Post on 03-Feb-2016
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-1
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos
Administracioacuten de Proyectos de Software
Basado en PMBOK 2004reg
Caacutetedra Profesores Lic Gouget- Ing AssaffCon la colaboracioacuten deGabriela Faillace ndash Claudia Iaconis
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-2
Definicioacuten de Actividades61
Factores Organizacionale
s
Gerenciamiento de Tiempos del ProyectoDefinicioacuten de
alcance52
Crear del WBS53
ProcesosOrganizacionale
s
Seleccionar vendedores
124
Adq el equipo de Proyecto
92
Estimar Costos71
Plan de Ger de Riesgos
112 ndash 115
Reportes de Progreso
103
Dir y GerenciarEjecucioacuten del Proyecto
44
Cerrar el Proyecto47
Secuenciamiento de Actividades
62
Estimacioacuten de Recursospara las actividades
63
Estimacioacuten duracioacuten de Actividades
64
Desarrollo deCronograma
65
Control de Cronograma
66
Desarrollar el Plan de Gerenciamiento
del Proyecto43
Control de Cambios Integrado
46
Declaracioacuten de Alcance del Proyecto
WBSDiccionario WBS
Disponibilidad de Recursos
Disponibilidad de Recursos
Poliacuteticas OrganizacionalesInformacioacuten histoacuterica
Calendario del Proyecto
Disponibilidad de Recursos
Estimacioacuten de costos deActividades
Reg de Riesgos
Rep de Progreso
Inf de Progreso
del Trabajo
Actualizacioacuten de Procesos Organizacionales
Plan de Gerenciamiento del Proyecto
Plan de Gerenciamiento del Alcance
Listado de actividadesAtributo de actividadesLista de hitos
Requerimientos de Cambios
Requerimientos de Cambios
Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Act)
Diagramas de redes del Proyecto
Requerimientos de Cambios
Req de recursos para las actividadesResource breakdown structureCalendario de recursos (Act)
Requerimientos de Cambios
Estimacioacuten de duracioacuten de actividades
Requerimientos de Cambios
Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Act)
Requerimientos de Cambios
Acciones correctivas recomendadas
Calendario del ProyectoModelo de datos del calendarioBaseline de CalendarioReq de recursos (Act)Calendario del Proyecto (Act) Mediciones de Performance
Lista de actividades (Act)Atributo de actividades (Act)Plan de gerenciamiento del Proyecto (Act)Baseline de Calendario (Act)Modelo de datos del calendario (Act)
Calendario del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-3
Project Charter
Fechas de Comienzo y Terminacioacuten
Presupuesto
Project Scope Statement y WBS
Queacute se haraacute
Coacutemo se haraacute
Restricciones y supuestos
iquestDe doacutende sale el Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-4
61 Definicioacuten de Actividades
bullFactores organizacionales
bullProcesos organizacionales
bullDeclaracioacuten del Alcance
bullWBS
bullDiccionario WBS
bullPlan de gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bullDescomposicioacuten
bullPlantillas
bullPlaneamiento en olas
bullJuicio de expertos
bullPlaneamiento de componentes
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Lista de Actividades
bullAtributos de las actividades
bullLista de hitos
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las actividades que deben ser efectuadas para producir los
entregables identificados en la Work Breakdown Structure
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-5
61 Definicioacuten de Actividades
WBS
Work PackageWork Package
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Deliverables del uacuteltimo nivel
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-6
61 Definicioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas
Descomposicioacuten se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realizacioacuten Templates Ej Una lista de actividades estaacutendar utilizada en proyectos anteriores Planeamiento en olas (rolling wave) se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamenteJuicio de expertos Planeamiento de componentes cuando hay informacioacuten del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades este se toma como referencia para la planificacioacuten
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-7
62 Secuenciamiento de Actividades
bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto
bull Listado de actividades
bull Atributo de las actividades
bull Listado de hitos
bull Requerimiento de cambios aprobados
EntradasEntradas
bullDiagramas de Precedencia (PDM)
bullDiagramas de Flechas (ADM)
bullTemplates de redes
bullDeterminacioacuten de dependencias
bullAplicacioacuten de leads amp lags
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Diagrama de Red del Proyecto
bullLista de Actividades actualizada
bullAtributos de actividades actualizada
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que
permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-2
Definicioacuten de Actividades61
Factores Organizacionale
s
Gerenciamiento de Tiempos del ProyectoDefinicioacuten de
alcance52
Crear del WBS53
ProcesosOrganizacionale
s
Seleccionar vendedores
124
Adq el equipo de Proyecto
92
Estimar Costos71
Plan de Ger de Riesgos
112 ndash 115
Reportes de Progreso
103
Dir y GerenciarEjecucioacuten del Proyecto
44
Cerrar el Proyecto47
Secuenciamiento de Actividades
62
Estimacioacuten de Recursospara las actividades
63
Estimacioacuten duracioacuten de Actividades
