Transcript of ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES PROCESOS Y CADENAS DE VALOR – LEE J. KRAJEWSKI LARRY P. RITZMAN -...
- 1. Administracin de operacionesProcesos y cadenas de valor
Administracin deoperaciones Vistenos en: www.pearsoneducacion.net
ISBN 978-970-26-1217-9 Esta octava edicin de Administracin de
operaciones, de los conocidos autores Lee Krajewski y Larry
Ritzman, presenta como novedad la colabora- cin de Manoj Malhotra,
maestro experimentado que sabe ensear la admi- nistracin de
operaciones de manera creativa y eficaz; con ello aporta nueva
energa e ideas al libro. En casi todos los captulos y suplementos
se han realizado cambios sustanciales, sin perder los aspectos ms
apreciados en las pasadas ediciones. Algunas mejoras del libro son:
Los dos temas dominantes: los procesos y las cadenas de valor, se
han reforzado an ms y ahora se presta considerable atencin a los
proveedores de servicios. Se incluyen exposiciones breves sobre cmo
se relaciona cada cap- tulo con los procesos y las cadenas de
valor, y con las distintas reas funcionales de la empresa. Se
introducen seis casos de retos administrativos basados en Starwood
Hotels and Resorts, una de las empresas hoteleras ms grandes del
mundo. Para mayor informacin visite la pgina:
www.pearsoneducacion.net/krajewski
- 2. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Procesos y cadenas de
valor
- 3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Procesos y cadenas de valor
OCTAVA EDICIN LEE J. KRAJEWSKI University of Notre Dame LARRY P.
RITZMAN Professor Emeritus The Ohio State University y Boston
College MANOJ K. MALHOTRA University of South Carolina TRADUCCIN:
Mara del Pilar Carril Villarreal REVISIN TCNICA: Franoise D.
Brailovsky Signoret Katina Garca Appendini Instituto Tecnolgico
Autnomo de Mxico
- 4. Authorized translation from the English language edition,
entitled Operations management: process and value chains, 8th
edition by Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj Malhotra
published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall,
Copyright 2007. All rights reserved. ISBN 013187294X Traduccin
autorizada de la edicin en idioma ingls titulada Operations
management: process and value chains, 8a. edicin por Lee J.
Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj Malhotra, publicada por
Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright
2007. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la
nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Luis Miguel Cruz Castillo
e-mail: luis.cruz@pearsoned.com Editora de desarrollo: Claudia
Celia Martnez Amign Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo
Edicin en ingls OCTAVA EDICIN, 2008 D.R. 2008 por Pearson Educacin
de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial
Atoto 53519 Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de
la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031. Prentice Hall es
una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
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publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un
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previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier
otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la
autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN 10:
970-26-1217-9 ISBN 13: 978-970-26-1217-9 Impreso en Mxico. Printed
in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08 Datos de catalogacin
bibliogrfica KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ
Administracin de operaciones. Octava edicin PEARSON EDUCACIN,
Mxico, 2008 ISBN: 978-970-26-1217-9 Formato: 21 27 cm Pginas: 752
AVP/Executive Editor: Mark Pfaltzgraff Editorial Director: Jeff
Shelstad Senior Project Manager: Alana Bradley Editorial Assistant:
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Debbie Clare Marketing Assistant: Joanna Sabella Senior Managing
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Arabia Manager,Visual Research: Beth Brenzel Image Permission
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- 5. DEDICADO con amor a nuestras familias. Judie Krajewski Gary
Lori y Dan; Aubrey, Madeline y Amelia Carrie y Jon; Jordanne y
Alaina Selena y Jeff Virginia y Jerry Virginia y Larry Barbara
Ritzman Karen y Matt; Kristin y Alayna Lisa y Todd; Cody, Cole,
Taylor y Clayton Kathryn y Paul Mildred y Ray Maya Malhotra Vivek,
Pooja y Neha Santosh y Ramesh Malhotra Indra y Prem Malhotra; Neeti
y Deeksha Sadhana Malhotra Leela y Mukund Dabholkar Aruna y Harsha
Dabholkar; Aditee Mangala y Pradeep Gandhi; Priya y Medha
- 6. RESUMEN DE CONTENIDO RESUMEN DE CONTENIDO vii PARTE I USO DE
LAS OPERACIONES PARA COMPETIR 2 Captulo 1 Las operaciones como arma
competitiva 3 Suplemento A Toma de decisiones 25 Captulo 2
Estrategia de operaciones 45 Captulo 3 Administracin de proyectos
69 PARTE II ADMINISTRACIN DE PROCESOS 118 Captulo 4 Estrategia de
procesos 119 Captulo 5 Anlisis de procesos 151 Suplemento B
Simulacin 187 Captulo 6 Desempeo y calidad de los procesos 205
Captulo 7 Administracin de restricciones 253 Suplemento C Filas de
espera 291 Captulo 8 Distribucin de los procesos 311 Captulo 9
Sistemas esbeltos 347 PARTE III ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR
370 Captulo 10 Estrategia de cadena de suministros 371 Captulo 11
Localizacin 419 Captulo 12 Administracin de inventarios 461
Suplemento D Modelos especiales de inventario 507 Captulo 13
Pronsticos 521 Captulo 14 Planificacin de ventas y operaciones 567
Suplemento E Programacin lineal 599 Captulo 15 Planificacin de
recursos 623 Captulo 16 Programacin 671 Apndice 1 Distribucin
normal 707 Apndice 2 Tabla de nmeros aleatorios 708 Crditos de
fotografas 709 ndice de nombres 711 ndice temtico 717 CD-ROM
SUPLEMENTOS Suplemento F Computer-Integrated Manufacturing F1
Suplemento G Learning Curve Analysis G1 Suplemento H Measuring
Output Rates H1 Suplemento I Acceptance Sampling Plans I1
Suplemento J Financial Analysis J1
- 7. CONTENIDO CONTENIDO ix Prefacio xix PARTE I Uso de las
operaciones para competir 2 CAPTULO 1 Las operaciones como arma
competitiva 3 FedEx 3 Administracin de operaciones en la
organizacin 4 Una visin de los procesos 5 Cmo funcionan los
procesos 5 Procesos anidados 6 Relaciones con clientes y
proveedores 7 Procesos de servicio y manufactura 7 Agregar valor:
la cadena de valor 8 Procesos centrales 9 Procesos de apoyo 10
Agregar valor con los procesos 10 La administracin de operaciones
como un conjunto de decisiones 10 Prctica administrativa 1.1 La
innovacin en las operaciones es un arma competitiva en Progressive
Insurance 11 Herramientas para la toma de decisiones 12 Apoyo a las
metas de la empresa 12 Tendencias en la administracin de
operaciones 12 Mejoramiento de la productividad 13 Competencia
global 14 Cambio tecnolgico acelerado 16 Cuestiones ticas,
ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo 16 Cmo hacer
frente a los desafos en la administracin de operaciones 16 Prctica
administrativa 1.2 Operaciones de alta tecnologa ayudan a reciclar
equipo de alta tecnologa 17 Parte 1: Uso de las operaciones para
competir 17 Parte 2: Administracin de procesos 18 Parte 3:
Administracin de cadenas de valor 18 CD-ROM del estudiante y
recursos en Internet (en ingls) 18 Ecuacin clave 18 Reto
administrativo Las operaciones como arma competitiva en Starwood 19
Trminos clave 19 Problemas resueltos 20 Preguntas para discusin 20
Problemas 21 Ejercicio de modelo activo 22 Caso Chads Creative
Concepts 23 Referencias bibliogrficas 24 SUPLEMENTO A Toma de
decisiones 25 Anlisis de punto de equilibrio 26 Evaluacin de
servicios o productos 26 Evaluacin de procesos 28 Matriz de
preferencias 29 Teora de decisiones 30 Toma de decisiones bajo
certidumbre 31 Toma de decisiones bajo incertidumbre 32 Toma de
decisiones bajo riesgo 33 rboles de decisiones 34 CD-ROM del
estudiante y recursos en Internet 36 Ecuaciones clave 36 Trminos
clave 36 Problemas resueltos 36 Problemas 39 Referencias
bibliogrficas 43 CAPTULO 2 Estrategia de operaciones 45 Starbucks
45 Estrategia de operaciones en la organizacin 47 Desarrollo de una
estrategia de operacin impulsada por el cliente 47 Estrategia
corporativa 47 Estrategias globales 49 Anlisis de mercado 50
Prioridades y capacidades competitivas 50 Costo 51 Calidad 51
Prctica administrativa 2.1 Uso de las operaciones para obtener
utilidades en Costco 52 Tiempo 52 Flexibilidad 53 Prctica
administrativa 2.2 Construccin de portaaviones sobre pedido del
cliente 54 Ganadores y calificadores de pedidos 54 Uso de las
prioridades competitivas: ejemplo de una aerolnea 55 Desarrollo de
nuevos servicios o productos 56 Estrategias de desarrollo 57
Definicin de servicios y productos 57 Proceso de desarrollo 59
Estrategia de operaciones como patrn de decisiones 61 CD-ROM del
estudiante y recursos en Internet (en ingls) 63 Trminos clave 63
Preguntas para discusin 63 Caso BSB, Inc., la guerra de las pizzas
llega al campus 65 Referencias bibliogrficas 67
- 8. x CONTENIDO CONTENIDO CAPTULO 3 Administracin de proyectos
69 Bechtel Group, Inc. 69 Administracin de proyectos en la
organizacin 70 Uso de los proyectos para implementar la estrategia
de operaciones 71 Interaccin de las diferentes funciones 71
Definicin y organizacin de proyectos 72 Definicin del alcance y los
objetivos de un proyecto 72 Seleccin del gerente y el equipo del
proyecto 72 Estructura organizativa 73 Prctica administrativa 3.1
Equipos globales virtuales en Baxter International 74 Planificacin
de proyectos 75 Definicin de la estructura de divisin del trabajo
75 Elaboracin del diagrama de red 76 Desarrollo del programa 78
Anlisis de si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa 84
Reto administrativo Administracin de proyectos en The Phoenician 85
Evaluacin de riesgos 91 Prctica administrativa 3.2 El proyecto Big
Dig de Boston plantea muchos retos 92 Cadena crtica 97 Problemas
relacionados con los recursos 97 El mtodo de la cadena crtica 98
Monitoreo y control de proyectos 98 Monitoreo del status que guarda
un proyecto 98 Monitoreo de los recursos del proyecto 99 Control de
los proyectos 100 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en
ingls) 101 Ecuaciones clave 101 Trminos clave 102 Problemas
resueltos 102 Preguntas para discusin 106 Problemas 106 Ejercicio
de modelo activo 113 Caso El coqueto Studebaker 115 Referencias
bibliogrficas 117 PARTE II Administracin de procesos 118 CAPTULO 4
Estrategia de procesos 119 Duke Power 119 Estrategia de procesos en
la organizacin 120 Estrategia de procesos 121 Decisiones
principales sobre los procesos 121 Estructura de los procesos en
servicios 122 Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con
el cliente 122 Matriz de contacto con el cliente 125 Estructuracin
de los procesos de servicio 126 Incorporacin de la estrategia en
los procesos de servicio 127 Prctica administrativa 4.1 Procesos en
el mostrador y la trastienda de The Ritz-Carlton 128 Estructura de
los procesos de manufactura 128 Matriz de productos y procesos 129
Estructuracin del proceso de manufactura 129 Estrategias de
produccin e inventario 131 Incorporacin de la estrategia en los
procesos de manufactura 132 Participacin del cliente 133 Posibles
desventajas 133 Posibles ventajas 134 Flexibilidad de los recursos
134 Mano de obra 135 Equipo 135 Intensidad de capital 136
Automatizacin de los procesos de manufactura 136 Automatizacin de
los procesos de servicio 137 Prctica administrativa 4.2
Automatizacin flexible en R.R. Donnelley 137 Economas de alcance
138 Ajuste estratgico 138 Patrones de decisiones para procesos de
servicio 139 Patrones de decisiones para procesos de manufactura
139 Adquirir enfoque 140 Estrategias para el cambio 141 Reingeniera
de procesos 141 Mejoramiento de los procesos 142 CD-ROM del
estudiante y recursos de Internet (en ingls) 142 Trminos clave 143
Preguntas para discusin 143 Problemas 143 Caso Custom Molds, Inc.
