Post on 02-Jan-2016
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Mapa de la PresentaciónMapa de la Presentación
Introducción a los conceptos
y procesos BSC
Preparación para el proceso
Mapeo de la Estrategia
Workshop # 1
Definición de
Indicadores y Metas
Inventario y Priorización
de Iniciativas
Plan de Implementació
n
Venta Interna
Patrocinio
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Introducción a los Conceptos y Procesos Introducción a los Conceptos y Procesos BSC.BSC.Módulo 1Módulo 1
• Estrategia Estrategia (definición)(definición)
• Balanced Scorecard Balanced Scorecard (definición)(definición)
• Perspectivas del Balanced ScorecardPerspectivas del Balanced Scorecard• Alineación de la Organización Alineación de la Organización (Causa - (Causa -
Efecto)Efecto)
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Introducción a los Conceptos y Procesos Introducción a los Conceptos y Procesos BSC.BSC.
• Terminología del BSCTerminología del BSC
• Objetivos y Beneficios del BSCObjetivos y Beneficios del BSC
• Modelo de Construcción de un BSCModelo de Construcción de un BSC
• Cronograma Típico Proyecto BSCCronograma Típico Proyecto BSC
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Una Una OrganizaciónOrganización Orientada a la Orientada a la EstrategiaEstrategia
La Estrategia está en el Centro del Proceso
Transformar la estrategia en
acciones operacionales
Transformar la estrategia en un
proceso continuo
Transformar la estrategia en una tarea de
todos
Alinear la organización para crear sinergias
Liderazgo Ejecutivo para
movilizar el cambio
ESTRATEGIAESTRATEGIA
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
• Definición:Definición:
““En el más alto nivel conceptual, el Balanced En el más alto nivel conceptual, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su ayuda a las organizaciones a traducir su
estrategia en objetivos operacionales que estrategia en objetivos operacionales que direccionan el comportamiento y direccionan el comportamiento y
desempeño”desempeño”
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
PERSPECTIVA FINACIERA
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
VALOR DUEÑOSPERSPECTIVA CLIENTES
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
IMAGEN
SERVICIO
PRECIO/COSTO
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
TIEMPOS
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
APRENDIZAJE
INTAGIBLES
INTEGRACION
“¿Qué objetivos financieros debemos
alcanzar para satisfacer a
nuestros accionistas?”
“¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para lograr nuestros
objetivos financieros?”
“¿En qué procesos internos
debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros clientes?”
“¿Cómo debe aprender e
innovar nuestra organización para alcanzar
nuestras metas?”
Cu
atr
o P
ers
pect
ivas
de
Negoci
o
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
CORPORATIVO
CORPORATE SCORECARD
(Agenda Estratégica Compartida)
Temas Indicadores
1. Crecimiento Financiero XXX
2. Deleitar al cliente XXX
3. Reducción de Costos XXX
4. Calidad XXX
5. Eficiencia Operativa XXX
6. Integración de Procesos XXX
LINEAS DE NEGOCIOS
UEN A&B
XXX
XXX
XXX
UEN Hotel
XXX
XXX
XXX
XXX
UEN Casin
o
XXX
XXX
XXX
XXX
UNIDADES DE APOYO
Recursos Humanos
Marketing
Informática
Abastecimiento
# 1
# 2
# 3
# 4
ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACION
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Relaciones Causa - EfectoRelaciones Causa - Efecto
• Dotar a nuestra gente (Aprendizaje y Crecimiento)Dotar a nuestra gente (Aprendizaje y Crecimiento)
• Para construir las capacidades estratégicas Para construir las capacidades estratégicas (Procesos internos)(Procesos internos)
• Necesarias para proveer beneficios únicos a los Necesarias para proveer beneficios únicos a los clientes (Perspectiva clientes)clientes (Perspectiva clientes)
• Para conducir al éxito financiero (Perspectiva Para conducir al éxito financiero (Perspectiva financiera)financiera)
• Y CUMPLIR LA MISIÓN
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Terminología del Balanced ScorecardTerminología del Balanced Scorecard
• Objetivos: Declaración de qué la estrategia debe Objetivos: Declaración de qué la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito.cumplir y es crítico para su éxito.
• Indicadores: Cómo será medido y rastreado el Indicadores: Cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia.éxito en el cumplimiento de la estrategia.
• Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria.necesaria.
• Iniciativa: Programas de acción claves requeridos Iniciativa: Programas de acción claves requeridos para alcanzar los objetivos.para alcanzar los objetivos.
