Post on 15-Jul-2015
PROFESORA:
MA. LIC. BERTHA MA.GUADALUPE
LILIANA FLORES RODRÍGUEZ1
ESTRATÉGICA DE OPERACIONES BIENES Y SERVICIOS
2
*MENCIONE LAS EXPECTATIVAS
QUE TIENE SOBRE ESTE CURSO
*EXPECTATIVAS
3ASISTENCIA Y TAREAS
15%
*REGLAS DEL CURSO
*HORARIO: DE 16:00 A 18:00 HORAS.
*HORAS-CURSO 4 HORAS A LA SEMANA: LUNES Y
MIERCOLES
EVALUACIONES
EXÀMENES VALOR 25%
PRESENTACIONES EN CLASE 25%
INVESTIGACIÓN DE CAMPO 15%
INVESTIGACIONES DE TEMAS 20%
4
OBJETIVO
5
QUE EL ALUMNO COMPRENDA QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, QUE
AQUILATE SU IMPORTANCIA Y QUE APLIQUE ESTRATEGIAS DE PRODUCTO O
SERVICIO, PROCESOS, CALIDAD, CAPACIDAD DE OPERACIONES, LOCALIZACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CON EL FIN DE LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
de EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES Y/O SERVICIOS TANTO PÚBLICAS COMO
PRIVADAS.
ASI MISMO QUE COMPRENDA Y APLIQUE ALGUNAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA
LA TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES
6
* EVALUACION DE CONOCIMIENTOS
PRETEST ( )
NOMBRE:
ESCOLARIDAD: FECHA
LUGAR: MAESTRO:
NOMBRE DE LA MATERIA:
INSTRUCCIONES:
A continuación encontrará unas preguntas , los reactivos son de respuesta corta (en que se le pide
Se compararán los resultados que obtenga al final del semestre, con los parámetros de
avance, e identificar así el aprendizaje real.
1.-¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
2.-¿Cuál ES LA RAZÓN DE SER DE UNA EMPRESA?
3.-ESCRIBA UNA DEFINICIÒN DEL CONCEPTO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
1.-PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES BARRY BENDER Y JAY HEIZER, EDITORIAL PEARSON, NOVENA EDICIÓN , 649P
2.-ACADEMIA DE OPERACIONES .-APUNTES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES I. PRIMERA EDICION. FCA, IMCP A.C. 2001, 184 PP
3.-DOMÍNGUEZ JOSÉ A. MACHUCA,ET. AL., DIRECCIÓN DE OPERACIONES; ASPECTOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS., 1ª EDICIÓN EN ESPAÑOL, MCGRAW HILL, 1995, 504PP.
4.-KRAJEWSKI, LEE J., RITZMAN, LARRY P., ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES;ESTRATEGIA Y ANÁLISIS , 5A EDICIÓN, PRENTICE HALL, 894 PP.
FUNCION DE OPERACIONESMAPA CONCEPTUAL
CONCEPTOS BÁSICOS
ANTECEDENTES
SISTEMA PRODUCTIVO
SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN
INTERRELACIÓN CON OTRAS FUNCIONES
EMPRESA
EMPRESA.ES UNA UNIDAD SOCIO - ECONÓMICA INTEGRADA POR RECURSOS ESTRUCTURADOS BAJO UNA DETERMINADA ORGANIZACIÓN, QUE UTILIZA LA ADMINISTRACIÓN PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS INSTITUCIONALES
FUNCIÓN DE OPERACIONES
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES SEREFIERE A LAS ACTIVIDADESREALIZADAS PARA OBTENER UNSATISFACTOR, Y ES TAN ANTIGUACOMO EL HOMBRE.
OPERACIONES
CANTIDAD DE ACTIVIDADES O TAREAS QUE SE NECESITAN PARA REALIZARUN DETERMINADO PRODUCTO.
CANTIDAD DE TRABAJO QUE ES NECESARIO PARA LLEVAR A CABO LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEOPERACIONES?
ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE CREANVALOR EN FORMA DE BIENES Y SERVICIOS ALTRANSFORMAR LOS INSUMOS (ENTRADAS) ENPRODUCTOS TERMINADOS (SALIDAS)
BARRY RENDER Y JAY HEIZER 2014
SE REFIERE A LA MANUFACTURA Y EL SERVICIO
QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEOPERACIONES?
ES LA DIRECCIÓN DEL PROCESO DETRANSFORMACIÓN QUE CONVIERTE A LOS INSUMOSTIERRA, TRABAJO CAPITAL Y ADMINISTRA LOSPRODUCTOS DESEADOS DE BIENES Y SERVICIOS
FUNCIÓN DE OPERACIONES
Q= f (MO,MQ,MT,MM)
VARIABLES CONTROLABLES
MO=MANO DE OBRAMQ=MAQUINARIAMT=MATERIALESMM=ADMINISTRACIÓN
COSTO Y CALIDAD
CAJA NEGRA
input output
troughput
feedback
LUDWIG
VON
BERTALANFFY
Características de los sistemas
• Propósito u objetivo: las unidades y elementos,así como las relaciones, definen unadistribución que trata de alcanzar un objetivo.
• Globalismo: Todo sistema tiene naturalezaorgánica; cualquier estimulo en cualquierunidad del sistema afectará a todas las demásunidades debido a la relación existente entreellas.
