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ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Alberto Silva
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INDICE
Prólogo
1. Las empresas y los empresarios
1.1 Las empresas
1.2 Los empresarios
1.3 El plan de negocio
1.4 Lecturas recomendadas
2. Los gerentes
2.1 Los gerentes
2.2 La formación de los gerentes
2.3 Las teorías clásicas de gerencia
2.4 El liderazgo
2.5 Las decisiones
2.6 La ética
2.7 La comunicación gerencial
2.8 La influencia de las diferencias culturales en la gerencia
2.9 La teoría y la práctica de la gerencia
2.10 Lecturas recomendadas
3. La organización
3.1 La organización
3.2 La organización como un sistema
3.3 La teoría de contingencia
3.4 La cultura corporativa
3.5 El aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento
3.6 Lecturas recomendadas
4. La estrategia
4.1 La estrategia
4.2 El cambio y la innovación
4.3 La internacionalización
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4.4 Los proyectos y la implementación de la estrategia
4.5 Lecturas recomendadas
5. La gente
5.1 Los recursos humanos
5.2 La teoría de las relaciones humanas
5.3 El comportamiento organizacional
5.4 La motivación
5.5 Los equipos
5.6 El poder y la política
5.7 Lecturas recomendadas
6. El diseño organizacional
6.1 El diseño organizacional
6.2 La estructura organizacional
6.3 La organización de empresas globales
6.4 Lecturas recomendadas
7. Las gerencias funcionales
7.1 La gerencia de recursos humanos
7.2 La gerencia de mercadeo
7.3 La gerencia de operaciones
7.4 La gerencia de tecnología
7.5 La gerencia de finanzas
7.6 Lecturas recomendadas
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PROLOGO
Estos apuntes, dirigidos a estudiantes de administración de empresas en
cualquier nivel (licenciatura, maestría o doctorado) y también a gerentes en
ejercicio, son el producto de mis clases sobre administración de empresas,
primero en la Universidad Metropolitana de Caracas y luego en Keiser
University y otras universidades del sur de la Florida.
He tratado de exponer en ellos las principales ideas sobre esta importante
actividad, combinando la teoría con la práctica, pero de una manera sencilla,
sin entrar en muchos detalles y sin citar las numerosas referencias en las que
se basan esas ideas, de manera de facilitar la lectura. Al final de cada capítulo
se recomiendan algunos artículos selectos que representan al menos parte
de lo mejor que se ha escrito sobre cada tema.
El texto está organizado en siete capítulos: las empresas y los empresarios;
los gerentes; la organización; la estrategia; la gente; el diseño organizacional;
y las gerencias funcionales.
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1. LAS EMPRESAS Y LOS EMPRESARIOS
1.1 LAS EMPRESAS
Una empresa es una organización, integrada por elementos humanos,
materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades mediante
su participación en el mercado de bienes y servicios.
Existen tantos tipos de empresas y tanta diversidad en sus características,
que se nos hace difícil imaginarnos que pueden tener ellas en común. Las
empresas van desde una pequeña tienda en un pueblo apartado hasta una
gran corporación dedicada a la producción de petróleo, la fabricación de
automóviles o la venta de mercancías en todo el mundo.
Las empresas se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios:
• La forma legal
• El tipo de actividad
• El sector económico en el que realizan su actividad
• El tamaño
• La naturaleza de la propiedad
• El ámbito de sus actividades
• La pertenencia o no a un grupo de empresas
a) Clasificación de las empresas según la forma legal
De acuerdo con su forma legal, la mayoría de las principales empresas son
compañías o sociedades anónimas, en las cuales las obligaciones de la
empresa están garantizadas por un capital determinado y los socios están
obligados solo por el monto de sus acciones. Sin embargo, existen otras
formas legales, las cuales se diferencian principalmente en cuanto a las
responsabilidades de sus propietarios o socios. Estas distintas formas legales
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varían mucho de un país a otro. En Estados Unidos, por ejemplo, aparte de las
corporaciones C, o simplemente corporaciones, que son compañías o
sociedades anónimas, existen las empresas de propietario único (“sole
proprietor”), asociaciones generales (“partnership”), asociaciones con
responsabilidad limitada (“limited liability partnership”), sociedades limitadas
(“limited partnership”), corporaciones S, compañías de responsabilidad
limitada (“limited liability company”), compañías de responsabilidad limitada
profesional, corporaciones profesionales y corporaciones sin fines de lucro.
b) Clasificación de las empresas según el tipo de actividad
Según el tipo de actividad que realicen, las empresas pueden clasificarse en
industriales, comercializadoras y de servicio. Las empresas industriales son las
que transforman materias primas para convertirlas en productos terminados
de consumo individual o industrial. Las empresas comercializadoras son las
que se dedican a la compra y venta de productos. Las empresas de servicios
no producen ni comercializan bienes sino ofrecen sus servicios a otras
empresas o al público. Sin embargo, hay empresas que solamente son
poseedoras o tenedoras de acciones de otras empresas, sin realizar ninguna
actividad específica.
c) Clasificación de las empresas según el sector económico en el que
realizan su actividad
También se pueden dividir las empresas de acuerdo con el sector económico
en el que realizan su actividad. Así tenemos empresas agrícolas, mineras,
constructoras, manufactureras, de transporte, de comunicaciones, de
energía, de servicios y de tecnología, entre otras.
d) Clasificación de las empresas según el tamaño
Otro criterio de clasificación de las empresas es el tamaño. El tamaño de la
empresa suele definirse por el número de empleados, el volumen de ventas o
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la combinación de ambos factores. Así tenemos microempresas y empresas
pequeñas, medianas y grandes, aunque no existen criterios universales para
diferenciar unas de otras. En muchos países se entiende por microempresas
las que tienen menos de 10 trabajadores, pequeñas las que tienen entre 11 y
49, medianas las que tienen entre 50 y 250 y grandes las que tienen más de
250; pero en Estados Unidos no hay la misma distinción y se diferencia solo
entre pequeñas y grandes empresas, siendo el límite oficial de trabajadores
de una empresa pequeña generalmente de 500, pero varía entre 10 y 1500
dependiendo del tipo de industria al que pertenece la empresa. Las
empresas más grandes, con cientos de miles de trabajadores, han sido hasta
ahora las empresas fabricantes de automóviles, las empresas petroleras, los
grandes grupos o conglomerados industriales y las empresas dedicadas a la
venta de mercancías en todo el mundo.
e) Clasificación de las empresas según la naturaleza de la propiedad
Podemos distinguir además las empresas de acuerdo con la naturaleza de su
propiedad. Según este criterio, debemos distinguir entre empresas de
propiedad privada, empresas del Estado y empresas mixtas (en cuya
propiedad participan tanto el Estado como personas o empresas privadas).
Adicionalmente, las empresas privadas y las mixtas se pueden subdividir en
empresas de capital cerrado (suscrito sólo por los socios) y empresas de
capital abierto (aquellas cuyas acciones se ofrecen en los mercados de
valores). A las empresas de capital abierto se les denomina públicas en
Estados Unidos, pero en otros países se reserva ese nombre para las
empresas del Estado.
f) Clasificación de las empresas según el ámbito de sus actividades
De acuerdo con el ámbito de sus actividades, las empresas se pueden
clasificar en locales, nacionales, internacionales, multinacionales y globales.
Las empresas locales son las que operan sólo en una ciudad o región de un
país. Las empresas nacionales actúan en todo el territorio de un país. Las
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empresas internacionales realizan actividades en más de un país, pero se
suele restringir este término a empresas que exportan sus productos o
servicios desde un solo país. Las empresas multinacionales realizan
actividades de producción, distribución y comercialización en varios países.
Las empresas globales realizan sus operaciones en todo el mundo o por lo
menos en los principales mercados globales (Norte América, Europa y China).
g) Clasificación de las empresas según la pertenencia o no a un grupo
Por último, se puede distinguir entre empresas independientes y grupos de
empresas o corporaciones. Dentro de estas últimas, y de acuerdo con su
posición dentro del grupo, tenemos la casa matriz y las empresas filiales o
subsidiarias.
1.2 LOS EMPRESARIOS
Las empresas nacen por la voluntad de los empresarios. Algunas veces el
empresario es un profesional; por ejemplo, un abogado que ejerce su
profesión mediante una empresa propia, en este caso un bufete o escritorio
jurídico. Sin embargo, en la mayoría de los casos se trata simplemente de una
persona o un grupo de personas que desean montar un negocio, teniendo o
no experiencia o capacitación en la actividad que piensan desarrollar.
a) La diferencia entre los empresarios y otras personas
Muchas personas tienen habilidad para generar ideas de negocio. Lo que
distingue a un empresario de cualquier otra persona es su capacidad para
transformar esas ideas en realidades. El empresario debe ser capaz de
transformar una idea de negocio en un plan de negocio o concepto claro y
específico del producto a elaborar o el servicio a prestar y del mercado a
satisfacer. Una vez definido el plan de negocio, el empresario debe tener
acceso a la experiencia y a las fuentes de financiamiento necesarias (socios,
bancos, etc.) para transformar ese concepto en realidad.
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b) Los empresarios exitosos
Los empresarios exitosos se caracterizan generalmente por su capacidad para
reconocer los retos que enfrentan, creer en lo que están haciendo y
encontrar su propio camino o forma de hacer las cosas. Además, es difícil que
un empresario tenga éxito sin una visión adecuada de su negocio y sin una
gran determinación y perseverancia en el logro de sus objetivos. También
deben saber actuar en el momento oportuno; por ejemplo, algunos
empresarios se demoran demasiado en comenzar a vender su producto,
perdiendo de esa manera la oportunidad de recibir valiosa retroalimentación
de los consumidores en la fase de diseño del producto.
c) Los empresarios y los gerentes
Una cosa es ser empresario y otra es ser gerente, aunque en muchas
empresas se confunden estos roles. Un empresario es un emprendedor, se
concentra en iniciar cambios, usa los factores de producción para crear
nuevos negocios. Un gerente es un administrador, se concentra en manejar
un negocio para obtener de él los resultados deseados. Es posible que en
pequeñas empresas, el empresario o dueño que ha creado un negocio pueda
encargarse también de su operación, pero cada vez hay más conciencia de
que la gerencia es una profesión. Muchas empresas fracasan por la
incapacidad de sus dueños de reconocer que deben confiar la administración
a personas verdaderamente capacitadas.
1.3 EL PLAN DE NEGOCIO
Un plan de negocio es un documento de análisis para la toma de decisiones
sobre cómo llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. En
este documento se debe presentar con detalle el desarrollo y seguimiento de
una oportunidad de negocio, usualmente para ser presentado a instituciones,
bancos y socios.
a) El propósito del plan de negocio
Un plan de negocio es indispensable para respaldar una solicitud de
préstamo que permita iniciar una empresa, pero es mucho más que eso: es
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una guía para ayudar al empresario a definir y alcanzar sus metas. El plan de
negocio muestra hacia donde irá una empresa, cómo llegará allí y como será
cuando llegue.
b) La estructura de un plan de negocio
Aunque se han propuesto muchas guías o modelos para la estructuración de
un plan de negocio, generalmente hay libertad para estructurarlo de la forma
que se considere más conveniente. Un posible modelo para estructurar el
plan de negocio de una empresa que se va a iniciar, tratando de escoger y
ordenar los principales elementos comunes presentados en varias guías o
modelos propuestos, es el siguiente:
1. Información general
1.1 El negocio (¿Qué se venderá y a quién?, ¿El negocio crecerá? ¿En
qué medida?, ¿Cuál es su factibilidad económica?)
1.2 La gente (los hombres o mujeres que emprenden el negocio y los
que les proveen importantes recursos o servicios, tales como
abogados, contadores o proveedores)
1.3 El contexto (el ambiente regulatorio, las tasas de interés, las
tendencias demográficas, la inflación, etc.; básicamente factores
que inevitablemente cambian pero que no pueden ser
controlados por el empresario)
1.4 Las oportunidades y las amenazas (un análisis de todo lo que
puede ir bien o mal y una discusión de cómo la empresa puede
responder)
2. Descripción general de la empresa
2.1 Forma legal del negocio (tipo de empresa, objeto, datos del
registro)
2.2 Misión y visión de la empresa (¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Qué
queremos ser?)
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2.3 Estrategia empresarial (análisis del entorno; análisis de los
recursos internos; objetivos estratégicos; metas estratégicas)
2.4 Diseño organizacional (estructura organizativa)
2.5 Perfil de los accionistas y del equipo directivo (competencias y
experiencia de los dueños y de los principales directores o
administradores de la empresa y de los que les proveen
importantes recursos o servicios, tales como abogados,
contadores o proveedores)
3. Mercadeo
3.1 Mercado (¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué desean los
clientes?, ¿Quiénes son nuestros competidores y que les ofrecen
a los clientes?, ¿Qué podemos ofrecerles nosotros?)
3.2 Estrategia de mercadeo (producto o servicio; precio; localización;
promoción y publicidad)
3.3 Gestión de ventas (pronóstico de ventas para el primer año;
fuerza de ventas; canales de distribución)
3.4 Relaciones con el consumidor (métodos que se utilizarán para
conocer las necesidades del consumidor, comprender su proceso
de decisión para comprar, garantizar su satisfacción y retenerlo
como cliente)
4. Operaciones
4.1 Diseño del producto o servicio (características; condiciones de
servicio; garantía)
4.2 Proceso de producción (¿Qué va a producir la empresa y qué va a
subcontratar?; localización y características de la planta en la que
se fabricará el producto o del lugar en el que se prestará el
servicio; tecnología)
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4.3 Planificación y control de las operaciones (estimación o
pronóstico de la demanda futura del producto o el servicio; plan
de producción; control de inventarios)
4.4 Calidad (métodos que se utilizarán para asegurar y controlar la
calidad del producto o servicio)
4.5 Gestión de recursos humanos (necesidades de recursos
humanos; métodos que se utilizarán para reclutar, seleccionar,
capacitar, desarrollar, evaluar el desempeño y planificar la
carrera de los trabajadores de la empresa)
5. Finanzas
5.1 Pronóstico de estados financieros durante el primer año de
operaciones de la empresa (balance general; estado de
resultados o de ganancias y pérdidas; flujo de caja o de efectivo;
punto de equilibrio)
5.2 Presupuesto (presupuesto de caja o de efectivo; presupuesto de
capital o de inversiones)
5.3 Adquisición de fondos (necesidades de fondos; fuentes de
recursos)
5.4 Administración financiera (uso de los fondos; pago de la deuda;
política de dividendos; inversiones)
1.4 LECTURAS RECOMENDADAS
• Handy, C. (2002). ¿Para qué son los negocios? Harvard Business Review,
reimpresión, Agosto 2005, pp. 1-7
• Molinsky, A. (2016). Being a successful entrepreneur isn’t only about
having the best ideas. Harvard Business Review, Digital Articles, August 30,
2016
• Onyemah, V., Rivera, M., and Ali, A. (2013). What entrepreneurs get
wrong. Harvard Business Review, May 2013, pp. 74-79
13
• Sahlman, W. (1997). How to write a great business plan, Harvard Business
Review, July- August 1997: 98- 108
• Silva, A. (2014). What can we learn from great business leaders? Journal of
Leadership Studies, Volume 8, Number 3, 2014, pp. 52- 57
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2. LOS GERENTES
2.1 LOS GERENTES
A los responsables de dirigir las operaciones de una empresa se les denomina
“managers” o ejecutivos en Estados Unidos, gerentes o administradores en
Hispanoamérica y gestores, directores o mánagers en España. En este trabajo
los llamaremos gerentes.
a) La función de los gerentes
Los gerentes deben hacer uso efectivo y eficaz de los recursos disponibles
(personas, dinero, instalaciones, equipos, etc.) para obtener los resultados
deseados por la empresa.
b) Los tipos de gerentes
En las empresas podemos distinguir:
• Los gerentes generales, quienes tienen a su cargo la dirección de toda
una empresa o de una unidad de negocio dentro de ella. En la mayoría
de los casos, los gerentes generales son personas que han destacado
en la gerencia de una función específica de la empresa o han rotado a
través de varias funciones hasta adquirir una visión global de la
empresa
• Los gerentes de funciones o áreas específicas (mercadeo, operaciones,
finanzas, informática, recursos humanos, etc.). Suelen ser
profesionales especializados en disciplinas afines a la función que
deben dirigir
• Los gerentes de primera línea o supervisores de empleados que no son
gerentes y que ocupan el nivel más bajo de la empresa
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c) El trabajo de los gerentes
No todos los gerentes realizan su trabajo de la misma manera. Algunos
trabajan con preferencia en su oficina, mientras que otros se reúnen con las
personas en sus lugares de trabajo e incluso viajan con frecuencia para
reunirse con empleados y clientes en otras ciudades o países. Unos tienen
preferencia por la comunicación escrita y otros prefieren hablar con los
demás, por teléfono o personalmente. Sin embargo, todos deben realizar las
funciones definidas por Henri Fayol en 1916:
• Planificar
• Organizar
• Dirigir
• Coordinar
• Controlar
También se pueden considerar tres dimensiones del trabajo gerencial:
• Administración de rutina (reunirse con otras personas, leer informes,
asignar recursos, establecer objetivos, asignar tareas, autorizar
acciones)
• Resolución de problemas (solucionar contratiempos derivados de
eventos no planificados, inesperados y muchas veces indeseados)
• Liderazgo (dirigir, comunicar, motivar, inspirar, realizar cambios)
d) Las cualidades de los gerentes
Desde hace mucho tiempo se reconoce que la gerencia supone unas
cualidades especiales que no todas las personas poseen y que es necesario
desarrollarlas para poder ejercer con éxito la dirección de una organización.
