos humanos y técnicos SA 8000PACTO MUNDIAL
Personas de LIMASA
Accionistas
factores del éxito
Mayor Comprensión y capacidad de respuesta. 1
Gestión CMIGestión de la satisfacción de clientesGestión de los recursos (humanos y técnicos)SA 8000PACTO MUNDIAL
Mayor Comprensión y capacidad de respuesta. 1
Gestión de los recursos(humanos y técnicos)Gestión de la satisfacción interna/Clima social (formación y desarrollo, motivación comunicación, etc.SA 8000. OHSASSA 8000SO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000
Mejora de la Organización, métodos, recursos, participación y motivación de empleados.
2
Gestión del ProcedimientoNegociadoGestión del PEAGestión del CMISA 8000ISO 26000
Organización líder y reconocida en la presta-ción de servicios públicos, dando una respuesta eficaz, innovadora y eficiente a las necesidades del ciudadano, bajo el marco de la calidad, la protección al medio ambiente, la salud y segu-ridad en el trabajo y la responsabilidad social corporativa
3
Gestión del ProcedimientoNegociadoGestión del PEAGestión del CMISA 8000ISO 26000
3
Organización líder y reconocida en la presta-ción de servicios públicos, dando una respuesta eficaz, innovadora y eficiente a las necesidades del ciudadano, bajo el marco de la calidad, la protección al medio ambiente, la salud y segu-ridad en el trabajo y la responsabilidad social corporativa
ProveedoresEvaluación de proveedores Gestión del sistema de gestiónSA 8000. ISO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000
Mayor Comprensión y capacidad de respuesta. 3
Camino a la excelencia y a la mejora continua 38
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de relación de los factores de éxito de LIMASA
Identificación GI Herramientas de gestiónfactores críticos (fce) (*)
Partners
Sociedad
Otras Administraciónes e Instituciones
Gestión del sistema de gestión (ISO 9001 Y SA 8000)Gestión del CMISO 14001, UNE 166002, ISO 27001
Asociaciones vecinales y federaciones
Otras empresas públicas
factores del éxito
Mayor Eficacia y eficiencia en la gestión con proveedores.
3
Gestión del sistema de gestión (ISO 9001 y SA 8000).ISO 14001, EMASPACTO MUNDIALISO 26000
Comprensión y capacidad de respuesta. 4
Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesGestión de los recursos (humanos y técnicos)SA 8000ISO 26000
5
Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000PACTO MUNDIALSO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000
3
Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000, ISO 26000
5
Empresas del sector
Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000. ISO 14001, ISO 26000
Mayor Comprensión y capacidad de respuesta. 5
Comprensión y capacidad de respuesta.
Mayor comprensión y capacidad de respuesta.
Mayor comprensión y capacidad de respuesta.
Organizaciones de sin áni-mo de lucro Fundaciones, Asociaciones, colectivos con dificultades, etc.)
Gestión CMIGestión del sistema de gestión (ISO 9001,…)Gestión de la satisfacción de clientesSA 8000. ISO 14001 SO 14001, UNE 166002, ISO 27001, ISO 26000
Mayor comprensión y capacidad de respuesta. 5
Como hemos creado nuestra estrategia
Definición de la misión y ámbito de acción de la organización.
Análisis de la situación actual y su posible evolución. El auto diagnóstico DAfO.
Establecimiento de las posibles líneas estratégicas de trabajo.
Determinación de las líneas principales y prioritarias.
LIMASA ha desarrollado un proceso para la elaboración de su planificación estratégica, cuyas fases son:
Políticas y Normas de la Organización. Alineación, difusión e implantación de las líneas de trabajo en los diferentes niveles de la organización:
Planes, Programas y Proyectos
Objetivos
Seguimiento y medición
Revisión, análisis y mejora
Camino a la excelencia y a la mejora continua 39
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Para LIMASA la formulación de la estrategia, es un proceso estratégico del Sistema de Gestión (ver 2d), basado en la metodología de CMI (cuadro de mando integral), y hemos definido un procedi-miento donde se recoge la sistemática de plani-ficación, seguimiento, control y evaluación de la misma.
En el diseño del cuadro de mando participan, ade-más del Equipo de Dirección de LIMASA, respon-sables directos del Área de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga, representantes sindi-cales, y entidades externas contratadas al efecto garantizándose la incorporación de la información externa como factores clave de participación y co-laboración en la elaboración del Plan y en el CMI como herramienta de medición de los procesos estratégico de y de alineamiento con los procesos claves y de apoyo.
De este modo se elaboró la estrategia, estando di-vidida en tres líneas estratégicas que engloba las cuatro perspectivas clásicas e incorpora no sólo a los clientes sino a el resto de grupos de interés.
Como se deduce lo anterior nuestro CMI es más in-tegrador que el BSC, encontrándose alineado con todos los procesos y niveles de la organización. Ver 1b.
LINEA 1: personas, (desarrolla la perspectiva, apren-dizaje y conocimiento- La dirección de LIMASA asu-me que el factor humano en una organización que presta este tipo de servicios es la clave para el asegu-rar el éxito, por ello ha pasado a ser la primera línea estratégica.
LINEA 2: resultados y procesos (desarrolla la pers-pectiva financiera e incorpora la visión de los accio-nistas y mide la creación de valor de la empresa; si bien los condicionantes de LIMASA han resultado determinantes para el establecimiento de objetivos estratégicos en esta perspectiva. Igualmente incor-pora la perspectiva interna y recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicio-namiento de LIMASA y para desplegar la estrategia adecuada).
LINEA 3: entorno y sociedad (desarrolla la pers-pectiva del cliente. En LIMASA se intentó reflejar el posicionamiento que la empresa pretende tener en los ciudadanos de la ciudad de Málaga. Igualmente incorpora nuevas líneas estratégicas de gestión en sintonía con los nuevos enfoques centrados en nue-vos grupos de interés).
Camino a la excelencia y a la mejora continua 40
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de relación entre los objetivos estratégicos y los resultados clave
Líneas estratégicas Objetivos estratégicos
(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica
Resultados Claves
Desarrollar una política integral de recursos humanos(Personas) 1.- Potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia
Clientes Personas Sociedad Claves
Adaptar la formación a las necesidades reales
Desarrollar el plan de prevención de riesgos laborales
Revisión de la organización interna y funcionamiento del comité de dirección
Aumentar calidad de servicios prestados
Despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operativos de recogida y limpieza
Aumento de la productividad - mejora mantenimientos preventivos
Mejora la gestión del aprovisionamiento
Análisis de costes
Establecer sistema s de información y del conocimiento
Mejoras tecnológicas
(Entorno)3.- Desarrollar la imagen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidad su compromiso
Mejora y regularización de las instalaciones
Detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés
Gestión del cambio
Control y seguimiento del plan a través del CMI
Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medioambiente
Establecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos de respeto social
Tratamos de asegurar la sostenibilidad social, económica y medioambiental de nuestra organización
Entendemos que la combinación de iniciativas financieras y no financieras nos permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, y sostenible en los ámbitos social, económico y medioambiental, ade-lantándonos a las necesidades de los ciudadanos. Hemos analizado en qué medida, cada uno de los objetivos estratégicos contribuyen, de forma equilibrada, a la sostenibilidad de la organización.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 41
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de objetivos estratégicos y su contribución a la sostenibilidad de la organización
Líneas estratégicas Objetivos
(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica
Resultados Claves
Desarrollar una política integral de recursos humanos(Personas) 1.- potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia
Económica Social Ambiental Personas
Adaptar la formación a las necesidades reales
Desarrollar el plan de prevención de riesgos laborales
Revisión de la organización interna y funcionamiento del comité de dirección
Aumentar calidad de servicios prestados
Despliegue de los sistemas de gestión
Aumento de la productividad. Mejora mantenimientos preventivos
Mejora la gestión del aprovisionamiento
Análisis de costes
Establecer sistema s de información y del conocimiento
Mejoras tecnológicas
(Entorno)3.- Desarrollar la imagen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidar su compromiso
Mejora y regularización de las instalaciones
Detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés
Gestión del cambio
Control y seguimiento del plan a través del CMI
Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medioambiente
Establecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos de respeto social
Cómo revisamos y evaluamos nuestra estrategia
LIMASA ha definido un proceso sistemático para el control, segui-miento y revisión del plan estratégico, en el que participan todas las personas implicadas en el proceso de formula-ción, y a diferentes nive-les, en una secuencia en cascada (ver Matriz de Actividades de control, revisión y evaluación de la estrategia).
Camino a la excelencia y a la mejora continua 42
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de actividades de control, revisión y evaluación de la estrategia
Nivel Estratégico/Ejecutivo Nivel Directivo
Economía y finanzas
Funciones del Comité de Dirección Ejecutivo: Información, conocimiento y toma de decisiones que afectan a la dirección de la empresa.La responsabilidad de la coordinación, convocatoria y de elaboración de las notas de las reuniones será rotatoria atendiendo al siguiente orden
Planificación y desarrollo sostenible
Tic
COMITÉ DE DIRECCIÓN
COMITÉ DE DIRECCIóN EJECUTIVO:
Prestación de servicios
Centro ambiental
Recursos humanos
Asesoría Jurídica
Las reuniones tendrá lugar el último viernes de cada mes siempre que sea posible. Las funciones de la Unidad de Gestión de I+D+i y del Equipo de Implantación SIG son asumidas por el Comité de Dirección Ejecutivo.
COMITÉ DE DIRECCIóN ESTRATÉGICO:
Composición:
Director Gerente y directores, JEFES DE DIVISIÓN: L,R,I,M AMPLIACIÓN DE 25-06.10: JDSG, JDP, JAPRL, JACAM Coor-dinadores: DPDS, DTIC
funciones (Todos):
A.Seguimiento trimestral del Plan EstratégicoB.Seguimiento trimestral del CMI c.Informes de revisión por la direcciónD.Seguimiento de sus competencias de acuerdo a lo previsto en las fichas de procesos del sistema de gestión
funciones Coordinadores:
Logísticas: deberá localizar y adecuar el lugar de encuen-tro de la reunión, a propuesta del Director GerenteCoordinación: deberá hacer el seguimiento de plazos y calendarios fijados en la agenda así como la documenta-ción a analizar con los miembros del CD, antes y después de cada reunión. Administrativas: prepara el orden del día y las notas de reunión.
EQUIPOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN
COMITÉ DE COORDINACIóN DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL SG
Composición:Todos los componentes de PDS Coordinadores del SG Coordinador: JDSG. Sus funciones son las logísticas, de coordinación y administrativas referidas a este ámbito de aplicación.
funcionesImpulsar y promover las comisiones de Control y segui-miento del SG de los diferentes departamentos. Asistir a los coordinadores de control y seguimientoAnalizar los acuerdos alcanzados en las diferentes comi-siones Elevara al Equipo de Implantación del SG las con-clusiones
fUNCIONES RELATIVAS A LA NORMA 27001 UNIDAD DE I+D+I
Composición:Todos los componentes de PDS, TIC, JAPRL, JACAM, JDM, JDEF Coordinadora: Directora TIC
funcionesLas establecidas en la norma UNE 166002.
COMITÉS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL SG DE DEPARTAMENTOS
Composición:Directores, JD, JA y otros miembros invitados Coordina-dor: Coordinadores SG. Sus funciones son las logísticas, de coordinación y administrativas referidas a este ámbito de aplicación.
funcionesEfectuar el control y seguimiento del SG en el departa-mento de acuerdo a la estructura y requisitos estable-cidos en el informe de control y seguimiento Elevar al Comité de Coordinación las conclusiones detalladas en el informe
OTROS COMITÉS DE PARTICIPACIóN DE LOS REPRESENTANTES DE LOS TRAbAJADORES
Su composición y funciones está establecida para cada una de ellas.
COMISIONES DE OPERACIONES
COMISIÓN PARITARIA
COMISIÓN LABORAL
COMITÉ DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
COMISIÓN ECONÓMICA
COMISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
COMITÉ DE FORMACIÓN
COMISIÓN DE AGENTESDINAMIZADORES
La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisanAc
Como hemos indicado, la estrategia de LIMASA se despliega en 17 objetivos estratégicos, distribuidos en las perspectivas definidas en el apartado anterior. En la Matriz de Despliegue de los objetivos en actuaciones, se han recogido las actuaciones de despliegue de los 3 objetivos asociados a la perspectiva Personas, como ejemplo. A cada una de las actuaciones se le asocian responsables, recursos, plazos, y otros elementos que garantizan su consecución sobre la base de REDER.
Cómo nuestra estrategia se traduce en objetivos, planes y actuaciones
Camino a la excelencia y a la mejora continua 43
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de de despliegue de los objetivos en acciones
Línea estratégica Objetivos estratégicos
(PERSONAS)
1.- Potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia
Actuaciones planificadas
Realizar DPT validada por todos los actores exhaustiva adaptable validadaElaborar manual de funciones y tareas.Establecer un procedimiento de incorporaciónDisponer de clasificación de trabajadoresMedios de evaluaciónEstablecer un procedimiento de accesoDefinir un procedimiento de promoción interna que sea transparente, conocido, objetivo y que elimine la posibilidad de carreras alternativas
Desarrollar una política integral de recursos humanos
Adaptar la formación a las necesidades reales
Adaptar la formación a la necesidad real.Desarrollar capacidades directivas en los mandos intermedios:
Gestionar el seguimiento en los diferentes niveles del plan de prevención. Revisión de las condiciones actuales asociadas a la SySTOrganización de los recursos humanos: organización de la actividad pre-ventiva: plan de formación plan de intervención inmediata · mejora de la satisfacción de los empleadosMejora de las condiciones de trabajo 1: implantación medidas derivadas de la revisión de las evaluaciones de riesgo de los puestos de trabajo análisis de riesgos / priorización para el establecimiento de medidas / asignación de responsabilidades, plazos, recursosMejora de las condiciones de trabajo 3: implantación medidas derivadas de actuaciones relativas a las instalaciones y equipos:Mejora de las condiciones de trabajo 4: implantación actuacionesrelativas a las instalaciones y equipos actuaciones relativas a la adquisición de material / herramientas y equiposPlan de acciones derivado de las actuaciones del comité de seguridad y salud (o trabajadores designados) : gestión de las acciones solicitadas / detectadasCoordinación de actividades empresariales: desarrollo de su organización y funcionamiento: personal externo / gestión de la coordinación con otras empresas por actuaciones en sus instalacionesPlanes de emergencia y autoprotección : realización / implantación/ orga-nización interna / externa / formación / simulacroVigilancia de la salud: programación de los reconocimientos elaboración de protocolos específicos / requisitos físico psíquicos de los puestos / personal sensible reconocimientos generales y específicosMejora de las condiciones de trabajo: implantación de sistemática para la puesta en marcha de las medidas derivadas de la investigación de inciden-tes análisis de causas / medidas inmediatas / priorización para el estableci-miento de medidas / asignación de responsabilidades, plazos, recursosImplantación y seguimiento de los controles operacionales asociados a las medidas e instrucciones de los puntos anteriores / definición / periodicidad gestión de las desviaciones detectadas no conformidades / acciones de mejora.Cumplimiento legal: auditoría reglamentariaImplantación de un sistema de gestión de la seguridad y salud laboral basado en OSHAS 18001: 2007
Desarrollar el plan de prevención de riesgos laborales
Camino a la excelencia y a la mejora continua 44
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Se definen indicadores de rendimiento a diferentes niveles
Para conocer el progreso de nuestra estrategia, nuestro Plan se despliegue en un conjunto de indicadores forma-do por un total de 307, distribuidos a diferentes niveles (ver página 8).Los resultados se detallan en los subcriterios 6a a 9a. La gestión de estos indicadores tiene en cuenta:
Denominación. (codificación asociada al nivel de procesos al que se vincula, denominación, descripción, tipo de indicador, forma de cálculo, unidades, forma de representación)
Configuración y medida. (valores de control, fuente de datos o de la información, métodos de recogida de datos, calculo, análisis y registro, periodicidad del cálculo)
Enfoque de gestión. (grupos de interés a los que se orienta, integración de la política y es-trategia, requisitos asociados, gestión asociada al indicador, responsabilidad, premios/multas, observaciones/aprendizaje/mejora)
Planificación. (acciones, resultados).
En la Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimiento se desarrollan los diferentes indicadores para cada una de las perspectivas. En la matriz se han recogido sólo los indicadores de primer nivel correspondien-tes a los niveles estratégicos.
Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimiento
Nivel(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica
(Personas)1.- potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia
absentismo
(Entorno)3.- Desarrollar la ima-gen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidar su compromiso
Nivel Nivel
% de cumplimiento de la planificación de proyectos
clima laboral
% de ideas que superan la evaluación a segundo nivel
% de ideas que superan la evaluación a primer nivel
% de ideas que se han transformado en proyecto
% de cumplimiento del presupuesto de i+d+i
grado de avance de pl08 mejora de la gestión del aprovisionamiento
grado de avance de pl06 desplie-gue de los sistemas de gestión en prestación de servicios
grado de avance de pl07 aumento de la productividad - mejora mante-nimientos preventivos
grado de avance de pl05 calidad servicios prestados/nivel de pro-ductividad/desempeño LIMASA
grado de avance de pl04 revisión de la organización interna y funcionamiento del comité de dirección
desarrollo del plan de formación
desarrollo del plan de formación
grado de avance de pl09 análisis costes
grado de avance de pl10 implanta-ción de sistemas de información y del conocimiento
1 1 1 CAM valoración anual media de aspectos significativos (base 2006) ponderada a año origen
1 1 1 desarrollo del plan de formación
1 1 1 grado de avance de pl14 gestión del cambio
1 1 1 grado de avance de pl15 control y seguimiento del plan a través del CMI
1 1 1 grado de avance de pl16 establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medioam-biente
1 1 1
1 1 1
grado de avance de pl17 estable-cer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos de respeto social
1
grado de satisfacción con la formación
11
grado de avance de pl11 implanta-ción de mejoras tecnológicas
grado de avance de pl01 desarrollo de la política integral de RRHH
1 1 1
horas de formación
índice de frecuencia
Camino a la excelencia y a la mejora continua 45
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimiento
Nivel(Procesos y resultados) 2.- Optimizar la organización y sus procesos y mejorar la gestión económica
(Personas)1.- potenciar la satisfacción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de su sentido de pertenencia
grado de avance de pl02 adaptación la formación a las necesidades reales
(Entorno)3.- Desarrollar la ima-gen proyectada por la empresa, potenciar su adaptación per-manente a las necesidades de los distintos grupos de interés y consolidar su compromiso
Nivel Nivel
grado de avance de pl03 plan de prevención de riesgos laborales
índice de frecuencia
horas de formación
grado de satisfacción con la formación
horas de formación
índice de frecuencia
grado de satisfacción con la formación
grado de avance de pl13 detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés
grado de avance de pl12 mejora y regularización de instalaciones
1 1 1 índice de gravedad
1 1 1 índice de incidencia
1 1 2 desarrollo del plan de formación administración
1 1 2 desarrollo del plan de formación CAM centro ambiental
1 1 2 desarrollo del plan de formación p servicios operarios /y operadores
índice de gravedad índice de gravedad1 1 2 desarrollo del plan de formación mandos
índice de incidencia índice de incidencia1 1 2 grado de avance del plan de gestión ambiental del CAM
Camino a la excelencia y a la mejora continua 46
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Hemos identificado como los procesos clave contribuyen a la consecución de nuestros factores críticos de éxito.
LIMASA ha desarrollado un Mapa de Procesos que permita un despliegue de su estrategia. El mapa es fruto del análisis matricial de los procesos que se despliega por actividad.Para garantizar que este despliegue es más eficaz, hemos analizado el impacto de los FCE en los procesos clave de la organización.
A cada FCE se le asocia un % en función de en qué medida cada uno contribuye a la consecución de misión/visión (el total debe sumar 100%).
A continuación, a cada proceso clave se le puntúa en la medida en que contribuye al cumplimiento de cada FCE (del 1 al 5), Por último, se calcula la puntuación resultado de sumar los resultados parciales (ver Matriz de Factores Críticos de Éxito /Procesos Clave).
Matriz de factores críticos de éxito / proceso clave
factor crítico 1
Proceso Clave 1: Atención a clientes
Proceso Clave 2: PS recogida
Proceso Clave 3: PS Limpieza
Proceso Clave 4: CAM
Puntuación40%
contribución
factor crítico 2
35% contribución
factor crítico 3
15% contribución
factor crítico 4
5% contribución
factor crítico 5
5% contribución
2 2 1 1 1 175
5 4 2 2 2 390
5 4 3 3 3 415
3 3 3 3 3 300
Camino a la excelencia y a la mejora continua 47
Memoria de Actividades y Resultados 2010
En la Matriz de Despliegue de la Estrategia en un Esquema de Procesos Claves, podemos apreciar como se produce este despliegue.
Matriz de despliegue de la estrategia en un esquema de procesos clave
Objetivos estratégicos Procesos clave Otros procesos de apoyo
Desarrollar una política integral de recursos humanos
Proceso de gestión de las personas
Adaptar la formación a las necesi-dades reales
Desarrollar el plan de prevención de riesgos laborales
Revisión de la organización interna y funcionamiento del comité de dirección
Aumentar calidad de servicios prestados
Proceso de evaluación de riesgos
Proceso de de gestión de la formación
Normas de funcionamiento del comité de dirección
Procesos de operaciones de recogida y procesos de operaciones de limpieza
Despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operativos de recogida
y limpiezaMapa general de procesos
Aumento de la productividad - mejora mantenimientos preventivos
Mejora la gestión del aprovisionamiento
Análisis de costes
Establecer sistemas de información y del conocimiento
Como los procesos apoyan y contribuyen al despliegue de nuestra estrategia
Mejora y regularización de las instalaciones
Detección y seguimiento de las nece-sidades de los grupos de interés
Gestión del cambio
Mapa general de procesos
Mejoras tecnológicas
Control y seguimiento del plan a través del CMI
Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medio-
ambiente
Establecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos
de respeto social
Mapa general de procesos
Mapa general de procesos
Mapa general de procesos
Mapa general de procesos
Proceso de organización de la prestación de servicios
Proceso de organización de la prestación de servicios
Proceso de organización TIC y proceso de or-ganización de PDS
Mapa general de procesos
Proceso de organización de la prestación de servicios
Proceso de planificación estratégica
Proceso de organización de la PRL
Proceso de organización de la gestión de los RRHH
Proceso de organización de la gestión de los RRHH
Proceso de organización de la prestación de servicios
Proceso de organización de la prestación de servicios
Mapa general de procesos
Proceso de mantenimiento de instalacio-nes y equipos
Proceso de aprovisionamiento
Mapa general de procesos
Procesos de gestión de la i+d+i
Procesos de gestión de la i+d+i
Proceso de mantenimiento de instalacio-nes y equipos
Mapa general de procesos
Mapa general de procesos
Mapa general de procesos
- Mapa general de procesos- Procesos de identificación de aspectos ambientales- Programa ambiental
- Mapa general de procesos- Plan de actuación en materia de RSC- Proceso de gestión de las personas
Subcriterio relacionado
3A
3B
3C
5A
5A
5A
5A
4C
4C
4C
4C
4C
4C
4C
4C, 4D
8
LIMASA comunica su Estrategia a sus Grupos de Interés más relevantes (ver Matriz de Comunicación de la Estrate-gia). Esta comunicación se realiza por diferentes canales, y con determinada frecuencia, en función de los aspectos a comunicar, y de las expectativas de cada grupo de interés. La evaluación de la eficacia de esta comunicación, se realizará bien mediante indicadores que evalúen el funcionamiento de los canales o medios de comunicación (p.e. asistencia a las reuniones, o accesos a la web), o mediante indicadores de percepción (p.e. satisfacción sobre la in-formación recibida).