• Entropía: Tendencia que tienen lossistemas al desgaste o desintegración, esdecir, a medida que la entropía aumenta lossistemas se descomponen en estados mássimples. (tendencia a la perdida del orden)
• Homeóstasis: equilibrio dinámico entre laspartes del sistema, esto es, la tendencia delos sistemas a adaptarse con el equilibriode los cambios internos y externos delambiente. Ej sistemas del cuerpo humanonervioso, endocrino, circulatorio.
TRANSFORMA A LAS MATERIAS PRIMAS EN BIENES Y SERVICIOS.)
OPERACIÓN ENTRADAS SALIDAS
BANCOCajeros automáticos, personal,
equipo de computación,
instalaciones y energía.
Servicios financieros
(préstamos, depósitos, cajas de
seguridad, etc).
RESTAURANTECocineros, meseros, comida,
equipo, instalaciones y energía.
Comidas, entretenimiento y
clientes satisfechos.
HOSPITALDoctores, enfermeras, personal,
equipo, instalaciones y energía.
Servicios de salud y pacientes
saludables.
UNIVERSIDADProfesorado, personal, equipo,
instalaciones, energía y
conocimiento.
Estudiantes educados,
investigación y servicio público.
PLANTA
MANUFACTURERA
Equipo, instalaciones, mano de
obra, energía y materias primas.
Producto terminado.
AEROLINEAAviones, instalaciones, pilotos,
aeromozas, gente de
mantenimiento, mano de obra y
energía.
Transportación de un lugar a
otro.
SUBSISTEMAS
SEGÚN JAY W. FORRESTER, UN SISTEMA QUE FORMA PARTE DE UNO MAYOR.
SI LA EMPRESA ES UN SISTEMA, ENTONCES LA FUNCIÓN DE OPERACIONES ES UNODE SUS SUBSISTEMAS, PERO ES AL MISMO TIEMPO UN SISTEMA COMPUESTOTAMBIÉN POR OTROS SUBSISTEMAS
PRODUCCIÓN
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN PARA CREARBIENES Y SERVICIOS
ES LLAMADA TAMBIÉN CONVERSIÓN (TRANSFORMA A LASMATERIAS PRIMAS EN BIENES Y SERVICIOS.)
ES LA ADICIÓN DEL VALOR A UN BIEN O PRODUCTO OSERVICIOS POR EFECTO DE UNA TRANSFORMACIÓN
PRODUCCIÓN NO ES LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS A MATERIALES.
ES LA APLICACIÓN DE LA LÓGICA AL TRABAJOPETER FERDINAND DRUKER
Producción
• Producción lo podemos asociar a Proceso Productivo
Input Proceso Output
PRODUCIR
ES EXTRAER O MODIFICAR LOS BIENES CON OBJETO DE VOLVERLOS APTOS PARA SATISFACER CIERTAS NECESIDADES
EJEMPLOSLa extracción de mineral de hierro.
* El montaje de un automóvil.* La preparación de un concierto
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Manufactura)
ES EL DISEÑO, OPERACIÓN Y CONTROL DE SISTEMAS PARA LAMANUFACTURA Y DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS.
SON LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN PARA PROPORCIONARPRODUCTOS O SERVICIOS, Y TIENEN POR FINALIDAD U OBJETIVOEL INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
De donde nace la administración
Nace con la necesidad de aumentar la productividad en la Producción
PRODUCTIViDAD =INSUMOS
PRODUCTO
FÁBRICA
LUGAR ESPECÍFICO DONDE SE LLEVA A CABO LA TRANSFORMACIÓN DE MATERIAS PRIMAS EN UN PRODUCTO TERMINADO
MANUFACTURA
MANUFACTURA (DEL LATÍN MANUS, MANO, Y FACTURA, HECHURA) OFABRICACIÓN ES UNA FASE DE LA PRODUCCIÓN ECONÓMICA DE LOSBIENES.
CONSISTE EN LA TRANSFORMACIÓN DE MATERIAS PRIMAS ENPRODUCTOS MANUFACTURADOS, PRODUCTOS ELABORADOS OPRODUCTOS TERMINADOS PARA SU DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO.
LA MANUFACTURA ES LA ACTIVIDAD DEL SECTOR SECUNDARIO DE LAECONOMÍA, TAMBIÉN DENOMINADO SECTOR INDUSTRIAL, SECTORFABRIL, O SIMPLEMENTE FABRICACIÓN O INDUSTRIA.
Funciones - Fabricación
Ing.
Guille
rmo A
. Corr
es -
2006
OperacionesFinanzas/
ContabilidadMarketing
LogísticaProducción Control de
calidadAbastecimiento
Fabricación
Funciones - Banco
Ing.
Guille
rmo A
. Corr
es -
2006
OperacionesFinanzas/
ContabilidadMarketing
Compensación
de cheques
Planificación
de cajero
Gestión de
transaccionesSeguridad
Banco comercial© 1984-1994
T/Maker Co.
Funciones - Compañía aérea
Ing.
Guille
rmo A
. Corr
es -
2006
OperacionesFinanzas/
ContabilidadMarketing
Apoyo en
tierra
Operaciones
de vuelo
Mantenimiento
de instalaciones
Servicios de
comida
(catering)
Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.