145 Referencias bibliogrficas 148 CAPTULO 5 Anlisis de procesos 151
Omgeo 151 Anlisis de procesos en la organizacin 153 Mtodo
sistemtico 153 Paso 1: identificar oportunidades 153 Paso 2:
definir el alcance 154 Paso 3: documentar el proceso 154 Paso 4:
evaluar el desempeo 154 Paso 5: rediseo del proceso 155 Paso 6:
implementar los cambios 155 Documentacin del proceso 155 Diagramas
de flujo 155
- 9. CONTENIDO CONTENIDO xi Prctica administrativa 5.1 Evaluacin
del desempeo en McDonalds 156 Planos de servicio 158 Grficos de
procesos 159 Evaluacin del desempeo 161 Herramientas para el
anlisis de datos 161 Reto administrativo Anlisis de procesos en
Starwood 162 Seleccin de datos 166 Simulacin 168 Rediseo del
proceso 169 Generacin de ideas por medio de preguntas y sesiones de
lluvia de ideas 169 Prctica administrativa 5.2 Rediseo de procesos
en el Baptist Memorial Hospital 170 Benchmarking 171 Administracin
de procesos 172 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en
ingls) 173 Trminos clave 173 Problemas resueltos 173 Preguntas para
discusin 176 Problemas 177 Ejercicio de modelo activo 183 Caso El
restaurante autnticamente mexicano de Jos 184 Referencias
bibliogrficas 185 SUPLEMENTO B Simulacin 187 Razones para usar la
simulacin 188 El proceso de simulacin 188 Recoleccin de datos 188
Asignacin de nmeros aleatorios 190 Formulacin del modelo 191
Anlisis 192 Simulacin por computadora 193 Simulacin con hojas de
clculo de Excel 193 Simulacin con software ms avanzado 196 CD-ROM
del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 198 Trminos clave
198 Problema resuelto 198 Problemas 199 Referencias bibliogrficas
203 CAPTULO 6 Desempeo y calidad de los procesos 205 Crowne Plaza
Christchurch 205 Desempeo y calidad de los procesos en la
organizacin 206 Costos del desempeo deficiente y la mala calidad
del desempeo 206 Costos de prevencin 207 Costos de valoracin 207
Costos internos de una falla 207 Costos externos de una falla 207
Administracin de la calidad total 208 Satisfaccin del cliente 208
Participacin del empleado 210 Mejoramiento continuo 211 Control
estadstico de procesos 213 Variacin de productos 213 Prctica
administrativa 6.1 La TQM y el SCP ayudan a ADM Cocoa a mantener un
dulce negocio 214 Prctica administrativa 6.2 Mediciones de calidad
en la industria del cuidado de la salud 215 Grficos de control 218
Mtodos de control estadstico de procesos 220 Grficos de control
para variables 220 Grficos de control para atributos 224 Capacidad
de proceso 227 Definicin de la capacidad de proceso 227 Uso del
mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso
229 Ingeniera de la calidad 230 Six Sigma 230 Prctica
administrativa 6.3 Aplicacin del proceso Six Sigma en el Scottsdale
Healthcares Osborn Hospital 232 Modelo de mejoramiento Six Sigma
233 Implementacin 233 Normas internacionales de documentacin de la
calidad 234 Las normas de documentacin ISO 9000 234 ISO 14000: un
sistema de administracin ambiental 234 Reto administrativo Desempeo
y calidad de los procesos en Starwood 235 Ventajas de la
certificacin ISO 236 Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad
236 CD-ROM del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 237
Ecuaciones clave 237 Trminos clave 237 Problemas resueltos 238
Preguntas para discusin 240 Problemas 240 Ejercicio de modelo
activo 248 Aprendizaje por experiencia Control estadstico de
procesos mediante el lanzamiento de una moneda 249 Referencias
bibliogrficas 251
- 10. xii CONTENIDO CONTENIDO CAPTULO 7 Administracin de
restricciones 253 Eastern Financial Florida Credit Union 253
Administracin de restricciones en la organizacin 254 La teora de
restricciones 255 Medicin de la capacidad, utilizacin y desempeo en
la TOC 255 Principios fundamentales de la TOC 256 Prctica
administrativa 7.1 El uso de los principios de la TOC beneficia a
Bal Seal Engineering 258 Identificacin y administracin de los
cuellos de botella 259 Prctica administrativa 7.2 Administracin de
restricciones en el cuidado de la salud 262 Decisiones sobre la
mezcla de productos usando cuellos de botella 263 Planificacin de
la capacidad para horizontes temporales ms largos 265 Economas de
escala 265 Prctica administrativa 7.3 Economas de escala en accin
266 Deseconomas de escala 267 Estrategias para determinar la
oportunidad y el tamao de la capacidad 268 Determinacin del tamao
de los colchones de capacidad 268 Oportunidad y magnitud de la
expansin 269 Vinculacin de la capacidad de los procesos con otras
decisiones 269 Un mtodo sistemtico para las decisiones a largo
plazo sobre capacidad 270 Paso 1: estimar las necesidades de
capacidad 270 Paso 2: identificar las brechas de capacidad 272 Paso
3: generar alternativas 272 Paso 4: evaluar las alternativas 272
Herramientas para la planificacin de la capacidad 273 Modelos de
filas de espera 273 Simulacin 274 rboles de decisiones 274 CD-ROM
del estudiante y recursos en Internet (en ingls) 275 Ecuaciones
clave 275 Trminos clave 275 Problemas resueltos 275 Preguntas para
discusion 278 Problemas 279 Aprendizaje por experiencia Min-Yo
Garment Company 285 Caso Fitness Plus, Parte A 289 Referencias
bibliogrficas 290 SUPLEMENTO C Filas de espera 291 Por qu se forman
las filas de espera 292 Usos de la teora de filas de espera 292
Estructura de los problemas de filas de espera 292 Poblacin de
clientes 292 El sistema de servicio 293 Regla de prioridad 295
Distribuciones de probabilidades 295 Distribucin de llegadas 296
Distribucin del tiempo de servicio 296 El uso de modelos de filas
de espera para analizar operaciones 297 Modelo con un solo servidor
298 Modelo con mltiples servidores 300 Ley de Little 301 Modelo con
fuente finita 302 reas de decisin para la gerencia 303 CD-ROM del
estudiante y recursos en Internet (en ingls) 304 Ecuaciones clave
304 Trminos clave 305 Problema resueltos 305 Problemas 307
Referencias bibliogrficas 309 CAPTULO 8 Distribucin de los procesos
311 RiverTown Crossings 311 Administracin de la distribucin de
procesos en la organizacin 312 Planificacin de la distribucin 313
Aspectos estratgicos 313 Prctica administrativa 8.1 Las tiendas
minoristas adecuan la distribucin a la estrategia 314 Tipos de
distribucin 314 Criterios de desempeo 316 Creacin de distribuciones
hbridas 317 Un trabajador, mltiples mquinas 317 Tecnologa de grupo
318 Diseo de distribuciones de flujo flexible 319 Paso 1: reunir
informacin 320 Paso 2: crear un piano de bloques 321 Aplicacin del
mtodo de distancia ponderada 322 Paso 3: disear una distribucin
detallada 323 Otras herramientas auxiliares para tomar decisiones
324 Distribucin de almacenes 324 Distribucin de oficinas 325 Diseos
de distribuciones de flujo en lnea 326 Prctica administrativa 8.2
Transicin de una distribucin tradicional a escenarios de
actividades en ABB 327 Balanceo de lnea 328
- 11. CONTENIDO CONTENIDO xiii Otras consideraciones 331 CD-ROM
del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 332 Ecuaciones
clave 332 Trminos clave 332 Problemas resueltos 332 Preguntas para
discusin 335 Problemas 335 Ejercicio de modelo activo 340 Caso 1
Hightec, Inc. 341 Caso 2 The Pizza Connection 343 Referencias
bibliogrficas 345 CAPTULO 9 Sistemas esbeltos 347 Sistema de
produccin Toyota 347 Sistemas esbeltos en la organizacin 349
Caractersticas de los sistemas esbeltos en los servicios y
manufactura 349 Mtodo de tirn del flujo de trabajo 349 Calidad en
el origen 350 Lotes de tamao pequeo 350 Cargas de trabajo uniformes
351 Componentes y mtodos de trabajo estandarizados 351 Vnculos
estrechos con los proveedores 352 Mano de obra flexible 352 Flujos
en lnea 353 Automatizacin 353 Cinco S 353 Mantenimiento preventivo
354 Mejoramiento continuo con sistemas esbeltos 354 Prctica
administrativa 9.1 Sistemas esbeltos en New Balance Athletic Shoe
Company 355 El Sistema Kanban 356 Reglas generales de operacin 357
Determinacin del nmero de contenedores 357 Otras seales en el
Sistema Kanban 359 Prctica administrativa 9.2 Sistemas esbeltos en
el University of Pittsburgh Medical Center de Shadyside 359 Mapas
de flujo de valor 360 JIT II 362 Ventajas de operacin y problemas
de implementacin 362 Consideraciones organizacionales 362 Prctica
administrativa 9.3 Implementacin de los principios de manufactura
esbelta en Cessna 363 Consideraciones sobre los procesos 364
Inventario y programacin 364 CD-ROM del estudiante y recursos de
Internet (en ingls) 365 Ecuacin clave 365 Trminos clave 365
Problema resuelto 365 Preguntas para discusin 366 Problemas 366
Caso Copper Kettle Catering 368 Referencias bibliogrficas 369 PARTE
III Administracin de cadenas de valor 370 CAPTULO 10 Estrategia de
cadena de suministro 371 Dell Inc. 371 Estrategia de cadena de
suministro en la organizacin 372 Cadenas de suministro para
servicios y manufactura 373 Servicios 373 Manufactura 374 Prctica
administrativa 10.1 Excelencia de la cadena de suministro en
7-Eleven Japn 375 Medidas del desempeo de la cadena de suministro
376 Medidas del inventario 376 Medidas de los procesos 379 Vnculos
con las medidas financieras 379 Dinmica de la cadena de suministro
380 Causas externas 381 Causas internas 382 Cadenas de suministro
integradas 383 El proceso de relaciones con los clientes 383
Comercio electrnico y el proceso de marketing 383 Comercio
electrnico y el proceso de colocacin de pedidos 384 El proceso de
surtido de pedidos 385 Colocacin del inventario 386 Inventarios
administrados por proveedores 386 Programa de reabastecimiento
continuo 387 Identificacin por radiofrecuencia 387 Procesos de
distribucin 387 Prctica administrativa 10.2 Reabastecimiento
continuo en Campbell Soup Company 388 Proceso de relaciones con los
proveedores 389 Seleccin y certificacin de proveedores 389
Relaciones con el proveedor 390 Compras electrnicas 391
- 12. xiv CONTENIDO CONTENIDO Compras centralizadas frente a
compras localizadas 392 Anlisis de valor 393 Estrategias de cadena
de suministro 393 Enfoque estratgico 393 Reto administrativo
Estrategia de cadena de suministro en Starwood 394 Prctica