Por ejemplo, aunque es deseable que el gerente general o director posea un
conocimiento suficiente del negocio o actividad que debe dirigir, no se
requiere necesariamente que sea el individuo con mayor competencia
técnica dentro de la organización. Así, no necesariamente el médico más
competente es el más calificado para dirigir un hospital o el profesor más
capacitado sea la persona adecuada para dirigir una universidad. Muy
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probablemente serán más importantes otro tipo de cualidades, tales como la
capacidad de saber discernir lo que más le conviene a la organización y la
habilidad para organizar y dirigir los esfuerzos de todos en función de
objetivos y metas comunes.
e) La eficacia de los gerentes
No todos los gerentes desempeñan eficientemente su trabajo. En muchos
casos, las posiciones gerenciales están ocupadas por personas que han
llegado a ellas sin la preparación debida y no alcanzan nunca a desarrollar
una verdadera capacidad para realizar sus funciones. Sin embargo, cada día
la competencia por los cargos gerenciales es mayor y existe una amplia oferta
de profesionales con experiencia gerencial comprobada o con una formación
académica que los califica para desempeñarse con éxito, lo que les permite a
las empresas escoger las personas adecuadas para ocupar las posiciones
gerenciales dentro de ellas. También pueden las empresas, y de hecho
muchas así lo hacen, desarrollar sus propios gerentes, proporcionándoles a
sus empleados con potencial para ello las oportunidades de formación y
experiencia que los capaciten para ocupar progresivamente posiciones de
mayor responsabilidad.
Dirigir es una tarea muy compleja y hacerlo bien implica un gran esfuerzo por
parte de quien realiza esta actividad. La dirección exitosa supone un
desarrollo permanente de las habilidades del individuo para: definir
correctamente los objetivos y metas de la organización; escoger la estrategia
apropiada; desarrollar planes de acción; seleccionar los colaboradores
adecuados; motivarlos para que den lo mejor de sus posibilidades; facilitar la
comunicación, el trabajo en equipo y el aprendizaje en la organización;
conducir reuniones productivas; tomar decisiones eficaces; y asumir la
responsabilidad de sus decisiones.
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f) Los retos de los gerentes de las empresas globales
Aunque dirigir cualquier empresa es siempre un reto, ser un gerente de una
empresa global generalmente supone un desafío mayor. Los gerentes de
empresas globales deben saber entender e interpretar los mercados locales,
reconocer las oportunidades y los riesgos en los diferentes países, enlazar las
actividades y las capacidades en todo el mundo, construir recursos y
capacidades locales, transferir conocimientos y experiencias de una unidad a
otra, contribuir al desarrollo de una estrategia global y dirigir esfuerzos de
innovación con aplicación universal.
2.2 LA FORMACION DE LOS GERENTES
Además de un mínimo de conocimientos técnicos pertinentes, visión,
inteligencia, capacidad de organización y habilidades para las relaciones
humanas, casi todos los gerentes de empresas más o menos complejas
necesitan poseer conocimientos básicos de economía, contabilidad, finanzas
y mercadeo, entre otras áreas relacionadas con la gestión.
a) Los programas académicos de formación de gerentes
Muchos de los conocimientos que necesitan los gerentes se pueden y se
deben adquirir en la práctica, trabajando en las empresas, pero hoy en día es
indispensable adquirirlos también mediante la realización de estudios
formales. Una licenciatura en economía o administración puede ser suficiente
para desempeñar cargos directivos inferiores en las organizaciones, pero para
poder aspirar a posiciones más altas actualmente se suele requerir por lo
menos una maestría en administración de empresas (MBA). En general,
mientras mejor sea la calidad de la institución en la cual se realicen estos
estudios, mayores serán las probabilidades para un individuo de alcanzar el
éxito en su carrera laboral.
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En las primeras escuelas de negocios, creadas durante el siglo XIX, aparte
de formación humanística, se impartían clases de economía, contabilidad y
derecho mercantil, que eran las materias que se consideraban
fundamentales para formar a un empresario y las que estaban más
desarrolladas para la época. Los planes de estudio se enriquecieron
posteriormente con los avances en las teorías de administración y los cursos
de finanzas, recursos humanos, mercadeo, operaciones, etc., que hoy forman
parte de cualquier programa de MBA, fueron apareciendo
gradualmente durante el siglo XX, sobre todo en la segunda mitad de ese
siglo. En las últimas décadas se han incorporado los cursos de sistemas
de información y negocios internacionales.
b) La formación práctica del gerente
La formación ideal de un gerente supone que, después de terminados sus
estudios formales básicos, vaya asumiendo posiciones de dirección
gradualmente más exigentes dentro de una empresa, siendo promovido una
vez que demuestre su capacidad de lograr los resultados esperados en el
nivel en el que se desempeña y su potencial para seguir avanzando hacia
niveles superiores. La curiosidad por aprender y la disposición a seguir
estudiando, bien sea de manera formal o autodidacta, determinarán –en gran
medida- que la persona pueda ascender hasta los niveles más altos posibles.
Por supuesto, las empresas no siempre aciertan eligiendo a los más capaces
para ascender dentro de ellas y muchos factores subjetivos pueden intervenir
en este proceso, pero las malas decisiones en esta materia no suelen tardar
en demostrar pobres resultados y exigir los correctivos necesarios.
2.3 LAS TEORIAS CLASICAS DE LA GERENCIA
Las teorías propuestas por Frederick Taylor, Henri Fayol y Max Weber en las
primeras décadas del siglo XX fueron los primeros intentos para tratar de
establecer algunos principios que ayudasen a los gerentes a entender el
funcionamiento de las empresas y aplicar ese conocimiento para mejorar su
desempeño.
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a) Las semejanzas y las diferencias entre los primeros teóricos de la gerencia
Taylor, Fayol y Weber coincidieron en el método empleado: observar lo
que ocurría en las empresas, describirlo, analizarlo y proponer
recomendaciones para mejorar. Sin embargo, difirieron mucho en el alcance
y en el objeto de sus investigaciones: Taylor se enfocó en los procesos de
trabajo, con el propósito de mejorar la productividad y la eficiencia; Fayol se
enfocó en las funciones de los gerentes, con el propósito de ayudar a
que estos entendiesen mejor sus funciones y aplicasen principios que les
permitiesen conseguir un mejor desempeño de la organización; y Weber se
enfocó en la estructura y en las normas que caracterizaban el
funcionamiento de las organizaciones y que debían aplicarse para su correcto
funcionamiento.
b) El legado de los primeros autores
Los tres autores analizados sentaron las bases del desarrollo futuro de los
estudios sobre gerencia, cada uno desde su propia perspectiva. Taylor fue el
precursor de la ingeniería industrial y la investigación de operaciones, así
como de todas las acciones orientadas a mejorar los procesos de trabajo,
como la calidad total y la reingeniería. Fayol fue el primero en establecer las
funciones de los gerentes y en analizar como debían ser las relaciones de
estos con los empleados para el mejor funcionamiento de la empresa,
esfuerzo que sería continuado por los estudiosos de la gerencia en general y
del comportamiento organizacional en particular. Weber, por su parte, fue el
iniciador de los estudios de la sociología de las organizaciones, orientada a
analizar como los miembros de una organización construyen y coordinan
actividades colectivas organizadas. Cada una de las corrientes iniciadas por
esos autores ha tenido un desarrollo relativamente independiente, aunque
se han hecho algunos esfuerzos por tratar de integrar esos desarrollos.
2.4 EL LIDERAZGO
Todo gerente tiene el deber de supervisar y ayudar a mejorar a sus
subordinados, pero eso no lo convierte en un líder. Para ser un líder, se
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requiere que sus subordinados acepten voluntariamente seguirlo, no porque
sea su jefe sino porque lo consideran un líder digno de seguir. Por supuesto,
si un gerente es también un líder mucho mejor para él o ella y para la
organización. Su capacidad de liderazgo debe ser mayor a medida que el
gerente ocupe posiciones de más alto nivel en una empresa.
a) La evolución del concepto de liderazgo
En la historia de la humanidad ha habido siempre interés por la reflexión
sobre el liderazgo y durante muchos siglos esa inquietud estuvo centrada en
la persona del líder. Ya en la segunda mitad del siglo XX fue desarrollándose
gradualmente la idea de que en el liderazgo no sólo intervenían los lideres
sino también los seguidores y en el presente siglo varios investigadores han
destacado la influencia del contexto en el proceso de liderazgo. Vemos
entonces como de una sola perspectiva, la del líder, el concepto de liderazgo
ha evolucionado para incluir las perspectivas de los seguidores y del
contexto.
b) El líder
Los estudios centrados en la persona del líder se han referido a los rasgos, los
estilos, los valores y las competencias del líder. En la primera mitad del siglo
XX, se pensaba que los lideres poseen rasgos de personalidad que los
diferencian de los que no son líderes, pero esta idea fue abandonada, por
comprobarse que no es cierta, poco después de la Segunda Guerra Mundial.
El interés de los estudios sobre liderazgo se desvió entonces hacia los estilos
o modos de comportamiento de los líderes, distinguiéndose, entre otros, los
estilos autocrático, democrático y permisivo (o “laissez faire”),
concluyéndose que el mejor estilo dependía de las circunstancias. Sin
embargo, algunos autores consideraron que el estilo no es lo más importante
en un líder, sino sus cualidades personales. Entonces las investigaciones
derivaron hacia los valores que hacían posible que un líder fuese admirado y
reconocido como tal y surgieron así los conceptos de liderazgo auténtico,
liderazgo ético, liderazgo de servicio, liderazgo espiritual, liderazgo
responsable, etc. No obstante, algunos autores, entre ellos Jeffrey Pfeffer,
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profesor de la Universidad de Stanford, han cuestionado estas ideas,
afirmando que muy pocos líderes son realmente virtuosos. Por otra parte, a
lo largo de la historia se han ido sugiriendo muchas competencias
convenientes para los lideres (asertividad, comunicación, coraje, creatividad,
empatía, habilidades diplomáticas, inteligencia emocional, persuasión
sabiduría, sagacidad, sentido del humor, visión estratégica, etc.); pero la
realidad demuestra que muy pocos lideres poseen todas esas competencias y
ni siquiera la mayoría de ellas, aunque sí se reconoce que los lideres actuales
deben poseer la capacidad para manejar las crisis y hacer frente a la
complejidad, así como pensar de una manera integradora o holística.
c) La relación entre el líder y los seguidores
Las dificultades para establecer cualidades personales comunes en los lideres
hicieron que se prestara más atención a la relación entre el líder y los
seguidores. Al enfocarse en esta relación, los investigadores reconocieron
que lo más importante no son las cualidades personales de los líderes sino
como esas cualidades son percibidas por los seguidores que, en definitiva,
son los que deciden que alguien sea su líder. Entre los estudios y teorías
sobre la relación entre líderes y seguidores, ha destacado la propuesta, a
fines de la década de 1970, de James MacGregor Burns, quien identificó dos
tipos generales o modelos de relación entre líderes y seguidores: el liderazgo
transaccional y el liderazgo transformador o transformacional. El liderazgo
transaccional está caracterizado por un simple proceso de intercambio entre
líderes y seguidores. El liderazgo transformacional, por su parte, se
caracteriza por la capacidad del líder para provocar cambios significativos
tanto en los seguidores como en la organización. Varios autores sostienen
que el liderazgo transformacional está asociado al carisma o atractivo de la
personalidad del líder; aunque en general esto es cierto, el carisma ha sido
utilizado por muchos líderes (por ejemplo, Hitler, Mao y Fidel Castro, en el
ámbito político) para manipular a sus seguidores y conducirlos a situaciones
adversas a ellos mismos.
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d) La importancia del contexto
En el presente siglo, varios autores han sostenido que la relación entre el
líder y los seguidores es un resultado del contexto; es decir, de las
circunstancias en las que tiene lugar esa relación. Se ha llegado a afirmar que
el contexto es uno de los tres componentes del liderazgo, junto al líder y los
seguidores, e incluso que los tres componentes tienen la misma importancia.
Es decir, se entiende ahora que el liderazgo no es una cualidad de un líder
sino el proceso que ocurre cuando unas personas aceptan seguir a un líder en
un contexto determinado.
e) El desempeño de las mujeres como líderes
Aunque las mujeres ocupan ya la mitad de los puestos de trabajo en muchos
países, todavía son muy pocas las que realmente ocupan posiciones de
liderazgo en las empresas. En la mayoría de las culturas, el prototipo de líder
tiene características masculinas (decisivo, asertivo e independiente),
mientras que la forma de actuar de las mujeres (amistosa, altruista,
preocupada por cuidar de otros) no es conveniente para un rol de liderazgo.
Estos prejuicios dificultan mucho el ascenso de las mujeres a posiciones de
liderazgo en las organizaciones. Incluso si la mujer trata de comportarse
como un hombre suele ser rechazada; por ejemplo, si trata de ser asertiva es
vista como muy agresiva. Por otra parte, muchas mujeres prefieren aceptar
ocupaciones de menor rango y abandonar la idea de ascender a posiciones
de liderazgo, para satisfacer las demandas del trabajo y la familia.
f) El desarrollo de nuevos líderes
Una de las motivaciones principales de los estudios del liderazgo ha sido la de
poder formular recomendaciones y establecer procedimientos para
desarrollar nuevos líderes. Aunque muchos esquemas se han propuesto para
desarrollar líderes dentro de las organizaciones, la tarea de convertirse en
líder parece ser un esfuerzo mayormente individual. Se aprende a ser líder
actuando como un líder, lo cual supone proponer nuevas ideas, hacer
contribuciones fuera de su área de experiencia y conectar personas y
recursos hacia una meta que valga la pena. Las organizaciones pueden
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apoyar esos esfuerzos individuales proporcionando oportunidades a aquellos
que demuestren interés y potencial de liderazgo, para que puedan aprender
a dirigir a otras personas y ejercer influencia sobre ellas.
Es necesario advertir que todas estas recomendaciones suponen que los
líderes se pueden desarrollar. Aunque la mayoría de los autores están de
acuerdo en que los líderes se hacen y, por lo tanto, se puede aprender a ser
líder, también se reconoce que los líderes deben nacer con ciertas cualidades
personales o desarrollarlas en su infancia y adolescencia, mucho antes de
tener la oportunidad de ser líderes en algún campo de actividad. Es decir, no
todos pueden ser líderes. Además, si bien poseer competencias adecuadas es
indispensable, esto no es suficiente. Para que una persona llegue a ser líder
se necesita que sea aceptado como tal, por un grupo, en unas circunstancias
determinadas.
2.5 LAS DECISIONES
Las decisiones son elecciones entre dos o más alternativas para lograr algo o
resolver un problema.
a) Las decisiones gerenciales y su importancia
Se requiere constantemente de los gerentes que tomen decisiones en las
empresas: definiendo objetivos, metas y estrategias; iniciando y dirigiendo
nuevos proyectos para mejorar el desempeño de la organización; manejando
situaciones de crisis y emergencia; contratando, promoviendo, compensando
y despidiendo la gente; asignando los recursos humanos, materiales y
económicos a las distintas actividades; negociando con clientes y con otras
unidades de la empresa; etc.
De estas decisiones depende, por supuesto, que los objetivos de las
empresas se puedan alcanzar y también que el comportamiento de las
personas dentro de ellas sea positivo. Si la gente no tiene confianza en la
capacidad de los gerentes para tomar decisiones y si no siente que se le
permite participar en el proceso de toma de decisiones, el clima
organizacional se verá afectado negativamente.
24
b) Los tipos de decisiones
Se pueden utilizar distintos criterios para clasificar las decisiones. Uno de
estos criterios las divide en:
• Decisiones programadas: decisiones repetitivas y de rutina, para las
cuales se ha establecido un procedimiento definido para resolverlas o
abordarlas
• Decisiones no programadas: decisiones novedosas, para las cuales no
se ha establecido un procedimiento definido para resolverlas o
abordarlas
Como es natural, las decisiones más difíciles son aquellas que no han sido
programadas, como las relacionadas con muchas situaciones de crisis y
emergencia y también las que tienen que ver con dilemas éticos no previstos.
Pero también pueden ser difíciles y criticas algunas decisiones programadas o
de rutina, como por ejemplo seleccionar a un empleado entre una lista de
candidatos elegibles o promover a alguien para una posición clave entre
varias opciones posibles.
Según otro criterio, las decisiones empresariales se pueden clasificar en:
decisiones bajo certidumbre; decisiones bajo incertidumbre; y decisiones
bajo riesgo:
• Las decisiones bajo certidumbre, muy raras, son aquellas en las que
existe información completa sobre todas las alternativas y los
resultados se conocen con seguridad.