64
Desarrollo deCronograma
65
Control de Cronograma
66
Desarrollar el Plan de Gerenciamiento
del Proyecto43
Control de Cambios Integrado
46
Declaracioacuten de Alcance del Proyecto
WBSDiccionario WBS
Disponibilidad de Recursos
Disponibilidad de Recursos
Poliacuteticas OrganizacionalesInformacioacuten histoacuterica
Calendario del Proyecto
Disponibilidad de Recursos
Estimacioacuten de costos deActividades
Reg de Riesgos
Rep de Progreso
Inf de Progreso
del Trabajo
Actualizacioacuten de Procesos Organizacionales
Plan de Gerenciamiento del Proyecto
Plan de Gerenciamiento del Alcance
Listado de actividadesAtributo de actividadesLista de hitos
Requerimientos de Cambios
Requerimientos de Cambios
Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Act)
Diagramas de redes del Proyecto
Requerimientos de Cambios
Req de recursos para las actividadesResource breakdown structureCalendario de recursos (Act)
Requerimientos de Cambios
Estimacioacuten de duracioacuten de actividades
Requerimientos de Cambios
Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Act)
Requerimientos de Cambios
Acciones correctivas recomendadas
Calendario del ProyectoModelo de datos del calendarioBaseline de CalendarioReq de recursos (Act)Calendario del Proyecto (Act) Mediciones de Performance
Lista de actividades (Act)Atributo de actividades (Act)Plan de gerenciamiento del Proyecto (Act)Baseline de Calendario (Act)Modelo de datos del calendario (Act)
Calendario del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-3
Project Charter
Fechas de Comienzo y Terminacioacuten
Presupuesto
Project Scope Statement y WBS
Queacute se haraacute
Coacutemo se haraacute
Restricciones y supuestos
iquestDe doacutende sale el Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-4
61 Definicioacuten de Actividades
bullFactores organizacionales
bullProcesos organizacionales
bullDeclaracioacuten del Alcance
bullWBS
bullDiccionario WBS
bullPlan de gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bullDescomposicioacuten
bullPlantillas
bullPlaneamiento en olas
bullJuicio de expertos
bullPlaneamiento de componentes
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Lista de Actividades
bullAtributos de las actividades
bullLista de hitos
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las actividades que deben ser efectuadas para producir los
entregables identificados en la Work Breakdown Structure
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-5
61 Definicioacuten de Actividades
WBS
Work PackageWork Package
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Deliverables del uacuteltimo nivel
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-6
61 Definicioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas
Descomposicioacuten se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realizacioacuten Templates Ej Una lista de actividades estaacutendar utilizada en proyectos anteriores Planeamiento en olas (rolling wave) se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamenteJuicio de expertos Planeamiento de componentes cuando hay informacioacuten del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades este se toma como referencia para la planificacioacuten
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-7
62 Secuenciamiento de Actividades
bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto
bull Listado de actividades
bull Atributo de las actividades
bull Listado de hitos
bull Requerimiento de cambios aprobados
EntradasEntradas
bullDiagramas de Precedencia (PDM)
bullDiagramas de Flechas (ADM)
bullTemplates de redes
bullDeterminacioacuten de dependencias
bullAplicacioacuten de leads amp lags
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Diagrama de Red del Proyecto
bullLista de Actividades actualizada
bullAtributos de actividades actualizada
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que
permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-3
Project Charter
Fechas de Comienzo y Terminacioacuten
Presupuesto
Project Scope Statement y WBS
Queacute se haraacute
Coacutemo se haraacute
Restricciones y supuestos
iquestDe doacutende sale el Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-4
61 Definicioacuten de Actividades
bullFactores organizacionales
bullProcesos organizacionales
bullDeclaracioacuten del Alcance
bullWBS
bullDiccionario WBS
bullPlan de gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bullDescomposicioacuten
bullPlantillas
bullPlaneamiento en olas
bullJuicio de expertos
bullPlaneamiento de componentes
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Lista de Actividades
bullAtributos de las actividades
bullLista de hitos
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las actividades que deben ser efectuadas para producir los
entregables identificados en la Work Breakdown Structure
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-5
61 Definicioacuten de Actividades
WBS
Work PackageWork Package
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Deliverables del uacuteltimo nivel
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-6
61 Definicioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas
Descomposicioacuten se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realizacioacuten Templates Ej Una lista de actividades estaacutendar utilizada en proyectos anteriores Planeamiento en olas (rolling wave) se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamenteJuicio de expertos Planeamiento de componentes cuando hay informacioacuten del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades este se toma como referencia para la planificacioacuten
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-7
62 Secuenciamiento de Actividades
bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto
bull Listado de actividades
bull Atributo de las actividades
bull Listado de hitos
bull Requerimiento de cambios aprobados
EntradasEntradas
bullDiagramas de Precedencia (PDM)
bullDiagramas de Flechas (ADM)
bullTemplates de redes
bullDeterminacioacuten de dependencias
bullAplicacioacuten de leads amp lags
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Diagrama de Red del Proyecto
bullLista de Actividades actualizada
bullAtributos de actividades actualizada
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que
permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-4
61 Definicioacuten de Actividades
bullFactores organizacionales
bullProcesos organizacionales
bullDeclaracioacuten del Alcance
bullWBS
bullDiccionario WBS
bullPlan de gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bullDescomposicioacuten
bullPlantillas
bullPlaneamiento en olas
bullJuicio de expertos
bullPlaneamiento de componentes
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Lista de Actividades
bullAtributos de las actividades
bullLista de hitos
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las actividades que deben ser efectuadas para producir los
entregables identificados en la Work Breakdown Structure
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-5
61 Definicioacuten de Actividades
WBS
Work PackageWork Package
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Deliverables del uacuteltimo nivel
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-6
61 Definicioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas
Descomposicioacuten se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realizacioacuten Templates Ej Una lista de actividades estaacutendar utilizada en proyectos anteriores Planeamiento en olas (rolling wave) se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamenteJuicio de expertos Planeamiento de componentes cuando hay informacioacuten del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades este se toma como referencia para la planificacioacuten
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-7
62 Secuenciamiento de Actividades
bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto
bull Listado de actividades
bull Atributo de las actividades
bull Listado de hitos
bull Requerimiento de cambios aprobados
EntradasEntradas
bullDiagramas de Precedencia (PDM)
bullDiagramas de Flechas (ADM)
bullTemplates de redes
bullDeterminacioacuten de dependencias
bullAplicacioacuten de leads amp lags
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Diagrama de Red del Proyecto
bullLista de Actividades actualizada
bullAtributos de actividades actualizada
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que
permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-5
61 Definicioacuten de Actividades
WBS
Work PackageWork Package
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Deliverables del uacuteltimo nivel
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-6
61 Definicioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas
Descomposicioacuten se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realizacioacuten Templates Ej Una lista de actividades estaacutendar utilizada en proyectos anteriores Planeamiento en olas (rolling wave) se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamenteJuicio de expertos Planeamiento de componentes cuando hay informacioacuten del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades este se toma como referencia para la planificacioacuten
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-7
62 Secuenciamiento de Actividades
bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto
bull Listado de actividades
bull Atributo de las actividades
bull Listado de hitos
bull Requerimiento de cambios aprobados
EntradasEntradas
bullDiagramas de Precedencia (PDM)
bullDiagramas de Flechas (ADM)
bullTemplates de redes
bullDeterminacioacuten de dependencias
bullAplicacioacuten de leads amp lags
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Diagrama de Red del Proyecto
bullLista de Actividades actualizada
bullAtributos de actividades actualizada
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que
permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-6
61 Definicioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas
Descomposicioacuten se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realizacioacuten Templates Ej Una lista de actividades estaacutendar utilizada en proyectos anteriores Planeamiento en olas (rolling wave) se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamenteJuicio de expertos Planeamiento de componentes cuando hay informacioacuten del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades este se toma como referencia para la planificacioacuten
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-7