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Objetivos y Beneficios del BSCObjetivos y Beneficios del BSC
ObjetivosObjetivos
• Traducir la estrategia en términos operacionales.Traducir la estrategia en términos operacionales.
• Garantizar que los componentes de la estrategia Garantizar que los componentes de la estrategia – objetivos, indicadores, iniciativas – estén – objetivos, indicadores, iniciativas – estén correlacionados y alineados entre sí.correlacionados y alineados entre sí.
• Comunicar la estrategia a toda la organización.Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Crear la base de un proceso de gerenciamiento Crear la base de un proceso de gerenciamiento
estratégico integrado, continuo y eficienteestratégico integrado, continuo y eficiente..
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Objetivos y Beneficios del BSCObjetivos y Beneficios del BSC
BeneficiosBeneficios
• Aclarar la visión.Aclarar la visión.
• Ganar consenso y priorizar.Ganar consenso y priorizar.
• Alinear la organización.Alinear la organización.
• Planeación estratégica integrada.Planeación estratégica integrada.
• Orientar el proceso de distribución de capital y Orientar el proceso de distribución de capital y recursos.recursos.
• Mejorar la eficiencia del equipo de gerenciamiento.Mejorar la eficiencia del equipo de gerenciamiento.
• Integrar los sistemas y herramientas de Integrar los sistemas y herramientas de gerenciamiento.gerenciamiento.
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Modelo de Construcción de un BSCModelo de Construcción de un BSC
Paso 1
Definir el Rumbo/Destino
Estratégico
Paso 2
Identificar los temas claves que
direccionan la estrategia
Paso 3
Construir las relaciones
estratégicas
Paso 4
Determinar indicadores y
metas
Paso 5
Seleccionar iniciativas prioritarias
Paso 6
Planear la implementación
Generalmente de 8 a 12 Semanas
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Cronograma Proyecto BSCCronograma Proyecto BSC
Semana 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100
1111
1212
PASO 1PASO 1
Definir Destino Definir Destino EstratégicoEstratégico
PASO 2PASO 2
Identificar Temas Identificar Temas clavesclaves
PASO 3PASO 3
Mapeo EstratégicoMapeo Estratégico
PASO 4PASO 4
Indicadores y metasIndicadores y metas
PASO 5PASO 5
Identificar IniciativasIdentificar Iniciativas
PASO 6PASO 6
Planear Planear ImplementaciónImplementación
Workshop 1
Workshop 2
Workshop 3
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Módulo 2: Preparación para el ProcesoMódulo 2: Preparación para el ProcesoEquipos en el proceso de desarrollo del BSCEquipos en el proceso de desarrollo del BSC
• Equipo de desarrollo (Core team).Equipo de desarrollo (Core team).
• Equipo de líderes (Leadership team).Equipo de líderes (Leadership team).
• Sub – equipos (Fuentes)Sub – equipos (Fuentes)
Desarrollo
Del
BSC
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
BSC – Integrador de las mejores prácticas de BSC – Integrador de las mejores prácticas de GerenciamientoGerenciamiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
ROI EVA
CRM
TQM REINGENIERIA
ADM del CAMBIO ESTRATEGIA RRHH
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Reunión inicialReunión inicial
ObjetivoObjetivoLlegar a un consenso y compromiso de líderes con relación al Llegar a un consenso y compromiso de líderes con relación al
BSC.BSC.
ResultadosResultados• Mostrar a los participantes los beneficios del BSC.Mostrar a los participantes los beneficios del BSC.
• Destacar los productos del proyecto.Destacar los productos del proyecto.
• Definir el cronograma del proyecto.Definir el cronograma del proyecto.
• Describir responsabilidades y compromisos.Describir responsabilidades y compromisos.
• Cronograma de entrevistas.Cronograma de entrevistas.
• Definir equipos ( en el caso de que aún no existan).Definir equipos ( en el caso de que aún no existan).
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Mapeo de la estrategiaMapeo de la estrategiaMódulo 3Módulo 3
Los participantes deben comprender las relaciones Los participantes deben comprender las relaciones entre:entre:
Destino EstratégicoDestino Estratégico
Temas EstratégicosTemas Estratégicos
ObjetivosObjetivos
A BEstrategia
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Mapeo estratégicoMapeo estratégico
EntrevistasEntrevistas
La mayor parte de la información definida y La mayor parte de la información definida y documentada en los pasos 1 – 3 es recolectada documentada en los pasos 1 – 3 es recolectada en las entrevistas. en las entrevistas.