Cómo comunicamos nuestra Estrategia
Camino a la excelencia y a la mejora continua 48
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de comunicación de la estrategia
Grupo de Interés Mecanismo de Comunicación frecuencia
Clientes - Web LIMASA- Memoria EFQM
Personas de LIMASA
Accionistas
Proveedores y Partners
Como evaluamos eficacia de la comunicación
En cada formulación es-tratégica.
- Mediante indicadores de percepción y rendimiento de aspectos clave.- Accesos a la web
- Jornadas, seminarios- Periódico- Convención
- web LIMASA- Memoria EfQM, memoria de gestión, propues-tas-informes presentados en los órganos de repre-sentación colegiados
- web LIMASA- Memoria EfQM- Auditoría de 2ª parte- Acuerdos de colaboración- Contratos- Comunicados y notificaciones- Registros de evaluaciones
Ad hoc, programadas y anuales.
En cada formulación, de-pendiendo de lugar en donde se efectúe la co-municación.
En cada formulación, de-pendiendo de lugar en donde se efectúe la co-municación.
Clima social.
Por la aprobación de acuerdos que desarrollan la estrategia.
Por los resultados de las eva-luaciones de proveedores y por los exámenes que se pro-ducen en las auditorías.
De hecho hemos sido reconocidos por el Ayuntamiento de Málaga obteniendo el primer premio por Departamen-tos 1º PREMIO A LA CALIDAD 2010, en la modalidad por departamentos por “Seguimiento y control del Plan Estraté-gico derivado de la integración de los sistemas de gestión”.
Hemos establecido la innovación como un elemento de nuestra estrategia
Camino a la excelencia y a la mejora continua 49
Memoria de Actividades y Resultados 2010
3 . P E R S O N A S
Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización
Desde 2005, con el doble objetivo de Mejorar la organización y aumentar la motivación y el bienestar de los traba-jadores, LIMASA cuenta con una sistemática de desarrollo de gestión de sus Recursos Humanos, basada en los tres elementos de planificación en la gestión de las personas de LIMASA: Los planes procedentes del Plan Estratégico de Actuación anterior (PEA) 2005-2009 fueron:
1. Por un lado, la perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje del CMI establece objetivos estratégicos, iniciativas y acciones para el desarrollo de las personas.
2. Por otro lado las actuaciones recogidas en el Plan Estratégico de Actuación (PEA) donde uno de los pila-res son las personas (que incluye las relativas a de control de riesgos y adopción de medidas preventivas).
3. Finalmente, el plan de Formación de LIMASA establece objetivos de formación relacionados con las áreas de formación y horas previstas.
a
El actual Plan estratégico (PE) 2009-2012 continúa priorizando la inter-vención sobre nuestras personas y despliegua tres línea de avance, siendo la de (PERSONAS)
POTENCIAR LA SATISfACCIóN Y EL bIENESTAR DE LAS PERSONAS QUE CONfORMAN LIMASA Y LA ACTIVACIóN DE SU SENTIDO DE PERTENENCIA la más prioritaria.
Esta estrategia se despliegan en cuatro grandes Planes:
1. Plan Anual de Gestión ( a través de los objetivos 1 y 2).2. Plan de Reducción del Absentismo (afecta a diversos objetivos estratégicos).3. Plan de Prevención de Riesgo Laborales ( a través de objetivo 3).4. Plan de Igualdad (afecta al objetivo 16).Estos Planes detalla las herramientas de gestión, la acciones a llevar a cabo hacia las personas, las personas implica-das, y el método de control y seguimiento de las mismas, ver Matriz del Plan Anual de Gestión.
La gestión de personas está alineada con la estrategia y estructura de la organización, las nuesvas tecno-logías y los procesos clave
Camino a la excelencia y a la mejora continua 50
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de planificación de los Recursos Humanos
Desarrollar una política integral de recursos
humanos
- Procedimiento de acceso.- Procedimiento de incorporación al puesto.- Procedimiento.- De promoción.- Organigrama funcional.- ADPT.- Identificación de puestos de trabajo.- Fichas de puesto de trabajo.- Métodos de puestos de trabajo.- Pautas de desarrollo de operaciones.
- Constitución de un área téc-nica (se ha promocionado a sus dos componentes) para
el desarrollo de personas.
Adaptar la formación a las necesidades reales
- Desarrollo de manuales de formación.- Elaboración del manual de bienvenida y comportamiento ético.- Elaboración del manual de buenas prácticas.- Despliegue de la gestión de la forma-ción a través del plan de formación.
- Planes de formación
- Gestión de la organiza-ción de los RRHH.- Gestión de las personas.
- Proceso de gestión de la formación.
- Encuesta de clima social- Método de medición del despliegue del objetivo estratégico
- Encuesta de clima- Indicadores de formación
Desarrollar el plan de prevención de riesgos
laborales
Aumentar calidad de servicios prestados
Despliegue de los sis-temas de gestión en los procesos operativos de
recogida y limpieza
Establecer sistema s de información y del
conocimiento
Establecer unas direc-trices de gestión que garanticen el respeto
al medioambiente
Establecer unas directri-ces de gestión que ga-
ranticen unos principios éticos de respeto social Plan de RSC (igualdad,
Excelencia, SA 8000, ISO 26000 Cátedra UMA,
memoria de progreso, elaboración de la memo-
ria GRI)
- Integración de la política de PRL en la política general de la empresa.- Mantenimiento delsstt basado en OSHA.- Despliegue del sistema en los proce-sos operativos de limpieza y recogida.
- Capacitación de mandos intermedios.
- Información.- Formación y mejora de la capacitación de operarios y mandos intermedios en sistema de gestión.
- Información.- Formación y mejora de la capacitación del equipo de implantación.
- Información.- Formación y mejora de mandos inter-medios (IRCA).
- Información.- Formación y mejora de la capacitación de las personas que intervienen en el plan de RSC.
- Planes de prevención.
- Planes de formación
- Plan de formación- Plan de Comunicación Interna
- Plan de formación- Plan de Comunicación Interna
- Plan de formación- Plan de Comunicación Interna
- Plan de formación- Plan de Comunicación Interna
- Proceso de organización de la PRL
- Proceso de gestión de la formación.
- Proceso de formación y de comunicación.
- Proceso de formación
- Proceso de formación
- Proceso de formación
- Encuesta de clima- Indicadores de PRL- Y de absentismo en gene-ral (it y at).
- Encuesta de clima- Indicadores formación
- Encuesta de clima- Indicadores formación
- Encuesta de clima- Indicadores de RRHH
- Encuesta de clima- Indicadores de RRHH
- Encuesta de clima- Indicadores de RRHH
Objetivos estratégicos Aspectos afectados de RRHH Plan de acción RRHH Proceso clave Medición
Describir como las personas y los representantes sindicales participan en el proceso de elaboracion y seguimiento de la estrategia de RRHH.
Implicamos a las personas y sus representantes en el desarrollo y revisión de la estrategia y planes
Camino a la excelencia y a la mejora continua 51
Memoria de Actividades y Resultados 2010
1. La elaboración de un Plan de Igualdad2. La implantación de un Sistema de Gestión según SA 8000
La implantación del proyecto OPTIMA ha supuesto el des-pliegue de la política en los aspectos relacionados con la “discriminación positiva” hacia el colectivo femenino. En este sentido, la tasa de mujeres en plantilla de los servicios de recogida, limpieza y tratamiento de residuos ha pasado de 2 en 2002 a 202 en estos momentos. Las acciones han concluido con la constitución y definición del PLAN DE IGUALDAD DE LIMASA.
En paralelo LIMASA (en línea con el convenio colectivo) ha emprendido una campaña de sensibilización e infor-mación a toda la plantilla sobre Buenas Prácticas contra la violencia laboral. A su finalización se realizó una encuesta a todas las personas para conocer su percepción respecto al acoso moral (mobbing); someterlo a evaluación y adop-tar acciones de mejoras.
Gestionamos la selección, planes de carrera garantizando la igualdad
Matriz de Igualdad de Oportunidades
En el ámbito de la Igualdad de Oportunidades y no discriminación, LIMASA ha desarrollado dos grandes iniciativas:
Ejes del Plan Acciones
Cultura y valores de la organización
Acceso y contratación del personal
Promoción
Política retributiva
Salud laboral
Conciliación vida familiar y laboral
- Movilidad geográfica de trabajadoras víctimas de la violencia de género.- Participación de la comisión de igualdad en estudio de peticiones de cambio de centro de trabajo en materia de concilia-ción.- Flexibilidad horaria en entrada y salida del personal técnico y administrativo.- Posibilidad de reducción de la jornada a un 50%.- Establecer acuerdos con administraciones para ayudas al acceso a centros de menores o mayores dependientes.- Estudiar la posibilidad de habilitar una guardería en las nuevas instalaciones o promover conciertos económicos con guar-derías cercanas.- Difusión de las medidas de conciliación existentes a todo el personal empleado por los medios de comunicación de la organización.
- Realizar campañas formativas en materia de salud laboral y prevención de riesgos desde una perspectiva de género- Impulsar la mujeres como Delegadas de Prevención- Fortalecer la protección especial de trabajadoras embarazada- Prevenir el acoso sexual y por razón de sexo- Crear la figura del Agente de Igualdad en caso de acoso sexual o por razón de sexo, y en la violencia de género- Actuación de la Comisión de Igualdad en asesoramiento a víctimas del acoso sexual y establecer un Protocolo de Actuación
- No descontar a mujeres con procesos de baja por maternidad o embarazo de riesgo el porcentaje en las retribuciones.
- Incluir en el Plan de Formación criterios que favorezcan la promoción profesional de las trabajadoras- Implantar programas de información y motivación para impulsar la promoción vertical y horizontal de las trabajadoras- Adaptar duración y distribución jornada laboral para conciliar la vida familiar y laboral- Crear un comité paritario de Igualdad para la promoción del personal, que vele por la igualdad de oportunidades- Establecer acciones positivas para que las mujeres accedan a puestos estén subrepresentadas
- Establecimiento de acuerdos de colaboración con instituciones y organismos para incrementar el acceso de currículum de las mujeres- Compromiso de que las mujeres no estén subrepresentadas en contrataciones a tiempo parcial- Participación Comisión de Igualdad en procesos de selección y contratación- Mujeres en situación de embarazo no sean excluidas en el cómputo de los días en contrataciones eventuales o pase a indefinidas- Establecer acciones positivas que favorezcan la representación en categorías subrepresentadas y equilibrar sexos en la contrataciones- Desarrollar acciones positivas para que trabajadoras accedan a puestos con presencia nula o escasa- Implantar medidas de conciliación para eliminar barreras de acceso de trabajadoras a puestos donde están subrepresen-tadas
- Difusión e información de actuaciones en materia de igualdad( Plan y desarrollo canales de comunicación)- Incluir en Plan de Formación acciones de divulgación relativas a la igualdad- Adaptación de los sistemas de comunicación al uso del lenguaje y de imágenes no sexistas- Inclusión de indicadores de géneros en sistemas de gestión de la organización
Camino a la excelencia y a la mejora continua 52
Memoria de Actividades y Resultados 2010
SA 8000
SA 8000 SA 8000 es un estándar internacional, que trata de establecer un sistema de gestion que asegure una pro-ducción ética de bienes y servicios, estableciendo para ello una serie de códigos básicos en relación con las prácti-cas de derechos humanos y las condiciones de trabajo a lo largo de toda la cadena de valor. Esta norma aborda ocho grandes áreas relacionadas con la gestión de las personas, y que LIMASA ha desarrollado, implantado, y certificado mediante Entidad Certificadora externa:
1. Trabajo Infantil: Trabajo realizado por menores de 14-15 años no está permitido2. Trabajo forzado: Prohibido3. Seguridad y Salud Ocupacional: Normas Básicas necesarias para mantener un ambiente de trabajo Seguro y Saludable4. Libertad de Organización y derecho de Negociación colectiva: Derecho de los empleados a formar sindica-tos, y a ser miembros del sindicato de su elección.5. Discriminación: Prohíbe la discriminación por motivos de raza, casta, nacionalidad, religión, discapacidad, sexo, inclinación sexual, pertenencia a un sindicato o afiliación política.6. Medidas Disciplinarias: Prohibidos los castigos corporales, coerción mental o Física, ni abusos verbales.7. Horario de trabajo: cumplimiento de la legislación aplicable.8. Compensación (Salarios): Cumplimiento de Normatividad legal o reglas mínimas establecidas.
Principios del Pacto Mundial
Nuestro comportamiento acorde con los diez principios del pacto mundial (Nuestra adhesión data de 2007) refuer-za el compromiso de LIMASA con la responsabilidad social de sus personas y con el respeto con los derechos huma-nos, de acuerdo a los principios 2 a 5 del mismo. Por ellos hemos fortalecido el carácter ético de las actuaciones que llevan a cabo todas sus personas declarándolo en el convenio colectivo.
Utilizamos las encuestas de personal y otras informaciones como base para el desarrollo y revisión de nuestras estrategias
La Voz de las Personas constituye un conjunto de acciones desarrolladas por LIMASA para obtener, conocer, y anali-zar la información de las personas que trabajan en la empresa. En la Matriz de Gestión de la Voz de las Personas, se puede ver cuáles son las acciones desarrolladas, la frecuencia de realización, las personas afectadas, los indicadores de medición, y los planes de acción asociados.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 53
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Tipo de acción frecuencia Personal afectado
Encuestas
Trimestral
Buzón de mejoras
Equipo de implantación del siste-ma de gestión
Comisión de seguridad y salud en el trabajo: las previstas en
la ley de prevención de riesgos laborales
Comisión de formación: canali-za las demandas de formación., elabora, revisa y garantiza la ejecución del plan de formación anual., elabora, revisa y garan-tiza la ejecución del plan de for-mación anual
Indicadores
Comisión laboral: iniciativas dentro del ámbito laboral (mo-dificaciones de servicios, ascen-sos, sanciones, etc.)
Comisión paritaria: interpreta-ción de convenio, vigilancia de lo pactado, estudio y valoración de nuevas disposiciones.
Comisión económico-social: fun-ciones relativas a actividades socio-culturales, deportivas.
Comisión de igualdad: funciones relativas a la igualdad de opor-tunidades en la organización.
Comisión de Agentes Dinamiza-dores.
Mensual
A solicitud parte social
Semestral
Semestral
Trimestral
Mensual y a solicitud
Semestral
Permanente
Anual Toda la plantilla
Toda la plantilla
Equipo de implantación del comité de dirección: 11 personas.
Delegados de prevención , sindica-les y ,representantes de la empresa.
9 representantes de la parte social y empresa / toda la empresa.
15 representantes de la parte social y empresa / toda la empresa.
8 representantes de la parte social y empresa / todo el personal afec-tado por convenio.
9 representantes de la parte social y empresa / todo el personal parti-cipante en actividades / jubilados y familiares.
8 representantes de la parte social y empresa/toda la empresa.
8 representantes de la parte social y empresa/toda la empresa.
Encuesta de clima laboral / satisfacción del empleado
Encuesta de clima laboral /satisfacción del empleado
Porcentaje dedespliegue del sistema
7a y 7b. Grado de desarrollo del plan de prevención
Nº de horas de formación / nº trabajadores/evaluación de la eficacia.
7a / 7b
Encuesta de satisfacción / 7 a
Encuesta de satisfacción / 7 a
Indicadores de seguimiento del Plan de Igualdad
Encuesta de satisfacción / 7 a
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo13.- detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo13.- detección y seguimiento de las necesidades de los grupos de interés, plo14.- gestión del cambio. Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos princi-pios éticos de respeto social.
- Plo6.- despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operati-vos de recogida y limpieza, plo14.-gestión del cambio- Plo15.- control y seguimiento del plan a través del CMI
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo3.- desarrollar el plan de preven-ción de riesgos laborales
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo 2.- adaptar la formación a las ne-cesidades reales
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social
- Plo14.-gestión del cambioplo1.- desarrollar una política integral de recursos humanos- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social
- Plo1.- desarrollar una política inte-gral de recursos humanos- Plo4.- Gestión del Cambio.- Plo17.- establecer unas directrices de gestión que garanticen unos prin-cipios éticos de respeto social
Matriz de gestión de la voz de las personas
Planes asociados
Camino a la excelencia y a la mejora continua 54
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Encuestas de Clima Laboral
Una de las metas del Plan Estratégico de actuación de LIMASA es la realización de encuestas de Clima Laboral. Por ello durante los últimos trimestres de cada año desde 2005 a 2011, LIMASA ha llevado a efecto un estudio del clima social sobre un universo de 1600 trabajadores y una muestra de aproximadamente el 20 % de las personas respec-tivamente seleccionados de forma aleatoria estratificada. La metodología ha sido al siguiente: Error: ± 5% con p=q y un 95% de nivel de confianza. Cuestionario: Estructurado, de 20 minutos de duración. Consta de 26 preguntas de tipo cerrado, con una valoración del 1 al 4 Para la aplicación de la encuesta, se realizó en grupos o individualmente en sus centros de trabajo. Trabajo de campo: Realizado por el Coordinador de planificación y desarrollo y un admi-nistrativo del Area de Recursos Humanos, la aplicación de las encuestas, su explicación y recogida. Aspectos Valo-rados en el Clima Social son: Participación, Imagen de la Empresa, Entorno de Trabajo, Reconocimiento, Promoción y Desarrollo Profesional, Retribución,Formación, Relaciones de Trabajo, Puesto de Trabajo, Mejoría, e Información. Los resultados obtenidos de dichas encuestas están en el criterio 7ay 8a. El plan concluye con unas conclusiones que se incorporan al Plan de Formación, siendo éste uno de los ejes de mejora del climas social.
Cómo utilizamos ideas y medidas innovadoras sobre como trabajamos
En LIMASA siempre tratamos de ser eficaces y eficientes, y para ello desarrollamos numerosas iniciativas en el ám-bito organizacional, tecnológico, o de las personas para conseguir este propósito. Algunas de estas iniciativas van dirigidas a conseguir optimizar nuestras formas de trabajar. Estas iniciativas surgen fundamentalmente de la ges-tion del conocimiento y de la información, tanto externa como interna que se genera en LIMASA. Algunos de estas se desplegan en la Matriz de Mejoras en el Trabajo.
Matriz de mejoras en el trabajo
Eliminación de la cera procedente de las velas
de los nazarenos sobre las vías públicas peatonales
con agua a presión.
Limpieza viaria
Mejora de la eficiencia y ruido de los equipos
de baldeo
Control del olor a excrementos en los
equipos mecánicos de limpieza del real de la
feria de Málaga.
Gestión de la afección de los residuos indus-triales en la recogida
asimilable a domicilia-ria / problemática de gestión de residuos
industriales.
Gestión de problemas de accesibilidad en
varias de las zonas de la ciudad por vehículos
mal aparcados
Mejora de la imagen de los depósitos de
residuos
Tipo de práctica área afectada Quien la analizó Proceso clave Resultados obtenidos
Limpieza viaria
Limpieza viaria
Recogida
Recogida
Recogida
Jefe de división limpieza viaria
Dirección de prestación de
servicios.
Jefe de división logística
Dirección de prestación de
servicios
Dirección de prestación de
servicios
Dirección gerencia
Solución adoptada: implantación de un nuevo sistema de trabajo
que permite la retirada de la cera de forma más fácil mediante la aplicación previa de productos
químicos biodegradables
Solución adoptada: implantación de un servicio de baldeo manual
sin vehículo, haciendo uso de una red de riego
Empleo de nuevo productos des-odorizantes bactericidas en feria
Creación de un punto de concen-tración y gestión de los residuos in-dustriales / sistemática de recogida
puerta a puerta
Crear un servicio consolidado de recogida de zonas estrechas, para de este modo atender las zonas
mas problemáticas, de esta forma conseguimos evitar la mayoría de los problemas y anular las ayudas.
Instalación de contenedores soterrados con una 1º y 2º fase en la zona del centro histórico, y una
3º fase en varios de los paseos ma-rítimos. Encuestas de satisfacción y
adopción de mejoras solicitadas.
Cambio radical de la imagen. Elevado grado de satisfacción ciudadana.
Anticipación de recorridos específicos en zonas de conocida problemática y por lo tanto regu-
larización del restante servicio de recogida.
Gestión selectiva de los residuos gestión de resi-duos peligrosos y eliminación de contenedores
industriales en las calles del polígono.
Eliminación de olores y otras problemáticas para los siguientes turnos.
Eliminación de los equipos mecánicos / aumento del rendimiento al eliminar los desplazamientos del equipo mecánico para la carga eliminación
de ruidos.
Reducción drástica de los tiempos de limpieza mejora de resultados en el grado de eliminación
y considerable reducción de costes.
Además potenciamos equipos de mejora mediante la puesta en marcha del proyecto CreaMed, que supon-drá la capacitación de líderes creativos que introducirán y pondrán en marcha procesos de innovación en LIMASA.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 55
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personasb
Comprendemos las habilidades y competencias necesarias
Durante los últimos años hemos trabajado intensamente en la identificación y gestión de las competencias de las personas de la Organización, y hemos elaborado perfiles de puesto completos para cada uno de ellos. Esta activi-dad la hemos llevado a cabo en dos fases:
1. Contratación de una entidad externa que desarrolla los perfiles de la línea de la cadena de mandos (87) puestos de trabajo, cada uno de los cuales dispone de su analisis, descripción y mapa de puestos de trabajo) (adpt). El organigrama de nuestra cada de mandos está disponible en la web de LIMASA.
