Post on 08-Dec-2015
CARREA: INGENIERIA INDUSTRIAL
MATERIA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
GRUPO: 8501
PROFESOR: GUTIERREZ MARTINEZ JOAQUIN SALVADOR
ALUMNO: HERRADA RODRIGUEZ CHRISTIAN
FECHA DE ENTREGA: 01/04/2014
CONTENIDO: LIBRO DE INVESTIGACION
Unidad 1.- Conceptos de la administración de proyectos..........................................................2
1.1 Definición de proyecto..........................................................................................................2
1.2 Fases de la administración de proyectos..........................................................................2
1.3 Planificación de los parámetros de un proyecto...............................................................4
1.3.1 Definición y alcance del proyecto................................................................................5
1.3.2 La estructura de la división del trabajo.......................................................................5
1.3.3 Las especificaciones del proyecto...............................................................................7
Especificaciones del proyecto:..................................................................................................7
1.3.4 Estimación de tiempos costos y recursos..................................................................8
1.4 Actividades del proyecto......................................................................................................8
1.4.1 Relaciones de precedencia..........................................................................................9
1.4.2 Relaciones secuenciales............................................................................................10
1.5 Matriz de asignación de responsabilidades....................................................................10
Matriz de Asignación de Responsabilidades [editar]............................................................10
1.6 Control mediante grafica de Gantt....................................................................................11
Unidad 2.- Representación de un proyecto mediante una red................................................13
2.1 Redes de actividades.........................................................................................................13
2.1.1 Elementos de una red.................................................................................................19
2.1.2 Red con actividades en nodos...................................................................................23
2.2 Análisis de redes de actividades.......................................................................................27
2.2.1 Cpm...............................................................................................................................27
2.2.1 Pert................................................................................................................................27
2.3 Cálculos de la ruta critica...................................................................................................33
2.3.1 Determinación de la ruta critica.................................................................................35
2.3.2 Determinación de las holguras..................................................................................37
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto..................................48
Unidad 1.- Conceptos de la administración de proyectos
1.1 Definición de proyecto
Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es
alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto,
calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente
definido. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es
un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a
lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la
visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El
proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles. La definición más tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y
único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional
de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente,
creando los mismos productos o servicios una y otra vez".
Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los
primeros obedecen a los esquemas de contrataciones públicas definidos a partir
con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y Duración y los otros son los que
aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas de planta,
cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin.
1.2 Fases de la administración de proyectosCinco fases de la administración de proyectos:
1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Control
5. Conclusión
Fase 1: Inicio
Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo
Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de
los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Fase 2: Planeación
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del
proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3: Ejecución
Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo
Comunicarse con los terceros involucrados
Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).
Fase 4: Control
Vigilar las desviaciones del plan
Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes
Fase 5: Conclusión
Reconocimiento de logros y resultados
Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisión del proceso y resultados
Redacción del informe final
1.3 Planificación de los parámetros de un proyecto
Alcance
El alcance de un proyecto llamado también alcance del trabajo
Es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las
entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de
suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al
comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podría ser el trabajo de limpiar el
suelo, de construir una casa y de poner la jardinería ornamental según las
especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista.
Estructura
Por estructuración se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser
compartimenta izadas y la naturaleza jerárquica de la información a tratar. A
medida que el grado de estructuración aumenta, la posibilidad de estimar
con precisión mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.
Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan
representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las
divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva
una guía funcional experta y control administrativo del gerente de
departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:
Gerente de Proyectos
Ingeniero de Proyectos
Gerente de Construcción del proyecto
Coordinador de construcción del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
Supervisor de costo y programas del proyecto
Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
Asistente del controlador del proyecto
1.3.1 Definición y alcance del proyecto
Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del Proyecto y
del producto. Esto es fundamental para su éxito, ya que proporciona un
entendimiento común entre los interesados del Proyecto.
Se elabora a partir de los entregables principales, supuestos y posibles
restricciones al Proyecto que se han documentado en la fase de Iniciación, siendo
en la fase de Planificación donde el Alcance del Proyecto se describe y se define
de manera más específica, según se va obteniendo más información sobre del
Proyecto. Durante este proceso, se analizan los riesgos, los supuestos y las
restricciones existentes, actualizando esta información según sea necesario.
El Análisis del Producto se utiliza para aquellos Proyectos en los que el entregable
es un producto. Incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis
de sistemas y requisitos, ingenierías de sistemas y valor y el análisis del valor. Por
otro lado, la Identificación de Alternativas se emplea para obtener diferentes
enfoques para ejecutar y desarrollar el trabajo necesario del Proyecto.
1.3.2 La estructura de la división del trabajo
Consiste en definir las relaciones jerárquicas entre cada una de las actividades del
proyecto. En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto,
integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del
proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo; los gerentes funcionales, al
apoyar todos los proyectos, determinan el “cómo” se hará el trabajo.
En esta etapa se debe definir lo siguiente:
1. El Producto que se desea obtener.
2. Las actividades que se realizaran para crear el producto.
3. Definir módulos o etapas del proyecto
4. Entregables de avances del proyecto
5. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades
La estructuración del trabajo permite una división lógica del proyecto en
niveles sucesivos con aumento del detalle de información.