Los miembros del equipo de desarrollo, reúnen, Los miembros del equipo de desarrollo, reúnen, analizan y sintetizan toda la documentación analizan y sintetizan toda la documentación estratégica necesaria y organizan y facilitan las estratégica necesaria y organizan y facilitan las entrevistas estructuradas junto con los líderes.entrevistas estructuradas junto con los líderes.
Son fuentes de información para el mapeo Son fuentes de información para el mapeo estratégico.estratégico.
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Mapeo estratégicoMapeo estratégicoSíntesis de las entrevistas ejecutivasSíntesis de las entrevistas ejecutivas
1
Tomar notas de
entrevistas
2
Definir/confirmar destino y temas
3
Identificar temas
4
Desarrollar borrador del
mapa estratégico
5
Preparar presentación del Workshop
1
El objetivo de las entrevistas es entender el concepto que tiene cada ejecutivo, sobre la
estrategia de la organización
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Destino estratégicoDestino estratégico
El destino estratégico dice relación a cómo será vista El destino estratégico dice relación a cómo será vista nuestra organización en 3 a 5 años más.nuestra organización en 3 a 5 años más.
Nosotros no definimos el destino estratégico, lo que Nosotros no definimos el destino estratégico, lo que hacemos es validad y clarificar la visión existente de la hacemos es validad y clarificar la visión existente de la organización.organización.
Entre los métodos para identificar el destino estratégico Entre los métodos para identificar el destino estratégico encontramos:encontramos:
• Desempeño pasado de la organizaciónDesempeño pasado de la organización
• Tendencias del sectorTendencias del sector
• Benchmarking competitivoBenchmarking competitivo
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Temas estratégicosTemas estratégicos
Son articuladores de la estrategia.Son articuladores de la estrategia.• Ayudan a la organización a concentrarse en llegar al Ayudan a la organización a concentrarse en llegar al
destino estratégico.destino estratégico.• Pueden atravesar la organización a través de las cuatro Pueden atravesar la organización a través de las cuatro
perspectivas del negocio.perspectivas del negocio.• Forman un flujo de vinculados alrededor de un foco Forman un flujo de vinculados alrededor de un foco
estratégico en la organización.estratégico en la organización.
Algunos temas estratégicos comunes son:Algunos temas estratégicos comunes son:• Liderazgo en producto e innovación.Liderazgo en producto e innovación.• Gestión / acercamiento con el cliente.Gestión / acercamiento con el cliente.• Excelencia operacionalExcelencia operacional
Consideración: Consideración: “Cada tema debe tener un impacto directo en “Cada tema debe tener un impacto directo en los objetivos financieros”los objetivos financieros”
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Objetivos estratégicosObjetivos estratégicos
El paso 3 del proceso de BSC incluye el desarrollo de El paso 3 del proceso de BSC incluye el desarrollo de objetivos para cada tema estratégico definido y para cada objetivos para cada tema estratégico definido y para cada perspectiva.perspectiva.
Características de buenos objetivos:Características de buenos objetivos:
• Deben contar la historia de la estrategia.Deben contar la historia de la estrategia.
• Deben ser expresados en accionesDeben ser expresados en acciones
• Ser establecidos en números gerenciables, considerando;Ser establecidos en números gerenciables, considerando;– Tamaño del negocio.Tamaño del negocio.– Alcance definido en la estrategia.Alcance definido en la estrategia.– La línea de productos de la organización.La línea de productos de la organización.– Segmento de clientesSegmento de clientes– Consideraciones globales frente a las domésticas.Consideraciones globales frente a las domésticas.
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Workshop # 1Workshop # 1Módulo 4Módulo 4
Propósito / importancia.Propósito / importancia.
Quién/Qué: Presentación del primer borrador del mapa Quién/Qué: Presentación del primer borrador del mapa estratégico por el Core team al Leadership team.estratégico por el Core team al Leadership team.
Porqué: Es crítico para el éxito de la construcción del Porqué: Es crítico para el éxito de la construcción del BSC que el Leadership team comprenda y compre BSC que el Leadership team comprenda y compre en forma completa el BSC y su impacto sobre el en forma completa el BSC y su impacto sobre el negocio.negocio.
Cuándo: Al término del paso 3 del proceso de Cuándo: Al término del paso 3 del proceso de construcción del BSC.construcción del BSC.
