ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Recursos Humanos

ETAPAS:

• Identificar una necesidad o

insatisfacción.

• Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos del cambio.

• Identificar y hacer visibles los recursos y proyectos necesarios para producirlo

ORIGEN DE LA CRISIS

PROBLEMA INICIATIVA

•Mercados•Productos

RECONVERSIÓN

•Tamaño•Ubicación

REORGANIZACIÓN

•Eficiencia•Procesos internos inexistentes o mal definidos

REINGENIERIA

TEMA CENTRAL:

Convencer y formar al cuerpo directivo, efectos de: años de bajo nivel de formación acostumbramiento a tolerar ineficiencias inercia en las decisiones,

puede demorar el proceso de cambio varios meses y hasta años.

FACTORES NECESARIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN:

• Coordinación o trabajo en equipo

• Compromiso para llevar adelante el

esfuerzo que exige la coordinación

• Adquisición de nuevas

competencias, por ejemplo: visión

sistémica, habilidades

interpersonales, de negociación.

NO CONVIENE OLVIDAR QUE:

• La realidad consiste en sistemas de problemas.

• Los problemas de hoy son consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado.

• Comprender las interacciones permite ingresar al sistema por el lugar más efectivo

• Repensar el tiempo y el poder de los procesos de reforzamiento.

• Nada crece para siempre: identificar y comprender los límites.

CAMPO DE FUERZAS

INICIATIVAS

PROGRAMAS

CREENCIAS

EMOCIONES

ESTADOACTUAL

ESTADODESEADO

FUERZASRESTRICTORAS

FUERZASIMPULSORAS

CAMPO DE FUERZAS

REINGENIERIA

EQUIPOS / COMITÉS

REORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍA

BAJA CONFIANZA

BAJO FACULTAMIENTO

COMUNICACIÓN POBRE

ORIENTACION AL CP

ESTADOACTUAL

ESTADODESEADO

FUERZASRESTRICTORAS

FUERZASIMPULSORAS

CAMPO DE FUERZAS

VISIBLE

CONSCIENTE

MEDIBLE

APROPIABLE

INVISIBLE

INCONSCIENTE

DIFUSA

DISTRIBUIDA

ESTADOACTUAL

ESTADODESEADO

FUERZASRESTRICTORAS

FUERZASIMPULSORAS

PLANIFICACION TRADICIONAL (Lineal)

Políticas dela Alta Gerencia

Planes Gerencialesde Nivel Medio

Planes de Nivel Operativo

Ejecución por los operarios

GERENCIAR EL CAMBIO

FASE DISEÑO

• Involucramiento• Ideas• Sentimientos• Proceso de tiempo

limitado• Sentar ejemplo

FASE IMPLEMENTACIÓN

• Compromiso• Conductas• Creencias• Proceso continuo

• Vivir el ejemplo

• El que crea que un director ejecutivo puede impulsar este tipo de cambio se equivoca.

Richard Teerlink, Harley- Davidson

• Llevar a cabo un cambio significativo en toda una organización de 82.000 personas no es una cosa que pueda realizar un puñado de personas en la cumbre.

Charles Szulak, Ford Motor

• Lo que no entienden los que insisten en que la dirección imponga el cambio cultural es que un valor sólo es un valor cuando se adopta voluntariamente.

Bill O´Brien, Hannover Insurance

• Mi visión no es importante para vos. La única visión que te motiva es la tuya.

• El proceso “visionario” es un proceso de indagación acerca del futuro que deseamos crear y no un proceso de persuasión.

ELEMENTOS CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN

LiderazgoFaculta-

mientoAlineación Recursos

Plan de

acción

Transfor-

mación

Faculta-

mientoAlineación Recursos

Plan de

acción Confusión

Liderazgo Alineación RecursosPlan de

acción Ansiedad

LiderazgoFaculta-

mientoRecursos

Plan de

acción Desgaste

LiderazgoFaculta-

mientoAlineación

Plan de

acción Frustración

LiderazgoFaculta-

mientoAlineación Recursos

Arranques

en falso

Los retos:

• “No tenemos tiempo para eso”

• “No tenemos ayuda”

• “Esto no es pertinente”

• “No cumplen lo que prometen”

• “Esto de aprender es…”

Los retos:

• “Esto no está funcionando”

• “Nosotros lo estamos haciendo bien / Ellos no nos comprenden”

• “No van a largar el poder”

• “Seguimos inventando la rueda”

• “¿A donde vamos? ¿Para que estamos aquí?”