En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas.
Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de
presentar información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e
incluso a nivel del proyecto.
Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de
actividades, así como las fechas de entrega de avances de estas
actividades.
Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de
cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al
proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control
administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente
personal clave:
Gerente de Proyectos
Ingeniero de Proyectos
Gerente de Construcción del proyecto
Coordinador de construcción del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
Supervisor de costo y programas del proyecto
Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
Asistente del controlador del proyecto
1.3.3 Las especificaciones del proyecto
Especificaciones del proyecto:
Descripción y objetivos del proyecto
Fecha de finalización
Productos que se obtendrán con el proyecto
Recursos que se utilizarán
Una correcta y detallada definición del proyecto es imprescindible para una
correcta planificación. Si existen imprecisiones en la definición del proyecto, éstas
se reflejarán en la planificación, que dejará de tener utilidad como herramienta
para una adecuada gestión del proyecto.
1.3.4 Estimación de tiempos costos y recursos
La estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los
recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades
del proyecto. En la aproximación de costos la persona que estima considera
las posibles variaciones del estimado final con propósito de mejorar la
administración del presupuesto del proyecto.
Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe tener cuidado en
distinguir el costo estimado del precio:
1. Costo estimado: ¿cuánto le costará a la organización que realiza el
proyecto proveer el producto o servicio? El costo estimado es un cálculo
económico.
2. Precio: ¿cuánto recargará la organización que realiza el proyecto por el
producto o servicio? El precio es una decisión de negocios.
La estimación de costos incluye la identificación y consideración de varias
alternativas de costo, y esto es una decisión gerencial. Por ejemplo realizar
trabajo adicional durante la fase de diseño debido a que esto tiene el potencial
de reducir el costo en la fase de ejecución.
1.4 Actividades del proyectoEn general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya
que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de
estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar,
interdependientes entre sí.
Las actividades deben tener las siguientes características:
Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste
Tener un producto final como resultado
Tener un comienzo y un fin claro
Ser responsabilidad de una sola persona
La información que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como
sigue:
Descripción de la tarea
Inputs o precondiciones necesarios
Requerimientos de recursos con costes
Tiempo estimado
Existe un tipo especial de tarea, con duración nula, que podríamos llamar fechas
clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del
proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un
momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:
Proporcionar una medida del progreso del proyecto
Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del
proyecto
Enfocar la atención sobre los resultados
1.4.1 Relaciones de precedencia
Cuando se está construyendo el diagrama de red, todas las actividades en la
Estructura de Desglose del Trabajo están relacionadas con por lo menos dos
actividades más (al menos una actividad sucesora y una predecesora). En muchos
casos, las relaciones involucrarán más un sucesor y/o predecesor. Existen dos
formas de representar estas relaciones. La técnica más común es conocida como
Método de Diagramación de Precedencia (PDM, Precedente Diagramming
Method) (Esta actividad es también llamada Actividades en los nodos (AON,
Activity on Node).) En la técnica PDM, las actividades mismas son colocadas en
cajas y éstas son conectadas con flechas que muestran las relaciones de
precedencia.
El caso más común de relaciones de precedencia es en el que una actividad no
puede dar inicio sino hasta que otra ha terminado. Este tipo de relación es
conocido como Relación Fin a Inicio, y esta es la forma más común. Sin embargo,
existen cuatro formas en que una o más actividades, pueden estar relacionadas
con otra.
1.4.2 Relaciones secuenciales
Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que
pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un
funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de
fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en día los procesos de control
son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan
típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado
sistema (ya sea eléctrico, mecánico, etc.) con una posibilidad nula o casi nula de
error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un trabajador.
Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos:
1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.
2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos
bruscos e irreales.
1.5 Matriz de asignación de responsabilidades
La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos
de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta
manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o a un equipo.
Matriz de Asignación de Responsabilidades
Rol Descripción
R Responsable Responsable
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R; si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
A Accionable Aprobador
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
C Consultad Consultado
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).
I Informe Informado
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo
menos el de Aprobador y el de Responsable. Estas matrices se pueden construir
en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
1.6 Control mediante grafica de Gantt
Control mediante gráfica de Gantt
El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha
determinada.
La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese
espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en
ese tiempo y el volumen programado.
Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como
producción de una fábrica o taller.
Las actividades que comprendían un plan o proyecto fueron representadas por
diagramas de barras o gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de
actividades en paralelo o en serie en determinado período. Se usan para una
diversidad de propósitos dentro de las organizaciones.
Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:
-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales
se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.
-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años,
meses, semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.
-Se estima la duración de cada actividad.
-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal,
cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala
horizontal.
-El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha
determinada.
La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese
espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en
ese tiempo y el volumen programado.
Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como
producción de una fábrica o taller.
Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades que
comprendían un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o
gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado período. Se usan para una diversidad de propósitos
dentro de las organizaciones.
Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:
-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales
se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.
-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años,
meses, semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.
-Se estima la duración de cada actividad.
-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal,
cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala
horizontal.
Unidad 2.- Representación de un proyecto mediante una red
2.1 Redes de actividades
a) CARACTERÍSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES.