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Definir indicadores estratégicosDefinir indicadores estratégicosMódulo 5Módulo 5
Revisar y validar el
mapa estratégi
co
Revisar indicador
es propuesto
s
Definir nuevos
indicadores
Iniciar discusión
metas
Plan para desarrollar indicadores
Preparación, insumos equipo desarrollo
• Mapa estratégico revisado
• Inventario de indicadores ya existentes
Productos• 90 % mapa estratégico completo
• 80 % indicadores completos• Plan para desarrollar indicadores
• Cronograma Workshop 3
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Propósito de los indicadores Propósito de los indicadores estratégicosestratégicos
1.1. Motivación organizacionalMotivación organizacional
• Los indicadores funcionan como una herramienta para Los indicadores funcionan como una herramienta para conducir hacia el comportamiento deseado.conducir hacia el comportamiento deseado.
• Los indicadores dan a los individuos el Los indicadores dan a los individuos el direccionamiento que requieren para alcanzar la direccionamiento que requieren para alcanzar la estrategia organizacional.estrategia organizacional.
• La gente responde sobre aquello que es comunicado, La gente responde sobre aquello que es comunicado, no sobre lo que es esperado.no sobre lo que es esperado.
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Propósito de los indicadores Propósito de los indicadores estratégicosestratégicos
2.2. Evaluación de la estrategia y aprendizaje Evaluación de la estrategia y aprendizaje estratégicoestratégico
• La administración utiliza indicadores estratégicos para La administración utiliza indicadores estratégicos para comprobar el progreso de la organización en el comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos..cumplimiento de sus objetivos estratégicos..
• Los indicadores muestran la relación entre objetivos y Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la son una prueba constante sobre la validez de la estrategia.estrategia.
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Criterios para la selección de Criterios para la selección de indicadores estratégicosindicadores estratégicos
• Comunicación estratégica.Comunicación estratégica.
• Repetible y confiableRepetible y confiable
• Frecuencia de actualizaciónFrecuencia de actualización
• Útiles para fijar metasÚtiles para fijar metas
• Utilidad para establecer responsabilidades.Utilidad para establecer responsabilidades.
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Dos tipos de indicadores estratégicosDos tipos de indicadores estratégicos
Indicadores de resultados
PropósitoPropósitoFoco en el resultado del desempeño al Foco en el resultado del desempeño al
final de un período de actividadfinal de un período de actividad
EjemplosEjemplos• Ventas a fin de añoVentas a fin de año
• Ratio de costo de ventasRatio de costo de ventas
• ROIROI
FortalezasFortalezasGeneralmente objetivos y fácilmente Generalmente objetivos y fácilmente
capturadoscapturados
ConsideracionesConsideracionesÉstos indicadores reflejan los éxitos Éstos indicadores reflejan los éxitos
del pasado, no las decisiones y del pasado, no las decisiones y actividades actualesactividades actuales
Indicadores de tendencias
PropósitoPropósitoMide procesos intermedios, Mide procesos intermedios,
actividades y comportamientos.actividades y comportamientos.
EjemplosEjemplos• Horas pasadas con clientes.Horas pasadas con clientes.
• Mezcla de ingresosMezcla de ingresos
• Satisfacción del clienteSatisfacción del cliente
FortalezasFortalezas• Naturaleza más predictivaNaturaleza más predictiva
• Permite a la organización ajustar Permite a la organización ajustar su comportamiento hacia el su comportamiento hacia el desempeño.desempeño.
ConsideracionesConsideracionesSe basan en hipótesis de Causa-Se basan en hipótesis de Causa-
efecto.efecto.
A menudo difícil de obtenerA menudo difícil de obtener
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Plantilla de MediciónPlantilla de MediciónObjetivo Estratégico: Nombre del objetivo Indicador: Nombre del Indicador Intención del Indicador : Describe la medida y la lógica detrás de su selección como indicador de progreso versus su objetivo estratégico
Frecuencia Actualización Identifica frecuencia
Unidad de Medición
Definición del indicador /fórmula: Fórmula detallada de cálculo para el valor numérico del indicadorNotas / Premisas
• Clarifica términos en la fórmula según necesidad
• Remarca premisas claves que subyacen en la fórmula
Próximos pasos
La información de medición está: Disponible actualmente Disponible con cambios menores
Elementos de datos y fuentes: Los elementos de datos requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente, bases de datos, documentos, etc.