administrativa 10.3 Una cadena de suministro con capacidad de
respuesta ayuda a un minorista europeo de ropa a complacer a los
clientes 396 Personalizacin masiva 397 Prctica administrativa 10.4
Personalizacin masiva en Lands End 399 Cadenas de suministro
esbeltas 400 Outsourcing* y Offshoring 401 Cadenas de suministro
virtuales 403 Prctica administrativa 10.5 HCL Corporation es
proveedor de procesos de servicios en cadenas de valor de virtuales
405 CD-ROM del estudiante y recursos en internet (en ingls) 406
Ecuaciones clave 406 Trminos clave 406 Problema resuelto 406
Preguntas para discusin 407 Problemas 408 Aprendizaje por
experiencia Sonic Distributors 410 Caso 1 Wolf Motors 412 Caso 2
Brunswick Distribution, Inc. 412 Referencias bibliogrficas 417
CAPTULO 11 Localizacin 419 Bavarian Motor Works (BMW) 419
Decisiones de localizacin en la organizacin 421 Factores que
afectan las decisiones de localizacin 422 Factores dominantes en la
manufactura 422 Prctica administrativa 11.1 Reubicacin de la
divisin de energa de General Electric 423 Factores dominantes en
los servicios 424 Sistemas de informacin geogrfica y decisiones de
localizacin 424 Prctica administrativa 11.2 Cmo las cadenas de
comida rpida usan los gis para seleccionar los lugares donde
establecerse 425 Uso de GIS para identificar localizaciones y
segmentos demogrficos de clientes 426 Prctica administrativa 11.3
Retos de localizacin para Starbucks 427 Eleccin entre una expansin
In Situ, nueva localizacin o reubicacin 427 Localizacin de una sola
instalacin 431 Comparacin entre varios sitios 431 Aplicacin del
mtodo de carga-distancia 432 Uso del anlisis del punto de
equilibrio 434 Localizacin de una instalacin dentro de una red de
instalaciones 436 El mtodo GIS para localizar mltiples
instalaciones 436 El mtodo de transporte 441 Otros mtodos para el
anlisis de localizacin 444 CD-ROM del estudiante y recursos de
Internet (en ingls) 444 Ecuaciones clave 444 Trminos clave 445
Problemas resueltos 445 Preguntas para discusin 448 Problemas 448
Ejercicio de modelo activo 454 Caso 1 Industrial Repair, Inc. 455
Caso 2 R.U. Reddie para localizacin 456 Referencias bibliogrficas
459 CAPTULO 12 Administracin de inventarios 461 Administracin de
inventarios en Wal-Mart 461 Administracin de inventarios en la
organizacin 462 Conceptos bsicos de inventario 463 Presiones para
mantener inventarios bajos 463 Presiones para mantener inventarios
altos 464 Tipos de inventario 465 Tcticas para reducir los
inventarios 467 Prctica administrativa 12.1 Mejoramiento del
servicio al cliente por medio de la administracin de inventarios en
amazon.com 467 Colocacin de inventarios 468 Identificacin de los
elementos crticos del inventario con el anlisis ABC 469 Cantidad
econmica de pedido 470 Clculo de la EOQ 471 Explicacin del efecto
de los cambios 474 EOQ y sistemas esbeltos 475 Sistemas de control
de inventario 475 Sistema de revisin continua 475 Sistema de
revisin peridica 484 Prctica administrativa 12.2 Implementacin de
un sistema de revisin peridica de inventario en Hewlett-Packard
486
- 13. CONTENIDO CONTENIDO xv Ventajas comparativas de los
sistemas Q y P 488 Sistemas hbridos 489 Precisin de los registros
de inventario 489 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en
ingls) 489 Ecuaciones clave 490 Trminos clave 490 Problemas
resueltos 490 Preguntas para discusin 496 Problemas 496 Ejercicio
de modelo activo 501 Aprendizaje por experiencia Swift Electronic
Supply, Inc. 502 Caso Parts Emporium 504 Referencias bibliogrficas
506 SUPLEMENTO D Modelos especiales de inventario 507
Reabastecimiento no instantneo 508 Descuentos por cantidad 510
Decisiones para un periodo 512 CD-ROM del estudiante y recursos de
Internet (en ingls) 515 Ecuaciones clave 515 Trmino clave 515
Problema resueltos 515 Problemas 517 Referencias bibliogrficas 519
CAPTULO 13 Pronsticos 521 Unilever 521 Pronsticos en la organizacin
523 Patrones de demanda 523 Diseo del sistema de pronstico 524 La
decisin de qu se va a pronosticar 524 Seleccin del tipo de tcnica
de pronstico 525 Pronsticos por medio de computadoras 525 Mtodos de
juicio 526 Estimaciones del personal de ventas 526 Prctica
administrativa 13.1 Wal-Mart usa CPFR e Internet para mejorar la
precisin de sus pronsticos 527 Opinin ejecutiva 528 Investigacin de
mercado 528 Mtodo Delphi 528 Lineamientos para usar pronsticos de
juicio 528 Mtodos causales: regresin lineal 528 Mtodos de series de
tiempo 531 Pronstico emprico 531 Estimacin del promedio 532
Inclusin de una tendencia 536 Patrones estacionales 538 Seleccin de
un mtodo de series de tiempo 541 Error de pronstico 541 Criterios
para la seleccin de mtodos de series de tiempo 545 Uso de mltiples
tcnicas 546 Pronsticos combinados 547 Pronsticos enfocado 547
Recapitulacin: el pronstico como proceso 547 Un proceso de
pronstico tpico 547 Pronsticos como proceso anidado 548 CD-ROM del
estudiante y recursos de Internet (en ingls) 549 Ecuaciones clave
549 Trminos clave 549 Problemas resueltos 550 Preguntas para
discusin 555 Problemas 556 Ejercicio de modelo activo 562 Caso
Yankee Fork and Hoe Company 563 Referencias bibliogrficas 565
CAPTULO 14 Planificacin de ventas y operaciones 567 Whirlpool
Corporation 567 Planificacin de ventas y operaciones en la
organizacin 568 El propsito de los planes de ventas y operaciones
568 Agregacin 568 Relacin del plan de ventas y operaciones con
otros planes 569 El contexto de la decisin 571 Entradas de
informacin 571 Objetivos tpicos 571 Alternativas reactivas 571
Alternativas dinmicas 573 Estrategias de planificacin 574
Restricciones y costos pertinentes 575 Prctica administrativa 14.1
Estrategia de fuerza de trabajo y compromiso con los empleados 575
Planificacin de ventas y operaciones como proceso 576 Herramientas
de apoyo para tomar decisiones 578 Hojas de clculo 578 Reto
administrativo Planificacin de ventas y operaciones en Starwood 579
El mtodo de transporte 583 Consideraciones administrativas 587
CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en ingls) 587
- 14. xvi CONTENIDO CONTENIDO Trminos clave 587 Problemas
resueltos 587 Preguntas para discusin 591 Problemas 591 Ejercicio
de modelo activo 595 Caso Memorial Hospital 596 Referencias
bibliogrficas 598 SUPLEMENTO E Programacin lineal 599 Conceptos
bsicos 600 Formulacin de un problema 601 Anlisis grfico 602 Trazar
el grfico de las restricciones 603 Identificar la regin factible
604 Trazar la lnea de funcin objetivo 606 Encontrar la solucin
visual 606 Encontrar la solucin algebraica 607 Variables de holgura
y supervit 608 Anlisis de sensibilidad 609 Solucin por computadora
610 Mtodo smplex 610 Resultados producidos por computadora 610
Aplicaciones 613 CD-ROM del estudiante y recursos de Internet (en
ingls) 613 Trminos clave 614 Problema resuelto 614 Pregunta para
discusin 615 Problemas 615 Referencias bibliogrficas 621 CAPTULO 15
Planificacin de recursos 623 Starwood 623 Planificacin de recursos
en la organizacin 624 Planificacin de recursos de la empresa 624 Qu
hace un sistema ERP 624 Cmo se disean los sistemas ERP 625 Sistemas
de planificacin y control para fabricantes 626 Demanda dependiente
626 Prctica administrativa 15.1 ERP en VF Corporation 627 Posibles
sistemas de planificacin y control 628 Planificacin de
requerimientos de materiales 629 Lista de materiales 629 Programa
maestro de produccin 631 Registro de inventario 636 Factores de
planificacin 639 Resultados de la planificacin de requerimientos de
materiales 642 MRP y el medio ambiente 645 Sistema
Tambor-Amortiguador-Cuerda 646 Planificacin de recursos para
proveedores de servicios 647 Demanda dependiente para servicios 647
Prctica administrativa 15.2 El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda
en el centro de mantenimiento del cuerpo de marines de Estados
Unidos 648 Lista de recursos 649 CD-ROM del estudiante y recursos
de Internet (en ingls) 650 Trminos clave 650 Problema resueltos 651
Preguntas para discusin 655 Problemas 655 Ejercicio de modelo
activo 664 Caso Flashy Flashers, Inc. 665 Referencias bibliogrficas
669 CAPTULO 16 Programacin 671 Air New Zealand 671 Programacin en
la organizacin 672 Programacin de procesos de servicios y
manufactureros 673 Medidas del desempeo 673 Grficos de Gantt 674
Programacin de la demanda de los clientes 675 Citas 675
Reservaciones 675 Acumulacin de pedidos 676 Programacin de los
empleados 676 Restricciones 676 Desarrollo de un programa para la
fuerza de trabajo 677 Sistemas computarizados para la programacin
de la fuerza de trabajo 679 Programacin de operaciones 679 Prctica
administrativa 16.1 Programacin de empleados en centros de atencin
telefnica 680 Procedimientos de despacho en una planta de produccin
intermitente 680 Programacin de trabajos para una estacin de
trabajo 682 Programacin de trabajos en mltiples estaciones de
trabajo 686 Programacin de trabajos en una planta de produccin
continua con dos estaciones 687 Ambientes con mano de obra limitada
689
- 15. CONTENIDO CONTENIDO xvii Vinculacin de la programacin de
operaciones con la cadena de suministro 690 CD-ROM del estudiante y
recursos de Internet (en ingls) 690 Ecuaciones clave 690 Prctica
administrativa 16.2 Secuencia de automviles en la planta de Nissan
en Sunderland 691 Trminos clave 692 Problema resueltos 692
Preguntas para discusin 697 Problemas 697 Ejercicio de modelo
activo 701 Caso Food King 703 Referencias bibliogrficas 705 Apndice
1 Distribucin normal 707 Apndice 2 Tabla de nmeros aleatorios 708
Crdito de fotografas 709 ndice de nombres 711 ndice temtico 717
CD-ROM SUPLEMENTOS SUPLEMENTO F Computer-Integrated Manufacturing
F1 SUPLEMENTO G Learning Curve Analysis G1 SUPLEMENTO H Measuring
Output Rates H1 SUPLEMENTO I Acceptance Sampling Plans I1
SUPLEMENTO J Financial Analysis J1
- 16. PREFACIO PREFACIO xix La octava edicin de Administracin de
operaciones, de Lee Krajewski, Larry Ritzman y el nuevo coautor
Manoj Malhotra tiene muchos cambios interesantes. A continuacin, se
presenta una relacin de lo ms destacado de estos cambios: NOVEDAD!