El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa
de planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de
un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo
de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico
al sistema total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la
iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de
variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara el proyecto
total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la
secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y
con lo cual definen la duración total del mismo.
El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de
la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de
la construcción o de procesos industriales. Algunos de
los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden
ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico.
Preparación del presupuesto de una empresa.
Realización de Auditorías de Estados Financieros.
Etc.
Prevaleciendo como características de los proyectos el que:
No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.
Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros,
humanos y materiales dentro del tiempo programado.
b) SÍMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.
PASOS: En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en
dos etapas:
1.- Planeación y Programación
2.- Ejecución y Control
a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del
mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la época más viable
para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos,
la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean
físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en
el desarrollo de un proyecto.
c) Matrices o tablas de información –Matriz de antecedentes y secuencias.-esta
tabla de información permite interrelacionar las actividades indicando cuáles
deberán ser elaboradas antes o después según la secuencia del desarrollo del
proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos
encabezados son: Antecedentes, Actividad Núm., Secuencias y Anotaciones. –
Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos
estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener la
duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el
tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o)
representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el
que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades
programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad
si todo saliera mal. Tiempo estándar (te)
Te = o + 4M + p
6
- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que
proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con
los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relación que guardan el
tiempo y el costo.
d) Red o gráfica de actividades (símbolos).Se llama así a la representación gráfica
de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible
mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc.,
de las actividades a realizar así como el camino crítico.
Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que
se ocupará en su realización.
Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades
en el trazo de la red, ejemplos:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad
con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha
relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,
se dibujan en forma punteada, ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o
"ligas".
Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas
actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de
tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendente), y tanto al
inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño
círculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los que señalarán el
principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como
evento "j", el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente.
De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar:
1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también,
en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de
luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el
problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades
distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:
Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando
primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la
matriz (horas, días semanas, meses, etc.)
Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se
cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construcción.
Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades
hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red
del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la
duración total del mismo el cual puede ser:
1. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de está
terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.
2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior.
3. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas
actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido por el
programado por la dirección.
e) Elasticidad y probabilidad de retraso.
La segunda etapa se divide a su vez en:
a) Gráficas de control de tiempos y costos
b) Ajustes y Evaluación de resultados
2.1.1 Elementos de una red
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UNA RED:
Al seleccionar una red es importante conocer los elementos que la componen,
entre estos elementos contamos con: el equipo de cómputo que se estará
utilizando (Servidor y Estación de Trabajo), las tarjetas de Interface, el Cableado
para interconectar los equipos y finalmente el Sistema Operativo. No existe una
regla específica sobre cuál de todos los elementos hay que escoger como el
primero. Son nuestros requerimientos lo que nos guiara en tal decisión.
a) SERVIDOR:
Es la computadora central que nos permite compartir recursos y es donde se
encuentra alojado el sistema operativo de red.
CARACTERISTICAS:
· Suficiente capacidad de procesamiento (586, 686 o Pentium)
· Ranuras de expansión disponibles para un futuro crecimiento.
· Disco duro de gran capacidad de almacenamiento para la instalación de todo el
software requerido.
· Suficiente memoria RAM para correr las aplicaciones de la Red.
b) ESTACION DE TRABAJO:
Son microcomputadoras interconectadas por una tarjeta de Interface. Ellas
compartirán recursos del Servidor y realizarán un proceso distribuido.
CARACTERISTICAS:
· Contar por lo menos con una memoria RAM mínima de 32MB.
· Ranura de expansión para la colocación de la tarjeta interface.
· Unidad de disco flexible
· Disco duro para futuros crecimientos.
c) TARJETA INTERFASE:
Las tarjetas de interfaz de red (NICs - Network Interface Cards) son adaptadores
instalados en un dispositivo, conectándolo de esta forma en red. Es el pilar en el
que sustenta toda red local, y el único elemento imprescindible para enlazar dos
computadoras a buena velocidad. Existen tarjetas para distintos tipos de redes.
Las principales características de una tarjeta de red son:
· Operan a nivel físico del modelo OSI: Las normas que rigen las tarjetas
determinan sus características y su circuitería gestiona muchas de las funciones
de la comunicación en red como:
* Especificaciones mecánicas: Tipos de conectores para el cable.
* Especificaciones eléctricas: definen los métodos de transmisión de la información
y las señales de control para dicha transferencia.
* Método de acceso al medio: es el tipo de algoritmo que se utiliza para acceder al
cable que sostiene la red. Estos métodos están definidos por las normas 802.x del
IEEE.
· La circuitería de la tarjeta de red determina, antes del comienzo de la transmisión
de los datos, elementos como velocidad de transmisión, tamaño del paquete, time-
out, tamaño de los buffers. Una vez que estos elementos se han establecido,
empieza la verdadera transmisión, realizándose una conversión de datos a
transmitir a dos niveles:
* En primer lugar se pasa de paralelo a serie para transmitirlos como flujo de bits.
* Seguidamente se codifican y a veces se comprimen para un mejor rendimiento
en la transmisión.