• Las decisiones bajo incertidumbre son aquellas en las que los
resultados están afectados por condiciones fuera del control del
tomador de la decisión y las probabilidades de ocurrencia de esas
condiciones se desconocen.
• Las decisiones bajo riesgo son aquellas en las que los resultados están
afectados por condiciones fuera del control del tomador de la decisión,
25
pero las probabilidades de ocurrencia de esas condiciones se conocen
o se pueden estimar.
c) Los métodos de análisis para tomar decisiones
En las decisiones bajo certidumbre, para tomar la mejor decisión
simplemente se elige el criterio de decisión (por ejemplo, el beneficio neto) y
se escoge la alternativa que mejor cumpla con ese criterio. Para el análisis de
decisiones bajo incertidumbre o bajo riesgo se pueden aplicar métodos o
técnicas cualitativas o cuantitativas. Las técnicas cualitativas incluyen, entre
otras, el análisis de escenarios cualitativos, el análisis de casos similares y los
métodos de consulta a individuos (encuestas, técnica Delphi, etc.). Las
técnicas cuantitativas incluyen, entre otras, el análisis cuantitativo de
escenarios múltiples (mediante los métodos de Monte Carlo, las técnicas de
análisis de decisiones, el análisis de opciones reales, etc.), la teoría de
utilidad, los árboles de decisiones, la teoría de preferencia y la teoría de
juegos.
d) Las trampas y los sesgos en la toma de decisiones
Cuando se toma una decisión, existe la posibilidad de dejarse influenciar por
diversos sesgos, los cuales pueden provocar el empleo de información
incorrecta e interpretar mal los problemas. Es más probable que estos sesgos
se presenten cuando prevalecen condiciones de gran riesgo e incertidumbre.
Las trampas y sesgos en la toma de decisiones pueden deberse a pensar que
el problema que se presenta es similar a alguno anterior, descartar
información que puede ser útil para entender mejor el problema, suponer
que unos pocos casos conocidos pueden ser representativos de una
población mayor, apresuramiento en tomar la decisión sin analizar bien
todos los factores involucrados, aversión al riesgo, exceso de confianza,
prejuicios contra cambios en el statu-quo, etc. La principal defensa contra las
trampas y sesgos en la toma de decisiones es ser honesto con uno mismo y
pensar en la posibilidad de que los sesgos estén afectando el análisis de la
decisión. También ayuda conocer nuestros prejuicios, aprender de los errores
26
y buscar la opinión de otros, preferiblemente de aquellos que no están
directamente involucrados en el problema.
e) La intuición
Muchos ejecutivos confían en su instinto o intuición para tomar una decisión,
sobre todo las más críticas. Aunque esta forma de proceder puede ser
riesgosa, también es cierto que algunas personas logran desarrollar buenas
habilidades de intuición, particularmente las que tienen una experiencia más
variada y diversa. En general, las técnicas analíticas son mejores en
decisiones bajo certidumbre o bajo riesgo y la intuición es mejor en las
decisiones bajo incertidumbre. La intuición tiene poco uso si el problema se
puede analizar de manera analítica con mayor efectividad, pero puede ser
muy útil en muchas decisiones empresariales bajo incertidumbre, como las
que se refieren a la estrategia, las inversiones o los problemas relacionados
con la gente.
f) Las decisiones efectivas
A los gerentes se les paga fundamentalmente por tomar decisiones. Sin
embargo, no es fácil tomar buenas decisiones. Muchas personas se
equivocan en decisiones fundamentales para sus vidas; de la misma manera,
muchos gerentes toman malas decisiones en el ejercicio de sus actividades,
generalmente con muy malas consecuencias para otras personas y para la
empresa en la que trabajan.
Tomar decisiones es el trabajo más importante de un gerente, pero también
es fácil equivocarse al hacerlo. Por eso, los gerentes eficaces no toman un
gran número de decisiones, se concentran en lo que es importante; saben
cuándo una decisión ha de basarse en principios y cuándo hay que tomarla
pragmáticamente, según las circunstancias de cada caso, y saben que la toma
de decisiones tiene su propio proceso sistemático y sus propios elementos
claramente definidos. En general, los gerentes eficaces no ven las decisiones
27
como una competencia en la que deben salir victoriosos sino como un
proceso colaborativo de solución de problemas.
Aunque no existe ningún método que asegure tomar siempre decisiones
correctas, posiblemente lo mejor sea no precipitarse al tomar una decisión
importante, consultar a las personas que uno cree que pueden ayudarle a
tomar una buena decisión y pensar bien en las consecuencias de cada opción
o alternativa que esté en consideración. Los gerentes con buen juicio tienden
a ser buenos escuchas y lectores, capaces de oír lo que otras personas
realmente piensan y, por lo tanto, ser capaces de ver lo que no otros no ven.
En general, las decisiones que toman los grupos son mejores que las que
toman los individuos. Una ventaja de la toma de decisiones en grupo es que
puede facilitar tanto la identificación de riesgos como la generación de
soluciones creativas e innovadoras, así como la implementación de las
decisiones, ya que las personas que participaron en el proceso estarán más
dispuestas a colaborar en su ejecución.
Las empresas pueden ayudar a sus gerentes a tomar mejores decisiones:
identificando y priorizando las decisiones que se deben tomar; examinando
los factores involucrados en cada decisión; diseñando roles, procesos,
sistemas y comportamientos para mejorar las decisiones; e
institucionalizando el nuevo enfoque mediante entrenamiento, análisis
refinado de datos y evaluación de los resultados.
2.6 LA ETICA
Cada vez se exige más a los gerentes un comportamiento ético. La ética no es
una cuestión de filosofía ni algo que se puede regular con políticas, normas o
códigos. Es simplemente un tema de convicción personal.
a) Los problemas éticos en los negocios
Observamos casi a diario todo tipo de acciones poco virtuosas en el mundo
de los negocios: sobornos, fraudes, explotación y mal trato a los empleados,
extorsión de proveedores, evasión de impuestos, incumplimiento de leyes,
28
daños ambientales, irresponsabilidad social, etc. Estas acciones las cometen
personas normales, a las que probablemente nadie (incluyéndolos a ellos
mismos) sospechó capaces de semejantes faltas éticas cuando eran
estudiantes o profesionales jóvenes. Por esto, nadie debe considerarse
exento de caer en estos vicios cuando entra al ambiente de los negocios.
Muchos gerentes tratan de justificar sus malas acciones argumentando que
el mundo de los negocios es muy difícil y no les deja otra opción, pero casi
siempre se trata de excusas para ocultar su incompetencia, su ambición y su
falta de apego a principios y valores.
b) Los códigos y los comités de ética
Algunas empresas establecen códigos y comités de ética para tratar de
asegurar un comportamiento correcto de los miembros de la organización.
Sin embargo, los códigos y los comités de ética resultan inútiles si las
personas no le dan importancia a actuar con dignidad y ética cuando ejercen
algún cargo en una empresa, sobre todo los cargos de mayor
responsabilidad, y deciden comportarse de manera distinta de todos aquellos
que no respetan los valores fundamentales.
c) El ejemplo de los altos ejecutivos
Lo más importante para asegurar un buen comportamiento ético en la
empresa es que desde la alta gerencia se envíen mensajes claros y se dé el
ejemplo para la práctica de negocios lícitos, el respeto a la integridad en las
relaciones con los actores fundamentales de la empresa (clientes, suplidores,
socios, inversionistas y empleados) y la responsabilidad social de la empresa.
La conducta ética de los gerentes tiene un impacto positivo en la cultura
corporativa y en la motivación de los empleados y le agrega a la gestión
estratégica un aspecto integrador y ordenador. Es un factor de motivación
para el trabajo en equipo, una aliada para la mejora de la productividad, un
29
factor de crecimiento individual, un elemento adicional de protección legal
que redunda en una mayor seguridad jurídica, legitima las acciones
gerenciales y es un elemento fundamental de la buena imagen pública de la
empresa.
d) La importancia de la ética para las empresas
Vivimos en un mundo globalizado, con crisis frecuentes de todo tipo que se
propagan rápidamente por todo el mundo, y en este contexto se hace
todavía más necesaria la ética y la responsabilidad social. Las personas sufren
las crisis y se molestan, con razón, cuando comprueban que estas crisis se
deben, en gran medida, a fallas éticas y de responsabilidad social de las
empresas, muchas veces en complicidad con funcionarios gubernamentales.
Las empresas que actúan con ética y responsabilidad social se distinguen
entonces de las que no actúan de esa manera y se hacen merecedoras de la
confianza de la gente. La ética de las empresas debe ser siempre una ética de
la responsabilidad, teniendo en cuenta las consecuencias de las decisiones y
acciones que se llevan a cabo. La responsabilidad social no debe ser una
actividad impuesta o superflua de las empresas sino una actividad voluntaria
y esencial.
2.7 LA COMUNICACIÓN GERENCIAL
La comunicación es esencial para que una empresa funcione bien. Los
gerentes deben asegurarse de que todos los empleados estén bien
informados sobre los objetivos de la empresa y sobre cualquier aspecto que
deban conocer para realizar su trabajo en procura de esos objetivos, pero
además deben propiciar que los empleados puedan hacerles llegar sus
opiniones y les informen adecuadamente sobre lo que está pasando en las
operaciones y en la relación con los clientes.
a) Las habilidades de comunicación efectiva
Una comunicación efectiva es esencial para que el gerente sea capaz de
transmitir adecuadamente la visión que tiene de la organización y obtener la
respuesta deseada de su audiencia. La comunicación efectiva, para ser
30
eficiente y productiva, debe ser oportuna y debe tener un nivel adecuado de
detalle.
Las habilidades de comunicación efectiva de los gerentes incluyen saber
escuchar, tener empatía (situarse en el lugar del otro), respetar, expresarse
bien oralmente y por escrito, tener capacidad de persuasión y demostrar
credibilidad y autoridad. Lamentablemente, muchas veces los gerentes
superiores no son buenos comunicadores, se reservan información que es
necesaria para los empleados, muestran incongruencia entre lo que dicen y
lo que hacen y, lo que es peor aún, no se interesan por escuchar
directamente a los empleados y se limitan a leer informes o hablar con los
gerentes intermedios.
b) La comunicación en la empresa
Además de mejorar sus habilidades de comunicación interpersonal, los
gerentes deben aprender a manejar con efectividad la comunicación dentro
de las organizaciones. La buena comunicación está muy relacionada con la
satisfacción de los empleados. Cuanto menor sea la incertidumbre, mayor
será la satisfacción. Una buena comunicación ayuda a evitar distorsiones,
ambigüedades e incongruencias que aumentan la incertidumbre y, por ello,
tienen un efecto negativo en la satisfacción. Cuanto menos se distorsione la
comunicación, mejor entenderán los empleados los mensajes de la dirección
sobre las metas y las políticas y estrategias de la empresa u organización.
Los gerentes deben facilitar la mejor comunicación posible (descendente,
ascendente y horizontal) entre todos los niveles de la organización:
• La comunicación descendente debe tener como características la
credibilidad, la selectividad y la oportunidad
• La comunicación ascendente está estrechamente vinculada con la
descendente y debe caracterizarse por la libertad de expresión, de
manera que la información que llegue a los niveles superiores no sea
solamente la que los altos directivos quieren oír
31
• La comunicación horizontal, tanto formal como informal, debe ser
estimulada ampliamente y, al igual que la comunicación descendente y
ascendente, debe estar libre de barreras que la limiten
La comunicación interna puede facilitarse propiciando el funcionamiento de
la estructura informal de redes sociales de la empresa, manteniendo la
empresa una estructura formal que le permita lograr la estabilidad que
también requiere. El éxito y el buen desempeño de la empresa dependerán
de su habilidad para combinar adecuadamente el funcionamiento de ambos
tipos de estructuras.
2.8 LA INFLUENCIA DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES EN LA GERENCIA
A medida que transcurrió la segunda mitad del siglo XX, fue creciendo
también la importancia de los negocios internacionales y las empresas y los
investigadores se dieron cuenta de que las diferencias culturales exigían
ajustes en la gerencia de las organizaciones en los distintos países. Geert
Hofstede, y luego Fons Trompenaars y Charles Hampden- Turner,
desarrollaron sus teorías o modelos de las dimensiones culturales, para
describir y diferenciar las culturas nacionales.
Las diferencias culturales influyen en la forma en que los gerentes deben
relacionarse con los empleados y dirigir a las empresas. En América Latina,
por ejemplo, la gente da mucha importancia a las relaciones con los demás,
se prefiere lograr resultados trabajando colectivamente, se exige un trato
respetuoso de parte de los gerentes y se cuestionan sus decisiones, mientras
que en Estados Unidos se da mucha importancia al esfuerzo individual, las
relaciones interpersonales son menos relevantes y los gerentes tienden a dar
órdenes que deben ser cumplidas sin discusión. Como resulta obvio, un
gerente latinoamericano puede fracasar en los Estados Unidos si pretende
relacionarse con los empleados locales y dirigir una empresa como lo haría
en su país de origen y, de la misma mañera, un gerente estadounidense
puede fracasar si trata de trasladar las prácticas usuales en su país a la
dirección de una empresa en América Latina.
32
2.9 LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA DE LA GERENCIA
No siempre la teoría y la práctica de la gerencia van de la mano. Algunos
autores piensan que esto se debe a la dificultad de comprobar las teorías
gerenciales antes de ponerlas en práctica. Sin embargo, la mayoría de los
gerentes no están preocupados por la comprobación empírica de las teorías
y, por lo tanto, esa no suele ser la razón de la brecha entre la teoría y la
práctica de la gerencia.
En lo que respecta a la aplicación de las teorías en la práctica de la gerencia,
es necesario distinguir entre las teorías relacionadas con el comportamiento
humano y las teorías relacionadas con la optimización del uso de los
recursos.
a) Las teorías de comportamiento organizacional y la práctica de la gerencia
Las teorías relacionadas con el comportamiento humano, correspondientes
en general al campo del comportamiento organizacional, insisten en que las
personas se sienten más satisfechas con el trabajo y son más productivas si
confían en ellas y reciben un buen trato de los gerentes, se les toma en
cuenta en las decisiones, se reconoce su trabajo y se les permite un buen
grado de autonomía e iniciativa para realizarlo. Sin embargo, en la práctica la
mayoría de los gerentes desconfían y tratan mal a sus subalternos, no los
toman en cuenta para las decisiones, no reconocen su trabajo y les permiten
poca o ninguna iniciativa para realizarlo. Es difícil determinar las causas de
esta conducta equivocada en muchos gerentes, pero quizás se deba a la
ignorancia y a los prejuicios heredados sobre lo que deben ser las relaciones
entre gerentes y subalternos.
b) Las teorías cuantitativas y la práctica de la gerencia
En cuanto a las teorías relacionadas con la optimización de los recursos,
correspondientes en general a la investigación de operaciones, la falta de
aplicación de estas puede deberse también a la ignorancia de muchos
gerentes y su falta de suficientes conocimientos matemáticos y estadísticos
que les permitan entender y aplicar esas teorías.
33
c) La necesidad de entender y aplicar las teorías de gerencia
Los gerentes deben desarrollar la capacidad de entender y aplicar las teorías
de gerencia en su trabajo, pues esto les puede facilitar mucho las cosas y
evitarles cometer errores costosos. No deben enfocarse únicamente en
aprender como las empresas tienen éxito sino aprender también de los
fracasos. Los gerentes, al enfrentar un problema, deben saber identificar cual
teoría puede ayudarles y como distinguir una buena teoría de una mala.
c) Las revistas y los libros de gerencia
La revista Harvard Business Review es generalmente una buena guía para
identificar y aplicar conocimientos teóricos. Hay otras revistas arbitradas
(Academy of Management, etc.), pero lamentablemente a la mayoría de los
gerentes los trabajos publicados en esas revistas les resultan muy abstractos,
puntuales y difíciles de convertir en acciones prácticas. En todo caso, lo que
se debe evitar a toda costa es recurrir a “best-sellers” de muy dudosa calidad
científica.
2.10 LECTURAS RECOMENDADAS
• Bartlett, C.A., and Ghoshal, S. (1992). What is a global manager? Harvard
Business Review, August 2003, pp. 101- 108
• Christensen, C.M., and Raynor, M.E. (2003). Why hard-nosed executives
should care about management theory. Harvard Business Review,
September 2003, pp. 66- 74
• Cortina, A. (2010). Ética y responsabilidad social en un mundo globalizado.
Conferencia dictada el 4 de junio de 2010
• Davenport, T.H. (2009). Make better decisions. Harvard Business Review,
November 2009, pp. 117- 123
• Drucker, P. F. (2004). ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?. Harvard Business
Review, Junio 2004, pp. 2- 7
• Ely, R.J., and Padavic, I. (2020). What’s really holding women back?
Harvard Business Review, March- April 2020, pp. 58- 66
34
• Franklin Fincowsky, E. B. (2011). Toma de decisiones empresariales.
Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011, pp. 113-120
• Hamm, J. (2006). The five messages leaders must manage. Harvard
Business Review, May 2006, pp. 115- 123
• Kotter, J. (1990). Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Business
Review, reimpresión, Noviembre 2005, pp. 17-25
• Liekerman, A. (2020). The elements of good judgment: How to improve
your decision- making. Harvard Business Review, January- February 2020,
pp. 103- 111
• Martin, R. L. y Golsby- Smith, T. (2017). Management is much more than a
science: The limits of data-driven decision making. Harvard Business
Review, September- October 2017, pp. 129- 135
• Miller, C. C. y Ireland, R. D. (2005). Intuition in strategic decision making:
Friend or foe in the fast-paced 21st century. Academy of Management
Executive, 2005, Vol. 19, No. 1, pp. 19-30
• Rodríguez, C. A. (2001). Fayol’s 14 principles of management then and
now: a framework for managing today’s organizations effectively.
Management Decision, 2001; 39, 10, pp. 880- 889
• Silva, A. (2016). What is leadership? Journal of Business Studies Quarterly,
2016, Volume 8, Number 1, pp. 1-5
• Watkins, M.D. (2012). How managers become leaders. Harvard Business
Review, June 2012, pp. 65- 72
35
3. LA ORGANIZACIÓN
3.1 LA ORGANIZACIÓN
Una empresa es una organización; es decir, una asociación de personas
regulada por un conjunto de normas en función de fines determinados. Las
organizaciones más estudiadas son las empresas, probablemente por su
importancia económica, pero estas comparten con las demás organizaciones
(asociaciones, ejércitos, equipos deportivos, iglesias, organizaciones sin fines
de lucro, partidos políticos, etc.) ciertas características comunes.
a) Los procesos organizacionales
Los estudios de las organizaciones revelan que en todas ellas se llevan a cabo,
de una manera u otra, procesos de motivación, comunicación, trabajo en
equipo, liderazgo, poder y política, toma de decisiones, aprendizaje y cambio:
• Las personas deben estar motivadas para poder participar en las
actividades de la organización, en caso contrario difícilmente la
organización podrá funcionar adecuadamente y lo más probable es que
eventualmente desaparezca
• Si los miembros de la organización no se comunican efectivamente
entre sí y forman equipos para realizar las tareas propias de la
organización, ésta tampoco podrá funcionar debidamente
• El trabajo en equipo y la interacción entre los miembros de una
organización conduce casi necesariamente a la aparición de líderes, es
decir personas que ejercen influencia sobre los otros y determinan en
mayor medida el rumbo de la organización
• La existencia de diversas personas o grupos con aspiraciones de
liderazgo dentro de una organización, como casi siempre sucede, lleva
también a la lucha por el poder dentro de la organización y a los
36
procesos políticos que esta lucha supone, de los cuales no está exenta
ninguna organización de cierto tamaño (muchos suponen
erróneamente que esta lucha por el poder se da sólo en los partidos
políticos y en la sociedad misma, pero cualquiera que trabaje en una
empresa o pertenezca a cualquier otro tipo de organización
seguramente podrá dar fe de que en todas ellas la actividad política
interna consume buena parte de la energía de la organización)
• En las organizaciones también se deben tomar decisiones, desde
aquellas que tienen que ver con la definición de los objetivos de la
organización hasta todo tipo de decisiones importantes o no tan
importantes que se derivan del esfuerzo por alcanzar esos objetivos, y
la toma de decisiones supone la existencia de determinadas políticas y
procesos, más formales o menos formales, que permitan que esas
decisiones se tomen y sean acatadas por todos los miembros de la
organización
• También las organizaciones requieren que sus miembros adquieran los
conocimientos que necesitan para realizar las tareas que les
corresponden dentro de ellas y, además, que la organización misma
desarrolle formas de aprendizaje colectivo con base en la creación y
difusión de conocimientos comunes
• Por último, y no menos importante, las organizaciones necesitan
aprender a cambiar y a innovar, a transformarse a sí mismas para
adaptarse, anticiparse y hasta para inducir cambios en el entorno.
b) Los procesos y la cultura organizacional
Todos los procesos mencionados se relacionan entre sí y se refuerzan
mutuamente. La cultura, es decir el conjunto de creencias, costumbres y
valores compartidos de la organización, es el resultado de esa interacción y, a
la vez, constituye el marco de referencia que determina lo que es apropiado o
no para la organización. Como vemos, no es tan sencilla la vida de las
organizaciones. Por supuesto, los procesos que hemos descrito serán más o
menos complejos dependiendo de la naturaleza y el tamaño de la
37
organización, pero aquellas organizaciones que no definan correctamente su
misión y no aprendan a manejar eficientemente los procesos necesarios para
cumplirla, difícilmente lograrán buenos resultados y muy probablemente no
sobrevivirán.
3.2 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
Un sistema es un conjunto de partes que interactúan entre sí para lograr un
objetivo. Una organización empresarial es exactamente eso; por lo tanto,
puede ser vista y analizada como un sistema.
a) El enfoque de sistemas
La visualización de la organización como un sistema surgió a comienzos de la
segunda mitad del siglo XX, cuando se popularizó la teoría o enfoque de
sistemas y se la aplicó a muchos campos de actividad humana. Es indudable
que el enfoque de sistemas fue un gran avance para la comprensión de
muchos fenómenos naturales y sociales. Es un ejemplo de cómo una idea
relativamente simple puede tener un impacto importante en la ciencia
y también de cómo puede ser útil trasladar conocimientos de una ciencia a
otra, en este caso de la biología a otras ciencias. Ver a la empresa como un
sistema, en lugar de considerarla compuesta de partes aisladas, y
particularmente como un sistema abierto, es decir en interacción con el
entorno y no cerrada a este, ha ayudado muchísimo a entenderla mejor. Más
recientemente, el visualizar a las empresas globales como sistemas
complejos, es decir compuestos de muchas partes, también ha permitido
aplicarles los conocimientos adquiridos en otras áreas sobre el manejo de la
complejidad.
b) Los componentes del sistema de la empresa
Las partes de la organización empresarial son los empleados, los gerentes, las
máquinas, los sistemas y las normas y procedimientos, pero también otras
menos tangibles, como la cultura y las competencias esenciales (lo que las
38
personas y la organización saben hacer bien). Todas esas partes
interactúan entre sí para lograr los objetivos de la organización.
Además de esa definición de los componentes de la organización, conocida
como modelo de las 7S o de McKinsey, se han propuesto varias analogías
para tratar de entender el funcionamiento de la organización como un
sistema, comparándola con una máquina, un cerebro, una entidad de flujo y
transformación, una cultura, un sistema político o un organismo.
b) La estrategia es el elemento fundamental
Para que el sistema de la empresa funcione bien, debe existir armonía entre
todos sus componentes. En general, la estrategia es el punto de partida, ya
que define qué objetivos se quieren lograr y que tipo de empresa se debe
tener para lograr esos objetivos. Con base en la estrategia, se deben definir
entonces los demás componentes. Esta es la mejor forma de lograr que todo
armonice.
3.3 LA TEORIA DE CONTINGENCIA
La teoría de contingencia, desarrollada en la década de 1960, propuso que no
hay nada absoluto o permanente en el funcionamiento de las organizaciones
sino que este depende de las contingencias o circunstancias del entorno. La
teoría de contingencia hace uso de la noción de la organización como un
sistema, particularmente como un sistema abierto, analizando la relación de
la organización con su entorno.
En los comienzos de la teoría de contingencia prevalecían todavía los símiles
biológicos para analizar los sistemas. En los seres vivos, su estructura guarda
mucha relación con el entorno. La evolución del hombre, por ejemplo, estuvo
muy influenciada por los cambios o contingencias en el entorno en el que
vivía. Esto llevó a los primeros teóricos de la contingencia a analizar la
relación entre la estructura de las organizaciones y su entorno; sin embargo,
muy pronto se dieron cuenta, principalmente por los aportes de Alfred
39
Chandler, de que la estructura era realmente consecuencia de la estrategia y
que era esta la que dependía o era influenciada por el entorno.
3.4 LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es el conjunto de principios, creencias y valores que
guían la acción de los miembros de una organización.
a) La función de la cultura corporativa
La cultura corporativa es como una organización hace las cosas. Está
generalmente conformada por los incentivos que se apliquen. Es un sistema
de control social que orienta a los empleados a entender la “realidad” y a
saber cómo relacionarse y colaborar con los demás; es decir, sirve de
pegamento para integrar a los miembros de una organización.
b) La cultura favorable al cambio
La cultura corporativa, como se forma en gran medida en la tradición, ha
sido, por lo general, un ancla en el cambio; sin embargo, es posible tener una
cultura que nos ayude a adaptarnos y que no nos ancle en el pasado. Una
cultura sana, que permite la adaptación al cambio, es aquella en la que sus
gerentes realmente se interesan por sus clientes, accionistas y empleados y
la iniciativa y el liderazgo se valoran verdaderamente y se fomentan a
cualquier nivel de la organización.
Algunas culturas empresariales y algunas culturas nacionales facilitan más los
procesos de cambio que otras. Una de las acciones que se pueden tomar
para disminuir la resistencia al cambio es la de propiciar el aprendizaje
continuo. Muchas veces las personas se resisten al cambio por el temor de no
poseer los conocimientos necesarios para adaptarse a la nueva situación.
Una cultura corporativa que fomente el aprendizaje, al igual que la
innovación, es una cultura favorable al cambio.
c) El desarrollo de una cultura apropiada
La medición del desempeño, los sistemas de compensación y las prácticas de
trabajo deben estar alineadas con los principios de fomento del aprendizaje y
la innovación para lograr la promoción de una cultura organizacional
40
apropiada. Los principales ejecutivos de la empresa deben estimular la crítica
y la iniciativa dentro de la organización, el libre intercambio de ideas y la
experimentación y crear un ambiente en el que la gente se sienta segura y no
amenazada.
d) La influencia de la cultura nacional en la cultura corporativa
La cultura de una empresa, aunque posea algunos elementos que la
diferencien de su entorno, no es ni puede ser ajena a la cultura de la
sociedad o el país en el que realiza sus operaciones. Las personas que acuden
a trabajar a la empresa o las que se relacionan con ella por uno u otro motivo
aportan los elementos culturales propios de las sociedades de donde
provienen y actúan. Esta situación es mucho más compleja en el caso de las
empresas globales, las cuales aun cuando pueden crear ciertos principios,
creencias y valores entre sus miembros en todo el mundo, no pueden lograr
nunca eliminar las diferencias culturales que existen entre sus filiales de
Europa, Asia, Norte América y América Latina.
3.5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Para tener éxito, las organizaciones deben ser capaces de aprender nuevos
conocimientos, con dos fines: mejorar y transformarse.
a) Las organizaciones de aprendizaje
Según Peter Senge, las organizaciones de aprendizaje son “organizaciones
donde las personas desarrollan constantemente su capacidad de crear los
resultados que realmente desean obtener; donde pueden crecer nuevas
formas de pensar; donde existe aspiración colectiva; y donde la gente
aprende continuamente”. Las empresas pueden aprender de ellas mismas,
del entorno y de socios o aliados.
41
b) Las diferencias individuales en el aprendizaje
No todas las personas tienen la misma facilidad para aprender. Irónicamente,
muchas veces a los mejores profesionales les cuesta aprender porque no han
tenido la oportunidad de aprender de los fracasos. Las personas deben
aprender de sus errores y aplicar remedios, pero también deben reflexionar
sobre la validez de sus prejuicios y creencias y ser críticos de su propio
comportamiento, modificándolo si es necesario.
c) La gerencia del conocimiento
Las organizaciones que aprenden deben desarrollar habilidades y procesos
específicos para mejorar e incrementar el nivel de conocimientos de sus
empleados y utilizar eficientemente ese potencial en el logro de los objetivos
de la organización (gerencia del conocimiento). La gerencia del conocimiento
puede ser entendida como el conjunto de procesos que facilitan el acceso y
el uso oportuno del conocimiento que reside en las personas y/o en la
estructura informacional de las organizaciones para generar valor, mediante
la solución de problemas, aumentos de productividad, mejoras en calidad,
innovaciones en los productos, servicios o factores de producción. Las
actividades normalmente contenidas en un proceso de gerencia del
conocimiento son las siguientes:
• Capturar, crear, codificar y organizar el conocimiento, tanto tácito
como explícito, en sus diferentes formas, de manera que los usuarios
puedan acceder fácilmente a él
• Transferir, aplicar y mejorar el conocimiento, a través de múltiples vías,
dependiendo del tipo de conocimiento involucrado, de manera que se
traduzca en la materialización de propuestas de valor y en
mejoramiento continuo
• Preservar, proteger, medir y evaluar el impacto y la eficiencia de la
gestión del conocimiento en la agregación de valor
42
Aunque no se debe convertir la gerencia del conocimiento en un proyecto de
tecnología de información, es necesario reconocer que hay una gran cantidad
de herramientas tecnológicas que se pueden utilizar para apoyar la gerencia
del conocimiento. Entre ellas podemos distinguir tres grandes categorías:
• Repositorios de información (bibliotecas digitales, servicios de
información en línea, sistemas manejadores de documentos)
• Directorios de recursos (bases de datos de expertos, mapas integrados
de conocimiento)
• Herramientas colaborativas (correo electrónico, foros virtuales de
discusión, etc.)
Las comunidades de práctica son herramientas sociales para compartir
conocimiento en las organizaciones; sin embargo, la gerencia del
conocimiento prospera en un ambiente caótico, tratar de controlarlo sería
demasiado rígido y truncaría su crecimiento.
3.6 LECTURAS RECOMENDADAS
• Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business
Review, HBR Special Issue, Winter 2019, pp. 60- 71
• Camarena M., J.L. (2016). La organización como sistema: el modelo
organizacional contemporáneo. Oikos Polis, Revista Latinoamericana de
Ciencias Económicas y Sociales, Vol. 1, Núm.. 1, pp. 135- 174
• Reeves, M., Levin, S., Fink, T., and Levina, A. (2020). Timing complexity.
Harvard Business Review, January- February 2020, pp. 113- 121
• Watkins, M.D. (2013). What is organizational culture? And why should we
care? Harvard Business Review, Digital Articles, May 15, 2013
43
4. LA ESTRATEGIA
4.1 LA ESTRATEGIA
Estrategia es el conjunto de acciones que se deben realizar para lograr un
objetivo. Este es un término de origen militar, que por mucho tiempo estuvo
referido a las acciones necesarias para ganar una guerra. Hoy día se utiliza
este término en muchos ámbitos, sobre todo en la política y en los negocios,
y su uso sigue llevando implícita la idea de que existe un enemigo o un
competidor que no desea que logremos nuestro objetivo y, por consiguiente,
la estrategia consiste en definir la manera de superar a ese adversario.
a) Las opciones de estrategia
En el caso de las empresas, estas disponen de una gran variedad de
estrategias (ofensivas, defensivas, de cooperación o alianzas, de integración,
diversificación, especialización, internacionalización, etc.), entre las que
deben elegir de acuerdo con su situación (oportunidades, amenazas,
fortalezas, debilidades). No siempre es fácil elegir la estrategia o las
estrategias más convenientes y es muy probable que sobre la marcha se
deban realizar cambios o ajustes. Por la misma razón, no existe una
estrategia única que sea la mejor siempre; sin embargo, en el ámbito
empresarial se suele aceptar que generalmente la mejor estrategia es la
diferenciación, es decir hacer algo diferente de lo que hacen los
competidores para que los consumidores puedan preferir el producto o
servicio que uno les pretende vender. Esto hace que la innovación, que es la
base de la diferenciación, esté en el centro de la estrategia empresarial
moderna.
b) El pensamiento y la gerencia estratégica
Los comienzos del pensamiento estratégico pueden encontrarse en “El Arte
de la Guerra”, de Sun Tzu, escrito hace unos 2.500 años. Aunque todos los
negocios, desde las épocas más antiguas, también han tenido que desarrollar
44
estrategias para alcanzar sus objetivos, el concepto se ha aplicado con mayor
intensidad a este campo después de la Segunda Guerra Mundial. A mediados
del siglo pasado podemos ubicar el inicio de la gerencia estratégica, es decir
el proceso de formular e implementar la estrategia de una empresa para que
esta pueda alcanzar los objetivos deseados, y de las teorías para apoyar y
orientar ese proceso.
c) Las escuelas de gerencia estratégica
En el estudio de la gerencia estratégica han surgido diversas escuelas o
corrientes de pensamiento:
• La escuela cognoscitiva, que supone que la formulación de la estrategia
es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega
• La escuela del diseño, que considera la formulación de la estrategia
como un proceso de diseño basado esencialmente en la determinación
de oportunidades y amenazas (análisis externo) y fortalezas y
debilidades (análisis interno)
• La escuela de la planificación, que supone la formulación de la
estrategia como un proceso detallado de planificación formal
• La escuela de la evolución informal de la estrategia, partidaria de la
evolución informal de la estrategia dentro de la organización, en
oposición o como complemento de un proceso deliberado de la
formulación de la estrategia
• La escuela del posicionamiento, que destaca la importancia del
posicionamiento estratégico de la empresa ante determinados
contextos, desarrollando una ventaja competitiva frente a sus rivales
• La teoría de los recursos y las capacidades, que establece que la
ventaja competitiva de una empresa depende de la disponibilidad de
recursos que no estén al alcance de sus competidores
Aunque todos los enfoques anteriores siguen siendo utilizados por las
empresas, la mayoría ha perdido vigencia y hoy día prevalecen la escuela del
posicionamiento y la teoría de los recursos y las capacidades, relacionadas en
torno al concepto de la ventaja competitiva. Michael Porter y Jay Barney,
45
respectivamente, han sido los principales autores en esas dos escuelas o
teorías.