Fuentes y método de fijación de metas: identificar el informe, documento, sistema o individuo del cual se obtendrá la información
Responsabilidad en la fijación de metas: Persona
Responsabilidad de alcanzar la meta: Persona
Responsabilidad de informe / seguimiento: Persona
Disponibilidad del indicador: Fecha Meta: Fecha
Meta
Lista las metas numéricas por año para los componentes de la fórmula si es relevante.
20011 Real
20012 Proyect
2013 2014
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Definición de metasDefinición de metas
Revisar y validar mapa
estratégico
Revisar indicador
es propuesto
s
Definir nuevos
indicadores
Iniciar discusión de metas
Plan para desarrollar
metas
Preparación, insumos equipo desarrollo
• Mapa estratégico revisado
• Inventario de metas existentes para los indicadores ya definidos
• Propuesta de indicadores desarrollados con líderes.
Productos
• 90 % Mapa estratégico completo• Metas definidas en indicadores disponibles• Plan para fijar metas en indicadores con programa de acción
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Propósito de las MetasPropósito de las Metas
MetasMetas• Establecen / comunican el nivel de desempeño Establecen / comunican el nivel de desempeño
esperado para la organización.esperado para la organización.
• Posibilita que los individuos comprendan cuál es su Posibilita que los individuos comprendan cuál es su contribución a la estrategia general de la organización.contribución a la estrategia general de la organización.
• Enfocan a la organización hacia la mejora.Enfocan a la organización hacia la mejora.
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Criterios para la definición de metasCriterios para la definición de metas
Al establecer metas:Al establecer metas:
• Fijar sólo una meta por indicadorFijar sólo una meta por indicador
• Asegurarse de que son cuantificablesAsegurarse de que son cuantificables
• Asegurarse que comuniquen claramente el Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño esperado.desempeño esperado.
• Asegurarse que tengan relación con el objetivo, tema Asegurarse que tengan relación con el objetivo, tema y destinos estratégicos.y destinos estratégicos.
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Método para el establecimiento de Método para el establecimiento de metasmetas
Métodos típicos incluyen:Métodos típicos incluyen:
• Derivada de una meta globalDerivada de una meta global
• Benchmark de los líderes del sectorBenchmark de los líderes del sector
• Mejora basada en el desempeño históricoMejora basada en el desempeño histórico
• Establecer una base y definir metas por encima de la Establecer una base y definir metas por encima de la basebase
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Relaciones de causa efecto entre Relaciones de causa efecto entre metasmetas
Puntos Claves:Puntos Claves:
• Las metas deben ser definidas como un conjunto abarcador. Las metas deben ser definidas como un conjunto abarcador. Busque inconsistencias.Busque inconsistencias.
• Asegurarse de coordinar y alinear las metas con otras Asegurarse de coordinar y alinear las metas con otras Unidades de Negocio.Unidades de Negocio.
• En caso de dudas, examine las estrategia y gap de En caso de dudas, examine las estrategia y gap de desempeño inicialmente definidosdesempeño inicialmente definidos
• Se debe comenzar estableciendo metas en la perspectiva Se debe comenzar estableciendo metas en la perspectiva financiera.financiera.
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Priorización de las iniciativas y plan de Priorización de las iniciativas y plan de implementación. Módulo 7implementación. Módulo 7
Revisar iniciativas existentes
Propuesta de
nuevas iniciativa
s
Alinear/ racionaliza
r iniciativas
por objetivos
Iniciar plan de implementaci
ón
Preparación, insumos equipo desarrollo
• Inventario de iniciativas
• Propuesta de nuevas iniciativas.
• Mapeo inicial de iniciativas por temas
Productos• 90 % indicadores definidos• 80 % iniciativas definidas• Plan para racionalización de iniciativas establecido• Planeación para implementación
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Propósito de las iniciativasPropósito de las iniciativasUna iniciativa estratégica cerrará el Una iniciativa estratégica cerrará el diferencial (gap) de desempeño de un diferencial (gap) de desempeño de un objetivo.objetivo.
Ejemplo
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar la capacidad de venta cruzada
Facturación trimestral de
ventas cruzadas$ 5M
Distribución on-line de escenarios de pedidos de ventas
cruzadas para todos los representantes de venta en el
2004
Lo que la estrategia debe alcanzar y lo que es crítico para el
éxito
Cómo el éxito para alcanzar la estrategia será
medido y rastreado
El nivel de desempeño o
tasa de crecimiento
necesita basarse en un
diferencial identificado
$Meta
Real
GAP
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Los objetivos, indicadores, metas e Los objetivos, indicadores, metas e iniciativas trabajan en conjunto para iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino estratégico.alcanzar el destino estratégico.
