ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y MAPA DE

RIESGOS DE CORRUPCIÓN

Objetivos

• Destacar la importancia de la administración del riesgo en la gestión pública.

• Presentar diferentes aspectos que deben tenerse en cuenta para la identificación y análisis de los riesgos asociados a la corrupción.

Estatuto anticorrupciónCapítulo Sexto

Políticas Institucionales y Pedagógicas

Artículo 73 “Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano”

Metodología Administración del riesgo

El riesgo concebido como generador de

daños.

El modelo tradicional solo contemplaba la

preparación para mitigar el riesgo.

La identificación del riesgo se hacía de

manera fragmentada

Los controles tenían una evaluación

subjetiva

Reflexión al enfoque tradicional

El secreto del éxito

Enfoque de equipos de trabajo

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO EFECTIVA

Contexto Contexto Estratégico Identificación

Clasificación Análisis Valoración

Plan de Contingencia Mapa de riesgos Evaluación

1. Contexto

¿Cómo está la organización respecto a la Administración del riesgo?

¿Cuáles serán las acciones para seguir con base en los resultados anteriores?

Política de Administración

Directrices, documentadas y formalizadas, de la Alta Dirección para tener en cuenta, en la gestión de la organización, para evitar la materialización del riesgo.

Sociales Culturales Legales

Regulatorios

Financieros

Tecnológicos

Ambientales

Competencia Políticos

Externos

2. Contexto Estratégico

CulturaAdministración,

estructura organizacional

Funciones y responsabilida

des

Capacidades (recursos y

conocimiento)

Sistemas de información y comunicación

Normas, directrices y

modelos

Forma y alcance relaciones

contractuales

Políticas, objetivos y estrategias

Internos

2. Contexto Estratégico

3. Identificación del riesgo

Conocer los eventos, las causas y los efectos de su ocurrencia.

4. Clasificación del riesgo

Estratégicos

Financieros

Operativos

Cumplimiento

Tecnología

Imagen

5. Análisis del riesgo

Establece la probabilidad de ocurrencia y el impacto, calificándolos y evaluándolos, para determinar la capacidad de aceptación y manejo que tiene la entidad.

Calificación del riesgo

Probabilidad

• Medida para estimar la ocurrencia del riesgo

Impacto

• Consecuencias que tiene para la organización la materialización del riesgo

Calificación de la probabilidadNIVEL CONCEPTO DESCRIPCIÓN FRECUENCIA

1 RaroPuede que no se haya presentado u ocurrir sólo en circunstancias excepcionales.

Nunca o no se ha presentado en los últimos 5 años

2 Improbable Pudo ocurrir en algún momento, es poco común o frecuente

Al menos una vez en los últimos 5 años

3 Posible Puede ocurrir en algún momento Al menos una vez en los últimos 2 años

4 ProbableOcurrirá en la mayoría de las circunstancias.

Al menos una vez en el último año

5 Casi SeguroSe espera que ocurra en la mayoría de las circunstancias

Más de una vez al año

Calificación del impacto

TIPO DE IMPACTO

INSIGNIFICANTE (1)

MENOR (2)

MODERADO (3)

MAYOR (4)

CATASTRÓFICO (5)

Si el hecho llegara a presentarse

tendría consecuencias o efectos mínimos

sobre la organización.

Si el hecho llegara a

presentarse, tendría bajo

impacto o efecto sobre la

organización.

Si el hecho llegara a

presentarse tendría

medianas consecuencia

s o efectos sobre la

organización.

Si el hecho llegara a presentarse tendría altas

consecuencias o efectos sobre la

organización.

Si el hecho llegara a presentarse

tendría desastrosas

consecuencias o efectos sobre la

organización.

Imagen (asociado con la

pérdida de credibilidad)

Afecta a un grupo de funcionarios

del proceso.

Afecta a todos los funcionarios

de la organización.

Afecta a los usuarios de la organización.

Afecta a los usuarios del

sector.

Afecta a la ciudadanía.

Seguridad de la información (pérdida o

revelación de la información)

Afecta a una persona o una actividad del

proceso.

Afecta a un grupo de trabajo

o algunas actividades del

proceso.

Afecta el proceso.

Afecta varios procesos de la organización.

Afecta toda la organización.

TIPO DE IMPACTO

INSIGNIFICANTE (1)

MENOR (2)

MODERADO (3)

MAYOR (4)

CATASTRÓFICO (5)

Si el hecho llegara a presentarse tendría

consecuencias o efectos mínimos

sobre la organización.