4.2 EL CAMBIO Y LA INNOVACION
Como hemos comentado, una de las estrategias empresariales más efectivas
es la diferenciación; es decir, ser percibidos como diferentes en el mercado,
de manera que los posibles clientes prefieran sus productos y servicios por
percibirlos como distintos y mejores que los de las demás empresas. Para
lograr la diferenciación, las empresas deben cambiar e innovar,
adelantándose a los competidores antes de que ellos lo hagan.
a) La cultura favorable al cambio y la innovación
Para fomentar el cambio y la innovación en las empresas, sus principales
ejecutivos deben convertirse en líderes de estos procesos y propiciar una
cultura que estimule la creatividad, la iniciativa, el cuestionamiento de lo
existente, la cooperación, la colaboración, el trabajo de equipo y la
experimentación. Esta cultura es prácticamente la opuesta de la que
prevalece en la mayoría de las empresas, por lo que sus líderes tienen por
delante el gran reto de modificar la cultura existente si quieren impulsar el
cambio y la innovación.
b) El cambio organizacional
El cambio organizacional es la modificación de uno o más de los
componentes de una organización o empresa: estrategia, estructura,
sistemas, gente, habilidades organizacionales, estilo gerencial, cultura. En
cambios de cierta importancia, es muy probable que al modificar uno de esos
componentes se deban realizar ajustes en los demás para mantener la
armonía necesaria entre ellos.
Lamentablemente, muchos cambios que hacen las empresas no son
necesarios o no son oportunos. Por ejemplo, se suele modificar con mucha
frecuencia la estructura organizativa cuando el problema posiblemente no
esté allí, subestimando además los cambios que eso implica en otros
componentes de la organización. Así mismo, se suelen introducir nuevos
46
sistemas de información (tecnología), a veces sólo para estar a la moda, sin
comprobar si realmente son necesarios esos cambios. Por otra parte, se
superponen procesos de cambio en las organizaciones, generados por
distintos individuos con poder en ellas, creando un ambiente de confusión y
desgaste que suele perjudicar la eficiencia, la productividad y el clima
organizacional.
Para facilitar los procesos de cambio, es conveniente hacer uso de alguno de
los distintos modelos de administración del cambio disponibles. Entre estos
modelos destaca el propuesto por el profesor John Kotter, de la Universidad
de Harvard, quien sugirió que se sigan los siguientes pasos al transformar una
organización:
1. Establecer un sentido de urgencia de la necesidad del cambio
2. Formar una poderosa coalición conductora
3. Crear una visión
4. Comunicar esa visión
5. Facultar a otros para actuar de acuerdo con esa visión y remover los
obstáculos al proceso de cambio
6. Planificar y crear victorias de corto plazo en la dirección deseada
7. Consolidar las mejoras y generar más cambios
8. Institucionalizar los cambios en la cultura de la organización
En casi todos los procesos de cambio se manifiesta una resistencia de por lo
menos una parte de la organización. Para superar esta resistencia se debe, de
acuerdo con Kotter:
• Educar y comunicar (acerca del cambio)
• Participar e involucrar
• Facilitar y apoyar
• Negociar y acordar
• Manipular y cooptar (dar a un individuo un papel atractivo en el
proceso de cambio)
• Coaccionar (de manera explícita o implícita)
47
c) La innovación
El cambio más significativo y de mayor impacto que puede realizar una
empresa es la innovación. Se han propuesto muchas definiciones de
innovación, pero se puede establecer que, en general:
“Innovación es el conjunto de los esfuerzos orientados al desarrollo de
nuevos productos y servicios y al cambio en los procesos técnicos,
administrativos y comerciales de la empresa con el objeto de generar un
impacto positivo en el mercado”
La innovación puede ser:
• Tecnológica o comercial, según se trate de nuevos productos o
servicios o de nuevas estructuras, sistemas o procesos
• Incremental o radical, según se apoye en el conocimiento existente y
permita que los productos existentes sigan siendo competitivos o en
un conocimiento muy distinto del conocimiento existente y vuelva no
competitivos los productos existentes (una innovación radical es lo
mismo que una innovación revolucionaria, discontinua, drástica,
disruptiva o destructora de competencias)
En general, el proceso de desarrollo de innovaciones está caracterizado por la
incertidumbre y se basa en la improvisación y en la exploración de distintos
caminos u opciones, hasta lograr los resultados finales deseados. Por
consiguiente, estos procesos requieren usualmente de mucho esfuerzo,
tiempo y dinero y de muchas habilidades y competencias diferentes.
Una empresa puede convertirse en innovadora siguiendo diferentes caminos
o rutas, pero en muchos casos sucede lo siguiente:
1. Los cambios en las características del entorno estimulan la adopción de
una estrategia de cambio si la empresa posee recursos y capacidades
suficientes para innovar
2. Una vez que se genera en la empresa una mayor disposición al cambio
y la innovación, como consecuencia de los cambios en las
48
características del entorno, la orientación al mercado es un
determinante fundamental de la capacidad de innovación, si existe un
liderazgo efectivo que propicie el libre intercambio de ideas y cree un
ambiente favorable al cambio
3. Al crearse un ambiente favorable al cambio y propiciarse el libre
intercambio de ideas, favorecido por la tecnología de información, se
generan proyectos de investigación y desarrollo que resultan en
innovaciones importantes para la empresa. Estos proyectos de
innovación en la empresa logran mayor éxito cuando cuentan con una
adecuada definición y entendimiento de la misión y las metas del
proyecto, se realiza una consulta efectiva con el usuario del proyecto y
se obtiene apoyo suficiente de la alta dirección
4. Finalmente, el desempeño de la empresa mejora cuando ésta realiza
de manera efectiva actividades de innovación y consolida una
capacidad dinámica de innovación.
4.3 LA INTERNACIONALIZACION
Las empresas que desean crecer, como parte de su estrategia, generalmente
deben considerar la internacionalización.
a) Beneficios y oportunidades de la internacionalización
Aunque la expansión internacional de sus operaciones parece una tarea difícil
para algunas empresas, los beneficios y las oportunidades asociados a esa
expansión son muchos. No solamente hay oportunidades de negocios, sino
oportunidades para mejorar su calidad y eficiencia y un potencial enorme
para descubrir e implementar nuevas tecnologías e innovaciones. La
expansión internacional reduce los costos porque al aumentar el volumen se
realizan economías de escala. La presencia en mercados más exigentes le
ayuda a una empresa a mejorar la calidad de sus productos. La participación
en el mercado global puede aumentar la preferencia de los clientes globales
a causa de su disponibilidad, servicio y reconocimiento globales. Un enfoque
de estrategia global aumenta la eficacia competitiva.
49
b) Riesgos de la internacionalización
Sin embargo, a pesar de sus múltiples beneficios, la expansión del espacio
geográfico a través de fronteras es muy probable que haga aumentar los
costos de coordinación y se generen costos de barreras comerciales, de
transporte y arancelarias; por otra parte, es posible que ocurra una pérdida
de concentración en el cliente, por la necesidad de atender una base muy
amplia y diversa de clientes. Adicionalmente, aunque el entorno globalizado
de los negocios brinda muchas oportunidades, está menos protegido y
conlleva muchos más riesgos, lo cual exige un análisis más detallado del
entorno político, jurídico, económico, social y cultural de todos los países en
los cuales se piensa desarrollar actividades.
c) La selección de países en los que realizar operaciones
En general, las empresas no deben incursionar en países con bajo potencial
de crecimiento del negocio, si no se tienen ventajas competitivas especiales.
Si tienen esas ventajas, se deben aprovechar al máximo esos mercados para
generar y suministrar fondos que permitan incursionar en países con alto
potencial de crecimiento del negocio, donde puede haber mayores riesgos.
Distintos países pueden desempeñar diferentes papeles estratégicos como
parte de una estrategia global total.
Aunque en última instancia es la competitividad de una empresa la que
determinará su éxito en los mercados internacionales, las empresas pueden
beneficiarse al definir sus estrategias aprovechando las ventajas competitivas
de las naciones en las que operan. La competitividad de una nación, en una
determinada industria o sector de actividad económica, se ve favorecida si en
el país prevalecen condiciones adecuadas de estrategia de las empresas y
estructura de la industria y si existe una importante rivalidad o competencia
interna. También contribuye a la competitividad de una industria en una
nación la facilidad de acceso a las materias primas necesarias y la
disponibilidad de mano de obra calificada, infraestructura y tecnología. Es
además conveniente la existencia de una importante demanda local y de
exigentes expectativas de los consumidores. Por otra parte, es de gran ayuda
50
la presencia de adecuadas industrias relacionadas y de apoyo a la industria o
sector de actividad económica en cuestión.
d) La importancia de la información
La expansión internacional se basa en información. Conocer como aprender a
actuar en el mercado global es lo que permite a una empresa tener éxito en
esta estrategia. Las empresas necesitan romper con los esquemas mentales a
los que están acostumbrados en su mercado local, desarrollar la capacidad
en su sede de manejar negocios internacionales, invertir en el desarrollo de
capacidades gerenciales en sus unidades en el extranjero, compararse con los
mejores y aprender de ellos y tener la confianza necesaria para confrontarlos
y desafiarlos.
e) Los retos de las empresas globales
La globalización impone grandes retos a los gerentes de todas las empresas,
particularmente a los de las multinacionales. Los gerentes de estas empresas
tienen que entender las complejidades de los negocios globales, concebir y
ejecutar estrategias globales y desarrollar los nuevos enfoques analíticos y
arreglos organizacionales en los cuales descansa su futuro competitivo.
Varias fuerzas están complicando el ambiente geopolítico para las empresas
multinacionales, entre ellas la creciente inestabilidad global y las tensiones
frecuentes entre las principales potencias mundiales. Las empresas
necesitan, en este ambiente, evaluar bien sus riesgos locales, regionales y
transnacionales y desarrollar la habilidad diplomática de operar
internacionalmente y asegurar el éxito en cada país en el que realicen
operaciones.
Las empresas globales con mayor diversidad de género y raza son más
innovadoras, logran un mayor compromiso de sus empleados y superan
financieramente a sus competidores. Para gestionar eficientemente la
diversidad, los ejecutivos principales deben liderar con el ejemplo, hacerse
cargo de las iniciativas de diversidad y fomentar la diversidad en toda la
organización.
51
4.4 LOS PROYECTOS Y LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
La implementación de la estrategia de una empresa supone generalmente la
ejecución de proyectos.
a) La noción de proyecto
Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas que se realizan
con el propósito de lograr un producto u objetivo determinados. Ejemplos de
proyectos incluyen: el desarrollo de un nuevo producto; la adopción de un
nuevo sistema de información; la construcción de una nueva planta; la
ejecución de un proceso importante de cambio organizacional; el inicio de
operaciones en otro país; la creación de un nuevo negocio; etc.
b) La selección de los proyectos
Los proyectos demandan mucha atención, apoyo y recursos de la empresa,
por lo que esta debe seleccionar cuidadosamente los proyectos que
acomete. Los proyectos deben evaluarse para determinar su viabilidad,
alineación con la estrategia y contribución a los resultados de la empresa. Se
debe evitar tener demasiados proyectos ejecutándose simultáneamente, por
lo que es necesario jerarquizarlos y descartar o postergar aquellos que se
juzguen menos rentables, necesarios o urgentes.
c) Las dificultades en la ejecución de los proyectos
Una vez que se decide llevarlos a cabo, los proyectos deben iniciarse con la
elaboración de un plan que defina el trabajo a realizar; sin embargo, al
ejecutar un proyecto, surge casi siempre una serie de dificultades que
exceden las previsiones en la etapa de planificación. Las dificultades
mencionadas pueden abarcar casi todos los diferentes aspectos del proyecto.
Entre las dificultades que suelen emerger al tratar de implementar un
proyecto se encuentran las siguientes:
• El proyecto toma más tiempo que el previsto
• Surgen problemas mayores no identificados previamente
52
• La coordinación de las actividades no es lo suficientemente efectiva
• Otros proyectos y problemas de la empresa distraen la atención sobre el
proyecto
• Las capacidades de las personas involucradas no son suficientemente
adecuadas
• Factores incontrolables generan impactos adversos
d) Los factores de éxito de los proyectos
Para prevenir los conflictos y asegurar el éxito del proyecto son necesarios
los siguientes elementos:
• Una buena definición y entendimiento de los requerimientos del cliente
• Un contrato justo y que especifique muy bien el alcance del proyecto y los
mecanismos de resolución de conflictos o controversias que puedan
presentarse
• La designación de un buen gerente y equipo de proyecto
• Un claro acuerdo sobre las metas del proyecto entre los miembros de este
equipo y los representantes del cliente
• Un plan que muestre la secuencia de actividades, defina
responsabilidades claras y pueda ser usado para medir el progreso
durante la ejecución del proyecto
• La comunicación efectiva y constante entre todos los que están
involucrados en el proyecto
• El apoyo gerencial corporativo
4.5 LECTURAS RECOMENDADAS
• Barney, J. (2001). Resource- based theories of competitive advantage: A
ten-year retrospective of the resource-based view. Journal of
Management, 27 (2001) 643- 650
• Chipman, J. (2016). Why your company needs a foreign policy. Harvard
Business Review, September 2016, pp. 36- 43
53
• Duffy, J. (2019). 6 tips for getting started with project management. PC
Magazine, Digital Edition, August 2019
• Fernández Sánchez, E. (2002). Dirección estratégica: Una síntesis.
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 8,
No. 1, 2002, pp. 13-38
• Hollister, R., and Watkins, M. D. (2018). Too many projects. Harvard
Business Review, September- October 2018, pp. 64- 71
• Kotter, J. (1995). Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de
transformación. Harvard Business Review, reimpresión, Enero 2007, pp.
83- 90
• Mintzberg, H. y Lampel, J. (1999). Reflecting on the strategy process. Sloan
Management Review, Spring 1999, pp. 21- 30
• Porter, M. (1996). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review,
noviembre- diciembre 1996 (reimpresión en diciembre 2011, pp. 100-
117)
• Silva, A. (2005). Un modelo para la innovación en la empresa. Anales de la
Universidad Metropolitana, Vol. 5, N° 2 (Nueva Serie), 2005: 75-88
54
5. LA GENTE
5.1 LOS RECURSOS HUMANOS
El uso del término “recursos humanos” para designar a los empleados, la
gente o el personal, como se decía antes, parece una equivocación. Equiparar
a la gente y el trabajo que realizan en las empresas con recursos o factores
de producción como el capital o la tierra tiene connotaciones ofensivas a la
dignidad humana. Sin embargo, lamentablemente no se trata de una
equivocación. Así es exactamente como se considera a las personas en las
empresas. A pesar de una abundante retórica empresarial sobre la
importancia de la gente y de investigaciones igualmente abundantes que
demuestran la conveniencia de tratar a los empleados con respeto y hacerlos
participar de la gestión, la realidad es que en muchas empresas,
posiblemente la mayoría, las personas son vistas como un recurso
desechable y trabajan bajo la amenaza de ser despedidas si no logran los
resultados esperados, usualmente establecidos de manera arbitraria por
gerentes incompetentes.
5.2 LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de relaciones humanas es el conjunto de esfuerzos realizados en las
primeras décadas del siglo XX para analizar y destacar la importancia de los
aspectos humanos en el trabajo y en el funcionamiento de las empresas.
a) El origen de la teoría de las relaciones humanas
La principal aportación de la escuela o teoría de las relaciones humanas,
iniciada a fines de la década de 1920, fue la de crear conciencia sobre la
importancia de los aspectos humanos en la gestión de las empresas. Aunque
algunos autores, como Henri Fayol y Mary Parker Follett, por ejemplo, habían
destacado antes la importancia de las buenas relaciones humanas para la
marcha de la empresa, los experimentos realizados por Elton Mayo y su
posterior concepción teórica demostraron de manera inequívoca que las
55
personas no debían ser vistas como máquinas o simples recursos de
producción, sino que al ser tratadas como seres humanos podían rendir más
y trabajar más a gusto. Fayol era francés y su trabajo no fue conocido ni
valorado en los Estados Unidos hasta mucho después de ser publicado en
Francia y Follett, aunque estadounidense, era una trabajadora social, a la que
se le había negado el acceso a Harvard por ser mujer. Mayo, en cambio, era
un profesor de Harvard y al realizar los estudios de Hawthorne sus hallazgos
adquirieron fama rápidamente. A partir de la teoría de las relaciones
humanas, las empresas entendieron que dependían del talento humano y las
condiciones de trabajo de los empleados mejoraron mucho en la segunda
mitad del siglo pasado.
c) La importancia de las relaciones informales entre los trabajadores
Aparte de destacar la importancia de las personas en la productividad de las
empresas, la teoría de relaciones humanas también subrayó la importancia
de las relaciones informales. Hasta ese momento, se tenía la idea de que solo
las relaciones formales verticales, es decir las órdenes emitidas por los
superiores a los subordinados, eran de importancia en el proceso productivo.