Coautor: Manoj Malhotra, profesor de la Ctedra Jeff B. Bates de la
University of South Carolina, fue invitado a incorporarse a este
equipo debido a su capacidad como docente, su historial activo como
investigador y su xito como consultor de empresas importantes, como
John Deere, Metso Corporation, Phelps Dodge, Sonoco, Milliken y
Verizon, entre otras. Sobre todo, Ma- noj es un maestro
experimentado que sabe ensear la administracin de operaciones de
manera creativa y eficaz tanto a nivel de licenciatura como al de
maestra. Ha impartido clases con base en este libro desde su
primera edicin y aporta nueva energa e ideas a sta. Son ejemplos de
sus mu- chas aportaciones a la calidad pedaggica de la octava
edicin: Captulo 7, Administracin de restricciones. Eleva la
discusin de la teora de restricciones, explica cmo identificar y
administrar los cuellos de botella e introduce las tcnicas de
selec- cin de la mezcla de productos con base en los cuellos de
botella, que complementa con el ejercicio de aprendizaje por
experiencia de Min-Yo Garment Company. Captulo 9,Sistemas
racionalizados, que se pas ms adelante en el libro, incluye nuevos
ejem- plos de prcticas administrativas y relaciona los sistemas
racionalizados con los mtodos poka- yoke, el concepto de las Cinco
S y los mapas de la corriente de valor. Estos cambios contribuyen a
dar cohesin a los primeros nueve captulos del libro y refuerzan la
idea de ver a las operacio- nes desde la perspectiva de la
administracin de procesos para luego hacer la transicin a la ad-
ministracin de las cadenas de valor en la parte 3 del libro. El
captulo 11, Localizacin, es ms contemporneo y orientado a la
prctica, con un fuerte enfoque en la toma de decisiones. Manoj
presenta innovaciones como los mtodos de locali- zacin basados en
GIS usando Microsoft MapPoint 2004. Hay videos sobre su uso, junto
con nuevos ejemplos de localizacin y un nuevo caso al final del
captulo. NOVEDAD! Caso Starwood e integracin de video: Otro cambio
notable en la octava edicin es la introduccin de seis casos de
Retos administrativos basados en Starwood Hotels and Resorts. El
material de estos casos, as como el video que los acompaa, ilustran
los temas del captulo a tra- vs de los ojos de Starwood, una de las
empresas hoteleras ms grandes del mundo. NOVEDAD! Diseo y
organizacin: El libro se ha simplificado y ahora tiene menos pginas
y un diseo atractivo que confiere a la octava edicin aspecto y
estilo mucho muy diferentes. El ma- terial grfico se rehizo por
completo para que correspondiera al diseo, y tiene muchas
caracters- ticas innovadoras. Sin embargo, las innovaciones van
mucho ms all de la esttica. Se han reali- zado cambios sustantivos
en casi todos los captulos y suplementos, sin perder los temas
principales que han sido muy apreciados en las ediciones pasadas.
Por ejemplo: Tema: Los dos temas dominantes, los procesos y las
cadenas de valor, se han reforzado an ms y ahora se presta
considerable atencin a los proveedores de servicios. Una figura
central al margen de la introduccin de cada captulo explica la
idea, lo mismo que las exposiciones breves sobre cmo se relaciona
el captulo tanto con los procesos y las cadenas de valor como con
las distintas reas funcionales de la empresa. Parte 1: El captulo
1, Las operaciones como arma competitiva, presenta a China e India
como dos pases notables que afectan la competencia global y
presenta el primero de los seis Retos administrativos. El captulo
2, Estrategia de operaciones, tiene una nueva seccin so- bre los
ganadores y calificadores de pedidos, adems de un nuevo ejemplo de
cmo se cierra la brecha en el desempeo con la estrategia de
operaciones, y reduce la discusin tangencial. El captulo 3,
Administracin de proyectos, se presenta antes en el libro para
mostrar cmo pueden usarse los proyectos para implementar la
estrategia de operaciones. Refuerza la discu-
- 17. xx PREFACIO PREFACIO sin sobre los riesgos de los
proyectos, agrega una nueva seccin sobre la cadena crtica y con-
tiene material nuevo sobre el concepto de valor ganado en los
proyectos. Parte 2: El captulo 4, Estrategia de procesos,
identifica los problemas estratgicos en el dise- o de los procesos
y describe cmo incrustar la estrategia en los procesos. El captulo
5, An- lisis de procesos simplifica las presentaciones de diagramas
de flujo y describe muchos indi- cadores que pueden medirse. El
captulo 6, Desempeo y calidad de los procesos, describe las
mediciones de la calidad en la industria del cuidado de la salud y
ampla la discusin del proceso Six Sigma. El captulo 7,
Administracin de restricciones, da vida a los principios de la
teora de restricciones y muestra cmo pueden explotarse para
administrar los cuellos de botella. El captulo 8, Distribucin de
los procesos, muestra escenarios de actividades en oficinas y
simplifica la discusin del balance de lnea. El captulo 9, Sistemas
esbeltos, rela- ciona los mtodos poka-yoke, los conceptos Cinco S y
los mapas de la corriente de valor con los mtodos racionalizados.
Parte 3: El captulo 10, Estrategia de cadena de suministro, se
beneficia de las revisiones me- dulares guiadas por observaciones
de profesores, incluido el nuevo material detallado sobre
personalizacin masiva, cadenas de suministro racionalizadas,
outsourcing y el traslado de procesos a otros pases (offshoring) y
las cadenas virtuales de suministro. El captulo 11, Lo- calizacin,
tiene nuevas adiciones atractivas, como MS MapPoint 2004 basado en
GIS para to- mar decisiones de localizacin en el mundo real, que se
complementan con tres nuevos vi- deos educativos y archivos de
Solver que facilitan los clculos. El captulo 12, Administracin de
inventarios, presenta el concepto de costo de capital relacionado
con el mantenimiento de inventarios. El captulo 13, Pronsticos,
describe el proceso de pronosticacin y muestra el nuevo software
POM para Windows con anlisis de regresin. El captulo 14,
Planificacin de ventas y operaciones, cuyo ttulo se modific para
adaptarlo a la terminologa que se utiliza actualmente en la prctica
(en lugar de planificacin agregada), muestra cmo equilibrar la
oferta con la demanda y simplifica las estrategias de planificacin
puras. El captulo 15, Pla- nificacin de recursos, presenta los
sistemas Tambor-Amortiguador-Cuerda y racionalizados como parte de
la cartera de sistemas de planificacin de recursos. El captulo 16,
Programa- cin, tiene dos nuevas prcticas administrativas que
abordan los mtodos actuales de progra- macin en las organizaciones
manufactureras y de servicio. AGRADECIMIENTOS Deseamos expresar
nuestro agradecimiento a varias personas de Pearson que integran el
equipo editorial. Quienes participaron ms estrechamente en el
proyecto y por quienes sentimos la ms grande admiracin incluyen a
Mark Pfaltzgraff, editor ejecutivo de Ciencias de la decisin, que
su- pervis todo el proyecto; Barbara Witmer, asistente editorial
que hizo circular el manuscrito por todo el proceso de produccin;
Nancy Welcher, gerente de desarrollo de medios del proyecto, que
dirigi la produccin de los materiales en CD-ROM para el estudiante
y los recursos para la admi- nistracin del curso y el sitio Web
complementario; Melissa Feimer, editora de produccin, que nos ci al
calendario previsto y contribuy a dar al libro la forma del
producto final; Janet Slowik, directora de arte, que produjo un
nuevo diseo atractivo del libro; Amy Ray, que combin de ma- nera
transparente las voces de tres autores en una; Debbie Clare,
gerente ejecutiva de marketing, y Joanna Sabella, asistente de
marketing, cuyas ideas perspicaces sobre marketing y esfuerzos pro-
mocionales hicieron que todo el trabajo del equipo editorial
valiera la pena; y Richard Bretan y Avik Karmaker por contribuir a
hacer posibles nuestros suplementos en medios mientras coordi-
naban estos proyectos a lo largo del proceso de produccin. Annie
Puciloski aport su pericia pa- ra revisar la precisin del texto, el
Manual de soluciones y el Test Item File. Tambin deseamos ma-
nifestar nuestro ms profundo agradecimiento a Pedro Reyes, de
Baylor University, por escribir el Manual de recursos del
instructor; Lew Hofmann, de College of New Jersey, por la creacin
de los materiales Lecture PowerPoint; Geoff Willis, de Central
Oklahoma University, que revis el Test Item File y la Online Study
Guide; y Don Knox, de Wayland Baptist University, por revisar el
Manual de soluciones del instructor. Este ao tenemos varias
adiciones a nuestra videoteca y por ello expresamos nuestro
agradecimiento especial a Beverly Amer y sus colegas en
AspenLeaf
- 18. PREFACIO PREFACIO xxi Productions, Inc., as como a nuestros
amigos de Starwood Hotels, Inc., que nos permitieron in- cluir a
sus excelentes hoteles en nuestros nuevos segmentos. En especial,
agradecemos las crea- ciones de Howard Weiss, que actualiz los
modelos activos y los materiales del software OM Ex- plorer, y que
puso a la disposicin el programa POM para Windows en una nueva
versin. Agradecemos tambin a nuestros colegas de otras
universidades cuya gua fue sumamente til para todas nuestras
revisiones. En esta edicin, figuran los siguientes: Robert H.
Burgess Georgia Institute of Technology Karen C. Eboch Bowling
Green State University Mike Godfrey University of Wisconsin,
Oshkosh Marilyn Helms Dalton State University Vijay R. Kannan Utah
State University Dennis Krumwiede Idaho State University Ajay K.