62 Secuenciamiento de Actividades
bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto
bull Listado de actividades
bull Atributo de las actividades
bull Listado de hitos
bull Requerimiento de cambios aprobados
EntradasEntradas
bullDiagramas de Precedencia (PDM)
bullDiagramas de Flechas (ADM)
bullTemplates de redes
bullDeterminacioacuten de dependencias
bullAplicacioacuten de leads amp lags
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Diagrama de Red del Proyecto
bullLista de Actividades actualizada
bullAtributos de actividades actualizada
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que
permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-7
62 Secuenciamiento de Actividades
bull Declaracioacuten de alcance del Proyecto
bull Listado de actividades
bull Atributo de las actividades
bull Listado de hitos
bull Requerimiento de cambios aprobados
EntradasEntradas
bullDiagramas de Precedencia (PDM)
bullDiagramas de Flechas (ADM)
bullTemplates de redes
bullDeterminacioacuten de dependencias
bullAplicacioacuten de leads amp lags
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bull Diagrama de Red del Proyecto
bullLista de Actividades actualizada
bullAtributos de actividades actualizada
bullRequerimiento de cambios
SalidasSalidas
Identificar y documentar las relaciones loacutegicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que
permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-8
Diagramas de Red
Comienzo
A B C
D E F
Fin
PDM
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
ADM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-9
Precedence Diagramming Method
Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las actividades estaacuten representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones estaacuten representadas por FLECHAS
Relaciones de Dependencia y PrecedenciaFin a comienzo inicio del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesor (Es el tipo maacutes usado)Fin a Fin finalizacioacuten del sucesor depende de la finalizacioacuten del predecesorComienzo a comienzo inicio del sucesor depende de inicio del predecesor Comienzo a Fin finalizacioacuten del sucesor depende del inicio del predecesor (Raramente usada)
PDM tambieacuten llamada Actividad en nodo (AON)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-10
Arrow Diagramming Method
ndash Es la representacioacuten graacutefica de la planificacioacuten de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y estaacuten conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias
ndash Soacutelo utiliza relaciones fin a comienzo
ndash Puede requerir el uso de tareas ficticias o dummiesldquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-11
Tareas ficticias o Dummiesbull Se utilizan para establecer dependencias o
condicionamientos (relaciones loacutegicas) entre tareas que no estaacuten secuencialmente encadenadas en la red Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duracioacuten 0 (cero) y sin asignacioacuten de recursos
bull El comienzo de la actividad ldquoCrdquo depende de la finalizacioacuten de las actividades ldquoBrdquo y ldquoDrdquo
ADM tambieacuten llamada Actividad en flecha (AOA)
Comienzo
Fin
A
D
B
E
C
F
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-12
Tipos de dependencias
Mandatorias impuestas por la naturaleza del proyecto Son restrictivas
Discrecionales establecidas por el project management de acuerdo a su criterio
Externas dependencias relativas a actividades externas al proyecto Ej Recepcioacuten de hardware por parte de un proveedor
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-13
Leads amp LagsSe aplican para ajustar las dependencias loacutegicas deben documentarse y justificarse
Lead permite acelerar la actividad sucesora Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos diacuteas antes de haber terminado el anaacutelisis (actividad predecesora) Esos diacuteas representan el lead
Lag un lag consiste en retrasar la actividad sucesora Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de diacuteas desde la finalizacioacuten de la actividad predecesora Ej un lag de 10 diacuteas en una relacioacuten fin a comienzo
Determinacioacuten de Dependencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-14
63 Planeamiento de los Recursos
bullFactores Organizacionales
bullProcesos Organizacionales
bullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDisponibilidad de Recursos
bullPlan de Gerenciamiento del Proyecto
EntradasEntradas
bull Juicio de Expertos
bull Anaacutelisis de Alternativas
bull Estimaciones Publicadas
bull Software de Administracioacuten de Proyectos
bull Estimacioacuten Bottom ndash up
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullActualizacioacuten de atributos de las actividades
bullResource Breakdown Structure
bullActualizacioacuten del Calendario de Recursos
bullRequerimientos de Cambios
SalidasSalidas
Determinar queacute Recursos en queacute cantidades y cuaacutendo van a ser necesarias para ejecutar las
actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-15
Clasificacioacuten de los Recursos
Mano de obra
Materiales
Insumos
Otros
Subcontratados
Prestados
Presupuestar
Contabilizar
Disponibilidad de Recursos
Recursos intangibles
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-16