Si el hecho llegara a

presentarse, tendría bajo

impacto o efecto sobre la

organización.

Si el hecho llegara a

presentarse tendría medianas consecuencias o efectos sobre la organización.

Si el hecho llegara a presentarse tendría altas consecuencias o efectos sobre la

organización.

Si el hecho llegara a presentarse tendría

desastrosas consecuencias o efectos sobre la organización.

Impacto legal (asociado con el

cumplimiento normativo)

Genera un requerimiento.

Genera investigaciones disciplinarias, y/o fiscales y/o

penales.

Genera interrupciones en la prestación del bien o servicio.

Genera sanciones. Genera cierre definitivo de la organización.

Operativo (asociados con la forma técnica y

operativa de llevar a cabo las

actividades)

Genera ajustes a una actividad

concreta.

Genera ajustes en los

procedimientos.

Genera ajustes o cambios en los

procesos.

Genera intermitencia en el

servicio.

Genera paro total del proceso y/o de

la organización.

Financiero (asociada con impactos que

generen pérdidas económicas)

La pérdida financiera no afecta la operación normal

de la entidad.

La pérdida financiera afecta

algunos servicios

administrativos.

La pérdida financiera afecta parcialmente la prestación del

servicio.

La pérdida financiera afecta

considerablemente la prestación del

servicio.

La pérdida financiera afecta

totalmente la prestación del

servicio.

Evaluación del riesgo

Comparación entre los resultados de la calificación (probabilidad e impacto) para establecer el grado de exposición de la organización al riesgo.

“La calificación y evaluación inicial del riesgo inherente se deben hacer antes de

la identificación de los controles”.

PROBABILIDAD

I M P A C T O

1 2 3 4 5

Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

1 Raro B B B M M

2 Improbable B M M A A

3 Posible B M A A E

4 Probable M A A E E

5 Casi seguro M A E E E

Zona de Riesgo Opciones de manejo

B Baja Asumir el riesgo

M Moderada Reducir el riesgo

A Alta Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo

E Extrema Evitar, reducir, compartir o transferir el riesgo

Evaluación por zonas

PROBABILIDAD

I M P A C T O

1 2 3 4 5

Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

1 Raro 1 2 3 4 5

2 Improbable 2 4 6 8 10

3 Posible 3 6 9 12 15

4 Probable 4 8 12 16 20

5 Casi seguro 5 10 15 20 25

Evaluación por zonas

Rangos según resultado de la evaluación

(Probabilidad por impacto)Zona de riesgo

1 a 3 Zona de riesgo baja4 a 6 Zona de riesgo moderada

7 a 14 Zona de riesgo alta15 a 25 Zona de riesgo extrema

6. Valoración del riesgoEs el producto de confrontar la evaluación del riesgo y los controles (preventivos o correctivos) de los procesos y procedimientos.

Identificación de

los controle

s

Evaluación de

los controle

s

Valoración del riesgo

Identificación de los controlesCaracterísticas

Objetivos

Pertinentes

Económicos

Realizables

Medibles

Periódicos

Efectivos

Asignables

Evaluación de los controles

PREGUNTAS SI / NO Puntaje

1.¿El control está documentado, incluye el responsable y la frecuencia de aplicación?