DESAFIO DE LA O.M.
• Acelerar el tiempo de producción de nuevosbienes.
• Desarrollar sistemas de producción flexiblespara permitir personalización masiva deproductos y servicios.
• Administrar redes de producciones globales.
• Desarrollar e integrar nuevas tecnologías deprocesos.
DESAFIO DE LA O.M.
• Obtener alta calidad rápidamente yconservarlas ante reestructuraciones ycambios.
• Administrar fuerza laboral diversa.
• Adaptarse a restricciones ambientales,normas éticas y regulaciones estatales.
TAREA
• INVESTIGAR LAS 10 DECISIONES
BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CONCLUSIÓN
CUALQUIER EMPRESA U ORGANIZACIÓN QUE TENGACOMO FIN TRANSFORMAR INSUMOS PARA OBTENERUN PRODUCTO O SERVICIO TERMINADO Y LISTO PARASU COMERCIALIZACIÓN DEBE CONOCER LOSCONCEPTOS BÁSICOS, QUE LE PERMITAN MANEJARDICHOS INSUMOS DE PRODUCCIÓN, PARA LOGRAR LAEFICIENCIA EN LOS PROCESOS DEL MISMO.
PRODUCIR ES SINÓNIMO DE TRANSFORMACIÓN YOPERACIÓN DE PROCESOS
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN HARD ROCK CAFÉ
HARD ROCK CAFÉ DEORLANDO, FLORIDAPREPARA MÁS DE 3500COMIDAS DIARIAS, ALSENTAR A LA MESA AMÁS DE 1500PERSONAS, ESTE ESUNO DE LOSRESTAURANTES MÁSGRANDES DEL MUNDO,PERO LOSADMINISTRADORES DEOPERACIONES DE HARDROCK CAFÉ SIRVENCALIENTE LA COMIDACALIENTE Y FRIA LACOMIDA FRIA
150 RESTAURANTES EN 53 PAÍSES Y 35 MILLONES DE CLIENTES
ESTOS PRODUCTOS SE DISEÑAN, PRUEBAN Y DESPUES SE ANALIZAN EN CUANTO AL COSTO DE LOS INGREDIENTES A LOS REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA Y A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.UNA VEZ APROBADOS, LOS ELEMENTOS DEL MENÚ SE COMIENZAN A PRODUCIR SÓLO CON INGREDIENTES DE PROVEEDORES CALIFICADOS
EL PROCESO DE PRODUCCIÓN , DESDE LA RECEPCIÓN HASTA ELALMACENAMIENTO EN FRÍO, EL ASADO A LA PARRILLA, ELHORNEADO O FREÍDO Y UNA DOCENA DE PASOS MÁS , SEDISEÑA Y SE MANTIENE PARA PRODUCIR UNA COMIDA DECALIDAD
LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES , USANDO ELMEJOR PERSONAL QUE PUEDAN RECLUTAR Y CAPACITAR,TAMBIÉN PRPARAN HORARIOS EFICACES PARA LOSTRABAJADORES Y DISEÑAN DISTRIBUCIONES EFECTIVAS
ADMINISTRADORES DE OPERACIONES
ASÍ LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES DE HARD ROCK CREAN VALOR, Y ASI SE ENTREGAN CON ÉXITO BIENES Y SERVICIOS EN TODO EL MUNDO Y ELLOS DETERMINAN QUE TAN BIEN VIVIMOS OFRECIENDO BIENESTAR A LA SOCIEDAD.
ENTONCES LAS 10 DECISIONES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES SON:
DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS. MENOS COSTO, MAS CALIDAD, SUSTENTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD DETERMINA EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CALIDAD Y COMO LOGRARLO
DISEÑO DEL PROCESO Y LA CAPACIDAD COMO SE PRODUCE EL BIEN Y SU ESTRUCTURA DE COSTOS BÁSICA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN PROXIMIDAD DE CLIENTES Y PROVEEDORES
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CAPACIDAD,PERSONAL,TECNOLOGÍA E INVENTARIOPARA EL FLUJO EFICIENTE DE MATERIALES,PERSONAS E INFORMACIÓN
RECURSOS HUMANOS Y DISEÑO DE TRABAJO COSERVAR AL PERSONAL CON TALENTO
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS CONDICIONES PARA COMPRAR
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS. ORGANIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS EFICIENTE Y EFICAZMENTE PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PROGRAMACIÓN. UTILIZACIÓN DE INSTALACIONES EFICIENTE Y EFICAZMENTE PARA SATISFACER AL CLIENTE
MANTENIMIENTO CAPACIDAD DE INSTALACIONES, PERSONAL Y DEMANDAS DE PRODUCCIÓN PARA UN PROCESO ESTABLE
ADMINISTRADORES DE OPERACIONES
¿QUÉ ES GERENCIA DE OPERACIONES?
LA PRODUCCIÓN ES LA CREACIÓN DE PRODUCTOS Y DESERVICIOS.
LA GERENCIA DE LAS OPERACIONES, CON SUS SIGLAS (OM) ESEL SISTEMA DE ACTIVIDADES QUE CREA VALOR EN LA FORMADE PRODUCTOS Y DE SERVICIOS TRANSFORMANDO INPUTSEN OUTPUTS.