2. Revisión de todos los puestos de trabajo operativos; se disponen de fichas de puestos de trabajo (fPT) y de pautas de desarrollo de operaciones (PDO).
En la actualidad se está desarrollando un proyecto de revisión de tareas tendentes a la simplificación administrativa y mejora de los controles operativos que lleva consigo la evaluación de estos puestos.
Todos los requisitos y condiciones establedidas para la determinacion de los perfiles, incluídas las habilidades y aptitudes se contienen en las FPT que son las que garantizan la adecuación de conocimiento y competencias de las personas; y se tienen en cuenta a la hora de la entrada de personal a la organización y a la de su revisión.
Desarrollamos planes de formación
Hemos desarrollado un completo proceso para la gestión de la formación, asegurando que ésta apoya las estrate-gias de la empresa, y ayuda a las personas a conseguir, mejorar, o adaptar sus competencias a las necesidades del puesto de trabajo.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 56
Memoria de Actividades y Resultados 2010
formación impartida
Grupo de directivos y mandos intermediosGrupo de operarios
Como se verifica
Informe de Revisión por la DirecciónInforme de Revisión por la Dirección
Responsable
Comité deDirección
ResponsablesComité de dirección
Resultados obtenido
SatisfactoriosSatisfactorios
Matriz de eficacia de la formación
Verificación de la eficacia de la formación No sólo se analiza la satisfacción sobre la formación recibida (ver 7a), sino también la eficacia de la misma.
En la Matriz de Eficacia de la formación describimos como verificamos, la persona responsable y los resulta-dos obtenidos para cada tipo de formación.
Los objetivos específicos que se persiguen con el Plan son:
Capacitar y actualizar las competencias del personal de LIMASA, para permitirle un mayor desarrollo profesional y, con ello, un óptimo desempeño de las funciones encomendadas.Utilizar las acciones formativas como herramientas para el cambio en la empresa.Mejorar la comunicación interna entre los trabajadores de LIMASA.Mejorar la organización interna y de los recursos de personal.Aumentar la motivación de los trabajadores. Mejorar el clima social de LIMASA.Aumentar el bienestar de los trabajadores.Ayudar en la mejora la Imagen de LIMASACapacitar a los Recursos Humanos de la organización para que consigan unos índices de calidad y rendimiento cada vez mayores, en los procesos para generar sus servicios.Unificar y priorizar las acciones formativas como herramienta metodológica.Fomentar la comunicación e implicación entre todos los participantes en la formación.
Objetivos de la formación
Cómo apoyamos a las personas que se incorporan
En las nuevas incorporaciones LIMASA fomenta una dirección mediante coaching y autorización asociando a los profesionales de nueva incorporación a los responsables directos durante un periodo concreto y hasta que el su-perior estime que el periodo de formación ha finalizado.
Este enfoque también se viene aplicando a la hora de impulsar y promover la madurez de los sistemas, desarro-llando técnicas de formación práctica tutorizando el desempeño de actividades fundamentalmente en las opera-ciones clave (prestación de servicios y centro ambiental)
Alineamos objetivos individuales y de equipo con los de la organización
Camino a la excelencia y a la mejora continua 57
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de despliegue de la estrategia en indicadores, objetivos y planes
Objetivos estratégicos Indicador Objetivos (como % de avance del total previsto a 2012)
Planes
50%Encuesta de clima laboral
Desarrollar una política integral de recursos humanos
Plan de formación / plan de prl /plan
de igualdad /
Plan de formación / revisión de la es-
tructura de la organización
Plan de s y s l
Revisión de la estructura de la or-
ganización
Proyecto trébol / plan de calidad
Plan de implantación de sistemas de
gestión / plan de calidad
Plan de mantenimiento preventi-
Plan de proveedores
Contabilidad analítica
Planificación tic / gestión i+d+i
Plan de Proyectos de i+d+i
Plan de adecuación y de mejora de
las instalaciones
Programa de detección y seguimien-
to de la necesidades de los grupos
de interés (plan de comunicación
externa)
Gestión del cambio / plan de comuni-
cación / plan de formación / integra-
ción de controles operacionales en la
cadena de mandos /Planes de desa-
rrollo de actividades derivadas de la
Comisión de Agentes Dinamizadores.
Objetivo estratégico nº 15
Adaptar la formación a las necesida-des reales
Desarrollar el plan de prevención de riesgos laborales
Revisión de la organización inter-na y funcionamiento del Comité
Aumentar calidad de servicios pres-tados
Despliegue de los sistemas de gestión en los procesos operativos de recogi-
da y limpieza
Aumento de la productividad - mejo-ra mantenimientos preventivos
Mejora la gestión del aprovisiona-
Analisis de costes
Establecer sistemas de información y del conocimiento
Mejoras tecnológicas
Mejora y regularización de las insta-laciones
Detección y seguimiento de las nece-sidades de los grupos de interés
Gestión del cambio
Control y seguimiento del plan a través del CMI
Establecer unas directrices de gestión que garanticen el respeto al medio-
ambienteEstablecer unas directrices de gestión que garanticen unos principios éticos
de respeto social
Programa de gestión ambiental
Plan de RS
10%
50%
90%
25%
50%
40%
60%
10%
50%
45%
70%
40%
20%
60%
70%
70%
Nº de horas de formación / nº tra-bajadores/evaluación de la efica-
Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados / if / ig / absen-
Evaluación del desempeño de los procesos operativos
Evaluación del desempeño de los procesos operativos
Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados
Disponibilidad de flota
Grado de satisfacción de los gru-pos de interés/resultados de las encuestas
Costes / indicadores financieros
Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados
Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados
Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados
Grado de implantación del CMI
Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados
Cumplimiento de los planes y pro-gramas asociados
Camino a la excelencia y a la mejora continua 58
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Puesto de trabajo
Matriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidades
Empowerment
• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo(ADPT)
• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo(ADPT)
• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo(ADPT)
• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo (ADPT)
• Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo(ADPT)• Ficha de puesto de Trabajo (FPT)• Pauta de Desarrollo de Operaciones (PDO)
Evidencias Resultados
DIRECTOR
JEfE DE DIVISIÓN
JEfE DE áREA(TÉCNICA/OPERATIVA)
COORDINADOR(TÉCNICO/OPERATIVO)
OPERARIOS Y ADMINISTRATIVOS
3A
• Análisis y Descripción del Pues-to de Trabajo (ADPT)• Programa PR Sistema de Ges-tión.
• Análisis y Descripción del Pues-to de Trabajo (ADPT)•Programa PR Sistema de Ges-tión.
• Análisis y Descripción del Pues-to de Trabajo (ADPT)• Programa PR Sistema de Ges-tión.
• Análisis y Descripción del Pues-to de Trabajo (ADPT)• Programa PR Sistema de Ges-tión.
• Análisis y Descripción del Pues-to de Trabajo (ADPT)• Programa PR Sistema de Ges-tión.
Animamos y estimulamos la delegación y la asun-ción de responsabilidades
Los líderes de LIMASA fomentan, estimulan y favorecen, el empowerment, la delegación y la descentralización en la toma de decisiones, siendo uno de los principios defendidos en LIMASA. Para ello ha desarrollado los me-canismos y actuaciones necesarias para que las perso-nas de la organización puedan desarrollarla en sus pues-tos de trabajo y ámbitos de responsabilidad. Creando una estructura adecuada, y definiendo claramente las responsabilidades, las personas tienen mayor libertad de desarrollarse y los líderes de poner en marcha la de-gación.
Evaluamos a las personas y las ayudamos a mejorar
Se ha puesto en marcha un sistema de gestion por com-petencias, que nos va a ayudar a definir las aptitudes que posee cada persona y que hacen que su desempeño re-sulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese puesto de trabajo requiere. Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestión de la organización se ajuste al activo humano, utilizando las características clave que tiene cada persona y aque-llas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo mas eficazmente posible.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 59
Memoria de Actividades y Resultados 2010
EQUIPOS DE PROYECTOS ASOCIADOS AL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATÉGI-
COS.
EQUIPO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN.
EQUIPO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA I+D+I.
EQUIPO DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
11
9
12
Equipo de Mejora
Matriz de implicación en la mejora del personal
Nº de personas
Lider implicadoProceso /
área afectada
Directores y jefes de división
Directores y jefes de división y
áreas
Directores, jefes de división, jefes de áreas y coor-
dinadores
Directores y jefes de división
TODOS
TODOS
I+d+i
TODOS
Mejorar las competencias y los factores de desempe-ño eficaz en las personas que realizan los puestos de trabajo de la organiza-ción
Mejora de los conocimien-tos, habilidades y aptitu-des de las personas que hagan efectivo su poten-cial y los capaciten para una mejor actuación en la prestación de los servicios de la organización
Mejora respecto a la crea-ción de ideas para la inno-vación que aporten valora añadido a la prestación de los servicios
Mejora del capital humano para que se alineen con los objetivos estratégicos y se facilite y dinamice los cam-bios culturales que permi-tan el desarrollo del plan estratégico
Objetivos
Ver resultados de la revisión
anual
Ver resultados del informa de revisión por la
dirección
Ver resultados del informa de revisión por la
dirección
Ver informe Plan estratégico
2009.2012
Resultados
Desde la Direccion se desarrollan actuaciones para animar la participación de las personas, tanto de forma individual como en equipo, en actividades de mejora. Las principales actuacio-nes son: creacion de grupos de mejora, reuniones de coordina-ción, comisiones de trabajo, y buzon de mejora. Algunos ejem-plos son las mesas de trabajo en relación al tratamiento del área de mejora de absentismo, comunicación, temas asociados al vestuario de los trabajadores o la elaboración del propio plan de formación derivado de un equipo de trabajo. En todos estos casos los resultados han sido satisfactorios, encontrando solu-ciones concretas que una vez puestas en marcha han sido eva-luadas con éxito. En la Matriz de Implicación en la Mejora del Personal se desarrollan estos ejemplos.
Como hemos indicado en los subcriterios 1a, y 1d, los líderes comunican y e implantan procesos para que las personas de la organización conozcan y se alineen, con la Mision, Visión, y Valores, y objetivos estratégicos de la empresa.
Como ejemplo destacamos los trabajos realizados por el grupo de trabajo de implantación de los Sistemas de Ges-tión, donde se ha constituido un equipo multidisciplinar con un enfoque trasversal en la organización.
Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad
c
Aseguramos que las personas estén plenamente alineadas con la misión, visión, y objetivos estratégicos
Las personas se implican en la mejora de los procesos
Camino a la excelencia y a la mejora continua 60
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de comisiones de trabajo
Denominación comisión Funciones desarrolladas Lidera
Personas implicadas
Ayuntamiento, serumasa
Las Comisiones establecidas en LIMASA es otro claro ejem-plo de participación y de trabajo y organización en equipo. Todas las comisiones están participadas por los represen-tantes de los trabajadores lo que asegura incorporar a las principales decisiones las necesidades de los trabajadores de LIMASA. En la Matriz de Comisiones de Trabajo se de-sarrollan con más detalle las principales comisiones.
AlcaldeJunta general Administración de la organización
Administración, organización y control de la organizaciónConsejo de Admi-nistración
Alcalde
Administración, organización y control de la organizaciónComité de dirección Directivo
Directivos
Control y seguimiento del pe y del CMI.Comité de dirección Estratégico
Coordinadores del c.dirección
Las previstas en la ley de prevención de riesgos laboralesComisión de segu-ridad y salud en el
trabajo
Director de aj
Control y seguimiento del CMI. Aseguramiento de su im-plantación. Revisión y actualización de los objetivos, ini-ciativas e indicadores.
Comisión de CMI Director de PDS
Control y seguimiento del pe. Aseguramiento de su im-plantación. Revisión y actualización de las acciones defi-nidas.
Comisión de seguimiento del pe
Directores
Canaliza las demandas de formación.Elabora, revisa y garantiza la ejecución del plan de forma-ción anual.
Comisión de formación
Director RRHH
Iniciativas dentro del ámbito laboral (modificaciones de servicios, ascensos, sanciones, etc.).
Comisión negocia-dora del convenio
colectivo
Director gerente
Fijación de criterios para pasar trabajadores eventuales a fijos.
Comisión de fijos Director RRHH
Interpretación de convenio, vigilancia de lo pactado, es-tudio y valoración de nuevas disposiciones.
Comisión paritaria Director RRHH
Funciones relativas a actividades socio-culturales, depor-tivas.
Comisión económico-social
Director RRHH
Funciones de planificación, control y seguimiento de las acciones establecidas para ser efectiva la política de igualdad de oportunidades implantada en la empresa
Comisión de igualdad
Director RRHH
SA 8000 y Pacto MundialComisión de Agen-tes dinamizadores
Representante de los trabajadores de SA 8000
Iniciativas dentro del ámbito laboral (modificaciones de servicios, ascensos, sanciones, etc.).
Comisión laboral Director RRHH
Ayuntamiento, serumasa
8
17
20
25
9
9
15
15
15
8
9
9
9
Camino a la excelencia y a la mejora continua 61
Memoria de Actividades y Resultados 2010
1.-INFORMATIZACIÓN CALL CENTER 2.-PDA PARA EVALUACIÓN RTO 3.-DIGITALIZACIÓN CALLES 4.-INFORMATIZACIÓN CUARTE-LILLOS 5.-GPS CAMIONES 6.-PRODUCTO CONTRA CERA FRIA 7.-PROCESO LIMPIEZA CERA 8.-QUíMICO PARA RETENER POLVO EN APARCAMIENTOS 9.-BARREDORA CITYCAT 10.-PROYECTO MEDICIÓN DEL NIVEL DE CALIDAD DEL SERVI-CIO11.-PROYECTO DE CONTROL DE INCIDENCIAS EN LA FLOTA 12.-PROYECTO DETECCIÓN DE ELEMENTOS EN LOS CAMIONES 13.-SISTEMA DE VERIFICACIÓN DE PUNTOS DE CONTROL DE LIMPIEZA Y RECOGIDA 14.-PROYECTO INTRO 15.- PROYECTOS INSTALACIÓN DE PLANTAS DE TRATAMIENTO Y VALORIZACIÓN 16.- PROYECTO DE CONSTRUC-CIÓN DE NUEVAS INSTALACIO-NES 17.- ADQUISICIÓN DE VEHíCU-LOS DE LIMPIEZA Y RECOGIDA 18.- PROGRAMAS INFORMÁTI-COS PRGESTIÓN…PROGRAMA GESTIÓN ATV , PROGRAMA PR-SIG 19.-PROYECTO DE IMPLANTA-CIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN I+D+I
1.-2005
2.-2009
3.-2009
4.-2009
5.-2008
6.-2007
7.-2007
8.-2007
9.-2008
10.-2010
11.-2009
12.-2009
13.-2009
14.- 2007
15.-2006
16.-2009
17.-2006 a 2009
18.-2007 a 2009
19.-2010
Descripción de la innovación
Matriz de comportamientos innovadores
Fecha de implantación
Equipo / persona responsables
Beneficios obtenidos
Directores de ps, PDS, jefe de servi-cio de limpieza, de mantenimiento de equipos móviles,
tic,
Mejora del rendimiento,
productividad, sistemas de ges-tión tecnologías
aplicables
Línea estratégica:
(PERSONAS)
1.- potenciar la satisfac-ción y el bienestar de las personas que conforman LIMASA y la activación de
su sentido de pertenencia.
(PROCESOS Y RESULTA-DOS)
2.- Optimizar la organi-zación y sus procesos y
mejorar la gestión econó-mica.
(ENTORNO)
3.- Desarrollar la ima-gen proyectada por la empresa, potenciar su
adaptación permanente a las necesidades de los
distintos grupos de interés y consolidar su compro-
miso.
Estrategia vinculada
Para estimular la innovación y la creatividad de las personas es necesarios crear espacios y oportunidades para que se desarrollen. LIMASA trata de crear estas oportunidades, creando el clima adecuado, promoviendo la comunica-ción a todos los niveles (ver subctriterio 3d), y desarrollando procesos para gestionarlas. En la Matriz de Comporta-mientos innovadores, detallamos algunos ejemplos.
Animamos a las personas a ser creativas y a desarrollar su talento
Camino a la excelencia y a la mejora continua 62
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Directivos
Mandos Intermedios
Personal
- Estratégica, clave y de soporte- Sistemas de gestión- CMI, planes y proyectos- Responsabilidad y política
Grupo de interés interno Información Canal ResponsableFrecuencia
- Estratégica, clave y de soporte- Sistemas de gestión- CMI, planes y proyectos- Responsabilidad y ética
- Política- Actividades- Concursos- Historia de LIMASA- Comentarios breves- Artículos de interés- Entretenimiento- Responsabilidad y ética
- Cartelería- Revista interna- Mensajes en recibo de salario- Fiestas, torneos y eventos- Tablones de anuncios- Buzón de mejora- Concurso de ideas- Charlas y conferencias.- Eventos, presentaciones.- Comunicación en pagina web- Cartas personalizadas.- Notas de prensa- Correos electrónicos.
Convención anual
Comité de dirección Trimestral
Anual
Accionistas
Personal subcontratado
- Política- Plan estratégico- Resultados- Responsabilidad y ética
- Web- Reuniones de consejo de administración.- Memorias
- Política- Sistema de gestión- Responsabilidad y ética
- Web- Comunicados- Auditorías de 2ª parte
Coordinadores del c. dirección
Directores de asesoría jurídica,
RRHH, PDS.
Directores Geren-te y Accionistas
Directores y personas que se relacionan con
proveedores
Para la identificación de las necesidades de comunicación, hemos segmentado las personas en grandes grupos: directivos, mandos intermedios, personal, accionistas, y personal subcontratado.Para cada uno de esos grupos, he-mos identificado la información que se debe comunicar, el canal, la frecuencia, y la persona responsable. En la Matriz de Necesidades de Comunicación puede verse este desarrollo. A continuación se detalla la Matriz de necesidades.
Una de las metas del Plan Estratégico de Actuación de LIMASA es la de potenciar la comunicación entre los trabaja-dores, por ello en el mes de Junio de 2005 en el marco del Plan Estratégico de Actuación anterior se promocionó a un empleado como responsable de Área de Comunicación Interna, encargado del desarrollo de proyectos de Comuni-cación Corporativa entendida ésta como una herramienta de gestión global de toda la organización. En la actualidad el Plan de Comunicación está asociado al objetivo estratégico nº 13 del plan estratégico 2009/2012 (GESTIÓN DEL CAMBIO). Los objetivos planteados con el Área de Comunicación son:
Acercar a las personas de LIMASA a la información que desea y no sabe dónde buscarla.Ayudar a que desaparezca la indecisión.Formar una opinión buena de la organización, la comunicación interna la hace llegar.Entender y aceptar la política y los objetivos de la empresa.Debe generar un clima de pertenencia ya que así se trabaja mucho mejor y más a gusto.La información es un instrumento muy importante en el proceso de toma de decisiones y la comunicación es la encargada de difundirla.Optimizar los canales comunicativos.
Las personas se comunican eficazmente en toda la organizaciónd
Cómo gestionamos la Comunicación
Cómo conocemos e identificamos las necesidades de comunicación
Camino a la excelencia y a la mejora continua 63
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Metodología de encuestas. Forma par-te del objetivo estratégico 13Plan anual de encuestasCampañas de divulgación, sensibiliza-ción e imagen. medios de comunica-ción. marketing externoCooperación empresarial. Visitas y pro-yectos, CEM, ANEPMA, ideas,Pacto mundial. ASEPAMCátedra UMAJornadas. I+D+i (innovación de pro-yectos)Premios y reconocimientos. prepara-ción y asistenciaMemoriasNuestro Manual de Bienvenida y Com-portamiento Ético
Las políticas, estrategias y planes de comunicación desarrollados en LIMASA están basados en las necesidades de comunicación de la organización.
Asimismo, los criterios y responsabilidades asociados a la sistemática de comunicación interna están recogidos y controlados por el Sistema de Gestión de acuerdo al procedimiento “PG/PA Comunicación”. En este procedimiento se da respuesta a los canales de comunicación interna y externa y los medios asociados a cada uno de ellos.
LIMASA, en su insistencia por la mejora de la coordinación y comunicación interna, ha desarrollado dos grupos de mejora de mandos intermedios. Los resultados de los grupos de trabajo han sido priorizados y sus acciones correc-tivas están siendo puestas en marcha (concretamente 62 acciones de mejora).
Derivado del enfoque a procesos desarrollado en la gestión de LIMASA, el proceso de comunicación actual ha pues-to en marcha diferentes herramientas, descritas en la Matriz de herramientas de comunicación.
Cómo desarrollamos planes de comunicación en base a las necesidades
Herramientas de comunicación externa
Matriz de herramientas de comunicación
Herramientas de comunicación interna
Revistas, boletines internos, comu-nicados, tablones de anuncios en instalaciones- Buzón, premios a empleados- Recibos de salarios como herra-mientas de comunicación- Web. como herramienta de comu-nicación interna y externa- Marketing interno- Comisiones, comité de dirección, comités de coordinación, CMI.- Representantes de SA 8000 de la Dirección.- Representante de SA 8000 de los trabajadores. El representante de los trabajadors tiene libertad para el de-sarrollo de esta tarea, con funciones de despliegue de un plan de desa-rrollo responsable, ético y de promo-ción de los drechos humanos a toda la plantilla como:- Charlas.- Jornadas- Encuestas internas- Formación
Indicadores de rendimiento para evaluar su eficacia
Número de sugerencias en el bu-zón. Número de revistas editadasNúmero de reuniones de coordi-nación por departamentoEncuestas de clima social anual
Camino a la excelencia y a la mejora continua 64
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Como indicamos en el subcriterio 2a, las Personas constituyen una de las líneas estratégicas de LIMASA, tratando de potenciar la su satisfacción y bienestar, asi como incrementar su sentido de pertenenencia. En ese contexto, LIMASA ha desarrollado diferentes enfoques para alinear los temas relacionados con aspectos laborales con la estrategia de la organización. La mayoria de estos enfoques se incluyen en el proceso de negociación colectiva, en el que inter-vienen los representantes del personal de la empresa, y en el que se desarrollan de forma consensuada los aspectos relacionados con la remuneración, beneficios, despidos, traslados, flexibilidad, entre otros, lo que nos garantiza una estabilidad social y laboral en el tiempo.
Apostamos por la conciliación
Tal y como indicamos en el subcriterio 3a, nuestro Plan de Igualdad recoge acciones positivas para promover la conciliación entre la vida personal, familiar y profesional de las personas de la empresa.