SI / NO 25%

2. ¿El control se está aplicando? SI / NO 25%

3. ¿El control es efectivo (sirve o cumple su función)? SI / NO 50%

TOTAL 100%

Evaluación del riesgo residual

RANGOCasillas a disminuir en la

ProbabilidadCasillas a disminuir en

el Impacto

0-50 0 0

51-75 1 1

76-100 2 2

Evaluación del riesgo residual

CUANDO LOS CONTROLES AFECTAN: DIRECCIÓN DEL

DESPLAZAMIENTO

Probabilidad + Probabilidad = Probabilidad

Probabilidad + Impacto = Impacto

Impacto + Impacto = Impacto

Probabilidad + Probabilidad + Impacto = Probabilidad

Probabilidad + impacto + Impacto = Impacto

1 2 3 4 5Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

1 Raro B B B M M

2 Improbable B M M A A

3 Posible B M A A E

4 Probable M A A E E

5 Casi seguro M A E E E

PROBABILIDADI M P A C T O

No hay desplazamiento

RI

RR

Ejemplos de desplazamiento

Resultado de la evaluación en el rango 0-50

1 2 3 4 5Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

1 Raro B B B M M

2 Improbable B M M A A

3 Posible B M A A E

4 Probable M A A E E

5 Casi seguro M A E E E

PROBABILIDADI M P A C T O

Resultado de la evaluación en el rango 51-75

RI

RR

RR

Cuando afecta impacto

Cu

and

o a

fect

a

pro

ba

bil

idad

1 2 3 4 5Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

1 Raro B B B M M

2 Improbable B M M A A

3 Posible B M A A E

4 Probable M A A E E

5 Casi seguro M A E E E

PROBABILIDADI M P A C T O

Resultado de la evaluación en el rango 76-100

RI

RR

RR

Cuando afecta impacto

Cu

and

o a

fect

a

pro

ba

bil

idad

Definición de acciones

Ubicado el riesgo, y según las opciones de manejo: formule las acciones orientadas al mejoramiento de las fallas de los controles.

Acción Responsable

Plazo de ejecució

n

Formulación de

las accione

s

7. Plan de contingencia

Acciones para corregir los efectos inmediatos de la materialización del riesgo y evitar su recurrencia.

Corrección

Acción correctiva

Plan de

contingencia

8. Mapas de riesgos

Factores internos y externos de riesgo Causas Riesgo Consecuencias Clasificación del riesgo Calificación del riesgo inherente Evaluación del riesgo inherente Identificación de los controles Valoración de los controles Calificación del riesgo residual Evaluación del riesgo residual Acciones para los controles asociados al riesgo Plan de contingencia

9. Evaluación del riesgo

Riesgos (Identificación)Cumplimiento de controlesEfectividad de los controles

Cumplimiento de las accionesResponsables

Metodología

Evaluación de los líderes de procesos y de las Oficinas de

Control Interno

RIESGOS DE CORRUPCIÓN

“El fenómeno de la corrupción asienta sus raíces en una profunda crisis de valores”

LOS MAPAS DE RIESGOS DE LA CORRUPCIÓN

Departamento Administrativo de la Función Pública

Mapas de la corrupción

Son herramientas metodológicas para identificar un conjunto sistemático de situaciones de índole administrativa que, por sus características, pueden originar prácticas corruptas.

¿Qué es?

Mapas de la corrupción

Orientar programas de prevención de la corrupción, constituye una opción en la labor de los administradores cuando enfrentan la dirección o conducción de una organización o entidad particular.

Razón de ser

Situaciones generales de riesgo

1. Cultura del enriquecimiento fácil

2. La corrupción como fenómeno político

3. La nominación en los altos cargos

4. El servicio civil

5. La ausencia de cultura y control ciudadano

6. Carencia de una cultura administrativa

7. La política de remuneración

8. La ineficacia de las sanciones

Procesos o áreas de riesgo

1. Contratación administrativa2. Información y comunicación3. Control interno4. Controles externos5. Sistema financiero6. Modelo gerencial7. Procesos y procedimientos

1. Contratación administrativa

Direccionamiento desde el pliego de condiciones o los términos de referencia.

Aclaraciones, adiciones y adendos que obran en contravía del interés general.

Ausencia de fundamentación sobre factibilidad y conveniencia.

1. Contratación administrativa

Monopolio de contratistas que puede significar preferencias indebidas.

Ausencia de reglamentación para fijar precios.

Urgencia manifiesta mal invocada que termina por pretermitir u obviar las responsabilidades contractuales.

1. Contratación administrativa Contratos con cooperativas para eludir

trámites contractuales, generando, además, situaciones de riesgo en la seguridad de los recursos.

Irregular uso del contrato de prestación de servicios.

Compañías ficticias o de papel que pueden encubrir acuerdos fraudulentos.

1. Contratación administrativa

Interventorías laxas y poco objetivas que pueden entrañar actos corruptos.

Delegación para la contratación que puede generar malos manejos y exceso de discrecionalidad en quien la ejerce.

2. Información y comunicación

Tecnologías obsoletas que no se acoplan a las necesidades de los sistemas de información.

Culto a la información bajo la forma de datos sin capacidad de procesamiento y análisis.

2. Información y comunicación

Desconexión entre sistemas de información, competencias y áreas de gestión y desempeño.

Baja capacidad de integración entre la información de fuente externa y la generada por la entidad.

3. Control Interno

Baja cultura de la medición.

Estructuración deficiente del sistema de control interno:• Programación afectada por el flujo de recursos.• Ausencia de planeación y programación efectivas.• Rendición obsoleta de informes.• Regulación excesiva centrada en aspectos formales.• Rendición de informes para cumplir con aspectos formales.• Desubicación en el papel del control interno.