Mishra State University of New York Ken Paetsch Cleveland State
University Taeho Park San Jose State University Madeleine E.
Pullman Colorado State University Gyula Vastag Indiana
UniversityPurdue University, Indianapolis Rohit Verma University of
Utah Nuestras felicitaciones para Larry Meile, de Boston College,
por sus aportaciones a los ejercicios de Internet. Los casos de
Brooke Saladin siguen facilitando a los instructores la tarea de
impartir ms inters y emocin a sus clases. Queremos agradecer a Deb
Coch, University of Notre Dame, por sus investigaciones en Internet
y asistencia en la preparacin de archivos. Asimismo, Jerry Wei,
Dave Hartvigsen, Hojung Shin, Sarv Devaraj y Jennifer Ryan, todos
de Notre Dame, fueron una fuente constante de aliento e ideas pa-
ra mejorar. Patrick Philipoom, University of South Carolina, hizo
aportaciones estelares a muchas de las ideas y videos relacionados
con GIS en el captulo 11 y tambin escribi un caso relaciona- do al
final del captulo. Daniel Steele, tambin de la University of South
Carolina, actu como ex- celente caja de resonancia y amigo a lo
largo de todo este proceso. Los estudiantes de doctorado Alan
Mackelprang y Jeff Smith, de la University of South Carolina,
tambin proporcionaron ele- mentos valiosos. Por ltimo, agradecemos
a nuestras familias por no abandonarnos durante los das de reclusin
aunque hiciera el tiempo ideal para ir de pesca o jugar golf.
Nuestras esposas, Judie, Barb y Maya, nos dieron el amor,
estabilidad, aliento y sentido del humor que necesitbamos cuando
estba- mos transformando la sptima en la octava edicin.
- 19. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Despus de leer este captulo, usted
podr: 1. Definir las decisiones que toman los gerentes de
operaciones. 2. Identificar las tendencias y desafos presentes en
la administracin de operaciones. 3. Describir las operaciones en
trminos de insumos, procesos, productos, flujos de informacin,
proveedores y clientes. 4. Describir las operaciones como una
funcin vinculada a las finanzas, contabilidad, marketing, sistemas
de informacin administrativa y recursos humanos. 5. Explicar cmo
pueden utilizarse las operaciones como arma competitiva. Debido a
que Internet facilita el envo de documentos de modo instantneo,
FedEx ahora se centra ms en el servicio terrestre. 1 P A R T E 1
USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR
- 20. CAPTULO 1 Las operaciones como arma competitiva > 3
Estos adelantos tecnolgicos han afectado la de- manda de los
servicios tradicionales de FedEx. El potencial de crecimiento
reside ahora en el transporte terrestre, dominado en la actualidad
por United Parcel Service. Dicha demanda ha au- mentado gracias a
compaas como Amazon.com, que depende de los servicios de transporte
te- rrestre para entregar paquetes directamente a la puerta del
cliente, y a las vastas redes de su- ministro de empresa a empresa,
creadas por sis- temas de compras basados en la Web. Para se- guir
siendo una empresa competitiva, FedEx cre dos nuevos servicios:
FedEx Ground y Fe- dEx Home Delivery. FedEx Ground se centra en las
entregas de empresa a empresa a travs de una compaa transportista
adquirida reciente- mente. FedEx Home Delivery se especializa en
entregas a domicilios particulares. Las metas son ahora las
operaciones de bajo costo y la en- trega confiable, lo que
representa un cambio en relacin con las anteriores metas de
operacin que hacan hincapi en la rapidez de entrega. FEDEX FedEx es
una empresa de servicio de mensa- jera cuyos ingresos ascienden a
26,000 millo- nes de dlares al ao, que depende de la rapi- dez y
fiabilidad para prosperar. FedEx entrega 5.5 millones de paquetes
todos los das. Debi- do a que 60% de los paquetes se envan por
avin, FedEx puede cobrar precios especiales por el servicio. Desde
hace 25 aos, las compa- as eligen tradicionalmente a FedEx por su
puntualidad en la entrega y superioridad tecno- lgica para dar
seguimiento a los paquetes. Sin embargo, Internet ha cambiado las
cosas drs- ticamente. Muchas empresas usan procesos complejos
basados en la Web diseados para eliminar gran parte de la
impredecibilidad de sus operaciones mediante la comunicacin di-
recta con clientes y proveedores. El correo electrnico entrega
documentos al instante y las compaas transportistas de bajo costo,
las lneas areas de descuento e incluso los transa- tlnticos, pueden
dar seguimiento a los envos a travs de Internet. Para recursos
adicionales del captulo, consulte el CD-ROM del estudiante (en
ingls) o el sitio Web complementario en
www.pearsoneducacion.net/krajewski
- 21. 4 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < U
na de las metas principales de este libro es ayudarle a comprender
cmo utilizar las opera- ciones como un arma competitiva. La
administracin de operaciones se ocupa de los pro- cesos (esas
actividades fundamentales que las organizaciones utilizan para
realizar el tra- bajo y alcanzar sus metas) para producir los
bienes y servicios que la gente usa todos los das. Un proceso es
cualquier actividad o grupo de actividades en las que se
transforman uno o ms insu- mos para obtener uno o ms productos para
los clientes. Por ejemplo, FedEx tiene que recibir pa- quetes de
los clientes, clasificarlos segn el destino de cada uno, llevarlos
a l mediante transpor- te areo o terrestre, dar seguimiento a los
avances y facturar al cliente por el servicio. Los cambios en FedEx
constituyen un ejemplo del diseo de los procesos para tener
operaciones competitivas. Los importantes nuevos procesos creados
para los servicios de entrega por va terrestre implica- ron la
coordinacin de los procesos de todas las reas de la empresa.
Mediante la seleccin de las tcnicas y estrategias apropiadas, los
gerentes pueden disear procesos que den a sus compaas una ventaja
competitiva. > ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN
< El trmino administracin de operaciones se refiere al diseo,
direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los
insumos en servicios y productos para los clientes internos y ex-
ternos. En trminos generales, la administracin de operaciones est
presente en todos los depar- tamentos de una empresa porque en
ellos se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a di- rigir
un departamento o un proceso especfico en su disciplina, o si slo
desea entender cmo el proceso del cual usted forma parte encaja en
la estructura general de la empresa, es necesario que comprenda los
principios de la administracin de operaciones. Desde esta
perspectiva, todos no- sotros tenemos que ver, al menos en una
pequea parte, con la administracin de operaciones. En la figura 1.1
se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de
una or- ganizacin. Cada funcin se especializa porque tiene sus
propias reas de conocimientos y habi- lidades, responsabilidades
principales, procesos y dominios de decisin. Sin importar cmo se
tracen las lneas, los departamentos y funciones siempre estn
vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de
operaciones necesitan establecer y mantener relaciones slidas tanto
dentro como fuera de la organizacin. Con mucha frecuencia, los
gerentes permiten que se erijan barreras entre reas funcionales y
departamentos. Los trabajos o tareas se mueven en se- cuencia de
marketing a ingeniera y de ah a operaciones, y a menudo dan como
resultado defi- ciencias o lentitud en la toma de decisiones porque
cada departamento basa stas en su propia perspectiva limitada y no
en las metas generales de la organizacin. La coordinacin entre
funciones es esencial para una administracin eficaz. Considere cmo
otras reas funcionales interaccionan con las operaciones: quiz la
conexin ms fuerte sea la que existe con la funcin de marketing, que
determina la necesidad de nuevos servicios y productos, la demanda
de los productos y servicios existentes y se centra en la
satisfaccin del cliente. Los ge- rentes de operaciones deben reunir
los recursos humanos y de capital que satisfagan las necesida- des
de los clientes. Las reas de marketing y ventas hacen promesas de
entrega que dependen de las capacidades actuales de las
operaciones. Los pronsticos de demanda que hace el rea de marketing
guan al gerente de operaciones en la planificacin de las tasas y
capacidades de produccin. El gerente de operaciones tambin necesita
informacin acerca de las funciones de contabi- lidad y finanzas
para entender el desempeo actual. Las mediciones financieras ayudan
al geren- te de operaciones a evaluar los costos de mano de obra,
los beneficios de las nuevas tecnologas en el largo plazo y las
mejoras en la calidad. La funcin de contabilidad ayuda al gerente
de opera- ciones a supervisar los signos vitales del sistema de
produccin con mtodos de seguimiento ml- tiples. Finanzas influye en
las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la
compaa en nueva tecnologa, rediseo de la distribucin fsica,
ampliacin de la capacidad e incluso los niveles del inventario. Del
mismo modo, el rea de recursos humanos interacciona con las opera-
ciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en
los cambios relacionados con los proceso Cualquier actividad o
grupo de actividades en las que se transforman uno o ms insumos
para obtener uno o ms productos para los clientes. administracin de
operaciones El diseo, direccin y control sistemticos de los
procesos que transforman los insumos en servicios y productos para
los clientes internos y externos. Adems, FedEx invirti 100 millones
de dlares en pro- cesos que coordinarn el flujo de los productos.
Por ejemplo, Cisco exige que sus proveedores entreguen los
componentes dentro de un periodo muy breve pa- ra ensamblar el
producto final. FedEx confa en su ha- bilidad para administrar las
operaciones que le permi- tan competir con xito en un ambiente
dinmico. Fuente: Brian OReilly, Theyve Got Mail!, Fortune (7 de
febrero de 2000), pp. 101-112; www.fedex.com, 2004.
- 22. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 5
Funciones Tipos de organizaciones Comercio al mayoreo Comercio al
detalle (menudeo) Banca Gobierno Manufactureras Construccin
Transporte Salud Contabilidad Distribucin Ingeniera Operaciones
Finanzas Recursos humanos Marketing FIGURA 1.1 La administracin de
operaciones como funcin nuevos procesos y diseo de los puestos.
Ingeniera tambin puede tener un gran impacto en las operaciones.
Para disear nuevos servicios o productos, ingeniera necesita
considerar las com- pensaciones tcnicas y asegurarse de que los
diseos no impliquen especificaciones costosas o rebasen las
capacidades. Los lderes empresariales y gubernamentales reconocen
cada vez ms la importancia de in- cluir a toda la organizacin en la
toma de decisiones estratgicas. Las operaciones desempean una
funcin importante respecto de cmo hacer frente a la competencia
global. La competencia extranjera y la explosin de nuevas
tecnologas aumentan la conciencia de que una empresa com- pite no
slo con la oferta de nuevos servicios y productos, marketing
creativo y destreza en las fi- nanzas, sino adems con sus
competencias nicas en operaciones y la administracin responsa- ble
y eficaz de los procesos centrales. La organizacin que ofrece
servicios y productos superiores a precios bajos es un competidor
formidable. > UNA VISIN DE LOS PROCESOS < Tal vez se pregunte
por qu hemos elegido a los procesos como la unidad de anlisis en
lugar de los departamentos o incluso la empresa misma. La razn es
que una visin de los procesos ofrece una imagen mucho ms precisa de
cmo la empresa funciona en realidad. Tpicamente, los departa-
mentos tienen su propio conjunto de objetivos, un conjunto de
recursos con capacidades para lo- grar dichos objetivos, y gerentes
y empleados responsables por su desempeo. Algunos procesos, como el
de facturacin, pueden estar contenidos por completo dentro de un
departamento, como contabilidad. Sin embargo, el concepto de
proceso puede ser mucho ms amplio. Un proceso puede tener su propio
conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las
fronteras departa- mentales y requerir recursos de varios
departamentos. Por ejemplo, el desarrollo de productos puede
implicar la coordinacin entre Ingeniera, Marketing y Operaciones. A
lo largo de este texto ver ejemplos de compaas que descubrieron que
pueden utilizar sus procesos para conseguir ventaja competitiva.