Trabajamos para crear un entorno seguro y saludable para las personas
Es tal la importancia de la concienciación e implicación de LIMASA en los temas de higiene, seguridad y salud en el trabajo que toda la plantilla ha recibido formación a lo largo de los últimos años. En el ámbito ambiental la forma-ción e información por parte de LIMASA es permanente a través de: artículos en las revistas internas información en el portal ambiental, etc. (al menos un artículo en cada una de las ediciones publicadas). Todos los puestos de trabajo tienen asociados un manual de formación que incluye materias relacionadas con la prevención de riesgos laborales y la identificación de aspectos ambientales. Este manual es entregado personalmente a cada profesional y colgado en la web de la empresa.
Proyecto Reducción del Absentismo
El objetivo de este proyecto es la reducción del Absentismo en LIMASA derivado del accidente no laboral, enferme-dad común y bajas médicas. En un principio se cuantifica el porcentaje de absentismo, utilizando para ello conta-dores y fórmulas reales donde se establezcan indicadores que muestren la evolución del absentismo. Para esto se adoptan los siguientes indicadores: faltas sin justificar, más bajas médicas (desde 1 día hasta 18 meses), más bajas por accidentes de trabajo dividido por jornada efectiva de trabajo.
Este dato no solo proporciona el porcentaje de absentismo, sino que además nos ofrece información sobre la pro-cedencia de los mismos y el análisis de las horas sindicales, las faltas justificadas y días de asuntos propios. El segui-miento es bimensual en el Comité de Dirección decidiendo entre todos los miembros si las acciones que se toman son las correctas o se modifican plazos o acciones.
Manual de Bienvenida y Compromiso Etico
Una de las actuaciones a destacar es la elaboracion en 2007 se aprobó y distribuyó a toda la plantilla un Manual de Acogida, que constituye una importante herramienta de comunicación. En 2009 y 2011 se ha revisado y ampliado, con las directrices de practicas responsables, siendo denominado en la actualidad Manual de Bienvenida y de Comportamiento Ético. Este manual contiene nuestra presentación como empresa, nuestra política, organización, principios, los conteni-dos básicos de nuestro sistema de gestión y procesos, las pautas de comportamiento que se deben tener en cuenta a la hora de realizar nuestras tareas y los recursos con los que contamos para llevarlas a cabo.
LIMASA ha desarrollado una potente iniciativa derivada del CMI, que trata sobre la investigación de mejores prác-ticas en el ámbito de la prestación de los servicios. Las prácticas han sido documentadas en manuales de gestión (formación e información para todos los operarios de cada proceso) y acciones de formación asociadas a la difusión de las mejores prácticas. En la identificación de estas mejores prácticas han participado las personas asociadas a cada uno de los procesos, mediante la metodología de equipos de trabajo (workshop). En la Matriz de mejores Prácticas desarrollamos algu-nos ejemplos de este enfoque.
Animamos a compartir la información, y el conocimiento, logrando un diálogo en toda la organización
Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organizacióne
Alineamos la retribución y los beneficios sociales con la estrategia de la organización
Camino a la excelencia y a la mejora continua 65
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Sistemática / CriteriosTipo de Reconocimiento
Promoción interna
Diplomas reconocimiento
Premios
Cartas reconocimiento individual
Comunicación de Dirección
Premios de concursos
Otros sistemas reconocimiento (beneficios sociales)
Establecidos en Convenio Colectivo.
MATRIZ DE PROCESOS DE RECONOCIMIENTOS
Como consecuencia de aplicar Metodología wor-
kshop y grupos trabajo.
- Premio por años de Servicio (25 y 35 años).
- Premio de Jubilación.
- Proceso PA/PG: Comunicaciones.
- Proceso PA/PG: Comunicaciones.
- Revista Interna.
- Tablones de Anuncios.
- Recibos de Salario.
Bases de Concursos. Premios a los Ganadores de
concursos.
Establecidos en Convenio Colectivo.
EMPL
EAD
OS
PERSONASBENEFICIADAS
Con el fin de motivar, implicar y fomentar la asunción de responsabilidades, hemos desarrollado un esquema de re-conocimientos para las personas de la organización. Estos alcanzan a todas las personas, y tratan de reconocer tanto el desempeño en el trabajo, como la aportación por acción concretas. El proceso de Gestión de presonas establece la sistemática de reconocimiento, tal y como se indica en la siguiente matriz
Cómo reconocemos a las personas
- Participación en el Día Mundial del Medio Ambiente
- Instalación de una caseta en la Feria de Agosto de Málaga
- Participación con una carroza en la Cabalgata de Reyes de la ciudad
PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE LA CIUDAD- Ciudadanía
- Trabajadores y familiares
Reuniones con personal de la empresa, en diferentes áreas para que
potencien y ayuden en los cambios a establecer en la organización.REUNIONES Y POTENCIACIÓN DE AGENTES DINAMI-
ZADORES DEL CAMBIOTrabajadores
Trabajadores y familiaresSe realizan concursos de pesca, certamen de dibujos para niños
de trabajadores.
CONCURSO PARA fOMENTAR EL SENTIDO DE PERTE-NENCIA A LA ORGANIZACIÓN (PESCA, CERTAMEN DE
DIBUJO, ETC.)
Se permite la entrada y se realiza una visita guiada por las insta-
laciones del centro ambiental para sensibilizar y concienciar a los
visitantes sobre la importancia del medioambiente, y la importan-
cia de reducir, recuperar y reciclar los residuos.
JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS EN EL CENTRO MEDIOAMBIENTAL DE MáLAGA
- Ciudadanía (colegios, aso-
ciaciones)
- Proveedores
- Clientes
CáTEDRA UNIVERSITARIA
- Universidad de Málaga
- Consejería de Empleo
- Trabajadores
- Ciudadanía
Patrocinio de la Cátedra de Prevención de Riesgos Laborales y Res-
ponsabilidad Social Corporativa con la Universidad de Málaga
CAMPAñAS DE CONCIENCIACIÓN ESCOLAR Visitas a centros escolares para sensibilización en materia medioam-
biental de los escolares.Ciudadanía
Reuniones con los ciudadanos para intercambio de impresiones y se-
guimiento de satisfacción de éstos
REUNIONES CON ASOCIACIONES DE VECINOS Y JUNTAS DE DISTRITO Ciudadanía
Durante todo el
año (Jornadas,
Convenciones,
etc.)
Durante todo
el año.
Anualmente.
En los días
concretos que
se celebran los
eventos.
Durante todo
el año.
Durante todo
el año.
Durante todo
el año. 8b
Despliegue
8b
8b
8b
8b
8b
8a
ACCIÓN DESCRIPCIÓNGRUPOS DE INTERÉS QUE
PARTICIPAfRECUENCIA
Matriz de participación en beneficios de la sociedad
LIMASA trata de trasladar sus compromisos y comportamientos tanto a las personas de la organización, como a otros grupos de interés, clientes, instituciones, o universidad entre otros. Los animamos a participar y a implicarse en aspectos sociales, éticos o medioambientales, para crear valor a la comunidad. En la Matriz indicamos algunas evidencias de este proceso.
Como animamos a las personas y a otros grupos de interés a participar en actividades en beneficio de la sociedad
Camino a la excelencia y a la mejora continua 66
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Hemos desarrollado un completo sistema de beneficios sociales para el personal de LIMASA, que se ha ido comple-tando con nuevos beneficios en los últimos años. En la Matriz de Beneficios Sociales se desarrollan los mismos.
Cómo son nuestros beneficios sociales
LIMASA, en otros niveles de gestión, también ha venido desarrollando una política muy ambiciosa de reconoci-miento a su personal. En los últimos años, más de 200 trabajadores entre coordinadores de servicio y en general otros mandos intermedios y conducores de nuestra organización han ascendido o promocionado en nuestra orga-nización.
La importancia y del reconocimiento de LIMASA hacia las personas queda patente es el acto publico, presidido por el Alcalde de Málaga acompañado de responsables políticos y técnicos del Ayuntamiento de Málaga, donde se hizo entrega de un diploma de reconocimiento y agradecimiento a las personas que han participado en tres grupos de mejora integrados por compañeros de recogida, limpieza y CAM.
La metodología seguida se encuentra descrita en el PG/PA: Comunicaciones: LIMASA utiliza distintos medios para reconocer el logro de sus personas como:
· Cartas de reconocimiento individual, dirigidas por los máximos responsables políticos y técnicos de la organización.· Comunicación de la dirección a través mediante escritos y a través de la revista interna sobre reconocimiento y atención a las personas de LIMASA.· Comunicación de la Dirección a través de los tablones de anuncios por el reconocimiento de algún logro importante.· Comunicación de la Dirección junto a los recibos de salarios sobre reconocimiento y atención a las personas de LIMASA.· Premios a los ganadores de concursos.· Determinadas disposiciones del convenio, son ejemplos de la alineación de la política y estrategia de LIMASA en el ámbito de los recursos humanos. El caso de disposiciones finales, regulan aspectos de política de igualdad y no discriminación, promoción de trabajadores en sus ámbitos de responsa-bilidad, remuneración de los trabajadores y su nivel de responsabilidad, horarios y beneficios sociales.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 67
Memoria de Actividades y Resultados 2010
FLExIBILIDAD HORARIA
AYUDA ECONÓMICA POR CON-TRAER MATRIMONIO.
OBSEQUIO DE NAVIDAD PARA TODOS LOS TRABAJADORES.
AYUDA ESCOLAR PARA TODO EL PERSONAL: PAGA DE SEPTIEMBRE.
PRESTAMOS INDIVIDUALES.
PREMIO DE JUBILACIÓN
INDEMNIZACIÓN POR MUERTE O INVALIDEZ PERMANENTE DERIVA-
DA DE ACCIDENTE DE TRABAJO
INCAPACIDAD PERMANENTE
INCAPACIDAD PERMANENTE ABSOLUTA
GRAN INVALIDEZ
MUERTE NATURAL
COMPLEMENTO DEL 100 % DE LA BASE REGULADORA PARA LOS CASOS DE HOSPITALIZACIÓN EN
LOS PROCESOS DE IT
AYUDA POR MINUSVALíAS
Tipo de Beneficio
7b
MATRIZ DE BENEfICIOS SOCIALES
Aspecto relacionado Personal afectado Resultados
Personal de Oficina
Todos los trabajadores
Todo
s lo
s tr
abaj
ador
es d
e LI
MA
SA
Ayu
da s
ocio
econ
ómic
a
Conciliación vida persona y laboral
Camino a la excelencia y a la mejora continua 68
Memoria de Actividades y Resultados 2010
El establecimiento de las alianzas en nuestra Organización pasa por la identificación de las áreas o procesos sus-ceptibles de establecerlas, el tipo de alianza, el área de conocimiento afectado, y la competencia clave a desarrollar. LIMASA ha desarrollado un Plan de Actuación en materia de cooperación empresarial, mediante la realización de un diagnóstico, evaluación y plan de acciones de mejora. Dicho plan se asocia al objetivo estratégico nº 14 Gestión del Cambio.Nuestra organización ha identificado dos tipos de alianzas:
- Alianzas Operativas: relacionadas con actividades operativas, donde se aportan capacidades y competencias para desarrollar una necesidad mutua.
- Alianzas Estratégicas: mas enfocada a la consecución de la estrategia de la organización, que se puede desarro-llar en diferentes ámbitos y áreas.
Una alianza operativa es la que se ha establecido en el mantenimiento, limpieza y reposición de los contenedores, a través de una UTE con una empresa del sector.
Identificamos oportunidades de alianzas
Constitución de cátedra de PRL Y RSC
Asume el papel de cliente frente a los ciudadanos como destina-
tarios finales de los servicios
Constitución y desarrollo econó-mico- financiero de LIMASA
Prestación de los servicios de limpieza, recogida y tratamiento
de RSU
Sensibilización y formación de clientes
Desarrollo y progreso de ética en la organización
Información y formación en actividades empresariales
Información y formación en actividades empresariales de
benchmarking
Información y formación en actividades empresariales
desarrolladas con proveedores y subcontratistas
Estratégica
Área /Procesos
Matriz de oportunidades de alianza
Tipo de Alianza Aliado Aliado
Estratégica
Estratégica
Operativa
Estratégica
Estratégica
Estratégica
Estratégica
Estratégica
Tecnología
Área de conocimiento
Negocio
Negocio
Negocio
Negocio
Negocio
Negocio
Negocio
Negocio
Innovación en la gestión.
Participación en el accionariado y en las inversiones.
Participación en el accionariado y en las inversiones.
Asistencia Técnica y apoyo en la gestión.
Asistencia Técnica y apoyo en la gestión.
Impulso y coordinación.
Asistencia técnica.
Asistencia técnica y coordinación.
Asistencia técnica, coordinación y cooperación.
UMA
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Ayuntamiento
Ayuntamiento
ASEPAM
CEM
ANEPMA
Proveedores
5c
5c
5c
5c
5c
8a
2a, 2b
2a, 2b
Despliegue
Identificamos oportunidades de alianzas. Segmentamos y diferenciamos a los partners
Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sosteniblea
4 . A L I A N Z A S Y R E C U R S O S
LIMASA identifica aquellos procesos relevantes susceptibles de establecer alianzas, ya sea estratégica u operativa, y buscar e incorporar aliados para la creación de valor permanente. En la tabla de Matriz de Alianzas adjunta, se indica esta sistemática, así como el aliado identificado y en que subcriterio se despliega.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 69
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Un factor crítico para el despliegue de nuestra estrategia es la dotación de recursos económicos y financieros nece-sarios para su implantación, así como los procesos necesarios para su seguimiento y evaluación.
LIMASA es consciente de que gestiona recursos económicos públicos y ha establecido estrategias encaminadas a la optimización de los gastos y la generación de recursos propios. Nuestra estrategia financiera apoya y está alineada con los objetivos estratégicos, tratando de dar respuesta a las necesidades que se plantean en us desarrollo.
Cómo desarrollamos nuestra estrategia financiera en apoyo de nuestra estrategia
UNIVERSIDAD DE MÁLAGA
AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA
ASEPAM
ANEPMA
CEM
IAT
Creación de una Cátedra de RSC y PRL.
Coordinación activa en los proce-sos de gestión.
Asistencia técnica y cooperación en materia de RSC.
Asistencia, colaboraciones, Ben-chmarking, buenas prácticas e
información relevante.
Asistencia e información relevante.
Convenio de Innovación.
Alianza
Perm
anen
te
Matriz de creación permanente de valor
Descripción Como se crea el valor Duración
Compartimos conocimientosInnovación en la gestión
Difusión a la sociedad
Asistencia técnicaApoyo en la gestión e inversiones
Asistencia técnicaApoyo en la gestión e inversiones
Asistencia técnicaMejoras y Aprendizaje
Asistencia técnicaApoyo en la gestión e inversiones
Asistencia técnicaApoyo en la gestión e inversiones
El objetivo de nuestras alianzas es la creación permanente de valor a los diferentes grupos de interés. Algunas evi-dencias son:
Desarrollamos alianzas que aporten valor de forma continua
La base de creación de nuestras alianzas está alineada y es coherentes con nuestros Principios, (ver 1a), en concreto con el principio 6, “Desarrollo de una gestión transparente, basada en relaciones externas mutuamente beneficiosas que añaden valor a la organización, comunicando a las partes interesadas nuestro comportamiento en el ámbito de nuestras actividades”.
Creamos las alianzas basadas en la confianza, el respeto mutuo y la transparencia
Un elemento fundamental para el establecimiento de nuestras alianzas, es la identificación de las com-petencias clave. Tratamos de identificar cuáles son las habilidades, experiencia y conocimientos que necesitamos para que dicha alianza se desarrolle.
Gestión de los recursos económicos y financieros para asegurar un éxito sostenidob
Camino a la excelencia y a la mejora continua 70
Memoria de Actividades y Resultados 2010
El establecimiento de nuestro presupuesto se realiza sobre la base de la previsión de necesidades de LIMASA y la disponibilidad de recursos de los accionistas. Como información de entrada al proceso de control y seguimiento financiero se presenta por parte de la Dirección Económico Financiera, un informe mensual de seguimiento con los siguientes apartados:
- Cuenta de resultados y desglose por partida de costes- Indicadores de gestión como:
o Liquidez.o Apalancamiento.o Endeudamiento.o Periodo medio de cobro.
Cómo Planificamos nuestros Presupuestos
Plan estratégico Objetivo 9
Presupuesto y control presupuestario y planificación económica anual
Contabilidad, análisis de costes y gestión de tesorería.
Gestión de inversiones a través del business planning
Desarrollo de la estrategia
Control y seguimiento presupuestario de acuerdo con el presupuesto imputado
por el ayuntamiento a Limasa
Control y seguimiento de indicadores económicos financieros
Control y seguimiento de indicadores de gestión financiera
9a
9a
9a
9a
Plan/proceso
Econ
omía
fina
nzas Trimestral
Mensual
Mensual
Mensual
Matriz de procesos de gestión económico-financiera
Área responsable Objetivos Periodicidad Rsul
RECURSOSTecnológicos y
del conocimientoEquipos e
instalaciones
financieros
ENTRADAS GESTIóN
PLAN ANUAL DE PREVISIONES
bUSINESS PLANNING
RESULTADOS ECONóMICOS
RESULTADOS fINANCIEROS
RESULTADOS ECONóMICOS
Camino a la excelencia y a la mejora continua 71
Memoria de Actividades y Resultados 2010
1. Costes reales en el centro ambiental respecto ingresos2. Liquidez inmediata
3. Liquidez general4. Test acido
5. Apalancamiento6. Endeudamiento
7. Periodo medio de cobro8. Periodo medio de cobro facturado
9. Fondo maniobra s/ventas10. Importe neto cifra negocio
11. Beneficio explotación12. Beneficio antes impuestos
13. Rentabilidad por dividendos14. Cash flow
15. Activos totales
NO APLICA0,1%
Entre 1,3-1,4Entre 0,75-1
1500,5 %
90 días60 días15-20%
No aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplica
MensualDirector
económico financiero
9a
Matriz de indicadores económico financieros
LIMASA ha definido un Cuadro de indicadores económicos financieros para realizar un seguimiento adecuado que forma parte del sistema de control financiero.
Qué mecanismos utilizamos para medir, seguir y evaluar nuestros resultados
LIMASA dispone de un Sistema de Control Financiero, que le permite realizar un seguimiento de su estrate-gia financiera. Este Sistema incluye los procesos, cua-dro de indicadores e informes necesarios para reflejar la realidad de la organización. Trimestralmente el Co-mité de Dirección realiza el control y seguimiento de la planificación presupuestaria, estableciendo priorida-des en función de las posibles desviaciones que pueda tener el Plan. En estas mismas reuniones se evalúan los niveles de riesgo económico existentes, efectuando un análisis exhaustivo de todos los indicadores clave del negocio desde el punto de vista económico finan-ciero así como la asignación y priorización de recursos para la toma de decisiones y actividades de mejora.
Cómo seguimos y evaluamos nuestra gestión
El Busines Planning de LIMASA describe los criterios y métodos de realización de sus inversiones, evaluando las diferentes alternativas. Las decisiones apoyan la es-trategia de la organización definidas en el Plan. Su de-sarrollo ha sido asociado a los planes estratégicos. Por ejemplo, la adquisicion de equipos y la construcción y mejora de instalaciones se han asociado a objetivos concretos de los dos planes estratégicos establecidos hasta el momento. El Busines Planning establece las inversiones anuales con un plazo temporal hasta 2016.
Evaluamos y decidimos nuestras inversiones teniendo en cuenta sus impactos sociales, económi-cos y medioambientales
En estos momentos formamos parte de un proyecto que está desarrollando el Ayuntamiento para la mejora de la gestión de los riesgos de sus entes instrumentales, con el objeto de inventarios los riesgos, priorizarlos y establecer medidas de acción concretas.
Gestionamos nuestros riesgos económicos – financieros para generar confianza
Indicadores económico financieros Objetivos Frecuencia de medición
Responsable Resultados
Camino a la excelencia y a la mejora continua 72
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Equipos móviles
Equipos móviles
Equipos móviles
Equipos Fijos
Equipos Fijos
Instalaciones
Instalaciones
Instalaciones
Preventivo
Correctivo
Inspecciones técnicas
Preventivo
Por horas de funcionamiento según fami-lias de vehículos y criterio del fabricante.
Por ordenes de trabajo y verificación.
Por cumplimiento de plazos temporales.
% de los mantenimiento preventivos ejecutados% de los mantenimiento correctivos /total /tiempo medio de respuesta.% de ITV correctas% de los mantenimiento preventivosejecutadosTiempo medio de respuesta.% de los mantenimiento preventivos ejecutadosTiempo medio de respuesta.% de ejecución en plazo
Por horas de funcionamiento según criterio del fabricante.
Por ordenes de trabajo y verificación.
Por horas de Según planificación temporal previa.
Por ordenes de trabajo y verificación.
Por cumplimiento de plazos temporales.
Correctivo
Preventivo
Correctivo
InspeccionesReglamentarias
Tipo de Activo Tipo de mantenimiento Frecuencia
INDICADORES
Matriz de gestión del mantenimiento equipos
Optimizamos el uso y realizamos una gestión eficaz de nuestros activos, edificios, equipos y materiales
LIMASA tiene identificado sus activos y los procesos de gestión y mantenimiento asociados, tanto de edificios e instalaciones como de equipos, su frecuencia y los indicadores que permiten evaluar su eficacia, ver Matrices de Gestión de Mantenimiento de Equipos e Instalaciones.
Estos indicadores están estructurados en Ratios, que dan una visión global del desempeño finaciero de la organización, y permiten realizar un seguimiento de los resultados, y cuyo análisis constituye un elemento de entrada para la toma de decisiones en este ámbito, por parte de la Dirección.
Gestión sostenible de equipos, edificios, materiales y recursos naturalesc
Camino a la excelencia y a la mejora continua 73
Memoria de Actividades y Resultados 2010
En LIMASA gestionamos tanto los impactos de los activos, como los derivados de la prestación de los servicios. Esto ha implicado un esfuerzo, por parte de la organización, para desarrollar, implantar y certificar sistemas de gestión, basados en estándares internacionales, como son:- Sistema de Gestión Medioambiental, según ISO 14001 y EMAS III (ECOGESTIÓN Y ECOAUDITORíA)- Sistema de Gestión de la SST, según OSHA 18001 (impactos asociados a la seguridad y salud de los trabajadores)
Cómo gestionamos los riesgos medioambientales derivados de nuestra actividad
Nuestro programa informático ATV gestiona los mantenimiento preventivos de todos los activos, previamente pro-gramados de acuerdo a las instrucciones técnicas o de fabricantes afectados. Los dos procesos que los sistematiza, forman parte del sistema de gestión en su calidad de instrumentos de soporte siendo el de mantenimeinto de equipos y el de mantenimiento de instalaciones. Igualmente el programa informático ATV dispone de toda la infor-mación necesaria para gestionar otros aspectos inherentes a los diferentes equipos fijos y móviles. Por su parte el sistema de calibración de equipos de medición garantiza de forma segura su utilización y disposicion en los lugares de uso.