¿POR DONDE COMENZAR ?¿POR DONDE COMENZAR ?NIVEL INDIVIDUAL

Círculo deCírculo deinfluenciainfluencia

Círculo deCírculo depreocupaciónpreocupación

• Círculo de Influencia incluye aquellas cosas sobre las que usted pude hacer algo.

• Círculo de preocupación incluye aquellas cosas sobre las que usted no puede hacer nada al respecto.

• La vulnerabilidad es un elemento muy importante del liderazgo. La verdad es que nuestras faltas están siempre presentes, dígase lo que se diga, y si uno trata de esconderlas a la vista de los empleados, destruye su capacidad de ser consecuente. Si no tiene un compromiso fundamental de decir la verdad no puede dirigir. Y decir la verdad es mucho más difícil que simplemente no mentir.

Phil Carroll, Shell Oil

• El modo más efectivo para modificar el comportamiento es poner a las personas en un nuevo contexto organizacional que le exige nuevos roles, responsabilidades y nuevos modos de interrelacionarse.

• Un nuevo contexto organizacional que impacta directamente en su trabajo del día a día y no queda en abstracciones como liderazgo, participación, cultura.

POR ESTA RAZÓN...• las transformaciones exitosas son aquellas que

se enfocan en el trabajo.

• los jefes de unidades y de departamentos están en óptimas condiciones para iniciar una transformación porque no consumen energías en modificar la estructura formal y los sistemas -no tienen facultad para hacerlo- sino que crean grupos ad hoc para resolver los problemas concretos de trabajo.

• los cambios exitosos generalmente comienzan en lugares periféricos y no en los cuarteles centrales de la organización.(Jack Welch – GE)

SEIS PASOS PARA UN CAMBIO EFECTIVO

• 1º Paso: Movilizar el compromiso con el cambio identificando un problema de “negocio”.

• 2º Paso: Desarrollar una visión compartida sobre cómo organizarse para ser efectivos pero sin modificar la estructura y los sistemas formales.

• 3º Paso: Fomentar el consenso en torno a la nueva visión y las competencias necesarias para llevarla a cabo.

• 4º Paso: Diseminar el cambio a todos los departamentos relacionados pero dejar que cada uno reinvente la rueda.

• 5º Paso: Institucionalizar el cambio a través de políticas, sistemas y estructuras. El equipo ya identifica cuáles son sus requerimientos de información y coordinación.

• 6º Paso: Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surgen en el proceso de transformación. El objetivo del cambio es crear una organización capaz de aprender y de adaptarse.

ROL DE LA ALTA GERENCIA

• Exigir altos estándares de desempeño como herramienta para crear un mercado para el cambio.

• Utilizar unidades exitosamente revitalizadas como modelos para toda la organización.

• Establecer planes de carrera para fortalecer el desarrollo del liderazgo: ubicar a las personas en aquellas unidades que exigen determinadas habilidades para que las aprendan.

PRINCIPIOS GERENCIALES

• conciencia de la realidad

• la capacidad de aprender constituye una ventaja competitiva suprema y sostenible

• encontrar placer en el cambio

• rapidez para capitalizar el cambio

• medir el progreso

John Welch – ex CEO GE CO., Reunión Anual 2000 de GE Co.

• Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente –y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción-, es su verdadera ventaja competitiva.

Jack Welch

Hay, naturalmente, hombres de una excepcional energía, vitalidad y ambición, que eligen espontáneamente el ritmo más rápido, que establecen sus propias normas y que trabajan duro; incluso, a veces, contra sus mismos intereses. Pero estos pocos hombres nada comunes, sólo sirven de contraste para resaltar la tendencia natural de la mayoría.

F. Taylor