Observar que la clave del xito en muchas organizaciones es la
compren- sin cabal de cmo funcionan sus procesos. CMO FUNCIONAN LOS
PROCESOS Una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos.
Veamos lo que ocurre en una agencia de publicidad. Suponga que un
cliente se comunica con su ejecutivo de cuenta (EC) respecto a la
ne- cesidad de producir un anuncio memorable para el prximo partido
de futbol del Sper Tazn. El EC recopila la informacin pertinente y
la transmite a un equipo de diseo creativo y un equipo de
planificacin de medios que preparan una maquetacin del anuncio y un
plan de utilizacin de medios que resulte aceptable para el cliente.
El EC tambin proporciona informacin al depar- tamento de
contabilidad, que prepara una cuenta para efectos de facturacin. El
equipo de dise- o creativo turna el diseo de la maquetacin a un
equipo de produccin, que prepara la maque- tacin final para su
publicacin y la entrega a los medios seleccionados de acuerdo con
el programa establecido por el equipo de medios y aprobado por el
cliente. Los equipos de diseo, medios y produccin envan las horas
por facturar y las partidas de gastos al departamento de Contabili-
dad, que prepara una factura para la aprobacin del EC y despus la
enva al cliente para el pago correspondiente. La figura 1.2 muestra
una visin de los procesos de la agencia de publicidad en dos
niveles. El recuadro ms grande representa la agencia de publicidad
como un proceso agregado. Vista en este nivel, la agencia de
publicidad necesita insumos de fuentes externas y genera productos,
que son los anuncios para clientes externos. Los insumos de fuentes
externas son los recursos que se utilizan en los procesos de la
agencia de publicidad e incluyen empleados, gerentes, dinero, equi-
po, instalaciones, materiales, servicios, terreno y energa. El
producto es el anuncio para el Sper
- 23. Tazn que pidi el cliente. Sin embargo, dentro del re-
cuadro ms grande se aprecia una visin de los proce- sos ms
detallada: el proceso de comunicacin con el cliente incluye al EC y
sus interacciones con el cliente. En el proceso de diseo y
planificacin del anuncio se crea ste y se planea su presentacin
durante el juego del Sper Tazn y las exhibiciones subsiguientes. En
el proceso de produccin se contrata a los actores y actri- ces, se
prepara el plat de produccin y la utilera, se coordinan los
horarios de todos los participantes en la produccin del anuncio, se
graba el contenido, se pre- para un video y se entrega el anuncio
puntualmente a los medios. Las flechas en el diagrama indican los
flu- jos de informacin y trabajo entre los procesos, junto con los
comentarios sobre la ejecucin. Cada proceso tiene insumos y
productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podran ser
los re- cursos de las fuentes externas mencionados con ante-
rioridad, o bien pueden ser muy especficos de las tareas del
proceso, recibidos de otros procesos. Por ejemplo, el proceso de
diseo y planificacin del anuncio recibe informacin detallada acerca
de los requerimientos del anuncio del proceso de comunicacin con el
cliente, y el proceso de produccin recibe la maquetacin del anuncio
y el plan de medios del proceso de diseo y plani- ficacin del
anuncio. Las horas por facturar del anuncio son un producto del
proceso de produc- cin y la factura completa para el cliente es un
producto del proceso de contabilidad. Entre el pro- ceso primario y
los de apoyo, el producto de un proceso es el insumo de otro. De ah
se deduce que las fallas de ejecucin en un proceso pueden influir
de manera considerable en los otros procesos. PROCESOS ANIDADOS
Nuestra visin de los procesos de la agencia de publicidad es til;
sin embargo, incluso en este ni- vel de detalle, es posible que no
se tenga una idea lo suficientemente clara de lo que ocurre. Si
qui- tamos algunas capas ms, podemos considerar el proceso de diseo
y planificacin del anuncio. La figura 1.3 muestra que intervienen
dos procesos diferentes. El proceso de diseo creativo inicia con
una solicitud de trabajo del EC, despus de la cual el director de
diseo creativo integra el equipo. La solicitud de trabajo incluye
el objetivo del anuncio, el mensaje general, los hechos que
sustentan lo que se dice y el pblico al que estar dirigido. El
equipo de diseo crea varios diseos, obtiene los comentarios del EC,
prepara el diseo definitivo, obtiene los comentarios del cliente
mediante el proceso de comunicacin con ste y revisa el diseo segn
sea necesario. Dicho pro- ceso cuenta con su propio conjunto de
insumos y productos, distinto del proceso de planificacin de
medios. La solicitud de trabajo para el proceso de planificacin de
medios, que incluye la infor- macin contenida en la orden de
trabajo del director de diseo creativo, adems de informacin
relacionada con el tamao del anuncio y la duracin esperada de la
campaa, va al director de medios, quien selecciona un planificador
de medios. El planificador de medios prepara varios 6 PARTE 1 >
USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < Un equipo de diseo
analiza una campaa publicitaria para un nuevo producto en una
agencia de publicidad. El equipo de diseo debe coordinarse con el
de planificacin de medios para producir un anuncio que satisfaga al
cliente. Proceso de contabilidad Insumos Productos Proceso de diseo
y planificacin del anuncio Crear el anuncio de acuerdo con las
necesidades del cliente y preparar un plan de utilizacin de medios.
Proceso de produccin Preparar el anuncio para publicacin y entrega
a los medios seleccionados. Proceso de comunicacin con el cliente
Comunicarse con el cliente, conocer sus necesidades y coordinar los
avances. FIGURA 1.2 Visin de los procesos de una agencia de
publicidad
- 24. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 7
planes, obtiene los comentarios del EC, prepara el plan definitivo,
obtiene los comentarios del cliente y revisa el plan segn sea
necesario. Todo proceso, como el proceso de diseo y planificacin
del anuncio, puede dividirse en sub- procesos, los que a su vez
pueden subdividirse an ms. Por ejemplo, preparar el diseo del
anuncio es un proceso dentro del proceso de diseo creativo. Este
concepto de un proceso den- tro de otro se llama proceso anidado.
Puede resultar til separar una parte de un proceso de otra por
varias razones. Tal vez una persona o un departamento no puedan
hacer todas las partes del proceso, o quiz diferentes partes del
proceso requieran diversas habilidades. Las habilidades ne-
cesarias para los diseos publicitarios creativos son muy distintas
de las que se necesitan para planificar con eficacia la utilizacin
de medios; una parte del proceso proporciona servicios que
requieren una comunicacin considerable con el cliente, lo que a su
vez exige habilidades y acti- tudes especiales de los empleados,
mientras que otra parte permanece oculta al cliente. Por lti- mo,
algunas partes del proceso pueden haberse diseado para un trabajo
rutinario en tanto que otras partes tal vez requieran un trabajo
personalizado. El concepto de proceso anidado refuerza la necesidad
de comprender la interrelacin de las actividades dentro de una
empresa y el carc- ter de los insumos y productos de cada proceso.
RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES Los procesos proporcionan
productos, a menudo servicios (que pueden adoptar la forma de
infor- macin), a los clientes. Cada proceso y cada persona en una
organizacin tienen clientes. Algunos son clientes externos, que
pueden ser usuarios finales o intermediarios (como fabricantes,
institu- ciones financieras o comerciantes minoristas) que compran
los servicios o productos terminados de la empresa. El cliente de
la agencia de publicidad es un cliente externo. Otros son clientes
inter- nos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de los
insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. El
proceso de produccin es un cliente interno del proceso de di- seo y
planificacin del anuncio. Asimismo, cada proceso y cada persona en
una organizacin dependen de proveedores. Los proveedores externos
pueden ser otras empresas o particulares que proporcionan los
recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las
necesidades de corto y largo plazos de la empresa. La agencia de
publicidad necesita prstamos bancarios, artculos de oficina, equipo
de cmpu- to, software y nuevo personal para apoyar sus procesos con
el tiempo. Los procesos tambin tienen proveedores internos, que
pueden ser empleados o procesos que suministran informacin im-
portante o materiales. En la agencia de publicidad, el proceso de
diseo y planificacin del anun- cio suministra un diseo del anuncio
y un plan de medios al proceso de produccin. PROCESOS DE SERVICIO Y
MANUFACTURA Los dos tipos principales de procesos son los servicios
y las manufacturas. Los procesos de servi- cio predominan en el
mundo empresarial. Las estadsticas de los principales pases
industrializa- dos del mundo indican que ms de 80% de los empleos
se generan en la industria de los servicios. Los procesos de
servicio ocupan un lugar prominente en nuestro anlisis de la
administracin de operaciones. Los procesos de manufactura tambin
son importantes; sin ellos, los productos que disfrutamos como
parte de nuestra vida cotidiana no existiran. Adems, las
manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios.
Diferencias Cmo se distinguen los procesos de servicio de los
manufactureros? La respuesta radica en la parte medular del diseo
de los procesos competitivos. Las dos diferencias funda- mentales
en los procesos de servicio y de manufactura son: (1) la naturaleza
de sus productos, y (2) el grado de contacto con el cliente. Los
procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que
tienen una forma fsi- ca que llamamos productos. Por ejemplo, una
lnea de ensamblaje produce un automvil deporti- proceso anidado Es
el concepto de un proceso dentro de otro. clientes externos Los
clientes que son o un usuario final o un intermediario (por
ejemplo, fabricantes, instituciones financieras o comerciantes
minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la
empresa. clientes internos Uno o ms empleados o procesos que
dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar
su trabajo. proveedores externos Empresas o particulares que
proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para
cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa.
Proceso de diseo y planificacin del anuncio Proceso de diseo
creativo Recibir la solicitud de trabajo Integrar el equipo
Preparar varios diseos Recibir los comentarios del EC Preparar el
concepto definitivo Revisar el concepto de acuerdo con los
comentarios del cliente Proceso de planificacin de medios Recibir
la solicitud de trabajo Preparar varios planes de medios Recibir
los comentarios del EC Preparar el plan definitivo Revisar el plan
de acuerdo con los comentarios del cliente FIGURA 1.3 Proceso
anidados proveedores internos Empleados o procesos que suministran
informacin importante o materiales.
- 25. 8 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR < vo
350 Z y un sastre produce un traje para los anaqueles de una tienda
de ropa de lujo. Los proce- sos de transformacin cambian los
materiales en una o ms de las siguientes dimensiones: 1.