· La dirección física es un concepto asociado a la tarjeta de red: Cada nodo de una
red tiene una dirección asignada que depende de los protocolos de
comunicaciones que esté utilizando. La dirección física habitualmente viene
definida de fábrica, por lo que no se puede modificar. Sobre esta dirección física
se definen otras direcciones, como puede ser la dirección IP para redes que estén
funcionando con TCP/IP.
Nos permite el enlace entre microcomputadoras, tiene información necesaria para
identificar el tráfico y direccionamiento de información, contiene circuitos lógicos,
se encarga de la lectura y transmisión de información que es transferida a través
de la red (maneja la información que hay entre las computadoras de una red).
TIPOS DE TARJETA:
· Ethernet
· Arcnet
· Token Ring
d) CABLEADO:
Puede considerarse como parte del Hardware, puesto que es el medio físico a
través del cual viajan las señales que llevan datos entre las Estaciones de la Red.
El cable utilizado para formar una red se denomina a veces medio. Los tres
factores que se deben tener en cuenta a la hora de elegir un cable para una red
son:
· Velocidad de transmisión que se quiere conseguir.
· Distancia máxima entre computadoras que se van a conectar.
· Nivel de ruido e interferencias habituales en la zona que se va a instalar la red.
Los cables más utilizados son el par trenzado, el cable coaxial y la fibra óptica.
http://www.epson.cl/productos/suministros/conectividad1.htm
e) SISTEMA OPERATIVO:
Los sistemas operativos de red, además de incorporar herramientas propias de un
sistema operativo como son por ejemplo las herramientas para manejo de
archivos y directorios, incluyen otras para el uso, gestión y mantenimiento de la
red, así como herramientas destinadas a correo electrónico, envío de mensajes,
copia de archivos entre nodos, ejecución de aplicaciones contenidas en otras
máquinas, compartición de recursos hardware etc. Existen muchos sistemas
operativos capaces de gestionar una red dependiente de las arquitecturas de las
máquinas que se utilicen. Los más comunes son: Novell, Lantastic, Windows 3.11
para trabajo en grupo, Unix, Linux, Windows 95, Windows NT, OS/2... Cada
sistema operativo ofrece una forma diferente de manejar la red y utiliza diferentes
protocolos para la comunicación.
Es el Software que se encarga de administrar los recursos que se estarán
compartiendo (Discos Duros, impresoras, etc.) y a los usuarios.
2.1.2 Red con actividades en nodos
Red con actividades en nodos
Pert, Ruta crítica o Camino crítico) 1. Características y usos de la red de
actividades 2. Símbolos y pasos para elaborar una red de actividades 3.
Bibliografía a) CARACTERÍSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES. El
Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación
que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba
realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo.
No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así
a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del
proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que
si una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se
entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor
tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.
El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la
construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter
administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados
mediante el Método del Camino Crítico son: • Lanzamiento de un nuevo producto
al mercado. • Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo
Electrónico. • Preparación del presupuesto de una empresa. • Realización de
Auditorías de Estados Financieros. • Etc. • Prevaleciendo como características de
los proyectos el que: • No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. •
Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros,
humanos y materiales dentro del tiempo programado. b) SÍMBOLOS PARA
ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES. c) PASOS PARA ELABORAR UNA
RED DE ACTIVIDADES. PASOS: En todo proyecto será necesario dividir el
Método del Camino Crítico en dos etapas: 1.- Planeación y Programación 2.-
Ejecución y Control a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la
factibilidad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como
la época más viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la
empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc. b)
Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean
físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el
desarrollo de un proyecto. c) Matrices o tablas de información –Matriz de
antecedentes y secuencias.-esta tabla de información permite interrelacionar las
actividades indicando cuáles deberán ser elaboradas antes o después según la
secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4
columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Núm., Secuencias y
Anotaciones. –Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los
tiempos estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener
la duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el
tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o)
representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el
que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades
programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad
si todo saliera mal. Tiempo estándar (te) te = o + 4M + p 6 - Matriz de costos y
pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo
expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la
pendiente (m) que es la relación que guardan el tiempo y el costo. d) Red o gráfica
de actividades (símbolos).Se llama así a la representación gráfica de la matriz de
antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma
clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc., de las actividades
a realizar así como el camino crítico. Las actividades se representan mediante
flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización. Estas
flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el
trazo de la red, ejemplos:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad
con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha
relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,
se dibujan en forma punteada, ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o
“ligas”. Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas
actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de
tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendente), y tanto al
inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño
círculo (o) el cual se denomina como “evento” o “nodo”, los que señalarán el
principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciación se le conoce como evento “i” y al de la finalización como
evento “j”, el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente.