Los experimentos de Hawthorne permitieron reconocer que las relaciones
informales entre los empleados, al margen de las relaciones jerárquicas entre
jefes y empleados, podían ejercer mucha influencia en el comportamiento y
el rendimiento de los trabajadores.
d) El estudio del comportamiento organizacional
La preocupación por los aspectos humanos del trabajo en las empresas hizo
surgir una corriente de estudio que se prolonga hasta nuestros días y se
entiende actualmente como comportamiento organizacional, abarcando
temas tales como motivación, compromiso, trabajo en equipo, manejo de
conflictos, gestión de recursos humanos, poder y política en las
organizaciones, liderazgo, etc.
56
e) Los problemas de las personas en las empresas
Lamentablemente, en este siglo (a pesar del discurso empresarial sobre la
importancia de la gente) las personas viven sometidas a una gran presión por
lograr más resultados, trabajan muchas horas y son despedidas o
amenazadas con ser despedidas si las cosas no van bien a juicio de los
directivos (aunque sea por culpa de ellos mismos). Los estudios realizados en
distintos países sobre la satisfacción en el trabajo demuestran que la gran
mayoría de los empleados no están contentos en la organización en la que
trabajan y si tuviesen la oportunidad se irían a otra organización.
5.3 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Comportamiento organizacional es el estudio de la conducta de las personas
en las organizaciones, con el objeto de lograr formas de conducta que
favorezcan el mejor desempeño de esas organizaciones.
a) El micro y el macro comportamiento organizacional
Aunque no es una clasificación utilizada universalmente, se suele distinguir
entre “micro” y “macro” comportamiento organizacional. “Micro” se
entendió inicialmente como el estudio del comportamiento individual y en
grupo y “macro” el estudio de la influencia de la organización, como un todo,
sobre la conducta de las personas. Sin embargo, a medida que se fue
tomando conciencia de que las organizaciones modernas funcionan como
sistemas abiertos y, por lo tanto, su comportamiento está muy influenciado
por el entorno, el término “micro” se fue aplicando al estudio del
comportamiento organizacional relacionado principalmente con variables
internas (las diferencias individuales, la dinámica de grupos, la estructura, la
cultura organizacional, los procesos de poder y política, etc.) y el término
“macro” se reservó para la influencia del entorno (demografía, globalización,
tecnología, fuerzas socio- culturales, fuerzas políticas y legales, etc.) sobre el
comportamiento organizacional.
57
b) El comportamiento individual
Las acciones de los individuos determinan en gran medida el
comportamiento organizacional. Las organizaciones pueden tratar de
condicionar ese comportamiento mediante políticas y normas que
establezcan lo que se puede y lo que no se puede hacer, pero es
prácticamente imposible regular todo, especialmente en una empresa
grande. Las diferencias de personalidad de los individuos, sus aptitudes y
actitudes, su discrecionalidad, su mayor o menor compromiso con la
organización y otras variables del comportamiento individual siempre estarán
presentes e influirán sustancialmente en el comportamiento organizacional.
c) La influencia de los grupos y de la organización en el comportamiento
individual
Sin embargo, las personas muchas veces modifican su comportamiento al
trabajar en grupo o al trabajar en una organización determinada, por lo que
el resultado viene siendo una interacción compleja entre los individuos, los
grupos y la organización. Quizás el mayor efecto moderador se relaciona con
la cultura de la organización. En los Estados Unidos, por ejemplo, suele
predominar una cultura vertical muy fuerte, en la que se espera que las
personas actúen, sin discusión, siguiendo las directrices, las normas y las
políticas establecidas arriba, cediendo toda o gran parte de su iniciativa,
creatividad y libertad. Esto es un reflejo de la cultura del país, en el que se
espera que todo el mundo cumpla con las leyes, sean estas lógicas o no.
Las organizaciones influyen en el comportamiento organizacional a través de
la cultura y a través de las normas. Tanto la cultura (de manera informal)
como las normas (de manera formal) establecen lo que se puede y lo que no
se puede hacer en la organización; es decir, establecen como debe ser el
comportamiento de los individuos dentro de la organización. Por supuesto,
en algunas organizaciones más que en otras, los individuos tienen un cierto
grado de libertad para comportarse de una manera algo diferente a como se
espera que se comporte todo el mundo y sin duda lo hacen. Estas diferencias
de comportamiento, de aquellos que se atreven a hacerlo, van modificando
58
gradualmente, junto con la experiencia colectiva, la cultura de la
organización.
d) La influencia del entorno en el comportamiento organizacional
Pero no solo los factores internos influyen en el comportamiento
organizacional. Entre los factores externos que tienen influencia sobre el
comportamiento organizacional se pueden destacar los siguientes:
• Los cambios demográficos: el envejecimiento de la fuerza de trabajo,
la diversidad cultural, el incremento de la proporción de mujeres en el
mercado de trabajo, etc.
• La globalización, que ha hecho que los empleados de casi cualquier
organización se han visto en la necesidad de interactuar con personas
diferentes en raza, idioma, cultura, religión, ideología, etc., que teman
perder sus puestos y trabajo por la intensificación de la competencia y
deban, además, trabajar más horas, lo cual, unido a la necesidad de
trabajar con personas diferentes, deriva usualmente en un mal clima
organizacional
• Las tecnologías de información y comunicación, que alivian el trabajo y
facilitan la comunicación, pero hacen que las personas trabajen más
horas, deshumanizan el ambiente de trabajo y crean tensiones en la
fuerza laboral debido a las diferencias de adaptación a ellas entre las
personas jóvenes y las mayores
• Las fuerzas socio- culturales, entre ellas la religión, la ideología y la
cultura en general de la sociedad en la que opera la empresa
• Las fuerzas político- legales. Ninguna organización puede aislarse de su
entorno e ignorar lo que pasa en él, incluyendo la política y las leyes. La
política y las leyes afectan a todas las personas y a todas las
organizaciones
59
5.4 LA MOTIVACION
La motivación es el impulso que tiene una persona para comportarse de una
determinada manera. Este estímulo determina generalmente el esfuerzo que
una persona está dispuesta a realizar para conseguir una meta determinada.
a) La importancia de la motivación para el trabajo
La motivación para el trabajo, en particular, tiene una gran importancia en el
comportamiento de las personas en una organización. Las personas
motivadas, a diferencia de las desmotivadas, tendrán generalmente
comportamientos positivos, caracterizados por una alta dedicación y
compromiso a los objetivos de la organización.
Lamentablemente, muchas empresas tienen un ambiente y un clima
organizacional desfavorables a la motivación de los empleados. Los gerentes
suelen desconfiar de los empleados, de su lealtad, compromiso y dedicación,
no se preocupan por averiguar sus necesidades y su estado de ánimo, los
tratan como recursos desechables y no pocas veces los amenazan y los
regañan o sancionan sin motivos justificados.
La motivación suele comenzar cuando se le asigna a una persona un trabajo
que le gusta y/o piensa que vale la pena. Muchas veces no resulta fácil
permitir en las empresas que los empleados trabajen en lo que les gusta o en
lo que sientan que valga la pena, pero si no se logra esto difícilmente se
tendrán personas motivadas.
b) Las necesidades y la motivación
Se han propuesto muchas teorías sobre la motivación. Las más conocidas
relacionan la motivación con la satisfacción de necesidades del individuo. Se
entiende, a partir de los estudios de Abraham Maslow, publicados a
comienzos de la década de 1940, que el ser humano posee necesidades
superiores de realización personal y crecimiento, y que éstas sólo se
satisfacen después de haber atendido a las necesidades básicas, sean estas
existenciales o fisiológicas.
60
c) Los principales factores de motivación
Frederick Herzberg, a mediados de la década de 1960, consideró necesario
distinguir entre factores de motivación y factores desmotivantes. Los factores
de motivación son los que contribuyen a la satisfacción en el trabajo y los
factores desmotivantes, que él llamó “factores de higiene”, son aquellos que
por su ausencia contribuyen a la insatisfacción en el trabajo. En general, se
reconoce que entre los principales factores de motivación de los empleados
se encuentran los siguientes:
• Trabajo interesante y que presenta desafíos para la persona
• Remuneración adecuada al trabajo ejecutado
• Oportunidades de progreso en la empresa
• Proyección y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho
• Reconocimiento del superior y de los compañeros de trabajo
No todas las personas se motivan de la misma manera. Se distinguen
distintos tipos de motivaciones fundamentales del ser humano (motivación al
logro, motivación de poder, motivación de afiliación), pero en todos los casos
las personas necesitan sentirse útiles y recibir reconocimiento por su trabajo
y los gerentes deben crear un ambiente en el que todos los miembros
puedan contribuir al máximo de su capacidad. Cuando los gerentes tienen
confianza en la gente y esperan que ellos estén motivados, la gente parece
responder adecuadamente a las expectativas.
d) La influencia de la participación y la delegación en la motivación
Actualmente se reconoce que el éxito de la empresa depende de la
participación de la gente y que los gerentes deben delegar poder
(empowerment), de modo que todos contribuyan a realizar el trabajo. Es
necesario permitirles a los empleados tomar decisiones que afectan al cliente
y al servicio al cliente sin necesidad de buscar la aprobación previa. Para
hacer esto posible, los gerentes superiores no sólo deben estar dispuestos a
ceder parte de su toma de decisiones cotidianas, sino que también deben
asegurarse de que los empleados en los niveles apropiados tengan acceso a
61
toda la información que necesita para tomar decisiones informadas. La clave
para el futuro es la comunicación.
5.5 LOS EQUIPOS
En las organizaciones modernas, prácticamente ningún objetivo importante
se puede lograr de manera individual. De allí la necesidad de crear grupos de
trabajo para lograr distintos objetivos: resolver problemas; ejecutar
proyectos; crear nuevos productos; mejorar procesos; etc.
a) La diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo
Se comete muchas veces el error de confundir a un grupo de trabajo con un
equipo. Para que un grupo de trabajo se convierta en un equipo, es necesario
que sus integrantes se complementen y cooperen estrechamente entre ellos
para lograr un objetivo común.
b) Los factores de efectividad de los equipos
La efectividad de los equipos depende de muchos factores, entre ellos los
siguientes:
• La selección de los miembros, de manera que, a pesar de la
conveniencia de un tamaño reducido del grupo, exista una diversidad
adecuada de talentos, habilidades, valores y personalidades de
acuerdo con los fines que se persiguen
• La designación de un líder competente, de eficacia comprobada y
capaz de ganarse la confianza y el respeto de los miembros del equipo
y del resto de la organización
• La definición de un propósito común, con objetivos claros, factibles y
compartidos y la definición de responsabilidades colectivas e
individuales para lograr esos objetivos
• El apoyo al equipo por parte de la organización, particularmente por
parte de la alta gerencia, en cuanto a asignación de recursos,
62
suministro de información y colaboración de otras unidades cuando
esta sea requerida por el equipo
• La disponibilidad de tiempo para lograr un proceso de aprendizaje
común y consolidación del equipo
• La generación de un ambiente de confianza y compromiso dentro del
equipo, en el que sus integrantes crean que pueden lograr los
resultados esperados, compartan un modelo mental común de trabajo
de equipo, sean capaces de improvisar, confíen unos en otros y se
sientan seguros
• La comunicación frecuente y el intercambio de información entre los
miembros del equipo
• La integración de las habilidades complementarias de los miembros del
equipo para lograr los objetivos propuestos
• La capacidad del líder para manejar los conflictos que puedan surgir
durante la actuación del equipo
c) Los problemas en la formación de los equipos
No es fácil convertir un grupo de trabajo en un equipo efectivo. Muchas
veces los miembros de los grupos de trabajo no son bien escogidos, ni en lo
que se refiere a la complementariedad de sus cualidades ni en lo que
respecta a su disposición y capacidad para colaborar y cooperar con otros. De
la misma manera, muchos líderes de grupos de trabajo no son realmente
lideres; es decir, no son capaces de inspirar confianza entre los miembros del
grupo ni de dirigirlos adecuadamente hacia el logro de metas comunes. Pero
quizás lo que más atenta contra la formación y el éxito de un equipo es la
práctica empresarial de evaluar el desempeño de cada empleado con base en
resultados individuales y no colectivos; los conflictos de intereses que
resultan de la adopción de esta práctica simplemente hacen que nadie tenga
interés de colaborar o cooperar con otro, pues no hay nada que incentive a
hacerlo y, por el contrario, puede descuidar el logro de sus objetivos
individuales si se pone a ayudar a otros.
63
d) Los retos de los equipos virtuales
Los equipos virtuales presentan retos especiales, debido al aislamiento
relativo de sus integrantes. Los líderes de estos equipos deben realizar
esfuerzos significativos, generalmente apoyados en buenos sistemas de
tecnología de información y comunicación, para mantener la motivación, la
cohesión y la efectividad del equipo.
5.5 EL PODER Y LA POLITICA
En las empresas, como en el gobierno y en todas las demás organizaciones
humanas, hay lucha por el poder, es decir hay actividad política. Muchas
personas tratan de escalar posiciones, no siempre para ayudar a la empresa a
resolver sus problemas y lograr mejores objetivos, sino simplemente para
tener más poder. En esa lucha por el poder, algunos quieren jugar limpio; es
decir, tratan de convencer a otros, respetan a todos los demás participantes
y actúan de manera transparente y honesta. Pero hay otros que mienten,
engañan y tratan de deshacerse de sus rivales por todos los medios posibles.
Cada uno debe elegir los métodos que emplea para participar en política,
pero las personas honestas que se decidan a adquirir y usar el poder, en las
empresas o en cualquier otro ámbito, deben intentar hacerlo con los
métodos que consideren dignos y apropiados, aunque muchos otros no lo
hagan.
5.6 LECTURAS RECOMENDADAS
• Herzberg, F. (1968). Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus empleados?.
Harvard Business Review, January- February 1968, pp. 13- 22
• Johns, G. (2006). The essential impact of context on organizational
behavior. Academy of Management Review, 2006, Vol. 31, No. 2, pp. 386-
408
• Kirkman, B., Stoverink, A.C., Mistry, S., and Rosen, B. (2019). The 4 things
resilient teams do. Harvard Business Review, Digital Articles, July 19, 2019
• Pfeffer, J. y Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational
success. The Academy of Management Executive, May 1999 v13 i2 p37(1)
64
6. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
6.1 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es el proyecto o configuración de todos los
elementos o componentes de una organización. No existe una manera única
ni mejor de diseñar una empresa. El diseño debe ser apropiado a la empresa
de la que se trata.
La estrategia precede al diseño y es este el que debe alinearse con la
estrategia. Una vez que la empresa define lo que quiere y como lo piensa
lograr es que puede diseñar o rediseñar la organización para que esta
responda a la estrategia y permita implementarla con efectividad.
Al diseñar la organización, sus gerentes deben dar respuesta a preguntas
como estas:
• ¿Cuáles son los objetivos de la empresa y cuáles son las estrategias que
debemos implementar para lograr esos objetivos?
• ¿Cuáles son las actividades organizacionales que contribuyen más a la
estrategia de la empresa y constituyen fuentes de ventaja competitiva?
• ¿Cuál estructura organizacional debemos escoger y cómo podemos
compensar sus posibles desventajas?
• ¿Qué tipo de liderazgo y cultura se requieren para lograr los objetivos
de la empresa?
6.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura organizacional es la manera en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de una organización. La definición de la estructura
organizacional no es la única actividad del diseño organizacional, pero suele
65
confundirse con este. En todo caso, la estructura organizacional es la
armazón que soporta a la empresa.
a) La mejor estructura organizacional
La mejor estructura organizacional para una empresa es la que mejor se
adapte a las características propias de esta.
b) Los requisitos de la estructura organizacional
• La estructura debe armonizar con los demás elementos o componentes
de la empresa (estrategia, tecnología, sistemas, gente, gerencia, cultura,
etc.)
• La estructura debe ser apropiada al tamaño de la empresa
• La estructura debe tomar en cuenta el tipo de empresa, los distintos
negocios en los que pueda estar involucrada, sus productos y servicios, las
áreas geográficas en las que opera, etc.
• La estructura es importante, pero generalmente no es el factor
determinante del éxito o el fracaso de la empresa
c) La elección del tipo de estructura
• Si una empresa es pequeña o mediana, probablemente le convenga más
una estructura funcional (departamentos de mercadeo y ventas,
operaciones, finanzas y recursos humanos). Solo las empresas grandes
necesitan generalmente de una organización más complicada.