RELACIÓN CON LAS ÁREAS FUNDAMENTALES Y DE APOYO (EJEMPLOS)
• Marketing– ¿Quién es el cliente y que
necesita?
• Finanzas y Contabilidad– Disponibilidad de Capital
• Recursos Humanos– Diseño de tareas
• Sistemas de Información– Desarrollo de software
• Diseño y administración de la calidad.
• Niveles de inventario, nivel de automatización, tipo de proceso seleccionado y capacidad
• Tipo de proceso seleccionado y automatización
• Se necesita software para las decisiones de capacidad, calidad, inventario y programación.
CARACTERÍSTICAS DE LOS BIENES
Producto tangible.
Definición consistente del bien.
Separación entre consumo y producción.
Se pueden inventariar.
Poca interacción con el cliente.
© 1995 Corel Corp.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Productos intangibles.
Se producen y consumensimultáneamente.
Habitualmente son únicos.
Gran interacción con el cliente.
Definición del productoinconsistente.
Se basan normalmente enconocimientos.© 1995 Corel Corp.
LOS BIENES INCLUYEN UN SERVICIO Y LOS SERVICIOS INCLUYEN UN BIEN
0 25 50 75 100255075100
AutomóvilComputador
Instalación de moqueta Comida rápida
Comida en restauranteReparación de automóvil
Atención hospitalariaAgencia de publicidadGestión de inversionesServicios de consultoría
Asesoría
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
LA "ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA" SE DEFINECOMO EL PROCESO QUE SE SIGUE PARA ASEGURAR DEQUE UNA ORGANIZACIÓN POSEA UNA ESTRATEGIAORGANIZACIONAL APROPIADA Y SE BENEFICIE DE SUUSO
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos clavesde la administración estratégica, que son:
1. El establecimiento de objetivos
2. La actividad de la formulación de la estrategia
3. La implantación de la estrategia
4.Cambio en el análisis de la administración y laactividad de lograr los objetivos predeterminados.
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA ES LAPLANEACIÓN QUE HA DE SEGUIR LA COMPAÑÍAPARA ALCANZAR SUS METAS A LARGO PLAZO,TRABAJANDO SOBRE OBJETIVOS CONCRETOS,
ALIENANDO LOS OBJETIVOS DE DISTINTAS ÁREAS DELA ORGANIZACIÓN CON LAS METAS DE LA MISMA.
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
OBJETIVO: LA META QUE SE PRETENDE LOGRAR
ESTRATEGIA :ES LA DETERMINACIÓN DE LOSOBJETIVOS A LARGO PLAZO Y LA ELECCIÓN DE LASACCIONES Y LA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOSNECESARIOS PARA CONSEGUIRLOS
UN SISTEMA PRODUCTIVO
• INSUMOS, BIENES O SERVICIOS, INFORMACIÓN EXTERNA Y DE RETROALIMENTACIÓN.
• AMBIENTE EXTERNO E INTERNO.
• ADMINISTRACIÓN: MONITOREA EL SISTEMA Y SU AMBIENTE.
EL SISTEMA PRODUCTIVO
UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EMPIEZA A TOMAR FORMA DESDE QUE SE FORMULA UN OBJETIVO Y SE ELIGE EL PRODUCTO QUE VA A COMERCIALIZARSE.
EL PRODUCTO NECESITA DE UN PROCEDIMIENTO ESPECÍFICO , EL CUAL DEBE SER LO MÁS ECONÓMICO POSIBLE, TENIENDO EN CUENTA LA CAPACIDAD DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
RECURSOS MATERIALES
HUMANOS Y FINANCIEROS
ELECCIÓN DEL SITIO PARA LA EMPRESA
ARREGLO DE INSTALACIONES EN
LOS LOCALES
MANTENIMIENTO DE MATERIALES
ARMONIA EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
PREVISIÓN:
DATOS BÁSICOS
PLANIFICACIÓN
CALENDARIOS DE FABRICACIÓN
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD CRÉDITO EN LA EMPRESA Y
FIDELIDAD DEL COMPRADOR CONSUMIDOR
ORGANIZACIÓN CIENTIFÍCA DEL TRABAJO DESARROLLO
Y RENTABILIDAD
MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD E INFORMÁTICA
OPERACIONES COMO UN SISTEMA
73
Entradas SalidasSistema de
Conversión
Sistema de Producción
Subsistema de
Control
EL SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN
ES EL CONJUNTO DE ELEMENTOS, OBJETOS Y/O SERESVIVIENTES, RELACIONADOS ENTRE SI, DE ACUERDO A UNADETERMINADA ORGANIZACIÓN PARA PROCESAR LOS LLAMADOSINSUMOS TRANSFORMÁNDOLOS EN UN PRODUCTO ESPECIFICO
Y QUE HAY UNA CREACIÓN DE VALOR,
YA QUE EL VALOR DEL PRODUCTO TERMINADO QUE ESTÁDESTINADO A SATISFACER UNA NECESIDAD ESPECÍFICA , ESSUPERIOR A LA SUMA DE LOS VALORES (COSTOS) DE LOSINSUMOS UTILIZADOS PARA DARLE ORIGEN
EL SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN.