Requerimiento de Recursos para las ActividadesIdentificacioacuten y descripcioacuten de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
Atributos de las ActividadesEj Coacutedigos
Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jeraacuterquicamente los recursos por categoriacutea y tipo
Actualizacioacuten del CalendarioRestricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario
Requerimientos de cambiosCambios en la lista de actividades Acorde al Proceso de Control de Cambios
633 Planeamiento de los Recursos - Salidas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-17
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
bull Factores Organizacionales
bull Procesos organizacionales
bull Scope Statementbull Lista de actividadesbull Requerimiento de
Recursos para las actividades
bull Calendario de recursosbull Plan de Gerenciamiento
del ProyectobullLista de riesgosbullCosto estimado de actividades
EntradasEntradas
bullJuicio de Expertos
bullEstimacioacuten por Analogiacutea
bullEstimacioacuten Parameacutetrica
bullEstimacioacuten de tres puntos
bullAnaacutelisis de reservas
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullEstimaciones de Duracioacuten por actividad
bullLista de Actividades actualizada
SalidasSalidas
Determinar los periacuteodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-18
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por analogiacutea usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual
Cantidad de informacioacuten limitada Fases tempranasJuicio de expertos e informacioacuten histoacuterica
Estimacioacuten parameacutetrica surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad
Ej diacuteas de proyecto por cantidad de liacuteneas de coacutedigo a programar Al implementar un sistema de gestioacuten por ejemplo se podriacutea pensar en cuaacutentas pantallas del sistema hay que modificar y cuaacutel es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimacioacuten de todo el trabajo
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-19
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Estimacioacuten por tres puntos determina tres tipos de estimacioacutenes
Maacutes probable basando la duracioacuten en los recursos que se asignariacutean su productividad las expectativas realistas de disponibilidad las dependencias de otros participantes y las interrupciones Optimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el mejor escenario posible Pesimista basado en la estimacioacuten maacutes probable en el peor escenario posible
Promediarlos mejora la precisioacuten si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimacioacuten original
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-20
64 Estimacioacuten de Duracioacuten de Actividades
Teacutecnicas y Herramientas ndash Estimaciones
Anaacutelisis de Reservas incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias introduce un colchoacuten de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de informacioacuten maacutes precisa
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-21
65 Desarrollo del Cronograma
EntradasEntradas Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientas
bullProcesos Organizacionales
bullScope StatementbullLista de actividadesbullAtributos de las actividades
bullDiagramas de red del Proyecto
bullRequerimientos de recursos para las actividades
bullCalendario de recursosbullDuracioacuten estimada de las actividades
bullPlan de gerenciamiento de riesgos
bullLista de riesgos
bullAnaacutelisis de redesbullMeacutetodo del camino criacuteticobullCompresioacuten de cronogramabullAnaacutelisis de escenarios ldquoQue pasa sirdquobullNivelamiento de recursosbullMeacutetodo de cadena criacuteticabullSoftware de Project ManagementbullAplicacioacuten de calendariosbullAjuste de leads amp lagsbullModelos de calendarios
bull Cronograma del Proyecto
bullDatos del modelo de calendario
bullLiacutenea base de calendario
bullActualizacioacuten de requerimiento de recursos
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del cronograma de Proyecto
bullRequerimiento de cambios
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
bullPlan de gerenciamiento de cronograma
SalidasSalidas
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duracioacuten
total del Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-22
Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto
Estimar la duracioacuten de cada actividad
Definir comienzo y fin de cada actividad
Estimar los recursos necesario para cada
actividad
Conocer quieacuten realizaraacute cada actividad
Mantener informados al Team y Stakeholders
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-23
Camino Criacutetico
Actividad Duracioacuten
A
B
C
D
E
F
33
5
2
4
6
3
Precedencia
A
B
C
C
DE
A B C
D
E
F
3 3 8 8 10 10
14 16
16 16
19 19
-
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-24
GANTT
Enero
A
ActividadMes Febrero Marzo Abril
B
C
D
E
F
Fecha
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-25
Restricciones de Tiempo
Fechas impuestas ldquoComenzar no antes derdquo
ldquoFinalizar no despueacutes derdquo
Hitos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-26
Compresioacuten del Cronograma
Crashing reducir la duracioacuten de las actividades aplicando maacutes recursos (humanos materiales etc)
Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinacioacuten Incrementa costos Puede incrementar riesgos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-27
Compresioacuten del Cronograma
Fast tracking realizar en paralelo tareas que normalmente se realizariacutean en forma secuencial
Aumenta Retrabajo
Riesgos
Costos
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-28
Analysis What-If
iquestQueacute pasariacutea si ocurre la situacioacuten representada en el escenario ldquoXrdquo
Simulacioacuten calcular la duracioacuten del proyecto con distintas combinaciones de escenarios
Anaacutelisis Monte Carlo se define una distribucioacuten de duracioacutenes probables para cada actividad
se calcula la distribucioacuten de posibles duraciones para el proyecto total
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-29
Nivelacioacuten de RecursosSe aplica a casos analizados con CPMSe utiliza este meacutetodo en los siguientes casos
Realizar actividades que tienen restricciones de fechasAprovechar recursos criacuteticos que soacutelo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidasMantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto
Puede producir cambios en el camino criacutetico
65 Desarrollo del Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-30
65 Desarrollo del Cronograma
ActividadesActividades
DiagramaDiagrama
HitosHitos RelacionesRelaciones
DuracioacutenDuracioacuten
Cronograma
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-31
Control del Cronograma
bullPlan de Gerenciamiento del Cronograma
bullCronograma del Proyecto
Baseline de Tiempos
bullInformes de desempentildeo
bullCambios aprobados
EntradasEntradas
bullReportes de ProgresobullSistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempentildeo
bullSW de Administracioacuten de Proyectos
bullAnaacutelisis de VarianzasAnaacutelisis de los desviacuteos en el cronograma y sus causas
bullComparacioacuten de Graacuteficos de barra
Teacutecnicas y HerramientasTeacutecnicas y Herramientasbull Modelo de datos de cronograma (actualizado)
bullCronograma actualizadobullMediciones de desempentildeo
bullRequerimiento de cambios
bullAcciones correctivas recomendadas
bullActualizacioacuten de procesos organizacionales
bullActualizacioacuten de lista de actividades
bullActualizacioacuten de atributos de actividades
bullActualizacioacuten del Plan de Proyecto
SalidasSalidas
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-32
Cambios al Cronograma
MenoresCualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto
RevisionesCambios que afectan el comienzo yo terminacioacuten del proyecto
Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance
bull RebaseliningReemplazo del Cronograma de Referencia (baseline)
Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparacioacuten
Implica la peacuterdida de referencias histoacutericas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-33
Administracioacuten de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-34
Representacioacuten graacutefica de las tareas sobre una escala de tiemposUtiliza un par de ejes cartesianos donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyectoLas tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relacioacuten de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacioacuten graacutefica (escala)Requiere determinar
Tareas a desarrollarSecuencia de interrelacioacuten o dependenciaTiempo estimado de ejecucioacuten
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-35
Diagrama de Barras o de Gantt
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-36
Claro
Faacutecil interpretacioacuten visual sobre las actividades componentes y calendarizacioacuten
Permite establecer un meacutetodo sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecucioacuten real de cada actividad
Gantt - Ventajas
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-37
No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareasNo es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilizacioacuten de los recursosSe torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes reprogramaciones o cambios durante las ejecucioacuten de los proyectosNo permite conocer la loacutegica utilizada en la planificacioacuten
Gantt - Limitaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-38
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS representando en forma graacutefica secuencial y loacutegica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyectoPosibilitan distinguir las cadenas de tareas que condicionan en forma criacutetica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificadoSon especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-39
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Utiliza una estructura de grafo para la representacioacuten de las actividades o tareas de un proyectoSe Pueden utilizar tareas ficticias o dummies
Actividades se representan por liacuteneas o flechas (arcos del grafo)Sucesos se representan por ciacuterculos o nodos (veacutertices del grafo)
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-40
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Construccioacuten de la estructuraMatriz de encadenamientos matriz cuadrada cuya dimensioacuten es igual al nuacutemero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columnaCuadro de prelaciones tabla de dos columnas en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-41