4. Controles Externos Desconexión entre objetivos del control y sus

métodos de realización.

Carencia de metodologías específicas de control.

Dispersión en los sistemas externos de control.

Redundancia en la información solicitada.

Ineficiencia en el control frente a situaciones conocidas de corrupción.

5. Sistema financiero

Elaboración irregular del presupuesto:

• Inconsistencias metodológicas, legales o de cálculo.• Inclusión de gastos no autorizados.• No inclusión de apropiaciones para pago de sentencias, déficit

fiscal, servicio de la deuda y servicios públicos domiciliarios.• No inclusión de apropiaciones para gastos decretados

legalmente.• Presentación y aprobación inadecuados.• Incumplimiento de términos.• Alterar el contenido del presupuesto en forma irregular.• No objetar el presupuesto siendo inconstitucional o ilegal.• Expedir el presupuesto sin tener facultad legal.

5. Sistema financiero

Ordenación irregular del gasto:

• Exceder la apropiación disponible.• Afectar rubros que no corresponden con el objeto del gasto.• Ordenar gastos no autorizados en el presupuesto.• Comprometer vigencias futuras sin autorización legal.• Omitir o expedir en forma irregular el certificado de

disponibilidad presupuestal.• Prolongar la vigencia fiscal.• Ordenar gastos sin tener facultad legal.• Omitir otros requisitos de tipo contractual.

5. Sistema financiero

Ejecución irregular del presupuesto:

• No ejecutar el presupuesto, planes y programas.• Omitir o expedir en forma irregular el acuerdo mensual de gastos

o el programa anual de caja.• Ordenar o efectuar pagos sin el lleno de requisitos legales.• Ordenar o efectuar gastos múltiples de la misma obligación.• Omitir o retardar pago de obligaciones legalmente contraídas.• No efectuar los descuentos ni girar en forma oportuna las

transferencias de ley.• Omitir o llevar en forma inadecuada la contabilidad presupuestal.

5. Sistema financiero

Modificaciones inadecuadas al presupuesto:

• No incorporar nuevos recursos no aforados.• Ignorar requisitos tales como certificados de disponibilidad,

fecha límite, porcentajes y otros.• Efectuar modificaciones sin tener facultad legal.

6. Modelo Gerencial

Afectación ética:• Complacencia.• Amiguismo.• Falta de programas.• Falta de probidad.

Centralización excesiva:• Discrecionalidad.• Ausencia de controles.• Extralimitación.• Concentración de autoridad y poder.• Ineficiencia administrativa.

6. Modelo Gerencial

Descentralización no controlada:• Ausencia de controles.• Falta de políticas claras.• Atomización de recursos.• Incapacidad de los delegatarios.

Inadecuado manejo de información:• Excesiva reserva.• Discrecionalidad.• Falta de transparencia.• Ausencia de canales.• Falta de una estrategia de comunicación.• Administración del recurso humano.• Selección sin rigor.

7. Procesos y procedimientos Ausencia de procedimiento. Planeación inadecuada. Baja capacidad del recurso humano. Información deficiente por baja capacidad

tecnológica. Alta discrecionalidad de los funcionarios para

decidir. Excesiva intervención de instancias internas y

externas en el procedimiento. Diseños defectuosos de procedimientos.

7. Procesos y procedimientos Incidencia de los desajustes organizacionales. Falta de controles efectivos, evaluación y

seguimiento de los procedimientos. Procedimientos formales sin implantación. Desconocimiento de los usuarios frente a los

procedimientos adoptados. Falencias en la difusión e implantación del

procedimiento.

Delitos contra la administración pública

1. Peculado2. Concusión 3. Cohecho4. Celebración Indebida de Contratos 5. Enriquecimiento Ilícito 6. Prevaricato

1. Peculado

“Desviación de fondos públicos a fines distintos a los inicialmente destinados”

Por aplicación oficial

diferente

Por uso

Culposo

Por error ajeno

Por apropiación

Peculado por apropiación

El servidor público que se apropie en provecho suyo o de un tercero de bienes del Estado o de empresas o instituciones en que éste tenga parte o de bienes o fondos parafiscales, o de bienes de particulares cuya administración, tenencia o custodia se le haya confiado por razón o con ocasión de sus funciones.