PRINCIPIOS DE CREACIÓN DE VALOR
• Variedad
• Velocidad
• Ceder
• Manejo de la información
• Superservicios y pedidos perfectos
“UNA TIENDA ELEGANTE,
CON LO ÚLTIMO DE LA MODA Y UN BUEN SERVICIO
A PRECIOS BAJOS”
MODELO TRADICIONAL MODELO ZARA
Dos colecciones por año Cien colecciones al año
Clientes exclusivos Clientes adolescentes y adultos
jóvenes
Baja inversión en tecnología Utilización de la tecnología en la
gestión del cliente y del negocio
Estrategias poco efectivas en la
visualización de oportunidad de
negocio.
Captación eficiente de las
necesidades del mercado.
Concentración en uno o dos
eslabones del negocio
Control de todas las actividades de
la cadena productiva
Precios altos Precios accesibles
Sub contratación de la actividades
logísticas
Manejo de la logística con la mas
alta tecnología y de la información
en tiempo real.
MODELO DE NEGOCIO
ZARA PRESENTE EN 45 PAISES
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
Visión
Misión
Objetivos y metas
Estrategias
MISIÓN Y ESTRATEGIA
• FINALIDAD O RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN
MISIÓN
• CÓMO ESPERA UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR SUS MISIONES Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA
UNA ACCIÓN EFICAZ DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES DEBE TENER UNA MISIÓN Y UNA ESTRATEGIA
Misión
MISIÓN - FINALIDAD, HACIA DONDE VAMOS?
• RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN
• RESPONDE LA SIGUIENTE PREGUNTA ¿QUÉ APORTAREMOS A LA SOCIEDAD?
• PROPORCIONA LOS LÍMITES Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN
DIVULGAR EL ESPÍRITU DEL ROCK ’N’ ROLL OFRECIENDO UNA EXPERIENCIA DE OCIO Y COMIDA EXCEPCIONAL.
TENEMOS EL COMPROMISO DE SER UN MIEMBRO IMPORTANTE Y PARTICIPATIVO EN NUESTRA COMUNIDAD, Y DE OFRECER A LA FAMILIA HARD ROCK UN ENTORNO LABORAL DIVERTIDO, SANO Y ENRIQUECEDOR AL MISMO TIEMPO QUE ASEGURAMOS NUESTRO ÉXITO A LARGO PLAZO.
APH ES UN ENTORNO SANITARIO QUE OFRECE UNA ATENCIÓN CENTRADA EN LA FAMILIA CON HUMANIDAD, COMODIDAD Y RESPETO… CUANDO MÁS FALTA HACE.
Misión
EJEMPLO DE MISIÓN DE UNA EMPRESA
• PRODUCIR Y PROPORCIONAR UN SERVICIO DE COMUNICACIONES POR MICROONDAS (TELEFONÍA MÓVIL) A NIVEL MUNDIAL, EN CRECIMIENTO Y RENTABLE, QUE SUPERE LAS EXPECTATIVAS DE NUESTRO CLIENTE
EJEMPLO DE MISIÓN PARA ÁREA FUNCIONAL (DIRECCIÓN DE OPERACIONES)
• PRODUCIR PRODUCTOS ACORDES CON LA MISIÓN DE LA EMPRESA EN CUANTO A FABRICANTE MUNDIAL DE BAJO COSTO
ESTRATEGIA
ES EL PLAN DE ACCIÓN PARA LOGRAR / ALCANZAR LA MISIÓN
CÓMO ESPERA UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR SUS MISIONES Y OBJETIVOS
LAS PRINCIPALES ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN CADA UNA SU ESTRATEGIA
SACAN PROVECHO A LAS OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS; NEUTRALIZAN LAS AMENAZAS Y EVITAN LAS DEBILIDADES
ESTRATEGIA
DIFERENCIACIÓN -MEJORES O AL MENOS
DIFERENTES
• ES ALGO QUE VA MÁS ALLÁ DE LAS CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y DEL SERVICIO, ABARCANDO CUALQUIER ASPECTO DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE INFLUYA EN EL VALOR QUE LOS CLIENTES LE ATRIBUYEN.
LIDERAZGO EN COSTOS - MÁS BARATO
• MAYOR VENTAJADESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.
• NO IMPLICA UN VALOR BAJO O UNA MALA CALIDAD.
CAPACIDAD DE RESPUESTA - RÁPIDA,
FIABLE Y FLEXIBLE
• FLEXIBLE, FIABLE, RÁPIDA.
CONCEPTOS ESTRATÉGICOS MAS IMPORTANTES
ESTRATEGIA
3 CONCEPTOS ESTRATÉGICOS
• DIFERENCIACIÓN
• LIDERAZGO EN COSTES
• CAPACIDAD RESPUESTA
6 ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
• FEXIBILIDAD EN EL DISEÑO Y VOLUMEN
• PRECIOS REDUCIDOS
• ENTREGA
• CALIDAD
• SERVICIO POSTVENTA
• AMPLIA GAMA PRODUCTOS
RESULTADO
• AUMENTO PRODUCTIVIDAD
• VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
FACTORES QUE AFECTAN LA MISIÓN
Misión
Visión, Filosofía y
valores
Rentabilidad y crecimiento
Imagenpública
Beneficios a la sociedad
Clientes
Entorno
EL MEDIO AMBIENTEIMPACTA A LA MISIÓN?
O VICEVERSA?