• Si una empresa tiene muchos productos o servicios, puede convenirle
agruparlos por categorías y crear departamentos de operaciones para
cada una de ellas y quizás eventualmente unidades de negocio o
empresas distintas para manejar cada uno de los negocios de la empresa
• Dependiendo del sector o industria en la que actúa, a una empresa puede
convenirle adoptar una estructura similar a la de otras empresas del
mismo sector o industria. Por ejemplo, los bancos, las empresas
petroleras y las empresas de electricidad suelen tener estructuras
similares a las de las demás empresas del sector o industria respectiva.
66
• Si una empresa tiene una estrategia de internacionalización, puede
comenzar por crear un departamento para manejar sus negocios
internacionales y eventualmente crear filiales o subsidiarias para manejar
el negocio en cada país o región en el que actúa.
• Si la estrategia de la empresa es tener una mejor relación con sus clientes,
debe entonces diseñar su estructura para que existan unidades o
departamentos responsables de cada grupo de clientes y debe
adoptar tecnologías que le permitan mejorar sus relaciones con los
clientes o consumidores
• Si la estrategia de la empresa es la innovación, entonces debe procurar
que su estructura, normas y procedimientos favorezcan el libre
intercambio de ideas e iniciativas, sus gerentes promuevan la discusión y
la experimentación, sus empleados participen y se adapten fácilmente a
los cambios y que existan unidades o grupos dedicados a la investigación y
el desarrollo.
d) El diseño basado en los procesos
La definición de la estructura organizacional debe estar acompañada por el
análisis de los procesos de trabajo, de manera de garantizar la debida
coordinación e integración de las actividades de las diferentes unidades de la
empresa
e) El cambio de estructura no es la solución a todos los problemas de la
empresa
Con frecuencia, las empresas creen que la solución a sus problemas está en
un cambio de estructura, pero usualmente la falla está en otra parte
(estrategia, gerencia, gente, procesos y sistemas, etc.). Es decir, la estructura
es importante y debe ser la adecuada a las características de la empresa,
pero no es conveniente cambiarla continuamente suponiendo que con eso la
empresa funcionará mejor.
67
6.3 LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS GLOBALES
Un caso particular de diseño organizacional, y quizás el más complejo, lo
constituye la organización de las empresas globales. La organización de una
empresa global supone generalmente diseñar la organización de la casa
matriz, la organización de las regiones y la organización de las filiales.
a) Las empresas filiales y subsidiarias
En general, las empresas globales necesitan establecer unidades
organizacionales o empresas filiales en cada uno de los países en los que
realizan operaciones o por lo menos en los más importantes de ellos,
atendiendo a los países más pequeños desde algún país mediano o grande
vecino. Estas empresas filiales pueden registrarse como empresas nacionales,
como dependencias de la empresa global o como divisiones de la empresa
regional, dependiendo generalmente de lo que más convenga desde el punto
de vista de los impuestos a pagar.
Se suele distinguir entre filiales y subsidiarias. La filial es una empresa que es
controlada directamente por la empresa matriz, sin utilización de
intermediarios, mientras que la subsidiaria es una empresa controlada por
intermedio de otra empresa. También existen las sucursales, que no son
empresas independientes sino que son simplemente extensiones de la
empresa matriz en otro país.
b) La integración de las operaciones
En su casa matriz, las empresas globales necesitan desarrollar una visión
corporativa global e integrar las actividades que la empresa realiza en el
mundo. Esta organización debe procurar que la producción se haga donde
más convenga y la información y los productos se desplacen eficientemente
entre las distintas regiones y países. Es necesario promover la cooperación y
la comunicación y eliminar todo esfuerzo o inversión redundante, a menos
que sea para mantener una adecuada flexibilidad en el negocio.
Un factor clave de éxito para una empresa global está en su capacidad de
lograr la integración de su organización en una escala global. La integración
depende de la habilidad de aplicar sus tecnologías fundamentales y
68
compartir los conocimientos adquiridos en todos los países o regiones en los
cuales realice actividades. La integración no se limita a los productos o a la
tecnología dentro de los productos, sino que incluye todos los aspectos del
negocio: investigación de mercados, relaciones con el comercio al detal,
servicio al cliente e identidad de la marca. Una estrategia global no puede
tener éxito si existen barreras y resistencia en la organización y si todos los
aspectos de la organización no se complementan para sustentar la deseada
estrategia global.
c) La uniformidad vs la diversidad
Un problema usual a resolver en la organización de las empresas globales y
de todas las grandes corporaciones, implica escoger entre uniformidad y
diversidad. La uniformidad implica la estandarización y los procedimientos
administrados centralmente, con el propósito de procurar una mayor
eficiencia en el trabajo conjunto; sin embargo, supone generalmente una
mayor burocracia (complicación y lentitud excesiva en la realización de las
operaciones, debido a la existencia de numerosas normas y trámites que
deben cumplirse para garantizar la uniformidad). La diversidad, por el
contrario, supone reconocer las diferencias regionales, de mercado, de
productos, de tecnología y de metas, así como dejar espacio para la
experimentación y la innovación. Cada empresa debe escoger el balance más
adecuado entre uniformidad y diversidad para su caso particular, pero
siempre debe tener cuidado de evitar la burocracia o reducirla al mínimo
posible.
d) Las empresas realmente globales
Aunque muchas empresas se consideran globales simplemente porque
operan en todo el mundo o en la mayor parte de él, con frecuencia no son
verdaderamente globales, pues su cultura, mentalidad y costumbres están
profundamente arraigadas en el país de origen. Para ser realmente globales,
las empresas necesitan adaptarse a los países en los que operan, asegurarse
de contar con ejecutivos que han vivido en muchos países y conocen sus
69
costumbres y disponer de buenos sistemas de comunicación que permitan
reducir los efectos de la distancia y las diferencias culturales internas.
6.4 LECTURAS RECOMENDADAS
• Anand, N., and Daft, R. L. (2007). What is the right organizational design?
Organizational Dynamics, Vol. 36, No. 4, pp. 329–344
• Beeson, J. (2014). Five questions every leader should ask about
organizational design. Harvard Business Review, Digital Articles, January
23, 2014
• Ghemawat, P. (2011). The cosmopolitan corporation. Harvard Business
Review, May 2011, pp. 92- 99
• Hamel, G., and Zanini, M. (2018). The end of bureaucracy. Harvard
Business Review, November- December 2018, pp. 50- 59
70
7. LAS GERENCIAS FUNCIONALES
7.1 LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
La gerencia de recursos humanos es la función de atraer, dirigir, desarrollar y
retener las personas que necesita la empresa para lograr sus objetivos y
metas. La responsabilidad por esta función corresponde a todos los gerentes
de la empresa, los cuales se pueden apoyar para ello en el departamento o
unidad de recursos humanos.
a) El proceso de administración de recursos humanos
El proceso de administración de recursos humanos comprende las siguientes
actividades básicas:
• La planificación de los recursos humanos. Sirve para garantizar que, en
forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se
necesita.
• El reclutamiento. Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a
empleo, acordes al plan de recursos humanos. El propósito del
reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande
como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados
que necesitan.
• La selección. Implica utilizar solicitudes, currículos, entrevistas, pruebas
de empleo y habilidades, así como verificación de referencias, con
objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarán a
los gerentes, los cuales, en última instancia, seleccionarán y
contratarán al candidato. En general, en el proceso de selección se
debe determinar si el candidato posee las competencias adecuadas
para llevar a cabo el tipo de trabajo requerido y si posee la capacidad
de adaptarse bien a la cultura de la organización.
• La inducción. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se
adapten a la organización sin dificultad.
71
• La capacitación y el desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los
empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización.
Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o
mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas
de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros.
• La evaluación del desempeño. Compara el desempeño laboral de la
persona con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto
de dicha persona y permite determinar su remuneración variable.
• La compensación. Los sistemas de compensación o remuneración
deben estar orientados a atraer y retener a las personas con mayor
talento y a estimular en ellos el mejor desempeño posible. Además de
la compensación salarial, las empresas pueden ofrecer otros tipos de
beneficios y servicios a sus empleados para mejorar su calidad de vida
y su satisfacción dentro de la empresa.
• La planificación de carrera. Sirve para orientar el desarrollo de las
personas dentro de la empresa, de acuerdo con su valor para la
organización.
b) Las políticas de recursos humanos
Las políticas de recursos humanos son los principios u objetivos establecidos
por una empresa como guía de la administración de sus relaciones con los
empleados. Las políticas son, en cierto sentido, el punto de partida para
todas las relaciones administrativas con los empleados. Se deben establecer
políticas para cada etapa del proceso de administración de recursos humanos
y para las relaciones laborales.
c) Las relaciones laborales
Las relaciones laborales incluyen la administración y vigilancia del
cumplimiento de las políticas y normas establecidas por las leyes y por la
propia empresa y la resolución de los conflictos que puedan presentarse
entre la empresa y sus trabajadores por incumplimiento de esas
72
disposiciones, por la existencia de un clima organizacional inadecuado o por
la aspiración de mayores beneficios.
La mayoría de los conflictos entre una empresa y sus trabajadores tienen su
origen en la falta de comunicación, el incumplimiento de los contratos
colectivos o en la existencia de un clima organizacional inadecuado. Por ello,
la empresa debe asegurarse de mantener sistemas y canales adecuados de
comunicación con todos sus trabajadores y con los sindicatos que puedan
representar a éstos, vigilar el cumplimiento de los contratos colectivos y
asegurarse de evaluar y mejorar continuamente el clima organizacional.
7.2 LA GERENCIA DE MERCADEO
El mercadeo o marketing es la función en la empresa de satisfacer las
necesidades de los consumidores o clientes.
a) La función del mercadeo
La principal función del mercadeo es vincular la empresa con su medio
externo; es decir, constituirse en ventana de la gerencia hacia el exterior. El
mercadeo debe actuar en una empresa como un motor para el crecimiento,
liderando el camino hacia una relación más directa con los clientes, las
nuevas oportunidades de productos y los nuevos mercados.
b) La investigación de mercado
Uno de los principales instrumentos de la gerencia de mercadeo es la
investigación de mercado. La investigación de mercado es la recolección
sistemática, registro y análisis de datos respecto a los problemas de
mercadeo.
La investigación de mercado supone un análisis de los consumidores, los
distribuidores, los suplidores, la competencia y la propia empresa, buscando
oportunidades de negocio en un mercado determinado. La calidad y
profundidad de los estudios de mercado definirá la posibilidad de éxito de la
estrategia diseñada a partir de ellos.
73
c) La mezcla de mercadeo
La investigación de mercado le permite a la gerencia de mercadeo tomar
decisiones sobre cuatro elementos (llamados las 4P´s), que en conjunto
constituyen lo que se denomina mezcla de mercadeo:
• El producto. Es el bien o servicio que ofrece la empresa. Mientras mayor
sea el nivel de satisfacción que genera el producto, mayor será el éxito de
este. Un producto se define por sus cuatro elementos: características o
especificaciones; empaque; marca; y condiciones de servicio y garantía
• El precio. Es el valor monetario se espera recibir por el producto. Al
establecer un precio debe considerarse no sólo su costo y utilidad, sino
también todos los beneficios derivados y/o incluidos en él. El valor del
producto no viene del esfuerzo que la empresa pone en su elaboración
sino de los beneficios que el cliente piensa que va a obtener de él, de lo
que este puede o quiere pagar por el producto y generalmente de lo que
cuesta un producto similar ofrecido por otras empresas. Algunas
empresas deben protegerse legalmente de distribuidores que ofrecen
descuentos no autorizados, en contra de la política de precios de las
empresas.
• La plaza. Es el mercado seleccionado para ofrecer el producto. La
selección del mercado depende del examen del atractivo de los mercados
actuales o potenciales frente a las competencias y fortalezas internas de
los productos y servicios de la empresa y los de sus principales
competidores
• La promoción. Es el conjunto de actividades a través de las cuales la
empresa se comunica con el consumidor para que conozca y compre el
producto. La mezcla promocional está compuesta de los elementos
controlables que tiene la empresa para comunicar su mensaje: publicidad;
promoción de venta; publicidad no pagada; y venta personal. La
publicidad es generalmente la forma más efectiva de promoción y su
propósito no es tanto informar al público sino crearles a las personas la
necesidad de adquirir determinados productos para mejorar su bienestar
y ser más felices.
74
d) La planificación de mercadeo
La planificación de mercadeo, como parte de la planificación estratégica de la
empresa en su conjunto, es un compromiso, por parte de la gerencia, para:
• Determinar qué productos o servicios deben promoverse en forma
agresiva
• Cuáles conservarse y cuáles abandonarse
• Establecer prioridades en la dirección de desarrollo de nuevos productos
• Definir las estrategias de mercadeo más adecuadas para cada producto
Un plan de mercadeo suele contener una definición de:
• Las estrategias principales
• Los objetivos de mercadeo
• Los costos y beneficios asociados a la ejecución del plan
• El plan de promoción y publicidad
• El plan de investigación de mercado
• El plan de ventas
e) Las estrategias de mercadeo
En general, las empresas no deben tratar de hacerlo todo en todos los
mercados, ni concentrarse en grandes segmentos, sino especializarse y
buscar o dirigirse a nichos específicos. Si una marca no es la número uno o la
número dos, es posible que la echen del mercado.
Algunas de las opciones posibles como estrategias de mercadeo, cuya
selección dependerá de la posición competitiva y de la etapa en el ciclo de
vida de cada producto, son las siguientes:
• Penetración
• Mantenimiento o abandono de la participación en el mercado
• Segmentación del mercado
75
• Ampliación o reducción de la línea de productos
• Mantenimiento o modificación de la estrategia de fijación de precios
• Diferenciación del producto
• Intensificación o disminución del esfuerzo de promoción
También se puede optar por estrategias de mercadeo tales como:
• Distinción del producto por su calidad
• Adaptación a necesidades individuales de los consumidores
• Mejoramiento continuo del producto
• Innovación
• Incursión en mercados de alto crecimiento
• Superación de las expectativas del consumidor
f) Las ventas
La labor de mercadeo debe conducir a la materialización de las ventas. La
venta supone cerrar un trato con un cliente específico y se suele distinguirla
del mercadeo, por cuanto la función de este último es hacer que el mercado
desee un producto o servicio.
El proceso de venta, cualquiera que sea el procedimiento de venta que se
utilice, supone la existencia de canales de distribución o conjuntos de
empresas que llevan a cabo las funciones necesarias para hacer llegar el
producto desde el productor hasta el consumidor. Existen múltiples vías o
canales de acceso al consumidor; éstos estarán definidos por el producto y la
estrategia a utilizar.
g) Las relaciones con el consumidor
El mercadeo actual requiere de una adecuada gerencia de relaciones con el
consumidor, con el propósito de conocer sus necesidades, comprender su
proceso de decisión para comprar, garantizar su satisfacción y retenerlo
como cliente. El mercadeo debe cambiar de empujar productos individuales a
construir relaciones de largo plazo con los consumidores y la empresa debe
76
cambiar de medir la rentabilidad de los productos a medir la rentabilidad de
los consumidores.
Aparte de sistemas tecnológicos como el CRM (Customer Relationship
Management), las empresas están haciendo un uso creciente de las redes
sociales como herramientas de mercadeo, facilitando no solo la
comunicación bilateral entre empresa y consumidor sino también la
comunicación entre consumidores.
7.3 LA GERENCIA DE OPERACIONES
Al ofrecer a los clientes sus productos o servicios a través de los esfuerzos de
mercadeo y ventas, la empresa debe realizar las operaciones necesarias para
fabricar los productos o prestar los servicios a los clientes interesados en
recibirlos.
a) La función de la gerencia de operaciones
La gerencia o administración de operaciones es la función responsable de
realizar las actividades necesarias para producir y ofrecer los productos o
servicios de la empresa. Se utiliza el término gerencia de producción cuando
se trata de llevar a cabo procesos de manufactura.
Algunas de las decisiones críticas de la gerencia de operaciones son las
siguientes:
• ¿Qué bienes y servicios debemos ofrecer a nuestros clientes?
• ¿Qué procesos, equipos y tecnología necesitamos para ofrecer esos
bienes y servicios?
• ¿Qué debemos hacer nosotros mismo y qué podemos encargar a algún
proveedor?
• ¿Dónde debemos ubicar nuestras instalaciones?
• ¿Cómo debemos programar nuestras operaciones?
• ¿Cuánto inventario debemos tener de cada producto?
• ¿Cómo debemos realizar el mantenimiento?
77
• ¿Cómo podemos crear un ambiente de trabajo que facilite la
productividad?
• ¿Cómo aseguraremos la calidad de nuestros bienes y servicios?
• ¿Cómo mejoraremos nuestros procesos de manera continua?
b) El diseño del producto y del proceso de producción
Aunque las operaciones para producir y ofrecer productos y servicios tienen
ciertas semejanzas, las operaciones de producción o fabricación de productos
suelen ser mucho más complejas y requieren de un análisis más detallado.