De forma similar, gestionamos nuestros riesgos principales en aspectos sociales:- Reglamento 1221/2009. Declaración Ambiental EMAS (impactos ambientales, ecogesión y ecoauditoría)- Sistema de Gestión de Responsabilidad Social, según SA-8000 (impacto sociales y humanos y socio-laborales y comportamiento ético-responsable de proveedores)- Pacto Mundial de Naciones Unidas (impactos relativos a la seguridad de clientes, respeto de los derechos hu-manos, impactos socio-laborales y comportamiento ético-responsable de proveedores.)- CAP26000, sistema de evaluación de competencias de RSC basado en la norma ISO 26000)
Matriz de gestión del mantenimiento instalaciones
Centrales prestación de servicios
Parques auxiliares
Centros de distribu-ción / vestuarios
Plantas de tratamien-to y valorización CAM
Zonas de explotación de depósito de resi-
duos CAM
Otras zonas CAM
3
3
12
- Planta de Reciclaje y Compostaje,- Planta de Clasificación de Envases,- Nave acopio compost- Horno crematorio animales muertos- Planta depuradora lixiviados- Planta desgasificación y aprovecha-miento eléctrico biogás- Planta de tratamiento de escombros- Nave taller- Edificios vestuarios y comedor- Edificio, báscula
- Vertedero controlado RSU,- Vertedero de Inertes- Nuevo vertedero de RSU.
- Viales, zonas verdes- Aparcamientos- Zonas comunes, diáfanas y otras zonas de explotación
66.050
1.757
1.836
53.500
580.000
2.566.500
Preventivo y correc-tivo según proceso
Instalaciones y equipos
- Porcentaje de ejecución preventivo/
- Porcentaje de inciden-cias de correctivo abier-tas/
- Tiempo medio de res-puesta en correctivo pro-cedente de estado men-sual
Denominación Número / tipo de instalaciones Superficie [m2] IndicadoresTipo de mantenimiento
Cómo gestionamos los riesgos sociales derivados de nuestra actividad
Camino a la excelencia y a la mejora continua 74
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Gestionamos el impacto de nuestras operaciones sobre la salud y la seguridad
LIMASA apuesta por la Prevención de Riesgos Laborales, desarrollando desde el año 2005 Planes estructurados para la gestión de estos riesgos. Estos tienden al cauce estratégico, operativo de apoyo. En la siguient matriz se ofrecen algunos ejemplos.
Matriz de gestión de los impactos
Ello ha requerido una evaluación de los aspectos e impactos, tanto medioambientales como de aspectos relacio-nados con la salud y la seguridad. En la matriz que se presenta a continuación se determinan los tipos de impacto que generan las diversas actividades de la empresa, el método de evaluación de los mismo, los diferentes planes de acción que determinan su control y seguimiento y el indicador asociado.
Tipo de impacto Tipo de evaluación Plan de acción Indicadores
Emisiones
Vertidos
Consumos
Residuos
Impacto visual
Medio natural
Situaciones de emergencia
- Modelo matemático de ponderación por factores:
Gravedad, Amplitud y frecuencia.
- Ponderación de significancia por grado de control
aplicado, inclusión en planes de gestión y cumpli-
miento de objetivos asociados
- Modelo matemático de ponderación por factores:
Gravedad, Recuperabilidad, Amplitud y Probabi-
lidad
- Ponderación de significancia por grado de control
aplicado, inclusión en planes de gestión y cumpli-
miento de objetivos asociados
- Modelo matemático de ponderación por factores:
tipo y volumen de consumo.
- Ponderación de significancia por grado de control
aplicado, inclusión en planes de gestión y cumpli-
miento de objetivos asociados
- Modelo matemático de ponderación por factores:
tipo y volumen de producción.
- Ponderación de significancia por grado de control
aplicado, inclusión en planes de gestión y cumpli-
miento de objetivos asociados
- Modelo matemático de ponderación por factores:
Gravedad, integración con el medio, recuperabili-
dad y amplitud.
- Ponderación de significancia por grado de control
aplicado, inclusión en planes de gestión y cumpli-
miento de objetivos asociados
- Modelo matemático de ponderación por factores:
Gravedad, elemento afectado, recuperabilidad y
amplitud.
- Ponderación de significancia por grado de control
aplicado, inclusión en planes de gestión y cumpli-
miento de objetivos asociados
- Modelo matemático de ponderación por factores:
Probabilidad y consecuencias. Ponderación por
grado de control.
Controles operacionales / mantenimiento preventi-
vo / buenas prácticas
Controles operacionales / plan mantenimiento
equipos e instalaciones / Gestión Almacenamiento
productos químicos.
Controles operacionales / plan mantenimiento equi-
pos e instalaciones / buenas prácticas
Gestión de residuos/ Plan minimización / controles
operacionales / buenas prácticas
Adelantamiento fases de sellado y cierre en zonas
de impacto
Control de plagas y vectores asociados/ Minimiza-
ción exposición de residuos
Plan de emergencia / plan antiincendios / Manteni-
mientos programados
/ plan de acciones derivados de los simulacros.
M3 gases efecto invernadero eliminados
Cantidades y parámetros de los vertidos
asociados
Cantidades consumidas
Indicadores asociados al plan de minimi-
zación y cantidades por tipo
% de taludes expuestos con adecuación
realizada.
Resultados de los análisis de vectores
periódicos contratados
Resultados de los análisis de vectores
periódicos contratados
Los asociados al plan de emergencias y
simulacros realizados
Camino a la excelencia y a la mejora continua 75
Memoria de Actividades y Resultados 2010
La Tecnología es un elemento transversal en los procesos, actividades y servicios prestados por LIMASA. Sin ser un fín en si mismo, la entendemos con un elemento clave para una gestión más eficiente.Como paso previo, desde la organización tratamos de identificar las áreas o procesos susceptibles de aplicar tecno-logía, analizando el tipo de tecnología aplicable (tecnología de la información, comunicaciones, medioambientales, u otras), la fuente de captación de
información (benchmarking, investigación propia, alianzas, u otras), y el responsable de dicho proceso. El proyecto establecido para la implantación del sistema de gestión de i+d+i nos ha guía en la identificación de tecnologías.
Así:
Cómo identificamos la tecnología
Denominación EvaluaciónAcciones
- Organización de los recursos humanos de LIMASA
- Plan de intervención inmediata
- Mejora de la satisfacción de empleados
- Medidas derivadas de la revisión de evaluación de
puestos de trabajo
- Actuaciones relativas a la adquisición de material
móvil
- Auditoría anual interna de cumplimiento legal
ESTRATÉGICO 1(fORMA PARTE DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS)
OPERATIVO 1MEJORA CONDICIONES TRABAJO 1
APOYO 1MEJORA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO 4
Contratación de especialista y nueva organización Contratación de per-
sonal, nuevo programa informático, realización de encuesta de clima
cada año, con valoraciones al alza en torno a 7 sobre 10.
Implantado y certificado un sistema de
responsabilidad socia en el CAM y call center basado en la norma SA
8000.
Una gran parte de la flota ha sido renovada Realizada la auditoría re-
glamentaria así como otras de carácter voluntario según OSHAS 18001.
MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA LA MEJORA
Gestión de la Tecnología para hacer realidad la estrategiad
Camino a la excelencia y a la mejora continua 76
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Innovación desarrollada
Plantas de tratamientos.
Atención telefónica.
Almacenes.
- Programas y sistemas informáticos
de gestión de almacenes y provee-
dores.
- Gestión del control de equipa-
mientos en equipos y vehículos.
Programación propia
y gestión informática.
- Equipos.
- Instalaciones
- Recogida planificada
- Otros servicios de recogida
- Baldeo
- BarridoLIMPIEZA
RECOGIDA
CAM
CALL CENTER
MANTENIMIENTO
LOGÍSTICA
- Programas y sistemas informáticos
de gestión del mantenimiento de
flotas y gestión de talleres.
- Gestión proveedores
Programación propia
y gestión informática.
- Programas de gestión asociados a
la atención ciudadana.
- Coordinación con los servicios y
solicitudes recibidas.
- Gestión de solicitudes de servicios.
- Quejas y sugerencias.
- Equipos mecánicos fijos de trans-
porte y compactación de residuos
y sistemas mecánicos asociados a la
selección de materiales.
- Equipos mecánicos fijos de trans-
porte y compactación de residuos
y sistemas mecánicos asociados a la
selección de materiales de la fracción
resto.
- Equipos mecánicos de compacta-
ción de residuos.
- Sistemas mecánicos de transporte
de tierras.
- Sistemas robotizados con seguimien-
to de proceso mediante cámaras y de
recogida y deposito de contenedores
normalizados de gran capacidad.
- Insonorización de equipos.
- Requisitos ergonómicos.
- Equipos de recepción de residuos.
- Compactadores.
- Sistemas de transferencia de RSU.
- Almacenamiento de residuos peli-
grosos.
- Equipos de transferencia.
- Sistemas de recogida y transporte.
- Equipos móviles- Productos quími-
cos de limpieza y desinfección.- Siste-
mas de baldeo incorporados a redes
públicas.
- Equipos de alta presión.
- Insonorización de equipos.
- Requisitos ergonómicos.
- Equipamientos personales asocia-
das a las tareas de limpieza y herra-
mientas.
- Sistemas informáticos de control de
calidad de proceso.
- Reciclaje de aguas sucias.
- Vehículos con capacidad de carga-
compactación y transporte de resi-
duos.
Programación propia
y gestión informática.
- Datos solicitados a proveedores
de servicios, equipos y maquinaria
y comerciales
- Ferias y congresos del sector infor-
mación de los socios privados
- Revistas del sector bechmarking
- Intercambios de conocimientos
con empresas del sector
- Datos solicitados a proveedores
de servicios, equipos y maquinaria y
comerciales.
- Ferias y congresos del sector infor-
mación de los socios privados.
- Revistas del sector bechmarking.
- Intercambios de conocimientos
con empresas del sector.
- Datos solicitados a proveedores
de servicios, equipos y maquinaria y
comerciales.
- Ferias y congresos del sector infor-
mación de los socios privados.
- Revistas del sector bechmarking.
- Intercambios de conocimientos
con empresas del sector.
Proceso Tipo de tecnología Fuente de investigación Responsable
- Director de prestación de servicios
- Jefe de división limpieza viaria
- Director de prestación de servicios
- Jefe de división limpieza viaria
Director CAM.
- Dirección de tic
- Jefes de división responsables de
los procesos
- Dirección de tic
- Jefes de división responsables de
los procesos
- Dirección de tic
- Jefes de división responsables de
los procesos
MATRIZ DE RELACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE / AREAS DE TECNOLOGÍA
Camino a la excelencia y a la mejora continua 77
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Descripción PartnerInnovación desarrollada
Aplicaciones informáticas de gestión de datos
referente a proveedores.
GESTIÓN PERSONAS Y RRHH
PDA CONTROL STOCk
Beneficios obtenidos
INfORMATIZACIÓN CUARTELILLOS
Programa de gestión de información, recursos
y servicios de las diferentes actividades de las
diferentes zonas de trabajo que se coordinan
desde esa instalación.
GESTIÓN SERVICIO MÉDICO
Aplicación informática de gestión de datos de
almacenes, a través de los códigos de barras.Gestión interna.
Soporte para la incorporación de da-
tos de ubicación de los equipos mó-
viles o de registro de datos sobre la
prestación de servicios / recorridos o
datos asociados que permite la ges-
tión mediante formato geográfico.
MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA LA MEJORA
Aplicaciones informáticas de gestión de datos
médicos, protocolos de aplicación / revisiones /
absentismo / capacitación del personal / segui-
miento de procesos de enfermedad
Gestión interna.
Gestión interna.
Validación y clasificación de pro-
veedores para su homologación
y gestión de compras y requisitos
asociado.
Control de requisitos lopd. Gestión
datos sobre salud laboral.
Unificación de criterios de gestión,
tratamiento de la información y
alineamiento con otros programas
de gestión de personal, comunica-
ción interna o centro de atención al
cliente.
Cómo utilizamos la tecnología para mejorar nuestra gestión
HOMOLOGACIÓN Y GES-TIÓN DE PROVEEDORES
Aplicaciones informáticas de gestión de datos
de personal.
Control de requisitos lopd. Gestión
única y unificada de datos inter-
nos. Unificación de sistemas infor-
máticos para el trasvase de datos.
Actúa 2: con-
sultora. Gestión
proyecto trébol.
Gestión interna.
Aplicaciones informáticas de seguimiento y
control de requisitos de los diferentes sistemas
de gestión implantados.
Control de requisitos de los diferen-
tes sistemas, gestión de planes pro-
gramas e indicadores / acciones de
mejora / documentos y registros /
enlace con otros programas y aplica-
ciones internas.
SEGUIMIENTO Y CON-TROL DE SISTEMAS NOR-MALIZADOS DE GESTIÓN.
Gestión interna.
Programa de gestión de incidencias por árbol
de decisiones que incorporan la programación
automática de determinados servicios para res-
puesta al ciudadano en tiempo real servicios
Gestión en tiempo real con árbol de
decisiones autoalimentable / rapidez
en la gestión de incidencias y alinea-
miento con la prestación de los ser-
vicios.
INfORMATIZACIÓN CALL CENTER
Iccs (empresa de
gestión de cen-
tros de llamadas)
Fruto de ese diagnosis, LIMASA dispone de numerosas evidencias de aplicación de tecnología, que nacen de proce-sos de innovación realizados mediantes alianza o con recursos internos, ver Matriz de Aplicación de Tecnología para la Mejora, en dondes describe la innovación más relevante desarrollada en los últimos tres años.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 78
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Descripción PartnerInnovación desarrollada
Sistema de control de posición y datos asocia-
dos a cada vehículo.
PROYECTO DETECCIÓN DE ELEMENTOS EN LOS
CAMIONES
BARREDORA MECáNICA DE ACERAS
Beneficios obtenidos
PROGRAMA GESTIÓN ATV
Aplicación informática de gestión de datos de
almacenes talleres y vehículos para asignación
de costes e indicadores de gestión asociados a
cada familia de vehículos.
CONTROL DE ALMACÉN
Diseño y modificación del sistema de refrigera-
ción de los equipos de barrido mecánico para
su adaptación a los especiales requisitos de tra-
bajo.
Gestión interna.
Soporte para la incorporación de da-
tos de ubicación de los equipos mó-
viles o de registro de datos sobre la
prestación de servicios / recorridos o
datos asociados que permite la ges-
tión mediante formato geográfico.
MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA LA MEJORA DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
Aplicaciones informáticas de gestión de datos
de almacén / gestión de stocks, seguimiento y
trazabilidad / gestión de costes.
Fabricante de
equipamientos
para limpieza
viaria: Ros Roca
Gestión interna.
Gestión interna.
Incrementar las capacidades de
trabajo en entorno urbano de los
equipos mecánicos de limpieza.
Gestión única y unificada de datos
de aprovisionamiento / talleres /
suministros a servicios
Soporte de toma de decisiones
para gestión de mantenimiento
preventivo y costes de operación
totales. Gestión única y unificada
de datos internos. Unificación de
sistemas informáticos para la ges-
tión y control de datos de familias
de vehículos.
Cómo utilizamos la tecnología para la gestión de los equipos e instalaciones
GPS CAMIONES
Sistema de localización geográfica, mediante
sensores locales, que incorpora sistema de de-
tección de presencia en los vehículos de los ele-
mentos de seguridad o equipación necesaria u
obligatoria.
EDP
Gestión automática de dotación
necesaria en los equipos de mane-
ra previa al inicio de los trabajos.
Apostamos por la conciliación
Camino a la excelencia y a la mejora continua 79
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Descripción PartnerInnovación desarrollada
Gestión informatizada de los diferentes tramos
de vía pública de afectación al servicio para la
gestión de recorridos de los diferentes servi-
cios, ubicación de recipientes normalizados y
gestión de incidencias.
PROYECTO DE CONTROL DE INCIDENCIAS EN LA
fLOTA
DIGITALIZACIÓN CALLES
Beneficios obtenidos
SISTEMA DE VERIfICA-CIÓN DE PUNTOS DE
CONTROL DE LIMPIEZA Y RECOGIDA
Sistema informático de gestión de los resulta-
dos de los servicios en función de la medición
de elementos por puntos geográficos de ins-
pección para la elaboración de mapa informa-
tizado de nivel de servicio.
GESTIÓN DE PRESUPUES-TOS PARA LA PRESTA-
CIÓN DE LOS SERVICIOS
Sistema informático de gestión de incidencias
en la flota de vehículos.
Gestión interna.
Soporte para la incorporación
de datos de entrada o de salida
para la prestación de servicios
/ recorridos o datos asociados
que permite la gestión median-
te formato geográfico.
MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA MEJORAR NUESTRO RENDIMIENTO
Aplicaciones informáticas de gestión de datos
para la elaboración de presupuestos para pro-
yectos y facturación
Gestión interna.
Gestión interna.
Gestión interna.
Seguimiento de incidencias y
control de su adecuada resolu-
ción para la gestión de la puesta
a disposición de los equipos a
sus operadores.
Control de requisitos del con-
trato administrativo y costes
asociados.
Control de discrepancias entre
la calidad emitida y percibida
para el dimensionamiento de
servicios y detección de oportu-
nidades de mejora sobre la base
de las expectativas del cliente.
Aplicamos la tecnología para mejorar nuestro rendimiento
Camino a la excelencia y a la mejora continua 80
Memoria de Actividades y Resultados 2010
LIMASA trata de realizar una gestión adecuada y eficaz de la información y el conocimiento que se genera, para ello tiene implantado los sistemas de I+D+i y de Seguridad de la Información tanto interna como externamente. Hemos desarrollado una sistemática (ver Matriz de Gestión de la Información y el Conocimiento), para esta gestion, indentificado diferentes elementos:
- Los diferentes Sistemas de Información y fuentes de información de la organización- El contenido que generan los mismos- Los Grupos de Interés afectados o interesados por dicha información- El responsable de gestionar dicha información- De que forman apoyan a la estrategia- En que subcriterio se despliega
Identificamos y nos apoyamos en la información y el conocimiento relevantes
Descripción PartnerInnovación desarrollada
Proyectos de instalación de plantas especificas
de valorización de residuos.
QUÍMICO PARA RETENER POLVO EN
APARCAMIENTOS
PROYECTOS INSTA-LACIÓN DE PLANTAS DE TRATAMIENTO Y
VALORIZACIÓN
Beneficios obtenidos
PROCESO LIMPIEZA CERA
TODOS LOS PROCESOS ASOCIADOS
Sistema de control de la generación de polvo
en viales y aparcamientos del recinto ferial me-
diante la aplicación de productos químicos es-
pecíficos aglutinantes de partículas.
Sistema de eliminación de vertidos de cera en
la vía pública con motivo de las celebraciones
de Semana Santa por aplicación del producto
químico y gestión de servicios de limpieza.
PRODUCTO CONTRA CERA
Producto químico para evitar la absorción de la
cera por parte del acerado.
Empresas externas varias de
gestión de residuos domicilia-
rios y subproductos asociados.
Empresa química: SOLVAY.
Empresa química.
Empresa química.
Interno.
Valorización y trata-
miento de RSU.
Ahorro en tiempo y
recursos para el con-
trol de las emisiones
de polvo en suspen-
sión por circulación
de vehículos y pea-
tones.
Ahorro en tiempo y
recursos para su lim-
pieza. Sinergia con
otros servicios para
proveer su limpieza
(baldeo)
Ahorro en tiempo y
recursos para su lim-
pieza. Sinergia con
otros servicios para
proveer su limpieza
(baldeo)
Seguridad y comu-
nicación global en
el tratamiento de los
datos.
MATRIZ DE APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA MEJORAR IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES
Tratamos de que la tecnología através del programa PRSIG que nos permita gestionar los aspectos e impactos deri-vados de las actividades y servicios que desarrollamos.
Aplicamos tecnología para mejorar los impactos medioambientales
Apostamos por la conciliación
Gestión de la Información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidadesde la organizacióne
Camino a la excelencia y a la mejora continua 81
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Cómo utilizamos la tecnología en apoyo a la gestión de la información y el conocimiento.
Como hemos comentado, la aplicación de la tecnología facilita el desarrollo de la estrategia de gestión de la in-formación y el conocimiento en LIMASA, al hacerla mas estructurada y accesible. En la Matriz de aplicación de la Tecnología de la Información y el conocimiento indicamos como LIMASA utiliza diferentes tecnologías, donde se despliega, las ventajas y beneficios que reporta a la organización y su año de aplicación.
Contenidos
MATRIZ DE APROVECHAMIENTO DE LA INfORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
Grupos de interés afectadosSistemas / fuentes de Información
Servicios que se prestan, contacto para quejas,
sugerencias y solicitudes de servicios, indica-
dores, compromisos, sistemas de gestión cer-
tificados, instalaciones,…
CAMPAñAS DE PUBLICIDAD fOMENTO CONCIENCIACIÓN
AMBIENTAL
CAMPAñAS DE SENSIBILIZA-CIÓN COLABORACIÓN CIUDA-
DANA
CURSOS, JORNADAS Y TALLE-RES REALIZADOS MEDIANTE
LA CáTEDRA DE RS
PAUTAS DE DESARROLLO DE OPERACIONES
MEMORIA EfQM
CARTA DE SERVICIOS
CAMPAñAS DE SENSIBILI-ZACIÓN COMPORTAMIEN-
TO AMBIENTAL
COMUNICACIÓN A PRO-VEEDORES POLÍTICA Y
REQUISITOS DE COMPRA
Artículos de difusión de la empresa sus activi-
dades y resultados.REVISTAS
Reflejo de la gestión de empresa y su evolución
ordenada hacia la excelencia
Requisitos de realización de actividades. Ob-
jetivos perseguidos, operaciones, planes de
contingencia, riesgos y medidas preventivas.
Buenas prácticas.