De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar: 1) Que dos o más actividades que inicien
de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de
luna “liga” o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el
problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades
distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:
Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando
primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la
matriz (horas, días semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red
con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de lugar algunas actividades para
facilitar su construcción. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a
partir de las actividades hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando
totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo
estándar (te). Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida,
se conoce la duración total del mismo el cual puede ser: 1. Menor del tiempo
previsto.- En este caso se puede decir que la Red de está terminada y se procede
a calcular los costos del proyecto. 2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual
que en el inciso anterior. 3. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a
cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del
proyecto obtenido por el programado por la dirección. e) Elasticidad y probabilidad
de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en: a) Gráficas de control de
tiempos y costos b) Ajustes y Evaluación de resultados
2.2 Análisis de redes de actividades
2.2.1 Cpm
2.2.1 Pert
Planeación con incertidumbre
En el primer capítulo se estudió una breve historia de los sistemas de
administración de proyectos (AP) incluyendo PERT (conocido también como
técnica de revisión y evaluación de programas) desarrollado, según se reporta
entre1956 y 1958 por la empresa de consultoría Booz Allen Hamilton para la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, con objeto en el
desarrollo de un programa Polaris Flete BallisticMissile. Desde entonces, el PERT
se conoce, aplica y critica en todo el mundo.
Según Malcome (1959), el sistema PERT inicia (conocido como Tarea de
Investigación para Evaluación de programas ò Programa Evaluación Research
Task) se desarrolló para proporcionar a “la administración una evaluación
integrada y cuantitativa de: a) el avance logrado hasta la fecha, b) la validez de los
planes y programas establecidos y c) los efectos de las modificaciones propuestas
a los planes establecidos”. Craven (2001), quien era el científico en jefe de la
Oficina de Proyectos Especiales cuando el PERT fue desarrollado, da una
perspectiva ligeramente diferente de la historia del PERT. De acuerdo con él:
Se inventó un nuevo sistema de administración que incluía al ahora famoso
programa PERT (técnica de reporte y evaluación del avance o progressevaluation
and reportingtechnique). Su origen es una directiva del Admiral Raborn para
establecer un nuevo programa de administración que diera a los contratistas la
ilusión de que se les estaba administrando, el nombre del programa debería de ser
PERT en honor a su novia cuyo apodo era Pert.
Como sea que se haya desarrollado, el PERT sigue siendo muy conocido, aunque
su aplicación es limitada. Sin embargo, la motivación para el desarrollo de PERT
sigue siendo válida: desarrollar un sistema de administración de proyectos que
considere explícitamente el hecho de que las duraciones de las tareas son
variables aleatorias y proporcionan a los administradores una manera de contestar
explícitamente la pregunta: si el evento X se logra en una fecha dad ¿Cuál es la
probabilidad de que el evento Y se logre en otra fecha (dada)?
DEFINICIÓN DE PERT CLASICO
El sistema PERT desarrollado para la Oficina de Proyectos Especiales (PERT
clásico) supone que los tiempos de las tareas se pueden describir mediante una
distribución beta.
PERT clásico supone que los administradores pueden estimar tres puntos de cada
terea:
to= estimación del tiempo más optimista
t p = estimación del tiempo pesimista
tm = estimación del tiempo probable
Con estas tres estimaciones se puede calcular la duración esperada o media
(denotada por µ) y la varianza (denotada por σ2) de cada tarea, usando las
siguientes fórmulas de aproximación sencilla:
µ = t o + t p + 4t m
Y 6
σ2 = (t p - t o ) 2
36
Una distribución beta es una distribución unimodal que no es necesariamente
simétrica, sino que puede estar sesgada a la derecha o a la izquierda,
dependiendo de los valores de los parámetros.
Como ejemplo. Considere una vez más una tarea de programación que el
administrador de proyectos piense que durara 6 días en las mejores circunstancias
posibles., 14 días en las peores circunstancias y lo más probable es que dure 11
días. Usando las fórmulas de aproximación de PERT, la duración esperada de la
tarea j, µj será:
µj = 6 + 14 + 4 (11) = 10.67
6
Con una desviación estándar igual a
σj=(14- 6) = 1.33
6
Aunque surgían muchos problemas al usar estas fórmulas, los diseñadores del
modelo PERT clásico de todas maneras las usaban para calcular la media y la
desviación estándar de cada tarea. Después sustituían las medias en el modelo de
la ruta crítica (CPM), y calculaban la ruta más larga esperada de la red de
precedencias; esta ruta se usaba para calcular las distintas probabilidades de
lograr eventos importantes en alguna fecha dada. Para describir con más detalle el
modelo PERT clásico, se empleara el ejemplo de la fig. 6.1 para mostrar los
cálculos y las limitaciones de PERT clásico.
El ejemplo en la fig. 6.1 supone que los administradores han sido estimado la
duración optimista, pesimista y más probable de las seis tareas de este proyecto
de tecnología de la información (TI). Con estas estimaciones se usaron las
ecuaciones para µ y σ2 para calcular la media o valor esperado y la varianza,
respectivamente.
El modelo PERT clásico supone que las duraciones de las tareas son variables
aleatorias estadísticamente independientes que siguen una distribución beta.
Dada esta suposición, un administrador de proyectos puede encontrar la duración
esperada de cualquier ruta de la red de precedencias sumando las duraciones
esperadas de todas las tareas en esa ruta. Por ejemplo, considere la ruta (INICIO-
A-D-FIN); la duración esperada es 0+ 6.67+14.33+0= 23.33. Como se supone que
las tareas son estadísticamente independientes, las varianzas se pueden sumar
(pero no las desviaciones estándar) para encontrar la varianza asociada a cada
ruta.