Para efectuar las operaciones de producción, es necesario comenzar con el
diseño del producto y la selección del proceso de producción. Una vez
diseñado el producto y seleccionado el proceso de producción, se debe
definir la cadena de suministro y la localización de las fábricas o instalaciones
de producción.
c) La cadena de suministro
La cadena de suministro (“supply chain”) es el conjunto de actividades,
instalaciones y medios necesarios para llevar a cabo el proceso de producción
desde la búsqueda de materias primas hasta la entrega del producto al
consumidor final. Un aspecto muy importante de la definición de la cadena
de suministro es la localización de la planta de fabricación. Esta es una
decisión extremadamente importante para el éxito de una empresa
manufacturera y depende de muchos factores (económicos, ambientales,
legales, de seguridad, etc.), que pueden tener diferente importancia relativa
para cada industria y para cada empresa. La globalización está estimulando
cada vez más la especialización, por lo que las empresas globales prefieren
hacer determinadas cosas en ubicaciones determinadas, en lugar de hacerlo
todo en un solo lugar. En lo que respecta al suministro de materias primas, es
muy importante que la empresa establezca acuerdos sostenibles de largo
plazo con sus proveedores, tanto de alto como de bajo nivel.
78
d) La planificación de las operaciones
La planificación de las operaciones se debe realizar con base en una
estimación o pronóstico de la demanda futura de los productos. No importa
cuál sea el método utilizado para pronosticar la demanda, cualitativo o
cuantitativo, los resultados dan a la gerencia de producción solamente un
punto de partida. En el camino será necesario realizar los ajustes necesarios
para adaptarse a las realidades de las ventas.
e) Los inventarios
En la ejecución de las operaciones es necesario tomar decisiones con
respecto a los inventarios. Inventarios son las materias primas y productos
terminados almacenados en la empresa. El inventario debe mantenerse lo
más bajo que sea posible y la magnitud óptima de inventario depende de las
características y estrategia de la empresa.
f) La productividad
La productividad es la medida de eficiencia del proceso productivo y
generalmente se determina como la relación entre los productos obtenidos y
los insumos o recursos utilizados. En general, en los procesos de producción
se pasa por un proceso de aprendizaje y a medida que la empresa adquiere
una mayor experiencia en su campo aumenta su eficiencia o productividad y
reduce sus costos unitarios.
g) La calidad
Calidad es cumplir con los requisitos especificados por el cliente. Ello supone
que para realizar con éxito el proceso de producción y garantizar la calidad es
necesario conocer muy bien las características del producto o servicio que el
cliente espera recibir. En las empresas, el aseguramiento de calidad se basa
normalmente en comprobar que los procesos de trabajo se alineen con las
necesidades de los clientes, generan los resultados deseados, estén bien
documentados, sean certificados por una firma auditora independiente y se
apliquen adecuadamente a cada proceso de producción.
79
h) El mejoramiento continuo y la reingeniería
Las empresas no pueden conformarse con alcanzar un nivel satisfactorio de
eficiencia en sus procesos de producción y de calidad de sus productos o
servicios y mantenerse en ese nivel. Los cambios en el entorno y el constante
acoso de la competencia obligan a mejorar continuamente esos procesos y la
calidad de los productos o servicios.
La reingeniería implica una revisión a fondo de las operaciones, un rediseño,
un repensar la empresa con la finalidad de promover y adoptar cambios
radicales en los que el cliente y la competencia son los detonantes
fundamentales del proceso. Las ventajas y desventajas de la reingeniería
dependen mucho de cómo se la aplique. Si la reingeniería se entiende como
una revisión de los procesos de la empresa, puede ser de mucha utilidad para
mejorar lo que se está haciendo. Pero si se interpreta la reingeniería como
"borrón y cuenta nueva", es decir como volver a crear la empresa partiendo
de cero, como se entendió mucho en los 90s, puede ser un desastre, como en
efecto lo fue. Una empresa es un organismo vivo, constituido por personas,
que no pueden ser vistas como piezas desechables y eliminadas o
reemplazadas por otras, sean o no más competentes, sin que el organismo se
vea seriamente afectado. Es como si quisiéramos hacer de nuevo a nuestra
familia y eliminásemos a todas aquellas personas que no encajen en nuestra
nueva visión de la familia. Por consiguiente, la reingeniería puede ser muy
negativa, si implica despidos masivos y transformación radical de la empresa,
afectando a las personas que trabajan en ella. En cambio, puede ser positiva
si se la limita a una revisión de los procesos de la empresa, con la intención
de mejorarlos, procurando solo cambios menores o al menos graduales que
afecten menos a las personas.
7.4 LA GERENCIA DE TECNOLOGIA
La gerencia de tecnología es la función de desarrollar y actualizar los sistemas
que permiten manejar adecuadamente la información en la empresa y llevar
a cabo de manera eficiente los procesos de producción.
80
a) Los sistemas de información
Las empresas disponen de una serie de sistemas de información comerciales
que pueden adquirir e instalar de forma aislada, para realizar o apoyar
procesos específicos, o pueden aprovechar los recursos tecnológicos
disponibles a través de sistemas integrados de información o sistemas de
planificación de recursos de la empresa (ERP). Estos sistemas son un conjunto
de módulos de programas de computación que permiten la automatización y
el enlace de funciones de la organización tales como finanzas, compras,
recursos humanos, producción y distribución, entre otras.
b) Los negocios electrónicos
El éxito empresarial depende cada vez más de la capacidad de sus sistemas
para captar, procesar y utilizar información tanto interna como externa. Las
empresas están evolucionando de simples negocios a negocios electrónicos
(e-business), caracterizados por la realización de todas sus operaciones a
través de internet, intranets o extranets, enlazando permanentemente a sus
empleados, clientes y proveedores. El e-business promete incrementar
significativamente la eficiencia de las empresas, mejorar sus comunicaciones,
reducir sus costos y acercarlas a sus clientes.
c) Los retos de la tecnología
A pesar de sus extraordinarias ventajas y hasta la necesidad de disponer de
modernas tecnologías de información, la inversión necesaria en equipos y
sistemas de computación es alta, así como el costo de las licencias de
utilización del software y el costo del adiestramiento de los empleados para
utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, planteando a los gerentes un
reto importante a su habilidad para aprovechar eficientemente estos
recursos.
Adicionalmente, los gerentes confrontan problemas importantes
relacionados con amenazas a la seguridad de los sistemas y la protección de
los datos de las empresas y de los datos de sus clientes. La seguridad y la
privacidad se han sumado, de manera significativa, a los distintos aspectos
que complican la gestión de los sistemas de información.
81
d) Las nuevas tecnologías
Las nuevas tecnologías, en particular la inteligencia artificial, redefinirán la
gerencia. Los gerentes que quieran ser efectivos en el futuro deberán
apoyarse en la inteligencia artificial en todas sus actividades, entre ellas la
formulación de estrategias, el seguimiento, la coordinación, el control y la
toma de decisiones. Deben procurar que la inteligencia artificial sea la
principal fuente de creación y entrega de valor. También deberán fortalecer
sus habilidades sociales y de relación, para las cuales la inteligencia artificial
será de menos apoyo.
e) La tecnología industrial
Aparte del creciente uso de la tecnología para la gestión de la empresa, en
general, la tecnología industrial está evolucionando hacia la completa
digitalización de las operaciones de producción y la integración de todos los
sistemas. Cada vez se hace mayor uso de nuevas tecnologías como la
robótica, la analítica, la inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas, la
nanotecnología y el internet de las cosas, entre otras.
7.5 LA GERENCIA DE FINANZAS
Las empresas necesitan dinero para poder realizar sus actividades y generan
dinero como producto de la venta de sus bienes o servicios. La adquisición de
fondos para satisfacer las necesidades actuales y futuras y el manejo del
dinero en la empresa constituyen la función de la gerencia de finanzas.
La gerencia de finanzas debe dar respuesta a interrogantes como estas:
• ¿Cómo nos financiamos?
• ¿Cómo manejamos el efectivo?
• ¿Cómo debemos compensar a nuestros accionistas?
• ¿Cómo debemos comunicar información a nuestros accionistas y
prestamistas?
82
• ¿Cómo debemos analizar nuestras oportunidades de inversión?
• ¿Cuánto vale la empresa?
a) El financiamiento
Las empresas captan los recursos requeridos para su constitución y sus
operaciones de varias formas diferentes. Pueden utilizar capital propio,
recurrir a financiamientos externos para obtener préstamos o créditos,
descontar letras de cambio u otros documentos que obran en su poder con
motivo de sus operaciones y pueden también emitir acciones y obligaciones.
En general, el capital de trabajo regular debe provenir de fuentes a largo
plazo (acciones y/o pasivos de largo plazo), mientras que las necesidades
fluctuantes de capital de trabajo requieren, normalmente, financiamiento a
corto plazo. En el caso de adquirir obligaciones, se recomienda hacer
coincidir el vencimiento de la obligación con el período en que produce
ingresos el activo que se financió.
La estructura óptima de capital es la combinación de recursos propios y
ajenos que maximiza el valor de la empresa; es decir, define que
endeudamiento sería razonable para conseguir una mayor valoración.
b) El manejo del efectivo
La gerencia de efectivo supone un balance entre la necesidad de disponer de
suficiente efectivo, en todo momento, para la operación de la empresa y la
conveniencia de ganar el máximo interés invirtiendo el efectivo disponible. La
disponibilidad de efectivo debe depender de los flujos de efectivo
pronosticados, la probabilidad de quedarse sin efectivo, las condiciones de la
deuda y la capacidad para obtener préstamos. Una regla práctica, aunque
injusta para los proveedores, establece que se deben acelerar las cobranzas y
demorar los pagos en efectivo tanto como sea posible.
c) Las relaciones con los accionistas
El éxito de la gerencia de finanzas incluye el mantenimiento de apropiadas
relaciones con la comunidad de inversionistas. Las decisiones sobre
dividendos y los informes financieros son los elementos visibles de esta
83
relación. Los dividendos o utilidades que las empresas reparten entre sus
accionistas deben determinarse de acuerdo con las restricciones legales, las
necesidades financieras de las empresas y las expectativas de los accionistas.
d) Las decisiones de inversión
Además de invertir en su propio crecimiento (construcción de nuevas
plantas, investigación y desarrollo de nuevos productos, desarrollo
tecnológico, cambio organizacional, etc.), en asociaciones con otras
empresas para acometer nuevos negocios o en la adquisición de otras
empresas, las compañías pueden invertir en los mercados de valores el
dinero que no requieren en su flujo de efectivo.
Varios enfoques pueden ser útiles para evaluar las oportunidades de
inversión de una empresa. La tarea en todos los enfoques es encontrar la
diferencia entre los beneficios netos que se devengan de cada alternativa y la
carga financiera incurrida para lograr los beneficios. El principio básico de
todos ellos es la variación del valor del dinero en el tiempo.
Los siguientes cuatro métodos pueden ser usados para la evaluación de las
alternativas de inversión:
• Período de recuperación (tiempo que tomará a la inversión pagarse a sí
misma)
• Valor actual neto (valor presente de los beneficios netos de efectivo,
descontados a la tasa del costo de capital de la empresa o tasa
ponderada de costo, calculada sobre la estructura combinada del
capital)
• Tasa interna de retorno (tasa de descuento para la cual el valor actual
neto de una inversión es igual a cero)
• Índice de rentabilidad (utiliza las mismas variables que el método del
valor actual o valor presente neto, pero en lugar de los beneficios
netos calcula la relación beneficio/ costo, es decir la relación entre el
valor presente de los flujos de efectivo esperados y el valor presente
de los desembolsos resultantes del costo de las inversiones)
84
Las decisiones de inversión no deben adoptarse con base en una sola
proyección financiera, sino que siempre debe analizarse cuán sensibles son
los resultados estimados a variaciones en las suposiciones en las que se han
basado los pronósticos. Los mejores proyectos son los que tienen sentido
incluso cuando el futuro resulte peor que lo previsto.
La evaluación de alternativas de inversión debe tomar en cuenta no sólo los
beneficios esperados sino el riesgo que conlleva cada oportunidad de
inversión. Como una regla general, mientras mayor riesgo esté asociado a
una oportunidad de inversión, mayor debe ser el beneficio esperado por el
inversionista.
Las técnicas de simulación, tomando en cuenta las distribuciones de
probabilidad del volumen de ventas, los precios de venta, la tasa de
crecimiento del mercado, la participación de mercado, la inversión requerida,
los costos operacionales y los costos fijos, entre otras variables, pueden ser
útiles para evaluar inversiones riesgosas.
e) El valor de la empresa
El valor de la empresa es el precio que tiene una empresa para todos los
interesados en ella (acreedores financieros y accionistas). Se puede calcular
de varias maneras, entre ellas: el valor actual de todos sus flujos de caja
futuros y el valor desde el punto de vista contable (el patrimonio o capital de
la empresa).
f) La contabilidad
Para poder tomar las decisiones necesarias en el manejo del dinero de
cualquier tipo de empresa, la gerencia de finanzas debe disponer de
información contable. La contabilidad es el orden adoptado para llevar las
cuentas de la empresa. El fin de la contabilidad es presentar la condición
financiera de una empresa para que las partes interesadas puedan hacer sus
evaluaciones. Esta condición financiera se expresa generalmente en los
estados financieros:
• El balance general
• El estado de resultados
85
• El estado de flujo del efectivo o flujo de caja
g) El análisis financiero
La información contable permite el análisis financiero de la empresa. El
análisis financiero incluye el análisis de las necesidades de fondos de la
empresa, su desempeño y condición financiera y su riesgo de negocios.
Mediante el análisis de esos factores, la empresa puede determinar sus
necesidades financieras y negociar con los proveedores externos de capital.
El análisis de estados financieros consiste en la evaluación del estado actual
de una empresa mediante el cálculo de indicadores o medidas en cinco áreas
del desempeño financiero, comparándolos luego con los indicadores de otras
empresas similares:
• Liquidez (capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones
de corto plazo)
• Actividad (efectividad del empleo de los recursos)
• Estructura o apalancamiento financiero (proporción de financiamiento
proporcionado por los acreedores)
• Rentabilidad (grado de éxito al alcanzarlos niveles deseados de
utilidad)
• Valor de la empresa
h) Las finanzas de las empresas globales
En las empresas globales, la gerencia corporativa de finanzas debe dar
respuesta no solo a las preguntas tradicionales de finanzas sino a preguntas
como estas:
• ¿Cómo debemos financiar a nuestras subsidiarias?
• ¿Cómo debemos obtener dinero de nuestras subsidiarias?
• ¿Cómo debemos analizar las mismas oportunidades de inversión en
países diferentes?
86
• ¿Cómo debemos comunicar la información financiera dentro de la
empresa?
El financiamiento de empresas internacionales se complica por la operación
en distintos países, los cuales además generalmente presentan regulaciones
y sistemas económicos distintos. Si bien se les facilita a las empresas
internacionales la adquisición de fondos, al poder disponer de muy variadas
fuentes en todo el mundo, deben tomar en cuenta en su actuación las
diferentes regulaciones que puedan existir para la remisión de fondos desde
y hacia cada país. Además, deben tomar en cuenta las políticas fiscales y
monetarias de cada país, a fin de aprovechar las condiciones favorables y
evitar las desfavorables. La idea es tratar de obtener no tanto el mejor
resultado financiero en cada país, sino el mejor resultado financiero para la
empresa internacional en su conjunto.
7.6 LECTURAS RECOMENDADAS
• Comstock, B., Gulati, R., and Liguori, S. (2010). Unleashing the power of
marketing. Harvard Business Review, October 2010, pp. 90- 98
• Davenport, T. (2019). Building a culture that embraces data and AI.
Harvard Business Review, Digital Articles, October 28, 2019
• Desai, M. A. (2008). The finance function in a global corporation. Harvard
Business Review, July- August 2008, pp. 108- 112
• Dolan, S.L. y Raich, M. (2010). La gestión de las personas y los recursos
humanos en el siglo XXI: cambio de paradigmas, roles emergentes,
amenazas y oportunidades. Revista de Contabilidad y Dirección, Vol. 10,
año 2010, pp. 35-52
• Harvard Business Review Staff (2015). The right way to prepare your
budget. Harvard Business Review, Digital Articles, July 20, 2015
• Iansiti, M. (2015). The history and future of operations. Harvard Business
Review, Digital Articles, June 30, 2015
• Iansiti, M., and Lakhani, K. R. (2020). Competing in the age of AI. Harvard
Business Review, January- February 2020, pp. 61- 67
87
• Israeli, A., and Zelek Jr, E. F. (2020). Pricing policies that protect your
brand. Harvard Business Review, March- April 2020, 76- 83
• Kolbjørnsrud, V., Amico, R. y Thomas, R. J. (2016). How artificial
intelligence will redefine management. Harvard Business Review,
November 2, 2016
• Levitt, T. (1960). La miopía en el marketing. Harvard Business Review,
reimpresión en Diciembre 2011, p. 8-98
• Oswald, A. (2020). Advertising make us unhappy. Harvard Business
Review, January- February 2020, pp. 32- 33
• Rust, R. T., Moorman, C., and Bhalla, G. (2010). Rethinking marketing.
Harvard Business Review, January- February 2010, pp. 94- 101
• Silk, A.J. (2006). What is marketing? Harvard Business School Press
• Villena, V.H., and Gioia, D.A. (2020). A more sustainable supply chain.
Harvard Business Review, March- April 2020, pp. 84- 93