Propiedades fsicas. 2. Forma. 3. Dimensin fija. 4. Acabado de la
superficie. 5. Unin de partes y materiales. Los productos de los
procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y
transportarse en previsin de la demanda futura. Si un proceso no
cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de
esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no
manufacturero). Los procesos de servicio tienden a producir
productos intangibles y perecederos. Por ejemplo, el producto del
proceso de prstamos para automvil de un banco sera un prstamo para
la adquisicin de un automvil y uno de los productos del proceso de
surtido de pedidos del Servicio Postal estadounidense es la en-
trega de una carta. Tpicamente, los productos de los procesos de
servicio no pueden mantenerse en un inventario de bienes terminados
para aislar el proceso de la demanda errtica de los clientes. Otra
diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de
manufactura es el grado de contacto con el cliente. Los procesos de
servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente.
Los clientes pueden desempear una funcin activa en el propio
proceso, como en el caso de las compras en un supermercado o estar
en contacto estrecho con el proveedor del servicio para comunicar
necesidades especficas, como en el caso de una clnica mdica. Los
procesos ma- nufactureros propenden a tener menos contacto con el
cliente. Por ejemplo, las lavadoras se pro- ducen, en ltima
instancia, para cumplir los pronsticos de los comerciantes
minoristas. El proceso requiere poca informacin de los consumidores
finales (usted y yo), salvo, de manera indirecta, por medio de
encuestas de mercado y grupos de enfoque. La distincin entre
procesos de servicio y de manufactura con base en el contacto con
el cliente no es perfecta. Algunos procesos de servicio tienen
subprocesos anidados con poco con- tacto con el cliente. Las
oficinas centrales de un proveedor de seguros, donde se disean y
produ- cen los productos y las plizas de seguro, tienen poco
contacto con los clientes. En contraste, las sucursales, donde los
agentes de seguros tratan directamente con el pblico, tienen mucho
con- tacto con el cliente. Algunos procesos manufactureros
requieren un alto grado de contacto con el cliente, como en el caso
de la produccin de partes nicas de motores para un modelo especfico
de automvil. Lo importante es que al disear los procesos los
gerentes deben reconocer el grado de contacto requerido con el
cliente. Semejanzas Al nivel de la empresa, los proveedores de
servicios no slo ofrecen servicios y los fa- bricantes no slo
ofrecen productos. Los clientes de un restaurante esperan buen
servicio y buena comida. Un cliente que compra una computadora
nueva espera un buen producto, as como bue- no servicios de
garanta, mantenimiento, sustitucin y financieros. Adems, a pesar de
que los procesos de servicio no utilizan inventarios de bienes
terminados, s inventaran sus insumos. Por ejemplo, los hospitales
necesitan mantener inventarios de sumi- nistros mdicos y materiales
necesarios para las operaciones cotidianas. Por otro lado, algunos
procesos de manufactura no inventaran sus productos porque son
demasiado costosos. Tal sera el caso de los productos
personalizados de bajo volumen (por ejemplo, los trajes hechos a la
me- dida) o los productos que duran muy poco en los anaqueles (por
ejemplo, los diarios). Cuando se estudia lo que se hace al nivel
del proceso, resulta mucho ms sencillo entender si el proceso
proporciona un servicio o fabrica un producto. Sin embargo, esta
claridad se pierde cuando toda la compaa se clasifica ya sea como
fabricante o como proveedor de servicios, por- que a menudo ejecuta
ambos tipos de procesos. Por ejemplo, el proceso de cocinar la
carne en McDonalds es un proceso de manufactura porque cambia las
propiedades fsicas del material (di- mensin 1), lo mismo que el
proceso de poner la carne en el pan (dimensin 5). Sin embargo, la
mayora de los dems procesos visibles o invisibles para los clientes
de McDonalds son los proce- sos de servicio. Se puede debatir si
debe llamarse a toda la organizacin de McDonalds un provee- dor de
servicios o un fabricante, mientras que las clasificaciones al
nivel del proceso son mucho menos ambiguas. > AGREGAR VALOR: LA
CADENA DE VALOR < La mayora de los servicios o productos se
obtienen por medio de una serie de actividades empre- sariales
interrelacionadas. La visin de los procesos de una empresa es til
para entender cmo se obtienen los servicios o productos y por qu es
importante la coordinacin entre funciones, pero no esclarece cules
son las ventajas estratgicas de los procesos. La percepcin faltante
sobre la estrategia es que los procesos deben agregar valor para
los clientes. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa
es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de
procesos que cadena de valor Serie interrelacionada de procesos que
produce un servicio o producto que satisface a los clientes.
- 26. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1 9
produce un servicio o bien que satisface a los clientes. Cada
actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades
precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos
innecesarios. El concepto de cadenas de valor refuerza el vnculo
entre procesos y desempeo, que incluye los procesos internos de la
empresa, as como sus clientes y proveedores externos. Una necesidad
registrada por un cliente interno o externo inicia una cadena de
valor. Estas necesidades pueden ser rdenes de trabajo propiamente
dichas (como la solicitud de trabajo del EC de la agencia de
publicidad al director del proceso de diseo creativo) o pronsticos
de necesidades futuras. Mu- chas de estas necesidades pueden estar
presentes en cualquier proceso en cualquier momento, lo que
presenta un desafo administrativo complicado. El concepto de
cadenas de valor tambin centra la atencin en los tipos de procesos
de la cadena de valor. Por ejemplo, un proceso central es una
cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos.
Los administradores de es- tos procesos y sus empleados
interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con
ellos, desarrollan nuevos productos y servicios, interaccionan con
proveedores externos y produ- cen el servicio o producto para el
cliente externo. Los ejemplos incluyen el manejo de las reserva-
ciones de un hotel, el diseo de un nuevo automvil para un
fabricante de autos o las compras ba- sadas en la Web para un
comerciante minorista de Internet, como Amazon.com. Un proceso de
apoyo proporciona recursos vitales e insumos a los procesos
centrales y es esencial para la admi- nistracin de la empresa. Los
ejemplos incluyen los presupuestos, el reclutamiento de personal y
la programacin de la produccin. PROCESOS CENTRALES La figura 1.4
muestra las relaciones entre los procesos centrales y de apoyo en
una empresa y los clientes y proveedores externos de dicha empresa.
En este texto nos centraremos en cuatro proce- sos centrales: 1.
Proceso de relaciones con los clientes, en ocasiones llamado
administracin de relaciones con los clientes. Los empleados que
participan en el proceso de relaciones con los clientes iden-
tifican, atraen y entablan relaciones con los clientes externos, y
facilitan la colocacin de pe- didos de los clientes. Las funciones
tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este
proceso. El proceso de comunicacin con el cliente de la agencia de
publicidad es un ejemplo. 2. Proceso de desarrollo de nuevos
servicios y productos. Los empleados que participan en el pro- ceso
de desarrollo de nuevos servicios y productos disean y desarrollan
nuevos servicios o productos. stos se desarrollan de acuerdo con
las especificaciones de clientes externos o se conciben a partir de
informacin recibida del mercado en general. Un ejemplo de esto es
el proceso de diseo y planificacin del anuncio en la agencia de
publicidad. 3. Proceso de surtido de pedidos. El proceso de surtido
de pedidos incluye las actividades reque- ridas para producir y
entregar el servicio o producto al cliente externo. El proceso de
produc- cin de la agencia de publicidad es un ejemplo de este
proceso. 4. Proceso de relaciones con los proveedores. En el
proceso de relaciones con los proveedores los trabajadores
seleccionan a los proveedores de los servicios, materiales e
informacin y facili- tan el flujo oportuno y eficiente de estos
artculos hacia la empresa. Trabajar eficazmente con los proveedores
agrega considerable valor a los servicios o productos de la
empresa. Por ejemplo, negociar precios justos, programar entregas a
tiempo y adquirir ideas y conoci- mientos de los proveedores
crticos son slo algunas maneras de crear valor. proceso central
Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos.
proceso de apoyo Proceso que proporciona recursos vitales e insumos
a los procesos centrales y, por lo tanto, es esencial para la
administracin de la empresa. proceso de relaciones con los clientes
Proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los clientes
externos, y facilita la colocacin de pedidos de los clientes; en
ocasiones llamado administracin de relaciones con los clientes.
proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos Es el proceso
en el que se disean y desarrollan nuevos servicios o productos de
acuerdo con las especificaciones de clientes externos o a partir de
informacin recibida del mercado en general mediante el proceso de
relaciones con los clientes. proceso de surtido de pedidos Proceso
que incluye las actividades requeridas para producir y entregar el
servicio o producto al cliente externo. proceso de relaciones con
los proveedores Es el proceso en el que se selecciona a los
proveedores de los servicios, materiales e informacin y se facilita
el flujo oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa.
Clientesexternos Proveedoresexternos Procesos de apoyo Proceso de
relaciones con los proveedores Proceso de desarrollo de nuevos
servicios y productos Proceso de relaciones con los clientes
Proceso de surtido de pedidos FIGURA 1.4 Eslabones de la cadena de
valor que muestran los flujos de trabajo e informacin
- 27. 10 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR <
El concepto de los procesos centrales se estudia ms a fondo en el
captulo 2, Estrategia de ope- raciones. Desde luego, cada uno de
los procesos centrales tiene procesos anidados. En captulos
posteriores se explorarn algunos de ellos. PROCESOS DE APOYO Las
empresas tambin tienen muchos procesos de apoyo. Se us el de
contabilidad (mejor dicho, la preparacin de facturas) como ejemplo
en la agencia de publicidad. Los procesos de apoyo pro- porcionan
recursos clave, capacidades u otros insumos que permiten que lo
procesos centrales funcionen. En la tabla 1.1 se presentan algunos
ejemplos de procesos de apoyo. AGREGAR VALOR CON LOS PROCESOS El
examen de los procesos desde la perspectiva del valor que agregan
forma parte importante de la agenda de un gerente exitoso. En la
Prctica administrativa 1.1 se muestra cmo la innova- cin en la
cadena de valor puede representar una gran diferencia en una
industria de poco crecimiento. > LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES < Las operaciones constituyen una
excelente va para progresar profesionalmente y llegar a posicio-
nes de alta direccin en muchas organizaciones. La razn es que los
gerentes de operaciones son responsables de decisiones
fundamentales que inciden en el xito de la organizacin. En las em-
presas manufactureras, el jefe de las operaciones generalmente
ocupa el puesto de COO (chief operations officer, director
ejecutivo de operaciones) o vicepresidente de manufacturas (o
produc- cin u operaciones). El puesto correspondiente en una
organizacin de servicio podra ser COO o vicepresidente (o director)
de operaciones. Los subordinados del director de operaciones son
los gerentes de los departamentos, como Atencin a clientes,
Produccin y control de inventarios, Control de calidad y
Procesamiento de cheques. La toma de decisiones es un aspecto
esencial de toda la actividad administrativa, incluida la
administracin de operaciones. Aunque los detalles especficos de
cada situacin varan, la toma de decisiones, por lo general,
comprende los mismos tres pasos bsicos: (1) reconocer y definir con
claridad el problema; (2) recopilar la informacin necesaria para
analizar las posibles alter- nativas; (3) seleccionar la
alternativa ms atractiva, y (4) implementar la alternativa
seleccionada. Algunas decisiones son estratgicas, mientras que
otras son tcticas. Las decisiones estratgicas son menos
estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones
tcticas son ms estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen
consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los
gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman o en
las cuales par- ticipan. En este texto se cubren las principales
decisiones que los gerentes de operaciones toman en la prctica. A
nivel estratgico, los gerentes de operaciones intervienen en el
desarrollo de nuevas capacidades y en el mantenimiento de las
capacidades existentes para servir mejor a los clientes TABLA 1.1
Ejemplos de procesos de apoyo Adquisicin de capital La provisin de
recursos financieros para que la organizacin realice su trabajo y
ejecute su estrategia. Elaboracin de presupuestos El proceso de
decidir cmo se distribuirn los fondos a lo largo de un periodo.