Peculado por uso

El empleado oficial que indebidamente use o permita que otro use bienes del Estado o de empresas o instituciones en que éste tenga parte, o bienes de particulares cuya administración o custodia se le haya confiado por razón de sus funciones.

Peculado por error ajeno

El empleado oficial que se apropie o retenga, en provecho suyo o de un tercero, de bienes que por error ajeno hubiere recibido.

Peculado por aplicación oficial diferente

El empleado oficial que dé a los bienes del Estado o de empresas o instituciones en que éste tenga parte, cuya administración o custodia se le haya confiado por razón de sus funciones, aplicación oficial diferente de aquella a que están destinados.

Peculado culposo

El empleado oficial que respecto a bienes del Estado o de empresas o instituciones en que éste tenga parte, o bienes de particulares cuya administración o custodia se le haya confiado por razón de sus funciones, por culpa dé lugar a que se extravíen, pierdan o dañen.

2. Concusión

El servidor público que abusando de su cargo o de sus funciones constriña o induzca a alguien a dar o prometer al mismo servidor o a un tercero, dinero o cualquier otro utilidad indebidos, o los solicite.

3. Cohecho

El servidor público acepta una remuneración para cumplir con un acto debido por su función o calificado si recibe una dádiva para obstaculizar el cumplimiento de un acto o no llevarlo a cabo, ya sea dicho acto constitutivo o no de delito

ImpropioPropio

Cohecho Propio

El servidor público que reciba para sí o para otro dinero u otra utilidad, o acepte promesa remuneratoria, directa o indirectamente, para retardar u omitir un acto propio de su cargo, o para ejecutar uno contrario a sus deberes oficiales.

Cohecho Impropio

El servidor público que acepte para sí o para otro, dinero u otra utilidad o promesa remuneratoria, directa o indirecta, por acto que deba ejecutar en el desempeño de sus funciones.

4. Celebración indebida de contratos

Interés ilícito en la celebración de

contratos

Contrato sin cumplimiento de requisitos legales

Violación del régimen legal de inhabilidades e

incompatibilidades

Violación del régimen legal de inhabilidades e incompatibilidades

El empleado oficial que en ejercicio de sus funciones intervenga en la tramitación, aprobación o celebración de un contrato con violación del régimen legal de inhabilidades o incompatibilidades.

Interés ilícito en la celebración de contratos

El empleado oficial que se interese en provecho propio o de un tercero, en cualquier clase de contrato u operación en que deba intervenir por razón de su cargo o de sus funciones.

Contrato sin cumplimiento de requisitos legales

El empleado oficial que por razón del ejercicio de sus funciones y con el propósito de obtener un provecho ilícito para sí, para el contratista o para un tercero, tramite contratos sin observancia de los requisitos legales esenciales o los celebre o liquide sin verificar el cumplimiento de los mismos.

5. Enriquecimiento ilícito

Utilización indebida de información privilegiada

Enriquecimiento ilícito

Enriquecimiento ilícito

El empleado oficial que por razón del cargo o de sus funciones, obtenga incremento patrimonial no justificado, siempre que el hecho no constituya otro delito.

Utilización indebida de información privilegiada

El servidor público o el particular que como empleado o directivo o miembro de una junta u órgano de administración de cualquier entidad pública o privada que haga uso indebido de información que haya conocido por razón o con ocasión de sus funciones, con el fin de obtener provecho para sí o para un tercero, sea éste persona natural o jurídica.

6. Prevaricato

Por omisión Por asesoramiento ilegalPor acción

Prevaricato por acción

El servidor público que profiera resolución, dictamen manifiestamente contrario a la ley.

Prevaricato por omisión

El servidor público que omita, retarde, rehuse o deniegue un acto propio de sus funciones.

Prevaricato por asesoramiento ilegal

El servidor público que asesore, aconseje o patrocine de manera ilícita a persona que gestione cualquier asunto público de su competencia.

TALLER

GRUPOS 1. IMG1

GRUPOS 1. IMG2

GRUPOS 1. IMG3

GRUPOS 2. IMG1

GRUPOS 2. IMG2

GRUPOS 2. IMG3

GRUPOS 3. IMG1

GRUPOS 3. IMG2

GRUPOS 3. IMG3

GRUPOS 4. IMG1

GRUPOS 4. IMG2

GRUPOS 4. IMG3

GRUPOS 5. IMG1

GRUPOS 5. IMG2

GRUPOS 5. IMG3

GRUPOS 6. IMG1

GRUPOS 6. IMG2

GRUPOS 6. IMG3

GRACIAS