• Los objetivos articulan los componentes de la Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.estrategia.
• Los indicadores y las metas acompañan el progreso Los indicadores y las metas acompañan el progreso con relación al alcance de la estrategia además de con relación al alcance de la estrategia además de comunicar cual es la dimensión del cambio.comunicar cual es la dimensión del cambio.
• Las iniciativas ayudan a aproximar la diferencia entre Las iniciativas ayudan a aproximar la diferencia entre el desempeño actual y el desempeño deseado.el desempeño actual y el desempeño deseado.
• Las iniciativas son, generalmente, proyectos Las iniciativas son, generalmente, proyectos relacionados con los diferenciales de desempeño o relacionados con los diferenciales de desempeño o desafíos estratégicos.desafíos estratégicos.
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Identificación, priorización y alineación Identificación, priorización y alineación de iniciativas.de iniciativas.
Proyectos de
marketing
Proyectos de calidad
Proyectos de desarrollo
Proyectos corporativo
s1
Identificar iniciativas
2
Filtrar iniciativas
por impacto
estratégico
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas
alineadas
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Proceso para priorizar iniciativasProceso para priorizar iniciativas
Al priorizar iniciativas para vincularlas a la Al priorizar iniciativas para vincularlas a la estrategiaestrategia
1.1. Crear criterios de importancia/puntuación para Crear criterios de importancia/puntuación para distinguir las iniciativas estratégicas de las no distinguir las iniciativas estratégicas de las no estratégicas.estratégicas.
2.2. Separar y clasificar las iniciativas estratégicas Separar y clasificar las iniciativas estratégicas de las no estratégicas.de las no estratégicas.
3.3. Crear un formato común de Plantilla para Crear un formato común de Plantilla para revisar las iniciativas y priorizarlas. (VAN, ROI, revisar las iniciativas y priorizarlas. (VAN, ROI, TIR)TIR)
4.4. Priorizar las iniciativas con el equipo de Priorizar las iniciativas con el equipo de liderazgo.liderazgo.
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Beneficio del proceso de inventario , Beneficio del proceso de inventario , mapeo y priorización de iniciativas del mapeo y priorización de iniciativas del BSCBSC
• Asocia recursos escasos a la estrategia.Asocia recursos escasos a la estrategia.
• Asegura alineación entre iniciativas y Asegura alineación entre iniciativas y estrategia.estrategia.
• Clarifica responsabilidades.Clarifica responsabilidades.
• Potencial para relacionar el proceso de Potencial para relacionar el proceso de presupuestación con el proceso de presupuestación con el proceso de planeación estratégica.planeación estratégica.
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Plan de implementaciónPlan de implementaciónMódulo 8Módulo 8
Operando el Balanced Scorecard.Operando el Balanced Scorecard.
• Plan de acción para nuevos indicadores.Plan de acción para nuevos indicadores.
• Ajuste de metas para cada indicador del BSC.Ajuste de metas para cada indicador del BSC.
• Proceso de reportes y revisión del BSC y Proceso de reportes y revisión del BSC y programación de la reuniones de práctica del BSC programación de la reuniones de práctica del BSC con el equipo de líderes.con el equipo de líderes.
Lo ideal es que éstas actividades se realicen dentro de Lo ideal es que éstas actividades se realicen dentro de 60 días de diseñado el BSC.60 días de diseñado el BSC.
(Revisión del equipo de líderes y desarrollo coordinando (Revisión del equipo de líderes y desarrollo coordinando reuniones estratégicas)reuniones estratégicas)
Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares
Crear una organización orientada a la Crear una organización orientada a la estrategia. (tareas por desarrollar)estrategia. (tareas por desarrollar)
• Completar la racionalización y priorización de lasCompletar la racionalización y priorización de las iniciativas.iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.Desarrollar un plan de comunicación.
• Desarrollar un plan de desdoblamiento del BSC.Desarrollar un plan de desdoblamiento del BSC.
• Correlacionar el BSC con el ciclo de planificación Correlacionar el BSC con el ciclo de planificación estratégica y con el proceso de gerenciamiento estratégica y con el proceso de gerenciamiento de resultados.de resultados.
• Desarrollar programas de incentivos vinculado a Desarrollar programas de incentivos vinculado a los objetivos, indicadores y metas del BSC.los objetivos, indicadores y metas del BSC.