Reclutamiento y contratacin de personal La adquisicin de las
personas que realizarn el trabajo de la organizacin. Evaluacin y
remuneracin La evaluacin y pago de las personas por el trabajo y
valor que aportan a la compaa. Apoyo y desarrollo de recursos
humanos La preparacin del personal para su puesto actual y para
cubrir necesidades de habilidades y conocimientos futuras.
Cumplimiento de disposiciones reglamentarias Los procesos que
garantizan que la compaa cumpla con todas las leyes y obligaciones
legales. Sistemas de informacin El movimiento y procesamiento de
datos e informacin para agilizar las operaciones y decisiones de la
empresa. Administracin empresarial y funcional Los sistemas y
actividades que proporcionan rumbo estratgico y aseguran la
ejecucin eficaz del trabajo de la empresa Fuente: Peter S. Pande,
Robert P. Neuman y Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way (Nueva
York: McGraw-Hill, 2000), p. 161.
- 28. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1
11 PRCTICA ADMINISTRATIVA 1.1 LA INNOVACIN EN LAS OPERACIONES ES UN
ARMA COMPETITIVA EN PROGRESSIVE INSURANCE Progressive Insurance,
una compaa de seguros para automvil fundada en 1937, tuvo
aproximadamente 1300 millones de dlares en ventas en 1991. En 2004,
tuvo ms de 11,000 millones de dlares en ventas. Cmo logr este
asombroso crecimiento en una industria de ms de 100 aos que
tradicional- mente crece a la par que el producto interno bruto, el
cual, por cierto, no regis- tr ese mismo ndice de crecimiento?
Podra pensarse que Progressive se di- versific en nuevos negocios o
que busc ventas en los mercados globales. El crecimiento en las
ventas podra haberse generado mediante campaas din- micas de
marketing o precios bajos que redujeran los mrgenes de utilidad.
Ninguna de estas tcticas es el secreto. De hecho, los mrgenes de
utilidad son muy saludables. Una medicin clave del desempeo
financiero en la industria de los seguros es la razn combinada, que
es igual a gastos ms pagos de reclamaciones, dividido entre primas.
Una aseguradora de autos tpica tiene una razn de 102%, que implica
una prdida de 2% en las actividades de ase- guramiento que debe
cubrirse con el ingreso por inversin. Sin embargo, Pro- gressive
tiene una razn de 96%. Cmo lo logr? La respuesta es simple, pero la
implementacin fue compleja: ofrecer precios bajos y mejor servicio
mediante la innovacin en las operaciones. Es decir, cambiar
drsticamente la forma en que se realiza el tra- bajo para ofrecer
ms valor a los clientes. Innovacin en las operaciones signi- fica
disear procesos completamente nuevos para hacer el trabajo. Por
ejem- plo, Progressive reinvent el procesamiento de las
reclamaciones para reducir los costos y aumentar la satisfaccin y
retencin de los clientes. El sitio Web de Progressive dedicado a
los agentes, ForAgentsOnly.com (FAO), permite a stos obtener acceso
rpido, fcil y seguro a los pagos; ver informacin sobre pli- zas,
facturacin y reclamaciones; y enviar cotizaciones e informacin
directa- mente a los clientes a travs del correo electrnico. Se
alienta a los clientes a conectarse a Internet para realizar tareas
de rutina, como cambios de domicilio o consultas sencillas de
facturacin. Adems, una cadena de valor llamada Im- mediate Response
Claims Handling (Manejo de reclamaciones con respuesta inmediata)
permite ahora a los reclamantes comunicarse telefnicamente con un
representante de Progressive las 24 horas del da. El representante
enva de inmediato a un ajustador a inspeccionar el vehculo daado.
El ajustador llega al sitio del accidente del vehculo en una
camioneta de reclamaciones, exami- na el vehculo, prepara un
estimado del dao ah mismo y expide un cheque al instante, si es
posible (un cambio en el proceso de surtido de pedidos). Ahora se
necesitan slo 9 horas para completar el ciclo, en comparacin con
los 7-10 das antes de los cambios. Las innovaciones operativas en
los procesos de la cadena de valor relacio- nes con el
cliente-surtido de pedidos para el procesamiento de reclamaciones
produjeron varios beneficios. En primer lugar, los reclamantes
recibieron servicio ms rpido con menos molestias, lo que contribuy
a retenerlos como clientes. Segundo, el ciclo ms breve redujo los
costos de modo considerable. Los costos de almacenar un vehculo
daado y proporcionar un coche alquilado a menudo pueden borrar de
un plumazo las utilidades esperadas de una pliza a seis me- ses.
Este costo se vuelve significativo cuando se toma en cuenta que la
compa- a procesa ms de 10,000 reclamaciones al da.Tercero, el nuevo
diseo de la cadena de valor requiere menos personal para manejar la
reclamacin, lo que reduce los costos de operacin. Por ltimo, las
innovaciones operativas mejora- ron la capacidad de Progressive
para detectar fraudes porque permiten llegar con rapidez al lugar
del accidente y contribuyeron a reducir las liquidaciones porque
los reclamantes suelen aceptar menos dinero si el pago se realiza
de in- mediato y sin molestias. Progressive Insurance encontr la
manera de diferen- ciarse de los dems en una industria de bajo
crecimiento sin poner en riesgo la rentabilidad y logr esa hazaa
con innovacin en las operaciones. Fuente: Michael Hammer, Deep
Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company,
Harvard Business Review (abril de 2004), pp. 8593;
http://pressroom.progressive.com, 2005. Mediante innovaciones
operativas que agregan valor a sus servicios, Progressive Insurance
ha logrado un crecimiento asombroso en una industria de bajo
crecimiento. Por ejemplo, de conformidad con el programa Manejo de
reclamaciones con respuesta inmediata, que ha establecido la
compaa, se enva de inmediato a un ajustador al lugar donde ocurri
un accidente a examinar el vehculo y procesar la reclamacin.
externos de la empresa. Los gerentes de operaciones disean nuevos
procesos que tienen impli- caciones estratgicas, y participan muy
activamente en el desarrollo y organizacin de cadenas de valor que
relacionan a los clientes y proveedores externos con los procesos
internos de la empre- sa. A menudo, los gerentes de operaciones son
responsables de mediciones clave del desempeo, como costo y
calidad. Estas decisiones tienen un impacto estratgico porque
afectan los procesos que la empresa usa para adquirir ventaja
competitiva. Sin embargo, las grandes decisiones estratgicas no
conducen a ninguna parte si las decisio- nes tcticas que las
sustentan son equivocadas. Los gerentes de operaciones tambin
participan en las decisiones tcticas, incluido el mejoramiento de
los procesos y la medicin del desempeo, administrar y planificar
proyectos, generar planes de produccin y eleccin de personal,
adminis- trar inventarios y programar recursos. A lo largo de este
texto encontrar numerosos ejemplos de estas decisiones y las
implicaciones de tomarlas. Tambin aprender sobre las herramientas
para la toma de decisiones que los gerentes en funciones usan para
reconocer y definir el problema y despus elegir la mejor
solucin.
- 29. 12 PARTE 1 > USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR <
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES El CD-ROM del estudiante
que acompaa al libro (en ingls) contiene un conjunto nico de
herramientas de decisin llamado OM Explorer. Este paquete contiene
41 rutinas computarizadas basadas en Excel para solucionar
problemas que suelen presentarse en la prctica. La figura 1.5
muestra el men desplegable y cmo obtener acceso a los solvers
(auxiliares para resolver proble- mas). OM Explorer tambin tiene 63
tutores que ofrecen asesoramiento para todas las difciles tcnicas
analticas en el texto, a los cuales puede obtenerse acceso desde el
men desplegable. El CD-ROM del estudiante tambin contiene POMS para
Windows, que es un conjunto am- plio de herramientas tiles para la
toma de decisiones que completa el arsenal para resolver pro-
blemas de operaciones, muchos Modelos activos (hojas de clculo
diseadas para ayudarle a aprender ms sobre tcnicas para la toma de
decisiones importantes) y un paquete de simulacin basado en hoja de
clculo llamado SimQuick, y Extend, una potente herramienta de
simulacin. APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA Las decisiones de los
gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa.
Los planes, polticas y medidas deben vincularse con los de otras
reas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la empresa.
Estos vnculos se facilitan si se adopta un punto de vista de los
procesos de la empresa. Ya sea que aspire a ser gerente de
operaciones o bien, si slo desea usar los princi- pios de la
administracin de operaciones para ser un gerente ms eficaz,
recuerde que la buena administracin del personal, capital,
informacin y materiales es crucial para el xito de cualquier
proceso y cualquier cadena de valor. Al estudiar la administracin
de operaciones, tenga presentes dos principios: 1. Cada parte de
una organizacin, y no slo la funcin de operaciones, debe disear y
operar procesos que forman parte de una cadena de valor y
solucionar problemas de calidad, tecno- loga y personal. 2. Cada
parte de una organizacin tiene identidad propia; sin embargo, est
conectada con las operaciones. > TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES < Actualmente varias tendencias estn teniendo un
gran impacto en la administracin de operacio- nes: el mejoramiento
de la productividad; la competencia global; el veloz cambio
tecnolgico; y las cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de
la fuerza de trabajo. En esta seccin se estu- diarn estas
tendencias y los desafos que plantean a los gerentes de
operaciones. FIGURA 1.5 Men de OM Explorer
- 30. > LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA < CAPTULO 1
13 MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad es una medicin
bsica del desempeo de las economas, industrias, empresas y
procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y
servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios,
costo de equipo y similares) que se han usado como insumos: Resulta
interesante, e incluso sorprendente, comparar el mejoramiento de la
productividad en los sectores manufacturero y de servicios. En
Estados Unidos, el empleo en el sector de servicios ha crecido con
rapidez, superando al sector manufacturero, pero las ganancias en
productividad del sector de servicios han sido muy inferiores. Si
el crecimiento de la productividad en el sector de ser- vicios se
estanca, ocurre lo mismo con el nivel general de vida, sin importar
en qu parte del mun- do viva uno. Otros grandes pases
industrializados, como Japn y Alemania, experimentaron el mismo
problema. Sin embargo, han aparecido seales de mejora. El gran
incremento en la inver- sin transnacional puede estimular las
ganancias de prod