Examinando la red de precedencias de la fig. 6.1, se puede ver que hay tres rutas
en esta red. La tabla 6.2 presenta las tres rutas de esta red junto con sus
duraciones esperadas y varianzas.
El modelo de PERT clásico supone que la ruta con que mayor valor esperado es
la ruta crítica; esa ruta se usa en todos los cálculos subsiguientes. Si hay dos o
más rutas con las mismas duraciones esperadas, la ruta que con la mayor
varianza define la ruta crítica. Como se indica en la fig. 6.2, la ruta (INICIO-A-C-E-
F-FIN) de la fig. 6.1 define la ruta crítica con la mayor duración esperada; con el
enfoque de PERT clásico, el administrador supondrá que la duración de este
proyecto es de 23.83 semanas con la varianza de 8.25 semanas.
Suponga ahora que el administrador del proyecto quiere ver la probabilidad de
terminar, digamos, en 25 semanas; es decir, quiere encontrar
L probabilidad de que le tiempo de inicio más cercano del evento FIN sea menor o
igual a 25. Como las duraciones de las tarea son variables aleatorias, ICFIN es
también una variable aleatoria definida por la suma de las variaciones de las
tareas en la ruta crítica esperada RC (INICIO-A-C-E-F-FIN); es decir, el valor
esperado de ICFIN es de 23.83 semanas con la varianza asociada de 8.25
semanas.
Como ICFIN es una variable aleatoria definida por la suma de una serie de
distribuciones beta independientes, ICFIN está definida por una distribución normal
de acuerdo con el teorema del límite central que establece que la suma de un
numero grande de variables aleatorias independientes converge a una distribución
normal. Aunque en este ejemplo no hay un “numero grande” de tareas que definan
la ruta más larga esperada, en un proyecto real suele haber suficientes tareas
para satisfacer este requerimiento. Así, se procede con la suposición de que las
redes de estos ejemplos tienen suficientes tareas de manera que cualquier valor
de ICj puede describirse por una distribución normal. El modelo PERT clásico
define entonces la duración esperada del proyecto ya la varianza de esa duración
como sigue
Sabiendo que ICFIN puede describirse por una distribución normal con media de
23.83 semanas y varianza de 8.25 semanas, se puede encontrar la probabilidad
de que el proyecto termine en no más de 25 semanas (la fecha de entrega). Para
usar una tabla normal estándar (basada en una distribución normal con media
cero y varianza de uno), se calcula Z asociado como sigue:
Usando una tabla. Se encuentra que Pr(Z ≤ 0.41) = 0.658; es decir, existe una
probabilidad de casi 0.66 de que el proyecto termine en no más de 25 semanas.
La hoja de cálculo con los valores Z y las probabilidades por varias fechas de
entrega se presentan en la fig. 6.3.
De acuerdo con el modelo PERT clásico, virtualmente no existe probabilidad de
que el proyecto de la fig. 6.1 termine en 15 semanas. Casi se tiene la seguridad de
(99.8% de probabilidad) de que el proyecto termine en 32 semanas
El modelo PERT clásico se puede usar para estimar la probabilidad de que
cualquier tarea termine en una fecha dada. Por ejemplo, considere la tarea D. en
este caso, solo hay una ruta que precede la tarea D, de manera que la media y la
varianza de la tarea A define a media y la varianza ICD. En general el
administrador del proyecto encontrara la ruta más larga esperada hacia la tarea
en cuestión y usara la suma de las duraciones y varianzas esperadas de las
tareas en esa ruta; es decir,
Tiempo de inicio más cercano esperado para la tarea k = E [IC k]= Max
(formula)
Donde existen s= 1…., Nk rutas entre el evento INICIO y la tarea k.
LIMITACIONES DEL MODELO PERT
El modelo PERT clásico ha sido criticado en muchos aspectos, incluyendo los
problemas asociados con la estimación precisa de la duración optimista, pesimista
y más probable de cada tarea. Otro problema es el relacionado con la elección
aparentemente arbitraria de la distribución beta y de las fórmulas para aproximar
la media y la varianza de las tareas. Un problemas es la suposición de que las
duraciones de las tareas son independientes, lo cual, por supuesto, muchas veces
no se cumple.
Sin embargo, el problema más significativo del PERT clásico es el ilustrado en el
ejemplo de las cuatro tareas de la fig. 6.4. En este ejemplo suponga que el
administrador del proyecto conoce las medias y las varianzas de las cuatro tareas,
de manera que puede ignorar los problemas de estimación estos valores
Como se vio el modelo PERT clásico supone que la ruta crítica es la ruta de mayor
duración esperada, es fácil ver en la fig. 6.4 que eta ruta crítica es INICIO-B-D-FIN
y que tiene duración esperada de 15 y varianza de 5: es decir:
2.3 Cálculos de la ruta critica Cálculos de la ruta critica
El resultado final de CPM es la formación o construcción del programa del
proyecta. Para lograr este objetivo es una forma adecuada, se hacen cálculos
especiales con los que se obtiene la siguiente: 1-Duración total necesaria para
terminar el proyecto.2-Clasificación de las actividades del proyecto en críticas y no
críticas. Se dice que una actividad es
Crítica
Si no hay margen en la determinación de sus tiempos de inicio y de término. Una
actividad
No crítica
Permite alguna holgura en su programa ciertos límites, sin afectar la fecha de
terminación de todo elproyecto.Para efectuar los cálculos necesarios, se define un
Evento
Como un memento en el tiempo en el que se terminan actividades y otras se
inician. En términos de redes, un evento corresponde a un nodo. Se define lo
siguiente:= Tiempo más temprano de ocurrencia del evento j∆j= Tiempo más
tardío de ocurrencia del evento jDij= Duración de la actividad (i, j)L a definición de
los tiempos más temprano y más tardío del evento j se especifican en relación con
las fechas de inicio y terminación de todo el proyecto. Los cálculos de una ruta
crítica implica dos pasos: el
Paso hacia adelante
Determina los tiempos más tempranos o de ocurrencia de los eventos, y el
Paso hacia atrás
Calcula sus tiempos más tardíos de ocurrencia.