Misión
Misión Organización
Misión
áreas funcionales
marketing
Comercial(mercadeo y
ventas)
OperacionesFinanzas/
Contabilidad
TresFuncionesBásicas de
todaorganización
• LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES:
• OPERACIONES DEBE AYUDAR A LA EMPRESA A SER MÁS COMPETITIVA.
• LAS DECISIONES DE OPERACIONES DEBEN SER CONSISTENTES CON LAS DE OTRAS ÁREAS.
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?
ES DEFINIR LÍNEAS DE ACCIÓN PARA UN PERIODO DE 5 AÑOS, EN DONDE
TOMANDO EN CUENTA LA MISIÓN Y LA SITUACIÓN ACTUAL PERMITA DESARROLLAR
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS QUE PUEDA CUMPLIR EL SUEÑO A FUTURO DE UNA
ORGANIZACIÓN.
TRES FUNCIONES BÁSICAS
Misión Organización
Misión
áreas funcionales
marketing
Comercial(mercadeo y
ventas)
OperacionesFinanzas/
Contabilidad
TresFuncionesBásicas de
todaorganización
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
MARCO PARA LAS DECISIONES:
• PROCESO• CAPACIDAD• INVENTARIOS• FUERZA DE TRABAJO• CALIDAD
ADMINISTRACION ESTRATÉGICAresumen
La administración estratégica es el proceso deformulación e implementación de acciones,que mediante el análisis y el diagnóstico, tantodel ambiente externo, como del ambienteinterno de la organización, enfatizando lasventajas competitivas, se pueda aprovechar lasoportunidades o defenderse de las amenazasque el ambiente le presenta a la organizaciónen orden de conseguir sus objetivos declarados.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA –
ADMINISTRACIÓN “ORGÁNICA”
• Predominan las situaciones imprevistas,abiertas o flexibles, en contraposición de laadministración “mecánica”, en la cualpredominan las situaciones estables,cerradas, rígidas, burocratizadas.
ADMINISTRACIÓN EFICIENTE
• RESPONDE A LOS NEGOCIOS ACTUALES: QUESE HAGAN BIEN LAS COSAS (COMO LOEXPRESARÍA PETER F. DRUCKER).
ADMINISTRACION ESTRATÉGICAresumen
HOFER Y SCHENDEL SE ENFOCARON EN LOS CUATROASPECTOS MÁS REPRESENTATIVOS DEL CONCEPTO:
• LOS OBJETIVOS (ESTABLECIMIENTO),• LA ESTRATEGIA (FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN)• CAMBIOS• LOGROS DE LA ADMINISTRACIÓN (ACTIVIDADES).
A PARTIR DE ESTOS CONCEPTOS SE MOLDEA LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO ES CONOCIDA
HOY EN DÍA.
•
CAPACIDAD ADMINISTRATIVACAPACIDAD DIRECTIVACAPACIDAD TECNOLÓGICACAPACIDAD FINANCIERACAPACIDAD DE LOGÍSTICACAPACIDAD DE RRHH
STACKEHOLDE
RS
F,D
A,O
STAKEHOLDERS
SON AQUELLOS CON UN INTERÉS PARTICULAR EN UNAORGANIZACIÓN, INCLUYENDO A LOS CLIENTES, DISTRIBUIDORES,PROVEEDORES,PROPIETARIOS,PRESTAMISTAS, EMPLEADOS YMIEMBROS DE LA COMUNIDAD
EL ESTUDIO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA DEBE
RESPONDER A LOS SIGUIENTES INTERROGANTES:
1. QUÉ ES LO QUE ESTÁ BIEN EN LA EMPRESA?
(FORTALEZAS)
2. EN QUÉ ESTÁ FALLANDO LA EMPRESA? CUÁLES
SON SUS CARENCIAS Y LIMITACIONES?
(DEBILIDADES)
3. CUÁLES SON LOS VALORES BÁSICOS DE LA
EMPRESA?
4. QUÉ DISTINGUE A ESTA EMPRESA DE LAS QUE
CONSTITUYEN SU COMPETENCIA?