Camino Criacutetico ndash PERTCPM
Matriz de Encadenamientos
Cuadro de Prelaciones
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-42
Camino Criacutetico ndash PERTCPM El grafo comienza en un veacutertice que representa el
suceso inicio del proyecto y termina en otro veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Suceso inicio del proyecto representa el inicio de una o maacutes actividadesSuceso fin del proyecto representa el fin de una o mas actividadesActividades inicio del proyecto no tienen ninguna actividad precedenteActividades fin del proyecto no preceden a ninguna otra actividad
1048708 La numeracioacuten de los veacutertices del grafo debe cumplir la siguiente condicioacuten
El nuacutemero del veacutertice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nuacutemero del veacutertice que represente el suceso fin de esa actividad
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-43
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA representa el tiempo miacutenimo para que comience un acontecimiento representando el momento maacutes temprano en el que puede comenzar una tareaLa fecha temprana del suceso inicial es ceroPara el resto de las tareas
Seleccionar todas las actividades que llegan a la tareaPara cada actividad que entra se suma la duracioacuten de la actividad maacutes la fecha temprana de la tarea precedenteSeleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido
Ftej = max [Ftei + Dij] foralli
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-44
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TEMPRANA
15+6= 2115+1=16
Se elige como fecha temprana la mayor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-45
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA representa el tiempo maacutes tarde en el que puede darse el acontecimiento sin que afecte a la planificacioacuten del proyectoEl suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardiacutea igualesPara el resto de las tareasConsiderar todas las actividades que salen del sucesoRestar a la fecha tardiacutea del suceso final la duracioacuten de cada actividadSeleccionar el menor TTA que se haya obtenido
Ftai = min [Ftaj - Dij] forallj
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-46
Camino Criacutetico ndash Estimacioacuten de Tiempos
FECHA TARDIA
12-6= 618-6 = 12
Se elige como fecha tardiacutea la menor
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-47
Camino Criacutetico ndash Holguras
HOLGURAS pueden ser consideradas como la medida de la flexibilizacioacuten de la planificacioacuten ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar doacutende puede ahorrarse tiempo o coacutemo mejorar las oportunidades de ejecucioacuten de las tareas buscando optimizar la utilizacioacuten de los recursosHolgura o Intervalo de Flotamiento diferencia entre fechas tempranas y tardiacuteas de una tarea
IF i = Fta i - Fte iIF j = Fta j - Fte j
La holgura de un suceso indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten del mismo de manera que la duracioacuten del proyecto no experimente ninguacuten retraso
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-48
Camino Criacutetico ndash Holguras
Holgura o margen total tiempo que resulta de restar a la fecha tardiacutea del suceso final la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duracioacuten de esa tarea
MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
bull Indica el nuacutemero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realizacioacuten de la tarea de manera que la duracioacuten del proyecto no se retrase
bull Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas criacuteticas
bull El camino que forman se denomina camino criacutetico
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-49
Camino Criacutetico ndash Holguras
MARGEN LIBRE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas proacuteximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente es decir la elasticidad de la tarea
MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j
MARGEN INDEPENDIENTE es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecucioacuten de una tarea es decir la elasticidad de realizacioacuten de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales
MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-50
Camino Criacutetico ndash Anaacutelisis de HolgurasPermiten establecer la fecha final de realizacioacuten de un proyecto a partir de la secuencia y encadenamiento loacutegico de ejecucioacuten de las distintas tareas componentesPermiten identificar aquellas tareas que resultan criacuteticas o condicionantes en su ejecucioacuten para poder dar cumplimiento a la programacioacuten estipulada de un proyectoPermiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas pudiendo optimizar los controles los costos y la asignacioacuten de recursosPermiten el control evaluacioacuten y reajustes durante la ejecucioacuten del proyecto evidenciando con rapidez la deteccioacuten de anormalidades y sus consecuencias
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-51
Determinacioacuten del Camino Criacutetico