Comportamiento de RS
JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS
Difusión imagen de empresa, colaboración ciu-
dadana
Difusión imagen de empresa, colaboración ciu-
dadana y comportamiento ambiental.
Difusión imagen de empresa, colaboración ciu-
dadana y comportamiento ambiental.
Difusión imagen de empresa, colaboración ciu-
dadana y comportamiento ambiental.
Difusión imagen de empresa, colaboración y
gestión R S en cadena de proveedores
MANUALES DE OPERA-RIOS Y DE OPERACIONES
- Política
- Sistemas de gestión
- Buenas prácticas
- Normas prevención de riesgos laborales
- Recursos humanos
- Recursos materiales
- Compromiso ético
Ciudadanos, turistas y visi-
tantes.
Personas de LIMASA, ciudada-
nos, otras empresas del sec-
tor, Ayuntamiento de Málaga
Personas de LIMASA, ciudada-
nos, otras empresas del sec-
tor, Ayuntamiento de Málaga
Personas de LIMASA.
Personas de LIMASA.
Sociedad
Ciudadanos
Ciudadanos y sociedad
Ciudadanos y sociedad
Ciudadanos y sociedad
Ciudadanos y sociedad
Responsable
Pds
Aj
Pds
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Direcciones
Obj. Estra.
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13, 15
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DE
SP
LI
EG
UE
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Camino a la excelencia y a la mejora continua 82
Memoria de Actividades y Resultados 2010
La base de la innovación reside en el conocimiento. Somos conscientes que gestionando la información, y hacién-dola llegar a las personas que la necesitan, aumentará su capacidad de innovar. Hemos tratado de identificar las principales fuentes desde donde se genera el conocimiento y establecer como y donde podemos aprovecharlo para generar innovación. Ver Tabla de Aprovechamiento de la Información y el Conocimiento.
Tratamos de que el conocimiento sea compartido y utilizado de forma eficaz por las personas de la organiza-ción y genere oportunidades para innovar
Como lo aprovechamos
MATRIZ DE APROVECHAMIENTO DE LA INfORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
Grupos de InterésFuente del conocimiento
Analizando, evaluando y revisando los procesos operativos y su interac-
ción.
DE LA EVALUACIÓN Y AUTOEVALUACIÓN EfQM
Analizando, evaluando y revisando los objetivos e indicadores estraté-
gicos.
Mejorando el rendimiento y eficacia de los procesos.
Incorporando a nuestra decisiones la información directa procedente de
las personas de LIMASA.
Incorporando a nuestra decisiones la información directa procedente de
las personas de LIMASA.
Incorporando a la planificación y gestión la información de los clientes
internos y externos de LIMASA.
Incorporando a la planificación y gestión la información de procedente
de los exámenes de adecuación a las normas referenciales e internas de
gestión.
Incorporando a la planificación y gestión la aplicación normativa y de
otros compromisos suscritos por LIMASA.
Incorporando a la planificación y a la gestión las acciones de mejora pro-
cedentes de los informes finales.
DEL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA LEGISLACIÓN
DE PROCESOS DE EVALUACIÓN Y AUDITORIA
DE LAS ENCUESTAS DE PERCEP-CIÓN (CLIMA SOCIAL Y CLIENTES)
DE LAS ACUERDOS ADOPTADOS EN LOS COMITÉS DE PARTICIPACIÓN
ACCIONES DE MEJORA DE LOS BU-ZONES DE SUGERENCIAS, QUEJAS
Y RECLAMACIONES
DE LOS INDICADORES DE LOS PROCESOS
DEL LAS REVISIONES DEL CMI
DE LOS wORkSHOP Personas
Personas
Todos
Todos
Todos
Clientes y personas
Clientes
Personas
Todos
Como lo aprovechamos
MATRIZ DE APROVECHAMIENTO DE LA INfORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
Grupos de InterésFuente del conocimiento
- Portal del Empleado
- Portal de la Empresa
- Página web de la Cátedra de RSC
Gestión de los sistemas de gestión.
En la prestación de los servicios.SISTEMAS DE COMUNICACIONES
SISTEMAS DE INfORMACIÓN
TECNOLOGÍA wEB
Desarrollo tecnológico de la orga-
nización, mejora de la comunica-
ción y de gestión del conocimiento.
Año de aplicación
2008-2010
Desarrollo tecnológico de la orga-
nización, mejora de la comunica-
ción y de gestión del conocimiento.
Desarrollo tecnológico de la orga-
nización, mejora de la comunica-
ción y de gestión del conocimiento.
2010
2010
Camino a la excelencia y a la mejora continua 83
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Entorno de TI
MATRIZ DE GESTIÓN D LA SEGURIDAD DE LOS ACTIVOS DE LA INfORMACIÓN
TANGIBLE
Descripción del activoClase de activo
Sistema de nombres de dominio (DNS), protocolo de configuración diná-
mica de host, herramientas de administración mpresarial, uso compar-
tido de archivos, almacenamiento de datos, acceso telefónico remoto,
telefonía, acceso a red privad virtual.
Mensajería instantánea, Microsoft Outlook, Web Access.
Código fuente, datos recursos humanos, datos financieros, datos de
publicidad, contraseñas de empleados, claves de cifrado privadas de
empleado y de sistema informático, tarjetas inteligentes, propiedad in-
telectual, datos de requisitos normativos, planes estratégicos, registros
médicos, sitios web internos.
Centros de datos, servidores, equipos de escritorio, equipos móviles,
PDA, teléfonos móviles, software de aplicación de servidor, software
de aplicación de usuario final, herramientas de desarrollo, Enrutadores,
conmutadores de red, equipos de fax, PBx, medios extraíbles, fuentes de
alimentación, sistema de alimentación ininterrumpida, sistemas contra
incendios, otros sistemas de control medioambientales.
TANGIBLE
SERVICIOS DE TI
SERVICIOS DE TI
Infraestructura física
Datos de intranet y extranet
Mensajería
Infraestructura básica
LIMASA dispone de un área responsable de garantizar la seguridad de los activos de la información y el conoci-miento, tanto desde la vertiente física (los equipos), como la intangible (la información y los datos). LIMASA cumple con los requisitos legales recogidos en la LOPD, teniendo inscritas las bases de datos en la Agencia de Protección de Datos.
Por otra parte LIMASA se encuentra implantando el sistema de gestión de seguirad de la información en base a la norma UNE 27001: 2005, y sigue la guía de gestión de activos de seguridad con los clientes de cualquier tipo pueden planear, desarrollar y mantener un programa exitoso de administración de los riesgos de seguridad. En un proceso de cuatro fases, la guía explica cómo realizar cada fase de un programa de administración de los riesgos y cómo desarrollar un proceso continuo para medir y manejar los riesgos de seguridad en un nivel aceptable.
Las principales medidas establecidas por nuestra Organización se pueden ver en la Matriz de Gestión de la Se-guridad de los Activos de la Información. Igualmente el complejo sistema de control y seguimiento de activos basado en la norma 27002 nos permite eliminar o minimizar los impactos originados por los riesgos previametne analizados.
Como ejemplo destacamos los siguientes:
Cómo gestionamos la gestión de la seguridad de la información y el conocimiento
Camino a la excelencia y a la mejora continua 84
Memoria de Actividades y Resultados 2010
5 . P R O C E S O S , P R O D U C T O S Y S E R V I C I O S
Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interésa
LIMASA ha identificado y clasificado sus procesos en:
· Procesos estratégicos (PE): son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos;son procesos que ayu-dan a analizar las necesidades de las partes implicadas.
· Procesos de soporte de apoyo (PS): dan apoyo a los proce-sos operativos o clave que realiza la empresa.Entre ambos tipos de procesos hacen un total de 27.
· Procesos clave u operativos (PO): aquellos que constitu-yen las actividades principales de la empresa (su misión)-Son los procesos que tienen impacto en los grupos de interés, creando valor para éstos (fundamente se orientan a clientes, sin olvidar otros equilibrios). También incorpora los procesos donde el cliente interactúa de forma directa con las operacio-nes del negocio. En total son 69 procesos agrupados en cuatro macroprocesos.
Como identificamos, clasificamos los procesos
Camino a la excelencia y a la mejora continua 85
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Alcance
MATRIZ DE SISTEMAS DE GESTIÓN
Fecha implantación
Sistema de gestión
UNE EN ISO 14001:2004
Procesos estratégicos, y de soporte de toda la empresa y operativos del CAM Y ATENCIÓN A CLIENTES. En proceso de implantación y certificación en el resto de la empresa.
UNE EN ISO 9001:2008
A toda la empresa.
OHSAS 18001:2007
Procesos estratégicos, y de soporte de toda la empresa y CAM Y ATENCIÓN A CLIENTES. En proceso de implantación y certificación en el resto de la empresa.
Procesos estratégicos, y de soporte de toda la empresa y operativos del CAM . En proceso de implanta-ción y certificación en el resto de la empresa.
EMAS 761/2001
SA 8000:2008 A toda la empresa.
PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS
A toda la empresa.
A toda la empresa.ISO 26000
A toda la empresa.EFQM 2003, + 400
A toda la empresa.I+D+I UNE 166002:2006
A toda la empresa.SGSI ISO 27001:2005
A toda la empresa.ISO 26000:2010 2011
2011
2010
2008 y 2010
2011
2007
2008 y 2009
2008
2007
2006
2005 y 2009
LIMASA ha realizado un importante esfuerzo por nor-malizar e integrar sus sistemas de gestión, mediante la aplicación, y posterior certificación de los mismos, basa-dos en normas internacionales. En la Tabla de Matriz de Sistemas de Gestión, de indican los sistemas, sus alcan-ces y fechas de implantación.
Nos apoyamos en sistemas de Gestión basados en normas internacionales
LIMASA dispone de una Instrucción de Trabajo que sis-tematiza la metodología para la identificación, análisis, modelado, medición y mejora de sus procesos, que le permite desplegar los procesos de su Mapa de Proce-sos, en apoyo a la estrategia de la organización. Es una estructura que nos permite desplegar y documentar los procesos:
- Catálogo de Procesos- fichas de Procesos- fichas de indicadores, en donde se incluyen los ob-jetivos asociados y toda la información pertinente. Las fichas siguen los requisitos de la guía UNE 66175 y guía GRI.
Cómo diseñamos y gestionamos nuestros procesos Toda la estructura de gestión se apoya en el programa informático PR SIG. Estos procesos se modelan en forma de Mapa de Procesos, tal y como hemos indicado en el subcriterio 2d.
En función del Sistema al que están asociados, los procesos los clasificamos en:
- PG/procesos integrados. No solo contienen requisitos de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el traba-jo; también recogen requisitos de responsabilidad social, de I+D+i y de seguridad de la información.- PS/ procesos de seguridad y salud en el trabajo.- PA/procesos ambientales.- PQ/procesos de calidad.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 86
Memoria de Actividades y Resultados 2010
En el proceso de identificación de nuestros procesos clave, (Atención al cliente, limpieza, recogida y tratamiento de RSU, y CAM), también hemos identificado los grupos de interés afectados o implicados en el proceso, las personas que lideran dichos procesos y, por último, como se establecen acuerdos, responsabilidades, estándares o compro-misos de servicio y calidad que se adquieren. Matriz de creación de valor.
El diseño de nuestros procesos trata de crear valor a los grupos de interés
Propietarios
MATRIZ DE IDENTIfICACIÓN DE PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS CLAVE
• Gestionar la organización de las operaciones tratamiento, valorización y eliminación de RSU de la ciudad de Málaga, y procesos de apoyo (mantenimiento de equipos e instalaciones, logística y control de operaciones asociadas)• Garantizar que los productos comprados (incluyendo los procesos subcontratados) en coordi-nación con los servicios centrales cumplen con los requisitos establecidos sobre los mismos con la finalidad de:• Asegurar la conformidad con las necesidades de los procesos que demandan o solicitan tales productos.• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los aspectos am-bientales y minimizar los impactos por parte de los productos comprados• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los riesgos labora-les en relación con los productos comprados.• Procesar y comunicar la información oportuna para el cierre de los registros que se generen o para informar de las incidencias que se produzcan tanto como en los procesos operativos como de apoyo asociados de su competencia, incluidas las incidencias de personal o de medios materiales.• Mantener actualizada la información correspondiente a medios y recursos de personas.
Funciones y responsabilidades
Responsable de Planifica-ción y Desarrollo Sostenible
Proceso clave
Atención a clientes.
(Comunicación)
Limpieza Viaria
Recogida de RSU
CAM
Director de PS
Director del CAM
• Gestionar la organización de las operaciones de limpieza, recogida y transporte de RSU de la ciudad de Málaga, y procesos de apoyo (mantenimiento de equipos e instalaciones, logística y control de operaciones asociadas).• Garantizar que los productos comprados (incluyendo los procesos subcontratados) cumplen con los requisitos establecidos sobre los mismos con la finalidad de:• Asegurar la conformidad con las necesidades de los procesos que demandan o solicitan tales productos.• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los aspectos am-bientales yminimizar los impactos por parte de los productos comprados• Asegurar la conformidad con las especificaciones establecidas para controlar los riesgos labora-les en relación con los productos comprados.• Procesar y comunicar la información oportuna para el cierre de los registros que se generen o para informar de las incidencias que se produzcan tanto en la prestación del servicio como en los procesos de apoyo asociados de su competencia, las incidencias de personal o de medios mate-riales.• Mantener actualizada la información correspondiente a servicios, recorridos, zonas de trabajo, frecuencia y medios.
1. Comunicación: Relaciones e interacciones con los diferentes grupos de interés de LIMASA.2. Comunicación externa: Relaciones e interacciones con lo grupos de interés externos a LIMASA.3. Comunicación interna: Relaciones e interacciones con los grupos de interés internos a LIMASA.• Gestionar la detección y seguimiento de las necesidades de nuestros clientes, logística y control de operaciones asociadas en coordinación con los servicios centrales, de manera que se atiendan las solicitudes de servicios procedentes.
• Procesar y comunicar la información oportuna para el cierre de los registros que se generen o para la detección de las acciones de mejora asociadas a necesidades y expectativas de los grupos de interés.
Hemos definido los propietarios, así como las funciones y responsabilidad para el mantenimiento y mejora de los mismos.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 87
Memoria de Actividades y Resultados 2010
En la Matriz de Indicadores de Rendimiento, descrita en el subcriterio 2b, se despliega la sistemática que LIMASA sigue para la revisión y mejora de los procesos, describiendo los procesos, los indicadores, la periodicidad, las perso-nas responsables de la medición, y como se analiza. Cada Indicador tiene una ficha que desarrolla su denominación y descripción
Hemos definido indicadores de rendimiento y resultados de los procesos
Matriz de creación de valor a los grupos de interés
- ATENCIÓN A CLIENTES
- LIMPIEZA
- RECOGIDA Y TRATAMIENTO DE RSU
- CAM
• Clientes• Personas
• Accionistas• Sociedad• Entorno
• Accionistas• Clientes
• Personas• Accionistas
• Sociedad• Entorno
• Accionistas• Clientes
• Personas• Accionistas
• Sociedad• Entorno
• Atención personalizada• Detección de acciones de mejora asociadas a ne-cesidades• Gestión de solicitudes de servicios• Gestión de solicitudes de información• Información de servicios a disposición ciudadana• Detección de necesidades y evaluación de expec-tativas
• Diseño eficaz de rutas• Alineación de los requisitos de los servicios a las expectativas y necesidades ciudadanas• Resolución de solicitudes de servicios• Gestión de acciones de mejora asociadas a nece-sidades• Propuestas de nuevos servicios / modifica-ciones o ampliaciones de los mismos.• Mejora requisitos ambientales en la ejecución de los servicios• Eficiencia en procesos operativos
• Gestión eficaz• Alineación de los requisitos de los servicios a las expectativas y necesidades ciudadanas• Resolución de solicitudes de servicios• Gestión de acciones de mejora asociadas a nece-sidades• Propuestas de nuevos servicios / modifica-ciones o ampliaciones de los mismos.• Mejora requisitos ambientales en la ejecución de los servicios• Eficiencia en procesos operativos• Concienciación y educación ambiental (Colegios, institutos, )• Valorización residuos
• Centro de atención telefónica CallCenter• Página Web• Carta de servicios• Encuestas
Centro de atención telefónica CallCenter: prestación de servicios.• Servicio Técnico del Ayuntamiento• Otras áreas del Ayuntamiento• Juntas de distrito• Asociaciones vecinales• Encuestas• Revistas• Campañas de sensibilización
• Servicio Técnico del Ayuntamiento• Otras áreas del Ayuntamiento• Encuestas a clientes• Declaración ambiental• EMAS• Jornadas de puertas abiertas• Campañas de concienciación y sen-sibilización
COMO SE RELACIONANPROCESOS CLAVE GRUPO DE INTERÉS COMO SE CREA UN VALOR
Camino a la excelencia y a la mejora continua 88
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Implicamos a nuestros partners en la creación de valor en los servicios
Como describimos en el subcriterio 4a, Gestión de las Alianzas, los partners de LIMASA constituyen un elemento clave en la creación de valor, no sólo para la organización, sino también para los Grupos de Interés. En la Matriz de Creación de Valor con los partners describimos en qué medida potenciamos la colaboración identificando áreas clave, el partners, y el líder de cada proyecto.
Actores
MATRIZ DE IDENTIfICACIÓN DE NECESIDADES Y ExPECTATIVAS
CIUDADANOS
Canal de captación de la información Tipo de información obtenidaGrupos de interés
TURISTAS Y VISITANTES
Clientes
ClientesCAM
- Encuesta de satisfacción
-Quejas y sugerencias Call center
- Medios de comunicación
- Web.
• Calidad del servicio
• Fiabilidad
• Capacidad respuesta
• Profesionalidad
• Cortesía
• Credibilidad
• Seguridad
• Accesibilidad
• Comunicación
• Comprensión usuario
• Elementos tangibles
• Estado viales
• Señalización viaria
• Atención personal
• Nivel trámites administrativos
• Nivel trámites operativos
• Seguridad en los procesos
• Calidad del servicio y atención personal
Tenemos establecido una sistemática para la identificación de las necesidades y expectativas actuales de nuestros clientes, con el fin de detectar potenciales áreas de mejora o cambio en nuestros productos y servicios. Para ello he-mos segmentado los clientes, identificado los canales de obtención de la información, el tipo de información sobre los diferentes aspectos y/o atributos de los servicios, y los tipos de mejora identificados.
Cómo identificamos las necesidades y expectativas actuales de los clientes como base para el desarrollo de nuestros servicios
En la Ficha de Indicador se describe igualmente su configuración y medida: el objetivo asociado al indicador, la fuente de obtención, el método de recogida de datos, cálculo, análisis y registro y la periodicidad de cálculo y, en todos los casos, las responsabilidades asociadas. Una de las mejoras introducidas en la gestión de indicadores fue la inclusión del “enfoque de gestión”, que supone un salto cualitativo al alinear el indicador con los grupos de interés, la estrategia, los requisitos asociados, y el proceso clave.
Por otra parte, en el subcriterio 2d, en la “Matriz de despliegue de la estrategia en un esquema de procesos clave” hemos descrito como los procesos apoyan y están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientesb
Alineación de necesidades y expectativas de los
ciudadanos con los requisitos de la prestación de
los diferentes servicios. Seguimiento y control de
los mismos y gestión de la mejora. Desempeño.
TIPOS DE MEjORA
Camino a la excelencia y a la mejora continua 89
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Participado por
Directivos y Jefes de División, Encargados y Coordinadores
MATRIZ DE GRUPOS DE MEJORA
Equipos de Proyectos
Reuniones de Creatividad
Directivos de Empresas Asociadas
Empleados
Administraciones, UMA, organizaciones públicas y privadas, personas, clientes, etc.
Directivos y Jefes de División Personas Selección de ideas de innovación. Generación de conocimiento
Personas Resultados de los diagnósticos y mejoras para su corrección y progreso
Resultados que afectan a la mejora de PRL y RSC
Acciones resultantes
Acciones de mejoras estratégicas, de soporte y de operaciones
Desarrollo de acuerdos de mejora de la organización, gestión (personas, equipos, instalaciones, etc.)
Desarrollo de acuerdos de mejora de la organización, gestión (personas, equipos, instalaciones, etc.)
Resultados del Control y Seguimiento de los objetivos estratégicos
Grupo de Interés implicados Tipo de Mejora
Directores y jefes de división
Puestos de Trabajo de la línea de mandos (toma de decisión)
Directivos y Jefes de División, representantes de los sindicatos UGT,
CCOO, CGT, CSIF
Directivos y Jefes de División
Todos
Personas
Todos
Personas, clientes y acccionista
Personas
Personas
Personas
Grupo de Mejora
Comités de participación de representantes de los
trabajadores
Convenciones de LIMASA
Reuniones con el Área de Medio Ambiente
Comisiones de ANEPMA
Workshops
Jornadas y Comisiones de la Cátedra
Equipos de autoevalua-ción, autodiagnosis, DAFO,
Metaplan
Acciones de mejoras de operaciones
Cómo implicamos a las personas en la mejora y estimulamos su talento y creatividad para el desarrollo de servicios innovadores
Para el desarrollo de la mejora y la innovación, LIMASA trata de implicar a las personas de la organización, mediante la creación de diferentes grupos y equipos de mejora, así como mediante el uso de herramientas y metodologías para promover la creatividad y la innovación. En la Matriz de Grupos de Mejora, hemos desplegado los Grupos crea-dos, las personas implicadas, otros grupos de interés afectados, y el tipo de mejora que se desarrolla.
Partner
MATRIZ DE CREACIÓN DE VALOR CON LOS PARTNERS
Detección y seguimiento de las necesi-dades de los grupos de interés/ Atención
telefónica / Call Center2005
Líder del proyecto Año/desde
ICCS (empresa de gestión de centros de llamadas) TIC
Área | Proceso
TIC / Gestión informática servicios / centros de distribución de personal y material. 2009Actúa 2: Consultora. Gestión proyecto trébol. Prestación de
servicios
Gestión de equipos móviles / Localización geográfica y datos asociados de vehículos
2009EDP (Consultora de ingeniería) Ejecución del planeamiento
Logística e instalaciones
Limpieza de Semana Santa / Innovación del proceso de limpieza mediante la aplicación
del producto químico desarrollado.