5. Hoja de Trabajo FODA
1. Amplio campo de acción de las carreras
para ocupar puestos de trabajo
2. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a la facultad
3. Bajos costo de matriculación, derechos en inscripción en relación a competencia
4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y Universidades del Exterior
5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado
6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP, Contraloría)
7. Leyes actualizadas que rigen a las universidades
11. Falta de Actualización e implantación de la normativa
adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE
1. Inequitativa distribución de los recursos por parte del CONESUP
2. Presupuesto Insuficiente
4. Gestiones Administrativas y de RRHH UCE
3. Incumplimiento de las asignaciones que le corresponden a la Universidad
6. Demasiada Centralización UCE
7. Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la
Universidad
10. Pérdida constante de participación profesional mercado de trabajo
(empresas)
8. Ingerencia política no dan recursos a la Universidad en la
toma de decisiones
14. Colegios no preparan adecuadamente al estudiante (bases para universidades) 15. Sistema de educación
desactualizado y subdesarrollado
4. Malla curricular actualizada siendo un referente en otras
Universidades
1. Apoyo autoridades actuales proceso de reforma académica, administrativa
financiera
7. Universidad Reconocida en la Sociedad
2. Costos Bajos -Extensión Universitaria
3. Costos bajos de investigación para los clientes
9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica
5. Estabilidad del personal en los puestos
10. Manejo honesto de los recursos
11. Adecuado control del uso de los fondos
13. Infraestructura física disponible para la investigación
12. Sistema de red en operación
2. Excesivo número de estudiantes por aula
8. Disminución de la calidad de la educación
1. No existen indicadores de gestión para la evaluación administrativa
5. No hay una cultura de investigación
3. Centralismo de las funciones administrativas
13. No hay un plan para la cobertura en otras provincias del
país
9. Escasa existencia de convenios entre las instituciones
públicas- privadas
10. No hay planes y programas para el desarrollo tecnológico
4. Falta de Capacitación Sistemática
25. No hay infraestructura física, tecnológica y de RRHH
– Ext. Universitaria
24. Trámites complicados que impiden la toma de decisiones en
forma ágil y oportuna
21. Ausencia de gestión técnica de RRHH en la facultad y en la Universidad
20. Restricciones por normatividad
estatutaria inadecuada IEA
6. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes
16. Sistema no adecuado de evaluación docente
7. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de FCA
14. No hay planes de investigación
11. Escasa cobertura de capacitación para los usuarios
de la red
12. Falta de control de ingresos de personas a la Facultad
15. Incumplimiento aplicación programa
por parte de docentes
5. Carencia de Políticas en la toma de decisiones de la Universidad
9. Incumplimiento de las leyes de acuerdo a lo establecido
17. Planes de capacitación no permanentes para docentes
18. El IEA no cumple con la función de investigación e
impulso
19. Presupuesto no cubre la necesidad de investigación
23. Falta de manuales administrativos
25. No hay infraestructura física, tecnológica y RRHH para la
Extensión Universitaria
12. No se ha diseñado un sistema de admisiones en las Universidades por el
CONESUP
13. Inexistencia de las políticas del Estado para la educación
6. Experiencia Institucional
8. Aceptación de la sociedad por bajos costos
22. Reglamentos Internos desactualizados
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
MARCO PARA LAS DECISIONES:
A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella
Jerarquía de los planes
Misión
Visión
Propósitos
básicos
Valores
Objetivos generales
(Estratégicos)
Metas y políticas generales
Planeación
estratégicaAlta gerencia
Gerencia
media
P r o g r a m a s
P r o y e c t o s
P r e s u p u e s t o s
Planeación
táctica
Planeación
operativa
Políticas específicas y normas de operación
Procedimientos y métodos de trabajoSupervisores
FORMA DE ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD
DESCOMPONE
IDENTIFICAR
UNA EMPRESA EN SUS
FUENTES DE VENTAJA
GENERADORAS DE VALOR.
CUANDO LA EMPRESA DESARROLLA E
DE VALOR EN FORMA MENOS COSTOSA Y
POR LOS MÁRGENES QUE ESTAS
*M. PORTER Y LA CADENA DE VALOR:
* LA CADENA DE VALOR EN ESENCIA, ES UNA
EMPRESARIAL MEDIANTE LA CUAL SE
PARTES CONSTITUTIVAS, BUSCANDO
COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES
* EN PALABRAS DE ESTE AUTOR,
* “VENTAJA COMPETITIVA” SE LOGRA
INTEGRA LAS ACTIVIDADES DE SU CADENA
MEJOR DIFERENCIADA QUE SUS RIVALES Y
ACTIVIDADES APORTAN
*CADENA DE VALOR
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
LA META DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES ALCANZAR LARENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO.
POR LO TANTO, LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS IMPLICANCOMPROMETER RECURSOS A LARGO PLAZO
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
LA META DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES ALCANZAR LARENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO.
POR LO TANTO, LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS IMPLICANCOMPROMETER RECURSOS A LARGO PLAZO
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
TODAS LAS ESTRATEGIAS SE DISEÑAN CON UN ÚNICO OBJETIVO:
LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA EMPRESA
ESTRATEGIA
3 CONCEPTOS ESTRATÉGICOS
• DIFERENCIACIÓN
• LIDERAZGO EN COSTES
• CAPACIDAD RESPUESTA
6 ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
• FEXIBILIDAD EN EL DISEÑO Y VOLUMEN
• PRECIOS REDUCIDOS
• ENTREGA
• CALIDAD
• SERVICIO POSTVENTA
• AMPLIA GAMA PRODUCTOS
RESULTADO
• AUMENTO PRODUCTIVIDAD
• VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Administración Estratégica
¿Qué es la Ventaja Competitiva?