El camino criacutetico es el camino de longitud maacutexima que va desde el veacutertice que representa el suceso inicio del proyecto al veacutertice que representa el suceso fin del proyecto
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-52
Aceleracioacuten de ProyectosAcelerar uacutenicamente actividades del camino criacutetico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duracioacutenComenzar la aceleracioacuten por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducidaNo reducir maacutes unidades de tiempo que las que permitan los caminos no criacuteticosDe existir maacutes de un camino criacutetico habraacute que reducir igual nuacutemero de unidades en todos ellosCuando no podamos acelerar maacutes el proyecto hemos llegado a la duracioacuten maacutes acelerada posible del proyecto La aceleracioacuten de las actividades se consigue mediante la asignacioacuten de maacutes recursos a la actividad asignacioacuten de maacutes personal medios auxiliares aumento de jornada de trabajo incentivos etc
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-53
Aceleracioacuten de Proyectos
Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificacioacuten de un proyecto
TAREA DURACION ESTIMADA
DE LA TAREA (diacuteas)
COSTO TOTAL EN TIEMPO
NORMAL ($)
TIEMPO MINIMO DE EJ ECUCION
(diacuteas)
INCREMENTO DE COSTO POR
DIA DE REDUCCION ($)
1-2 2 4000 1 3500
1-3 1 1000 1 ---
1-7 3 1000 3 ---
2-4 4 12000 2 5000
2-5 3 6000 1 6000
3-5 3 6000 2 3000
3-6 1 1000 1 ---
3-7 9 18000 7 2500
4-8 6 12000 5 3500
4-10 4 8000 3 3000
5-8 2 2000 2 ---
5-9 8 11000 4 7000
6-8 0 --- 0 ---
6-9 2 8000 1 3200
7-9 4 8000 3 2700
8-10 2 1000 2 ---
9-10 3 6000 2 4000
10-11 3 4000 1 6500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-54
Aceleracioacuten de Proyectos
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 diacuteasCOSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ 115000
Aplicacioacuten praacutecticaProyecto Inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (3)6 (9)
5 (6)
1 (1)
10 (10)
2 (12)
12 (15)
14 (14)
17 (17) 20 (20)2
1
3
4
3
3
1
9
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-55
Aceleracioacuten de ProyectosTAREA
(i-j) DURACION Fte i Fta i Fte j Fta j IF i IF j MGL MGT
1-2 2 0 0 2 3 0 1 0 1
1-3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1-7 3 0 0 10 10 0 0 7 7
2-4 4 2 3 6 9 1 3 0 3
2-5 3 2 3 5 6 1 1 0 1
3-5 3 1 1 5 6 0 1 1 2
3-6 1 1 1 2 12 0 10 0 10
3-7 9 1 1 10 10 0 0 0 0 4-8 6 6 9 12 15 3 3 0 3
4-10 4 6 9 17 17 3 0 7 7
5-8 2 5 6 12 15 1 3 5 8
5-9 8 5 6 14 14 1 0 1 1
6-8 0 2 12 12 15 10 3 10 13
6-9 2 2 12 14 14 10 0 10 10
7-9 4 10 10 14 14 0 0 0 0 8-10 2 12 15 17 17 3 0 3 3
9-10 3 14 14 17 17 0 0 0 0 10-11
3 17 17 20 20 0 0 0 0
Foacutermulas utilizadas para el anaacutelisis IF i = Fta i + Fte i IF j = Fta j + Fte j MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-56
Aceleracioacuten de Proyectos
Partiendo de la situacioacuten inicial planteamos la necesidad de reducir en tres diacuteas la duracioacuten del proyecto Elegimos la tarea a reducir en funcioacuten de su condicioacuten de pertenecer al camino criacutetico y de tener el menor costo por diacutea de reduccioacuten
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaDURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 115000 + $ 2500 = $ 117500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-57
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosUn diacutea menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (8)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (14)
13 (13)
16 (16) 19 (19)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
3
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-58
Aceleracioacuten de Proyectos
REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL
TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4000 diacutea
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 diacuteas
COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 117500 + $ 4000 = $ 121500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-59
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosDos diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)6 (7)
5 (5)
1 (1)
9 (9)
2 (11)
12 (13)
13 (13)
15 (15) 18 (18)2
1
3
4
3
3
1
8
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-60
Aceleracioacuten de ProyectosAhora el camino criacutetico se bifurcoacute generando la necesidad de analizar tareas en paralelo es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo o bien una tarea de la rama comuacuten de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un diacutea a dos tareas
REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIALTAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR
( 1-2 ) A UN COSTO DE $3500 diacutea( 3-7 ) A UN COSTO DE $2500 diacuteaTOTAL = $ 3500 + $ 2500 = $ 6000
DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 diacuteasCOSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ 121500 + $ 6000 = $ 127500
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3
Administracioacuten de Tiempos en Proyectos Versioacuten 10 Agosto 2006 Paacuteg 6-61
Aceleracioacuten de Proyectos
Aceleracioacuten de ProyectosTres diacuteas menos del inicial
1
3
4
5
6 9
100 (0)
2
7
811
2 (2)5 (6)
4 (4)
1 (1)
8 (8)
2 (10)
11 (12)
12 (12)
14 (14) 17 (17)1
1
3
4
3
3
1
7
4
2
8
64
22
2
3