2007Inquisa Limpieza viaria
Servicios de Feria / Riego de viales de trán-sito y aparcamiento del recinto ferial 2003Empresa química: Solvay Limpieza viaria
Mantenimiento de equipos / Barrido me-cánico / Diseño de mejoras mecánicas en
equipos de barrido
2009Fabricante de equipamientos para limpieza viaria: Ros Roca,
Mantenimien-to de equipos
Tratamiento y eliminación 2002 a 2010Empresas externas varias de gestión de residuos domiciliarios y subproductos asociados
Dirección CAM
Camino a la excelencia y a la mejora continua 90
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Limpieza viaria
Baldeo manual / mecanizado
Recogida y transporte de RSU
Recogida de la fracción resto
Valorización, Tratamiento y Eliminación de RSU
Recogida selectiva - envases ligeros/ papel y cartón / vidrioBaldeo mecánico de alta pre-
sión/tangencial de calzadas
Barrido manual / brigada
Limpieza de acción inme-diata / puntos negros
MATRIZ DE PRESTACIÓN/PRODUCCIÓN DE LIMASA
Tratamiento y eliminación de RSU
Limpieza de carteles, fachadas y manchas en el pavimento
Limpieza de mercados y merca-dillos
Limpieza de playas
Limpieza de patios de colegios
Servicios especiales carnaval / ferias y fiestas/ época de caída de
la hoja
Limpieza, conservación y man-tenimiento de papeleras
Recogida de industrias
Recogida de jardinería y talas
Recogida de mercados
Recogida de muebles/ voluminosos
Recogida de grandes centros y hospitales
Recogida de animales muertos
Limpieza, mantenimiento y conservación de recipientes
Gestión punto limpio
Planta de reciclaje y compostaje
Planta de clasificación de envases
Horno crematorio de animales
Tratamiento de escombros / inertes
Vertedero de rechazos de RSU
Planta desgasificación y cogeneración
Planta de tratamiento de lixiviados
Vertedero de residuos inertes
Laboratorio
Atención solicitudes de servicios / quejas y sugerencias línea 900
Atención solicitudes de servicios / quejas y sugerencias
línea 900
Atención solicitudes de servicios / quejas y sugerencias línea 900
En el caso de LIMASA, la prestación de los servicios, corresponde a la producción de los mismos. Dentro los tres grandes servicios clave, hemos identificado nuestra oferta de servicios, que se recoge en la Matriz de Prestación/Producción de LIMASA.
Definimos claramente nuestra prestación de servicios
LIMASA se apoya en la tecnología para la prestación de sus servicios y conseguir mayores nivel de eficacia y efi-ciencia. En la “Matriz de relación de los procesos clave / áreas y la tecnología”, descrita en el subcriterio 4d, hemos desarrollado como identificamos y aplicamos tecnología a nuestros servicios.
Hemos entendido el potencial de las nuevas tecnologías en la prestación de nuestros servicios
Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmentec
Camino a la excelencia y a la mejora continua 91
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de puesta en valor de los servicios
Servicio Canal / medio de comunicación Que se comunica Grupo de interés
Carta de serviciosCiudadanos y visitantes re-
ceptores de los servicios
Reuniones periódicas responsables
juntas de distrito
Compromisos / sistema de
medición / indicadores
Limpieza y recogida
Recogida
Limpieza viaria
Carta de serviciosCompromisos / sistema de
medición / indicadores
Ciudadanos y visitantes re-
ceptores de los servicios
Carta de serviciosCompromisos / sistema de
medición / indicadores
Comunicaciones al Servicio Técnico
del Ayuntamiento
Página web
Servicios prestados / servi-
cios extraordinarios / con-
testaciones de solicitudes
de servicios / diseños y
costes de nuevos servicios
y ampliaciones
Ciudadanos y visitantes re-
ceptores de los servicios
Ayuntamiento como gestor
del Servicio Municipal
Ciudadanos
Información de servi-
cios / medios recursos e
instalaciones
Servicios prestados, pen-
dientes y problemáticas
asociadas / necesidades
de colaboración vecinal,…
Ayuntamiento y ciudadanos
Página web
Información de servi-
cios / medios recursos e
instalaciones
Otras empresas del sector /..
Gestión punto limpio
Carta de servicios
Trípticos / Página WEB
Compromisos / sistema de
medición / indicadores
Residuos admisibles y can-
tidades
Ciudadanos y visitantes recepto-
res de los servicios
Ciudadanos y visitantes recepto-
res de los servicios
Tratamiento y eliminación
de RSU
Carta de servicios
Comunicaciones al Servicio Técnico
del Ayuntamiento
Carta de servicios
Declaración ambiental del Cam
Atención solicitudes de servicios
/ quejas y sugerencias línea 900 Línea 900 Servicios a prestar / informa-
ción / quejas y sugerencias
Ciudadanos y visitantes recepto-
res de los servicios
Ayuntamiento como gestor del
Servicio Municipal
Ciudadanos y visitantes recepto-
res de los servicios
Sociedad
Ciudadanos y visitantes recepto-
res de los servicios
Resultados de comporta-
miento ambiental y sistema
de gestión
Compromisos / sistema de
medición / indicadores
Servicios prestados / servi-
cios extraordinarios / con-
testaciones de solicitudes
de servicios / diseños y
costes de nuevos servicios y
ampliaciones
Compromisos / sistema de
medición / indicadores
Hemos definido nuestro modelo empresarial, definiendo canales, y grupos de interés
De forma resumida como comunicamos la propuesta de valor está recogida en la Matriz de Puesta en Valor de los servicios.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 92
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Nos comparamos para identificar mejoras y analiza-mos nuestros puntos fuertes para maximizar el valor a los clientes
En la “Matriz de actividades de benchmarking”, desarro-llada en el subcriterio 2b, describimos nuestras activida-des de comparación, indicando tanto los procesos como las organizaciones de comparación, así como el apren-dizaje obtenido, con el objetivo de una creación de va-lor permanente. Por otra parte, para la identificación de puntos fuertes, utilizamos diferentes fuentes como las indicadas en la Matriz de Actividades de identificación de puntos fuertes.
Las personas disponen de las herramientas, compe-tencia, formación, y delegación necesarias para una prestación adecuada
Como hemos indicado en criterio 3, Personas, desde el proceso de selección, y formación, las personas de la organización cuentan con la formación y capacitación necesarias para que puedan realizar adecuadamente sus tareas. De forma similar, en la “Matriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidades”, descrita en el subcriterio 3b, describimos como se promueve y fomenta la delegación y la asunción de responsabilidad, a diferentes niveles de la organización.
Una vez establecida esta planificación, la ejecución de los servicios es responsabilidad de la Dirección de Prestación del Servicio, que gestiona los recursos para alcanzar los objetivos establecidos. Todos los procesos desarrollados en LIMASA son controlados a través de los indicadores y sus valores de referencia.
- De las juntas de distritos- De los ciudadanos y turistas en las fechas de:- Navidades- Semana santa- Feria- Verano- Eventos extraordinarios que se producen asiduamente en la ciudad.- Del Ayuntamiento y concretamente del área de Medio Ambiente- De otros grupos de interés
LIMASA realiza una planificación de los servicios a lo largo del año, en función de un calendario preestablecido y basado en la experiencia de años anteriores donde las entradas importantes para la planificación son las necesida-des de:
Prestamos nuestros servicios mediante una adecuada planificación en base a las necesidades y expectativas de los grupos de interés
Comunicamos nuestra propuesta de servicios
La atención y comunicación con nuestros clientes es la base fundamental para el cumplimiento de la misión de nuestra empresa. En este sentido, hemos marcado como objetivo la comunicación constante con los clientes y demás partes interesadas, tanto como elementos de entrada para la definición de nuestra política, estrategia y pro-cesos como resultado de nuestras actividades y transmisión de información. Los canales de comunicación para que nuestros clientes estén totalmente informados son:
- Revista de LIMASA: trimestralmente publicamos una revista donde recogemos la información relevante más im-portante. El público objetivo de la revista son los empleados y los clientes de LIMASA ya que se remite a diferentes instituciones públicas y privadas así cómo a los diferentes grupos de interés. En total se distribuyen 2000 ejemplares- Carteles y anuncios en diversos medios de comunicación (prensa, revistas, radio, televisión, redes sociales, etc.) para comunicaciones concretas. Para comunicar a nuestros clientes la aparición de una situación puntual que pue-de afectar. De manera general estas comunicaciones se realizan en los medios de ámbito local.- Campañas publicitarias. Participación en Jornadas. Participación en instituciones públicas y privadas- Línea de atención 900: Se trata de una línea donde los clientes pueden recibir información a cerca de las prestacio-nes de los servicios de LIMASA; horarios de recogida, tipo de residuos que pueden gestionarse, responsabilidades en la gestión de residuos, etc.- Nuestra amplia red de centros de trabajo distribuidos por la ciudad (18), permiten tener abiertos canales de comu-nicación directa con los clientes.
Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan d
Camino a la excelencia y a la mejora continua 93
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Como identificamos a nuestros clientes y determinamos los requisitos de los clientes y abordamos sus necesidadesTal y como hemos indicado en los subcriterios 1c, Implicación de los Líderes con clientes, 2a Expectativas de los clientes, LIMASA ha desarrollado y desplegado diferentes mecanismos y herramientas para la gestión de las rela-ciones con los clientes, a diferentes niveles.
En la gráfica adjunta se indica como es el proceso de esta identificación.
Fuente de identificación
Autoevaluaciones EFQM
Responsables
Directores y jefes de división
Procesos revisados
Dirección y gestión de la organización y planifi-cación estratégica.
Frecuencia
Bianual
Directores y jefes de divisiónEvaluaciones EFQM
Evaluaciones RSC
Auditorias de los Sistemas de Gestión
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE COMPARACIÓN E IDENTIfICACIÓN DE PUNTOS fUERTES
Dirección y gestión de la organización y planifi-cación estratégica.
Todos.
Todos.
Bianual
Benchmarking
Análisis de los indicadores
Sugerencias
Directores y jefes de división
Directores y jefes de división
Directores y jefes de división
Directores y jefes de división
Directores y jefes de división
Todos.
Todos, distribuidos en cuatro niveles.
Comunicación, acciones de mejora.
Bianual
Anual
Anual
Trimestral
Trimestral
Las relaciones con los clientes se gestionan y mejorane
Camino a la excelencia y a la mejora continua 94
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Cómo mantenemos un diálogo con nuestros clientes con franqueza, transparencia y confianza
El elemento básico para la medición de la percepción de los clientes es la encuesta de satisfacción que con una periodicidad anual LIMASA realiza a una muestra representativa de sus usuarios. No obstante, además, a lo largo de los últimos años se han utilizado nuevas metodologías de análisis de la percepción de los clientes como:
1. Carta de Servicios2. Encuesta de relevancia, satisfacción y expectativas de clientes.3. Encuestas realizadas por el Área de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga.4. Encuestas a través del teléfono de la limpieza.5. Encuestas realizada por el departamento de Prestación de Servicios.6. Encuestas realizada por el Centro Ambiental de Málaga.7. Encuestas realizadas en relación con jornadas de Puertas Abiertas en el Centro Ambiental de Málaga.8. Reuniones mantenidas entre la Dirección LIMASA y los representantes del Ayuntamiento, así como con otras partes interesadas.9. Información a través de la web.
Estas actuaciones nos han permitido conocer los requisitos y atributos reque-ridos, y más valorados por nuestros clientes, que son los siguientes: fiabilidad, capacidad de respuesta, cortesía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, co-municación, comprensión del usuario y elementos tangibles.
TIPO DE CLIENTE
Ciudadanos
OBTENCIóN DE COMUNICACIóN
Encuestas
TIPO DE INFORMACIóN
Satisfacción con los servicios prestados / Necesi-dades y expectativas.
FRECUENCIA
Anual
Reuniones programadas y no programadas
Reuniones programadas y no programadas
Reuniones programadas y no programadas
Ayuntamiento
Juntas de Distrito
Otras entidades / organis-
mos municipales o agru-
paciones vecinales
MATRIZ DE RELACIONES CON LOS CLIENTES
Satisfacción con los servicios prestados/ Necesi-dades de nuevos servicios / Presupuestos.
Satisfacción con los servicios prestados/ Reunio-nes programadas y no programadas.
Reuniones programadas y no programadas Jor-nadas de Puertas Abiertas
Diario
Diario
Periódica por procedencia
Hemos identificado como nos relacionamos con nuestros clientes en los contactos habituales
En la Matriz de Relaciones con los clientes se resumen los diferentes canales y métodos para gestionar esta relación.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 95
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Entendemos los aspectos relevantes de la percepción de nuestros clientes
La siguiente gráfica representa la importancia de cada uno de los criterios de la encuesta realizada a los ciudadanos de Málaga, donde la capacidad de respuesta y la comprensión del usuario son los criterios con más peso dentro de la muestra.
SECTOR CENTROS DE TRABAJO
CENTRO
CASCO URBANO
ExTRA RADIO
HABITANTES PORCENTAJE MUESTRA CENTRO DE TRABAJO AL 5%
MUESTRA ZONA SIN SERVICIO
MUESTRA TOTAL SECTOR
Puerto de la TorreEl Palo
ChurrianaCampanillas
49247481431988617428
8,75%8,55%3,53%3,10%
30291211
4533
98
Ciudad JardínMiraflores
Carlos HayaFerreteros
Vista francaEslava
PalmillaLa Paz
3794836104437795665043401352272072247511
6,74%6,41%7,78%
10,06%7,71%6,26%3,68%8,44%
2322273527221329
44004034
216
CentroCapuchinosMármolesMalagueta
8533435363573519186
1,52%7,73%6,35%3,41%
5272212
0500
71
Utilizamos técnicas y herramientas para el proceso de análisis de la percepción de los clientes
Fechas: Del 13 al 20 de septiembre de 2010 Población: 546983 ciudadanos/usuarios Muestra: 384 encuestas Error: ± 5 %
Cómo analizamos las percepciones y experiencias de los clientes
Como hemos indicado en el apartado anterior, existen diferentes herramientas que nos permiten dialogar y co-nocer las percepciones que los clientes tienen de nuestra organización. Como ejemplo de la 1 de satisfacción de clientes se basa en elementos detallados en el criterio 6 del modelo. Por ello, esta información se describe en el sub-criterio 6a. Se han extraído de los estudios cualitativos previos al diseño de los servicios. El modelo que ha adoptado LIMASA sugiere las siguientes dimensiones como más relevantes en la prestación del servicio:
fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio acordado de forma fiable y cuidadosa: acierto y precisión; ausencia de errores.Capacidad de respuesta: Disposición para proporcionar un servicio rápido: rapidez, puntualidad, oportunidad.Seguridad: Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
Empatía: Atención individualizada que se ofrece a los clientes.
Comprensión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades.Elementos tangibles: Aspectos de las instalaciones físicas, equipos, personal y material que interviene o utilizado en la prestación del servicio.
· Profesionalidad o competencia técnica: Posesión de las destrezas requeridas y conoci-miento de la ejecución del servicio.· Cortesía: Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto con el cliente.· Credibilidad: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se proporciona.· Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
· Accesibilidad: Servicio accesible y fácil de contactar.· Comunicación: Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, así como escucharles y capacidad para explicar lo sucedido.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 96
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Cómo gestionamos las quejas e incidencias
LIMASA dispone de un proceso para gestionar las quejas y reclamaciones de los clientes. Este proceso se despliega desde la página web., en su apartado de atención a grupos de interés, desde donde se establece el mecanismo de información y contestación a los grupos de interés interesados. Igualmente se gestionan desde el centro de aten-ción a clientes a través del Call Center.
HERRAMIENTA
Página web
Call center
ACTIVIDAD
Toma de datos y respuesta
Toma de datos y respuesta
GRUPO DE INTERéS
Clientes/socios
Clientes/usuario
MATRIZ DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
Cómo asesoramos y formamos a nuestros clientes en el uso responsable y adecuado de los servicios
Los servicios prestados por LIMASA son, en muchos casos, más eficaces en la medida en que estos son utilizados por los clientes. En este contexto, realizamos diferentes campañas y actuaciones para asesorar y formar a nuestros clientes en un uso responsable y adecuado de los servicios, así como en concienciación sobre aspectos medioam-bientales de los mismos. En la Matriz de Asesoramiento y concienciación de los clientes, hemos desplegado como realizamos dichas actividades.
TIPO DE SERVICIO
MATRIZ DE ASESORAMIENTO Y CONCIENCIACIÓN A LOS CLIENTES
TIPO DE CLIENTE INFORMACIóN / ASESORAMIENTO CANAL
Limpieza
Recogida
Tratamiento de servicios
Clientes
Clientes, entorno y sociedad
Clientes, entorno y sociedad
Campañas de información y sensibilización
Campañas de información y sensibilización
Campañas de información y sensibilización
Medios de comunicación Página web.
Medios de comunicación Página web.
Medios de comunicación. Página web.
Valoración del nivel de importancia de los aspectosAsimismo, es muy útil el cruce de informa-ción entre la valoración que realizan los clientes de los atributos que consideran más o menos importantes y la satisfacción que atribuyen a nuestra empresa en esos atributos de servicio. El resultado de este análisis es el plan de actuación en esta ma-teria para mejorar la percepción de nues-tros servicios.
Por tanto, como análisis global del resul-tado de la percepción de los clientes en-tendemos los siguientes frenos, motores y áreas de mejora relacionadas directamen-te con la prestación de nuestros servicios:
Puntos fuertes - Cortesía
- Credibilidad - Elementos tangi-
Puntos Débiles- Fiabilidad
- Comunicación
Áreas de Mejora- Accesibilidad
- Seguridad
Camino a la excelencia y a la mejora continua 97
Memoria de Actividades y Resultados 2010
El elemento básico y relevante para la medición de la percepción de los clientes es la encuesta de satisfacción que con una periodicidad anual LIMASA realiza a una muestra representativa de sus usuarios. No obstante, además, a lo largo del año 2007,2008 y 2009 se han utilizado nuevas actividades metodologícas de análisis de la percepción de los clientes para la toma de decisión como:
1. Encuesta de relevancia, satisfacción y expectativas de clientes.2. Encuestas a través del call center.3. Encuesta realizada por la Dirección de Prestación de Servicios sobre calidad emitida.4. Encuesta realizada por el Centro Ambiental de Málaga.5. Encuesta de servicios no ordinarios (Feria, playas, Semana Santa)6. Mejoras derivadas de las encuestas
1) Encuesta de relevancia, satisfacción y expectativas de clientes
Interpretación de los gráficos. Aquellos gráficos y tablas que no presentan objetivo o tendencia se deben a que no son susceptibles de ser gestionados por la actividad de la empresa, como por ejemplo el total de residuos que produce la ciudad. Donde si procede, se indican los datos en negro, la tendencia de la serie en rojo y la línea de objetivos en azul.
Resultados globales Prestación de servicios: Limpieza viaria y recogida de Residuos Sólidos Urbanos.
Resultados globales
· De acuerdo a lo comentado en la presentación de la memoria los objetivos de estos años ha sido el mantenimien-to de los niveles de satisfacción que ha sido del 6 %, alcanzado como consecuencia de la intervención del Plan Estratégico anterior Ver gráfico 1). A pesar del impacto del Decreto de Sequía y de la crisis económica que venimos padeciendo desde hace dos años. El objetivo pretendido es el de mantenimiento de los valores.
· La tendencia positiva de los años 2008 a 2010 se ha mantenido en los dos últimos años, por las razones comenta-das anteriormente.
· Las comparaciones se han realizado con los promedios ofrecidos por la ANEPMA (37 entidades de todo el territorio nacional). Como se aprecia en el grafico 3, el grado de avance de satisfacción global de todas la empersas de los ultimos años ha sido negativo. Sin embargo en LIMASA el resultado es positivo.
Resultados segmentados
A continuacion se presentan resultados segmentados.
6 . R E S U L T A D O S E N L O S C L I E N T E S
Medidas de percepcióna
Camino a la excelencia y a la mejora continua 98
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Camino a la excelencia y a la mejora continua 99
Memoria de Actividades y Resultados 2010
3. Encuesta realizada por la Dirección de Prestación de Servicios sobre la calidad emitida
Concretamente dicha aplicación brinda la posibilidad de seg-mentar resultados y generar informes con un nivel de detalle como:
El desarrollo de la nueva aplicación informática de control de calidad emitida, pionera en el sector y artífice de numerosos reconocimientos de múltiples colectivos por la innovación, puesta en marcha en mayo 2010, nos permite entre otras ac-ciones conocer de forma más exhaustiva el nivel de calidad emitida en el servicio prestado al ciudadano.
· Zona evaluada; llegando a conocer distrito, barrio, calle, y nº de tramo de calle.,· Nº de clinetes afectados.· Recorrido evaluado dentro de la zona.· Tramo evaluado que compone el recorrido.· Desempeño por trabajador (se alcanza a medir los metros diarios por individuo).· Cantidad de evaluaciones realizadas en el tramo y al trabajador.· Etcétera.
Como ejemplo se observan algunas capturas de pantalla de la aplicación informática.
Resultados globales
2. Encuesta a través del Call Center
Resultados globales
Camino a la excelencia y a la mejora continua 100
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Resultados segmentados
Camino a la excelencia y a la mejora continua 101
Memoria de Actividades y Resultados 2010
5. Resultados de atención a clientes a través de la web
La incorporación de un formulario, a partir de octubre de 2006, para atender solicitudes de ciudadanos a través de la página web ha generado una nueva línea de comunicación que arroja el siguiente nº de consultas. El dato refe-rente a los tres meses del 2006 arroja una media de 7 consultas por mes, mientras que en el año 2007 la media se eleva hasta las 33 consultas mensuales.
4. Encuesta realizada por el Centro Ambiental de MálagaResultados globales
Datos referidos a la satisfacción sobre la atención recibida por parte del Cen-tro Ambiental de Málaga en el tratamiento de los residuos que se procesan.
Resultados segmentados
A continuación se presentan resultados segmentadose eleva hasta las 33 consultas mensuales.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 102
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Resultados globales
Resultado Global excelente alcanzado en 2007 ha supuesto el mantenimien-to del objetivo entorno al 6 %. Siendo la tendencia constante. Las organiza-ciones del sector, en general, no rea-lizan encuestas de este tipo y mucho menos disponen de datos sobre los que establecer comparaciones.
Todos los resultados se encuentran segmentados por categorías.Ejemplo ver grafico 3, siendo los operarios el 86 % del total de empleados.
LIMASA como organización preocupada por las personas enfatiza su gestión en los resultados, de tal manera que se establecen sistemáticas para medir periódicamente de forma exhaustiva su impacto en la organización.