Pasó hacia adelante - tiempo más tempranos de ocurrencias o tiempos más
próximos de ocurrencia,
Los cálculos se inician en el nodo 1 y avanzan informa recursiva hasta el nodo
final n.
Paso inicial.
Poner
1 =0,
Para indicar que el proyecto se inicia cuando el tiempo es 0.
Paso general j.
Dado que los nodos p, q,…, y.v están enlazados directamente con el nodo j por las
actividades de entrada (p, j), (q, j),…. (V, j) y que los tiempos más tempranos de
ocurrencias de los eventos (nodos) p, q,….y v ya se han calculado, entonces se
calculan el tiempo más temprano de ocurrencia del evento j
2.3.1 Determinación de la ruta critica
Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol de la
red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben
tener las rutas críticas son las siguientes:
1) Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crítica, y puede tener algunas
veces más de una.
2)Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,
mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una
ruta crítica.
3) Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,
mientras que ningún qué evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en
una ruta crítica.
La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto: es:
tiempos más próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos holguras de
las actividades y la ruta crítica.
Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversión investigar el
efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar en donde se deben
apresurar las actividades para evitar retrasos y también para poder cuantificar el
impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente
interpretación:
El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el evento si
las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. El tiempo más
lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminación del
proyecto más allá de su tiempo más próximo. La holgura para un evento indica
cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la
terminación del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo pero con
respecto a una actividad.
Diagrama correspondiente al proyecto de inversión, holguras, ruta crítica.
En el diagrama la línea más gruesa muestra la trayectoria de la ruta crítica, la cual
es:
(1,2)
(2,3)
(3,4)
(4,5)
(5,6)
(6,7)
Esto significa de acuerdo a los datos proporcionados en la tabla de 4.3 que las
actividades que requieren una vigilancia estricta son las siguientes:
· Pronóstico del volumen de ventas
· Diseño del artículo e instalaciones
· Elaboración del programa de producción
· Estimación del costo de producción
· Fijación del precio de venta
· Elaboración del presupuesto
Estas actividades tienen mucha importancia ya que cualquier retraso en su
desarrollo implicará un retraso general en la terminación del proyecto. Por tanto el
administrador del proyecto deberá tener un especial cuidado en los tiempos de
estas actividades críticas para que no ocurra en ningún retraso, ya que si lo
hubiera entonces necesariamente se tendría que modificar toda la calendarización
del proyecto de inversión, ocasionando algunas pérdidas económicas.
2.3.2 Determinación de las holguras
Matriz de Elasticidad
Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto
es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto
de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos
proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros
trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo
de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres
clases de holguras:
a) Holgura total; no afecta la terminación del proyecto;
b) Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y
c) Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la
iniciación de actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene
la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de
ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la
holgura independiente es una información que le es de utilidad a la persona que
coordinará los trabajos del proyecto.
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido
de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última
lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la
última lectura se indicará también en cada evento dentro de un cuadrado. Se
comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va
agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada
evento. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la
duración mayor para hacer la indicación del evento. Por ejemplo, en las
actividades 4 y 2 con duración de dos y seis días respectivamente, se anotará la
duración mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior dará un tiempo de
diez en el evento referido. Nótese estas mismas indicaciones en los eventos que
se encuentran en los días 15, 19 y 21.
Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso, se correrá
hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la
liga no indica terminación de proceso, sino únicamente continuidad entre dos
procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga
fechas diferentes de iniciación y terminación.
Luego se inicia la última lectura en el evento final, anotándose la misma
cantidad de 21 dentro de un cuadrado; después se va restando la duración de
cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente. Cuando dos o más
actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de
ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la
misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se
pondrá la cantidad menor de las actividades que convergen.
En la figura se puede apreciar que en cada actividad de la red se
encuentran cuatro lecturas; la primera y la última del evento i y la primera y la
última del evento j. Dónde: Pi Significa lo más temprano en que puede iniciarse la
actividad. Ui Significa lo más tarde en que puede iniciarse. Pj Significa lo más
temprano en que puede terminarse. Uj Significa lo más tarde en que puede
terminarse. La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más tardía
de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y está
en función del conteo del proyecto.
Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total:
HT = Uj – Pi - T
La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana
de terminación indica el intervalo disponible en función del proceso,
Y al restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:
HL = Pj – Pi – t
La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de
terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y está en función de
las actividades anteriores y posteriores,
Y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente:
HI = Pj – Ui - t
Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas
de las holguras se pasan a la matriz de información.
En la columna 6 se cambió el tiempo estándar t por el tiempo e de ejecución
programado. El porcentaje de expansión (columna 15) se calcula dividiendo el
número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad.
La clase de actividad (columna 16) se gradúa tomando el porcentaje
anterior de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crítica las que
requieren la mayor atención y control. Los días que pueden comprimirse las
actividades (columna 19) se obtienen restando el tiempo óptimo del tiempo
estándar. El porcentaje de compresión (columna 20) es igual a los días
comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad.
La desviación estándar (columna 21) que representa la probabilidad de
retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo
dividido entre 6.
Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad
mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones
estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la
actividad se tomarán tres desviaciones estándar. De esta manera, podemos
observar que la actividad 5 tiene un tiempo estándar de seis días y una desviación
estándar de un día. Esto significa que se podrá ejecutar entre cinco y siete días
con el 68% de seguridad; entre cuatro y ocho días con el 95% de seguridad; y
entre tres y nueve días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo
que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar. La
desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar
del camino crítico:
Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por
supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios
caminos críticos dentro del proyecto se tomará la desviación mayor de ellos como
desviación estándar del proyecto. En el caso anterior el camino crítico está dado
por:
Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre:
O sea entre 21 y 25 días, con el 68% de seguridad. No hay probabilidad de
adelanto en este proyecto en virtud de que ya se encuentra comprimido su tiempo
de ejecución. La desviación estándar puede ser fiarse como tolerancia en el
desarrollo del proyecto.
Probabilidades de Retraso
Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el
proyecto, se calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los
días de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:
1.- La libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin
perjudicar otras actividades o el proyecto total se le conoce como:
a) Holgura
b) Tiempo
c) Grafica
d) Matriz
e) Elasticidad
2.- cuantos tipos de holguras existen
a) 3
b) 5
c) 6
d) 9
e) 4
3.- Seleccione el inciso que corresponde a las clases de holguras
a) holgura total, holgura libre, holgura independiente
b) holgura media, holgura total, holgura independiente
c) holgura total, holgura dependiente, holgura independiente
d) holgura exacta, holgura superior, holgura libre
e) holgura media, holgura intermedia, holgura total
4.-El término “no afecta la terminación del proyecto” corresponde a la holgura:
a) total
b) media
c) libre
d) intermedia
e) independiente
5.- El término “no modifica la terminación del proceso” corresponde a la holgura:
a) libre
b) independiente
c) total
d) media
e) intermedia
6.- El término “no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de
actividades posteriores”, corresponde a la holgura:
a) independiente
b) total
c) libre
d) media
e) dependiente
7.- Para quien es de importancia la holgura total, quien tiene la responsabilidad de
terminarlo a tiempo:
a) El director del proyecto
b) El director de planta
c) El supervisor
d) El obrero
e) El jefe de mantenimiento
8.- a quien le interesa la holgura libre, de un proceso con motivo de su
responsabilidad sobre el mismo:
a) al jefe de ejecución
b) al director del proyecto
c) al obrero
d) al supervisor
e) al jefe de mantenimiento
9.- este tipo de holgura es una información que le es de utilidad a la persona que
coordinará los trabajos del proyecto.
a) la holgura independiente
b) la holgura libre
c) la holgura total
d) la holgura media
e) la holgura dependiente
10.- se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera
lectura y después en sentido contrario como última lectura. Esta actividad es para:
a) calcular las holguras
b) calcular la amplitud de la curva
c) calcular la campana de gauss
d) encontrar la media
e) calcular la desviación estándar
11.- La probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo
menos el tiempo óptimo dividido entre 6 corresponde a la fórmula:
a)σ=P−0
6
2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyectoLa programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminación
planeadas para cada detalle de actividad.
Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la información de proyecto
en una gráfica de hilos, tal como se muestra en la figura 1.3.
El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la
"programación maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en
forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más
de los formatos presentados a continuación:
Diagramas de red de proyecto, más información de fechas. Estas gráficas
muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta
crítica.
Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gantt, muestran
tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus
duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y
son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.
Gráficas de hitos o mojones, son similares a las gráficas de barras, pero identifican
los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e
interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en
escalas de tiempo (figura 1.4), son una mezcla de los diagramas de red del
proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica
del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la
programación.
Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye
al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El
grado de detalle adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación. Por
ejemplo:
En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como
histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de
ordenas de compra y entregas.
En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos.
Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero
no se limita a:
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la
forma de un histograma de recursos.
Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin
nivelar, y con o sin fechas impuestas).
Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo.
Plan de manejo de la programación. Un plan de manejo de la programación
define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser
formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual
amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento
subsidiario del plan general del proyecto.
Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de
recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto
significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de
recursos.
Control de la Programación
El control de la programación se preocupa con:
Influenciar los factores que crean cambios en la programación para
asegurar que tales cambios sean beneficiosos.
Determinar que la programación ha sido cambiada, y
Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
El control de la programación debe estar íntimamente ligado con los otros
procesos de control.