Encuesta de clima laboral
La encuesta de clima mide la evolución y el progreso del desarrollo de las personas de LIMASA de acuerdo al obje-tivo estratégico 1. Los objetivos como se indican en la presentación se sitúan en el 6 %; alcanzándose en casi todos los casos, el efecto negativos de algunas tendencias, nos permiten el mantenimiento de los esfuerzos de control de caídas intolerables.
No ha habido ninguna reclamación oficial durante los periodos 2008-2009-2010.
Nuestros indicadores se refieren al % de notas que se atienden en el plazo de 48 horas, que ya se encuentra en el 99,99 % como muestra de la rapidez de respuesta derivada de la integración inmediata de las solicitudes en la pla-nificación para la realización de los servicios, ya los plazos medios para completar el ciclo de respuesta al ciudadano y cierre de los registros.
Centro de atención telefónica
Indicadores de rendimiento | Quejas y reclamaciones oficialesb
Medidas de percepcióna
7 . R E S U L T A D O S E N L A S P E R S O N A S
Camino a la excelencia y a la mejora continua 103
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Resultados segmentados
Resultados de la encuesta 360º
Camino a la excelencia y a la mejora continua 104
Memoria de Actividades y Resultados 2010
formación
En los datos asociados a las horas de formación hay que destacar que durante los años 2005 a 2007 se realizó toda la formación referente a sistemas de gestión, asociado al plan estratégico anterior. El esfuerzo inversor de dicho periodo superó los tres millones de euros; por ello el objeto del plan estratégico actual en relación a la formación ha sido el de adaptarla a la realidad actual. Como se ha comentado también en la presentación se ha modificado la fórmula de clase presencial por la de microcharlas de formación realizadas en centros de trabajo, formación tutorial y coaching.
Comunicación interna
Revistas internas
Indicadores de rendimientob
Camino a la excelencia y a la mejora continua 105
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Resultados segmentados
Salud laboral
Datos referentes a los importantes resultados asociados al control de los valores del absentismo.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 106
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Datos de la positiva evolución de la mejoras socio económicas.
Otros datos
Otros datos
Datos referentes a incidencias y al incremento de las promociones internas. Hay que destacar que los datos del año 2009 fueron debidos a la promocion de 75 conductores y 15 maquinistas.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 107
Memoria de Actividades y Resultados 2010
El elemento básico y relevante para la medición de la percepción del impacto general que causan nuestros servicios en la sociedad, así como de las referidas los socio cultural son algunas cuestionas de la encuesta de clima en donde se consulta a los trabajadores por cuestiones que miden el progreso, avance y sostenibilidad de la participación de esta, trascendiendo de las relativas a la esfera laboral. Por tanto los objetivos también se situaron en el valor 6, que marca la línea de acción priorita-ria cuando los resultados no son alcanzados.
Imagen general
Los objetivos como se ha reiterado son de mante-nimiento en época de recisión económica.
Generación de empleo La diferencia en menor cuantía de la plantilla media de muje-res es consecuencia del nuevo criterio establecido para la me-dición. Durante 2008 se contabilizaba con independencia de la número de horas asociado a la jornada laboral.
Estas actividades se han realizado en cooperación con el Area de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Málaga. Su progra-mación y objetivos ha dependido de la disposición de recursos de la Corporación Municipal Respecto a las visitas realizadas al Centro Ambiental: Durante el año 2010 y a raíz de la coyuntura económica la empresa se vio obligada a suspender, mientras se buscaban nuevas vías de financiación para la actividad, el servi-cio de transporte gratuito desde los centro educativos al Centro Ambiental así como la contratación de las 2 monitoras educati-vas encargadas de la visita guiada LIMASA, comprometida con la formación ambiental de los jóvenes malagueños y convenci-dos que no podía dejar de atender esa necesidad, potenció las visitas realizadas por trabajadores de la empresa a los centros escolares, con cuatro actividades diferentes:
· Talleres de reciclaje.· Videos con contenidos externos.· Videos y Aplicación Interactiva de LIMASA.· Exposición de maquinaria y juegos.
Actividades como miembros responsable de la sociedad
De esta forma, la cantidad de alumnos que recibieron la formación ambiental por parte de LIMASA fue de 4513, con una media por distrito de 564 niños y un promedio de 85 alumnos por actividad. Durante la campaña anterior, 2008-2009, el total de alumnos participantes en la actividad fue de 2639, con una media por distrito de 263 niños y un promedio de 105 alumnos por colegio visitado.
Medidas de percepcióna
8 R E S U L T A D O S E N L A S O C I E D A D
Camino a la excelencia y a la mejora continua 108
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Nuestra planta de tratamiento de envases fue concebida desde el principio para ser nuestro “nido” de contratación de mujeres con especiales dificulta-des, siendo el resultado de la una cooperación y alianza llevada a cabo con el Área de la Mujer del Ayuntamiento de Málaga.
...
Esta actuación ha sido reconocida por las asociaciones afectadas y puestas de ejemplo.
Inserción laboral de colectivos desfavorecidos
Comportamiento ambiental
Matriz de emisiones de agua
PARÁMETRO
VALOR NOTIFICADO (kG/AñO)
2008 2009 2010
4.230
291
6.900
20.690
0,375
2,25
7,5
0,375
5,25
1,12
--
Nitrógeno total
Fósforo total
Carbono Orgánico Total (COT)
DQO
482
34,8
1.870
5.270
0,134
0,857
0,134
0,0134
1,15
0,134
0,776
Cd y sus compuestos (como Cd)
Cr y sus compuestos (como Cr)
Cu y sus compuestos (como Cu)
Hg y sus compuestos (como Hg)
Ni y sus compuestos (como Ni)
Pb y sus compuestos (como Pb)
Arsénico y sus compuestos (como As)
853
46,4
5.620
16.800
0,288
2,31
5,77
0,288
1,44
5,77
--
Camino a la excelencia y a la mejora continua 109
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Evaluación de RSC. Guía ISO 26000
COMPETENCIAS DE RSC PARTES INTERESADAS
INTEGRACIÓN COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA
RESULTADOS
Gobernanza
Derechos humanos
Prácticas laborales
Medio Ambiente
Prácticas justas de operación
Asuntos de consumidores
Participación activa y desarrollo de la comunidad
SUMA ELEMENTOS
MAXIMO ELEMENTOS
% POR ELEMENTO RESPECTO AL MÁXIMO TOTAL (405)
34
39
57
31
26
46
34
267
405
65,93
36
39
62
41
26
46
34
284
405
70,12
38
39
62
31
26
46
34
276
405
68,15
30
39
54
31
22
34
27
237
405
58,52
% RESPECTO AL MÁxIMO TOTAL
PUNTUACIÓN S/1000
65,7
657
Medidas de rendimientob
Camino a la excelencia y a la mejora continua 110
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Gestión del punto limpio
Siendo este un servicio a demanda, por lo que no procede el establecimiento de objetivos.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 111
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Preservación y mantenimiento de los recursos CAM
Camino a la excelencia y a la mejora continua 112
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Resultados clave del rendimiento de la organización
Resultados económicosEl importante avance experimentado en la gestión y organización empresarial se cuantifica atendiendo a grado de avance en la valoración de los criterios de excelencia que se evidencia en la presentación de la esta memoria. Nuestros resultados económicos son positivos pese al importante efecto de la crisis en el sector: Como se comenta en la presentación no procede el establecimiento de objetivos.
(PERSONAS) 1.- POTENCIAR LA SATISFACCIóN Y EL
BIENESTAR DE LAS PERSONAS QUE CONFORMAN LIMASA Y LA ACTIVACIóN
DE SU SENTIDO DE PERTENENCIA.
OBJETIVOS % Total PEA
(PROCESOS Y RESULTADOS) 2.- OPTIMIZAR LA ORGANIZACIóN Y
SUS PROCESOS Y MEjORAR LA GESTIóN ECONóMICA
1.- DESARROLLAR UNA POLíTICA INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
(ENTORNO)3.- DESARROLLAR LA IMAGEN PROYEC-
TADA POR LA EMPRESA, POTENCIAR SU ADAPTACIóN PERMANENTE A
LAS NECESIDADES DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE INTERéS Y CONSOLIDAD SU
COMPROMISO.
2.- ADAPTAR LA FORMACIÓN A LAS NECESIDA-DES REALES
3.- DESARROLLAR EL PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
10%
3%
7%
% Total PEA
20%
2009 2010 2009 2010 2009 2010%
Avance acción
% Avance acción
% PEA acción
% PEA acción
% PEA línea
% PEA línea
65% 70% 6,5% 7,0%
50% 90% 1,5% 2,7%
10% 61% 0,7% 4,3%
8,7% 14%
4.- REVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA Y FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN
5.- AUMENTAR CALIDAD DE SERVICIOS PRESTA-DOS
6.- DESPLIEGUE DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
7.- AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.MEJORA MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS
8.-MEJORA LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIEN-TO
9.- ANALISIS DE COSTES
10- ESTABLECER SISTEMA S DE INFORMACIÓN Y DEL CONCOCIMIENTO
12.- MEJORA Y REGULARIZACIÓN DE LAS INSTA-LACIONES
3%
10%
10%
5%
4%
5%
5%
47% 90%
25%
50%
40%
60%
10%
50%
11- MEJORAS TECNOLÓGICAS 45%5%
100%
40%
80%
85%
85%
10%
70%
65%
2,7%
2,5%
5,0%
2,0%
2,4%
0,5%
2,5%
2,3%
3%
4%
8%
4,3%
3,4%
0,5%
3,5%
3,3%
19,9% 29,9%
10%
5%
3%
7%
3%
5%
13.- DETECCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS NECESI-DADES DE LOS GRUPOS DE INTERES
14.-GESTIÓN DEL CAMBIO
15.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN A TRA-VÉS DEL CMI
16.-ESTABLECER UNAS DIRECTRICES DE GES-TIÓN QUE GARANTICEN EL RESPETO AL MEDIO-AMBIENTE
17.- ESTABLECER UNAS DIRECTRICES DE GES-TIÓN QUE GARANTICEN UNOS PRINCIPIOS ÉTI-COS DE RESPETO SOCIAL
33% 60%
40%
20%
60%
70%
70%
80%
95%
75%
90%
75%
90%
6,0%
2,0%
0,6%
4,2%
2,1%
3,5%
8,0%
4,8%
2,3%
6,3%
2,3%
4,5%
18,4% 28,1%
TOTAL 100% 47% 71,9% 47% 71,9%
Resultados del plan estratégicoSe ha generado un modelo matemático para cuantificar el avance del Plan Estratégico de Actuación, que arroja un avance del 71,9% sobre el total que representaría el desarrollo completo del plan en el año 2012 y que mide el avance de cada uno de los 17 objetivos que componen el plan.
a
9 . R E S U L T A D O S C L A V E S
Camino a la excelencia y a la mejora continua 113
Memoria de Actividades y Resultados 2010
SERVICIO AñO
Matriz recogida por año
RECOGIDA LIMASA
RECOGIDA DOMICILIARIA Y CASCO URBANO
POLÍGONOS
TOTAL RECOGIDA DOMICILIARIA
RECOGIDA LIMASA
ANIMALES MUERTOS
ESCOMBROS
PODAS
PLAYAS
MUEBLES
RESIDUOS APARATOS ELECTRICOS
TOTAL RECOGIDA NO DOMICILIARIA
TOTAL RECOGIDA NO SELECTIVA
PAPEL
VIDRIO
ENVASES
TOTAL RECOGIDA SELECTIVA
RECOGIDA ExTERNA + fUERA MUNICIPIOS 2.008 2009 2010
ESCOMBROS
TIERRAS COCHERAS METRO
VOLUMINOSOS
PODAS
ORGáNICOS
LODOS
TOTAL ExTERNO
TOTAL RESIDUOS GESTIONADOS
TOTAL RESIDUOS GESTIONADOS
2008 2009 2010 Incremento
64,53.195,70
4.579,801.181,30
5.652,00
147,1
14.820,30
302.602,409.259,103.488,303.859,70
16.607,10
388.566,10141.677,70
26.209,80
6.833,30
8.906,40
6.627,90
578.811,20756.342,90
898.020,60
444.340,00
4.550,901.068,40
4.989,20
117,7
15.110,10
288.173,808.966,803.649,804.100,10
16.716,70
317.641,501.279.350,50
21.372,20
6.788,00
8.665,30
6.590,90
1.640.408,30665.948,30
1.945.298,80
49,56.599,30
4.673,302.913,80
4.673,50
132,6
19.042,00
297.348,109.044,103.613,304.516,40
17.173,80
250.930,50-
18.035,70
5.408,80
8.688,70
6.732,60
289.796,30604.318,00
604.318,10
++++-++++-++
-
--++
-
2008 2009 2010 Incremento
La eliminación mediante valorización por producción de energía eléc-trica de los peligrosos gases procedentes de los residuos (básicamente metano, con un efecto invernadero 20 veces mayor que el CO2) ha segui-do aumentando pese al paro temporal de instalaciones para la puesta en funcionamiento de un segundo grupo.
Resultados de la Recogida y transporte de RSU
Las campañas de concienciación han permitido que los residuos selectivos se depositen en los contenedores adecuados, aumentando la fracción selectiva en detrimento de la frac-ción resto de domiciliaria.
2008 2009 2010 Incremento
254.681,2033.100,90
287.782,10
240.713,7032.349,90
273.063,60
242.384,0035.921,60
278.306,10
+++
Resultados del Tratamiento, valorización y eliminación de RSU
Los residuos gestionados objeto de nuestra actividad permiten apreciar cómo, pese a la lógica disminución de residuos domiciliarios por efecto de la crisis, la recogida de la fracción selectiva se ha incrementado de manera importante.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 114
Memoria de Actividades y Resultados 20109b. Indicadores clave del rendimiento de la organización
Nuestros indicadores económicos financieros muestran la solvencia de la empresa:
b Indicadores clave del rendimiento de la organización
Nuestros indicadores de rendimientos económico fienancieros muestran la solven-cia de la organización
Camino a la excelencia y a la mejora continua 115
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Carta de Servicios
Los indicadores asociados a las operaciones de tratamiento y valori-zación de nuestras plantas de tratamiento reflejan los esfuerzos realizados en su gestión, donde se aprecia el incremento de fracción selectiva de en-vases frente a la fracción resto dedicado al compostaje, pese a lo cual se ha conseguido incrementar el % en peso de reciclables obtenidos sobre las entradas en la planta de compostaje.
Camino a la excelencia y a la mejora continua 116
Memoria de Actividades y Resultados 2010
La valorización de los gases procedentes de los residuos nos ha permiti-do producir un 466% más de energía eléctrica que la que se consume en todas las plantas e instalaciones del Centro Ambiental. Los servicios de recogida y transporte de residuos se evalúan por la cercanía del contene-dor al ciudadano (nº de contendores / 500 habitantes) y por la capacidad de recipientes instalada (M3 instalados / 500 habitantes) que evitan resi-duos fuera de los envases. Según este criterio se puede apreciar el avance producido al amentar en todos los casos los ratios según ambos criterios
Los indicadores asociados a las operaciones de limpieza viaria muestran la evidente mejora.
Los resultados de nuestro centro de atención telefónica mantienen unos excelentes niveles de servicio (% de lla-madas atendidas en tiempo sobre el total de las entrantes) (niveles por encima del 92 % ya son excelentes).
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Memoria de Actividades y Resultados 2010
Los indicadores asociados a las operaciones de mantenimiento de equipos móviles
Camino a la excelencia y a la mejora continua 118
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Í N D I C E D E M A T R I C E S
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de prestación/producción de Limasa Matriz sistemas de gestión/conceptos fundamentales de excelencia Matriz de desarrollo del marco estratégico – misión, visión y fines Matriz de alineación entre los Principios de LIMASA y los Conceptos de la excelencia de la EFQMValores de LIMASAMatriz de desarrollo del marco estratégico – ética, principios y valoresMatriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidadesMatriz de actividades de aprendizajeMatriz de desarrollo de los elemento de gestiónMatriz de desarrollo de los procesos claveMatriz de avances y compromisosMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – clientesMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – ayuntamientoMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – universidadMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – cemMatriz de relación de los líderes con los grupos de interés – partnersMatriz de fomento de una cultura innovadora y creativaMatriz de implicación de los líderes en los reconocimientos a las personasMatriz de identificación de factores impulsores del cambioMatriz de análisis de grupos de interésMatriz de análisis del entornoMatriz de análisis de indicadores externos relevantesMatriz de análisis de aspectos legales y normativosMatriz de análisis de la imagen y reputaciónMatriz de indicadores de rendimientoMatriz de actividades de aplicación y aprovechamiento de modelos y sistemas de gestiónMatriz de actividades de AprendizajeMatriz de actividades de benchmarkingMatriz de relación de los factores de éxito de limasaMatriz de relación entre los objetivos estratégicos y los resultados claveMatriz de objetivos estratégicos y su contribución a la sostenibilidad de la organizaciónMatriz de actividades de control, revisión y evaluación de la estrategiaMatriz de de despliegue de los objetivos en accionesMatriz de despliegue de la estrategia en indicadores de rendimientoMatriz de factores críticos de éxito / proceso claveMatriz de despliegue de la estrategia en un esquema de procesos claveMatriz de comunicación de la estrategiaMatriz de planificación de los RRhhMatriz de Igualdad de OportunidadesMatriz de gestión de la voz de las personasMatriz de mejoras en el trabajoMatriz de identificación y alineación de la formaciónMatriz de eficacia de la formaciónMatriz de despliegue de la estrategia en indicadores, objetivos y planesMatriz del modelo de delegación y asunción de responsabilidadesMatriz de implicación en la mejora del personalMatriz de comisiones de trabajoMatriz de comportamientos innovadoresMatriz de necesidades de comunicaciónMatriz de herramientas de comunicaciónMatriz de participación en beneficio de la sociedadMatriz de procesos de reconocimientosMatriz de beneficios socialesMatriz de Oportunidades de alianzaMatriz de creación permanente de valorMatriz de procesos de gestión económico – financieraMatriz de indicadores económico financierosMatriz de gestión del mantenimiento equipos
Camino a la excelencia y a la mejora continua 119
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Í N D I C E D E M A T R I C E S
Memoria de Actividades y Resultados 2010
Matriz de gestión del mantenimiento instalacionesMatriz de gestión de los impactosMatriz de la gestión de la prevención de los riesgos laboralesMatriz de relación de los procesos clave / áreas y la tecnologíaMatriz de aplicación de tecnología para la mejoraMatriz de aplicación de tecnología para mejorar nuestro rendimiento Matriz de aplicación de tecnología para mejorar impactos medioambientalesMatriz de gestión de la información y el conocimientoMatriz de aplicación de tecnología para la gestión de la información y el conocimientoMatriz de aprovechamiento de la información y el conocimiento en la organizaciónMatriz de Gestión de la Seguridad de los Activos de la InformaciónMatriz de sistemas de gestiónMatriz de identificación de propietarios de los procesos claveMatriz de creación de valor a los grupos de interésMatriz de identificación de necesidades y expectativasMatriz de creación de valor con los partnersMatriz de grupos de mejoraMatriz de prestación/producción de LIMASAMatriz de puesta en valor de los serviciosMatriz de actividades de comparación e identificación de puntos fuertesMatriz de relaciones con los clientesMatriz de quejas y reclamacionesMatriz de asesoramiento y concienciación a los clientesMatriz de emisiones de aguaMatriz de recogida por año
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Memoria de Actividades y Resultados 2010
G L O S A R I O
LIMASA: Servicio de Limpieza Integral de Málaga III. S.A. GI: Grupos de interés CAM: Centro Ambiental de Málaga PROCEDIMIENTO NEGOCIADO: Condiciones económicas administrativa que regula la relación contractual con LIMASA.EfQM: (European Foundation for Quality Management) es una organización que se ha dedicado a “tangibilizar” los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Para ello ha desarrollado un mo-delo de gestión de la Calidad Total o Excelencia. PEA: Plan Estratégico de Actuación de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad, Salud y responsabilidad Social de LIMASA 2005-2008. SG: Sistema de Gestión (engloba calidad, medio ambiente, seguridad, salud laboral y responsabilidad social y EFQM). CMI: Cuadro de Mando Integral. PRL: Prevención de Riesgos Laborales. IRCA: Internacional Register of Certificated Auditors. IEMA: Institute of Environmental Management & Asseessment. PAC: Plan de Acción de Calidad. GIS: Sistema de Información Geográfica. ATEGRUS: Asociación Técnica para la Gestión de Residuos Aseo Urbano y Medio Ambiente. MIMA: Muestra Infantil de Málaga. FCC: Fomento de Construcciones y Contratas. PDCA: P:PLAN (planear): D: DO (hacer): C:CHECK (verificar): A:ACT (actuar). MA: Medio Ambiente. RSC: Responsabilidad Social Corporativa. STAKEHOLDERS: Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando satisfacen las expectativas que, sobre su comportamiento, tienen los diferentes grupos de interés: partes interesadas en un proyecto, contribu-yendo a un desarrollo social y ambientalmente sostenible, y económicamente viable. SYSL/T: Seguridad y Salud Laboral/En el trabajo. EMAS: Environmental Management and Auditing System. SA 8000: Social Accountability International –SAI. OHSAS: Occupational Health and Safety assessment series. ISO: International Organization for Standardization. INE: Instituto Nacional de Estadística. RAEE: Residuos de aparatos electrónicos y eléctricos. TIC: Tecnología de Información y del Conocimiento. I+D+I: Investigación, desarrollo e innovación. IEA: Instituto Estadístico Andaluz. ICL: Indicador de Clima Laboral. ATV: Programa de Gestión de Almacenes, Talleres y Vehículos. RSU: Residuos, Sólidos Urbanos. ERM: Estación de Regulación y Medición. LIXIVIADOS: Residuos líquidos procedentes de la descomposición y disolución de los residuos orgánicos y no orgánicos. OUTDOOR TRAINING: Formación fuera de aula.PARTNERS: Compañeros. bUSINESS PLANNING: Planeamiento de Negocios. SIE: Sistema de Información Económica. PCR: Punto de Concentración de Residuos. ECOEMbES: Sociedad anónima sin ánimo de lucro constituida por un grupo de empresas en pro del reciclado y de una gestión adecuada de residuos. CASH fLOW: Beneficios más amortizaciones. BAI: Beneficios antes de impuestos. WORKSHOP: Grupo de Trabajo. IEA: Instituto Estadístico de Andalucía. CEM: Confederación de Empresarios de Málaga. GIS: Sistema de Información Geográfica. ATV: programa de gestión informático de almacén y vehículos. PRGESTIóN: Programa informático de gestión de personas.PRSIG: Programa informático de gestión.