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
ES EL CONJUNTO DE CARACTERÍSTICASÚNICAS DE UNA EMPRESA Y SUSPRODUCTOS, QUE EL MERCADO PERCIBECOMO DIGNAS DE ATENCIÓN YSUPERIORES A LAS DE LA COMPETENCIA.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• ORIENTACIÓN AL CLIENTE
#WIN
Dell, porque es una empresa con muchos años en el mercado su calidad y por lo difícil que es que tenga fallas.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• CALIDAD SUPERIOR DEL PRODUCTO• EL SAMSUNG, ADEMÁS DE QUE TAMBIÉN ES TELÉFONO CELULAR Y DE PASO ES MUCHO MÁS COMPLETO
#WIN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• CANALES DE DISTRIBUCIÓN
#WIN
POZA RICA,VER
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• EL VALOR DE LA MARCA
MARCA VALOR (MDP) PAÍS SECTOR1CORONA 6,620MÉXICO CERVEZA2TELCEL 6,577MÉXICO TELECOMUNICACIONES3SKOL 6,520BRASIL CERVEZA4PETROBRAS 5,762BRASIL ENERGÍA5FALABELLA 5,611CHILE RETAIL6BRADESCO 5,492BRASIL FINANCIERO7ECOPETROL 5,137COLOMBIA ENERGÍA8CLARO 4,454MÉXICO TELECOMUNICACIONES9ITAÚ 4,006BRASIL FINANCIERO
10ÁGUILA 3,903COLOMBIA CERVEZA11BRAHMA 3,803BRASIL CERVEZA12NATURA 3,707BRASIL COSMÉTICOS
13BANCO DE CHILE 3,632CHILE FINANCIERO14SODIMAC 3,537CHILE RETAIL15TELEVISA 3,281MÉXICO TELECOMUNICACIONES16LAN 3,274CHILE AEROLÍNEAS17COPEC 3,204CHILE ENERGÍA
18BANCOLOMBIA 3,009COLOMBIA FINANCIERO
19BODEGA AURRERÁ 2,992MÉXICO RETAIL20BIMBO 2,976MÉXICO ALIMENTOS21TELMEX 2,768MÉXICO TELECOMUNICACIONES22POKER 2,487COLOMBIA CERVEZA
23BANCO DE BOGOTÁ 2,466COLOMBIA FINANCIERO24MODELO 2,301MÉXICO CERVEZA
25BANCO POPULAR 2,094COLOMBIA FINANCIERO26INBURSA 2,091MÉXICO FINANCIERO27LIVERPOOL 2,066MÉXICO RETAIL28CEMEX 2,034MÉXICO INDUSTRIA29SADIA 1,993BRASIL ALIMENTOS30LÍDER 1,932CHILE RETAIL31BCP 1,632PERÚ FINANCIERO32ELEKTRA 1,578MÉXICO RETAIL33BANORTE 1,567MÉXICO FINANCIERO
34ALMACENES PARÍS 1,558CHILE RETAIL
35SANBORNS 1,465MÉXICO RETAIL
36BANCO DO BRASIL 1,427BRASIL FINANCIERO
37CRISTAL 1,401PERÚ CERVEZA
38ÉXITO 1,286COLOMBIA RETAIL
39ANTÁRCTICA 1,284BRASIL CERVEZA
40DAVIVIENDA 1,281COLOMBIA FINANCIERO
41YPF 1.272ARGENTINA ENERGÍA
42JUMBO 1,248CHILE RETAIL
43MALL PLAZA 1,190CHILE RETAIL
44SORIANA 1,187MÉXICO RETAIL
45INTERBANK 1,095PERÚ FINANCIERO
46LOJAS AMERICANAS 1,046BRASIL RETAIL
47PERDIGAO 1,036BRASIL ALIMENTOS
48BOHEMIA 1,010BRASIL CERVEZA
49VALE 1,009BRASIL MINERÍA
50BANCO OCCIDENTE 992COLOMBIA FINANCIERO
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
OTROS EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
• UBICACIÓN PRIVILEGIADA
• MENOR PRECIO QUE LA COMPETENCIA
• MENORES COSTOS
• POSESIÓN DE PATENTES
• OFRECER UN PRODUCTO DIFERENCIADO
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CARACTERÍSTICAS
PARA QUE UNA VENTAJA COMPETITIVA SEA EFECTIVA DEBE SER:
• ÚNICA
• PERCIBIDA COMO TAL POR LOS CLIENTES
• DIFÍCIL DE IMITAR
• POSIBLE DE MANTENER
UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER ÚNICA EN EL MOMENTO EN QUE LOS COMPETIDORES LA POSEEN, DEJA DE SER UNA VENTAJA
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality ManagemenDFC significa el Despliegue de la Función de Calidad Quality Function Deployment, QFD
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
. UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER PERCIBIDA COMO TAL
SI LOS CLIENTES NO APRECIAN DICHA VENTAJA, REALMENTE NO ES UNA VENTAJA.
NO SE TRATA SÓLO DE “SER DIFERENTE” QUE EL RESTO; EL CLIENTE DEBE DARLE VALOR A DICHA DIFERENCIA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER DIFÍCIL DE IMITAR
LA IMITACIÓN ES EL MAYOR ENEMIGO DE LA VENTAJA, LE HACE PERDER SU RASGO ÚNICO Y DIFERENCIADOR.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER
SOSTENIBLE EN EL TIEMPO
NO DEBE INTERFERIR CON OTROS FACTORES CRÍTICOS DE LA EMPRESA.
Administración Estratégica
LA CREACION DE BIENES Y SERVICIOSREQUIERE TRANSFROMAR LOS RECURSOS ENBIENES Y SERVICIOS.
CUANTO MÁS EFICIENTE HAGAMOS ESTATRANSFORMACIÓN, MÁS PRODUCTIVOSEREMOS Y MAYOR SERÁ EL VALORAGREGADO A LOS BIENES Y SERVICIOS QUEPROPORCIONEMOS
“La Productividad es ante todo, un
Es una que busca el mejoramiento continuo de
todo cuanto existe.
Es la de que las cosas se pueden hacer
mejor hoy que ayer y mañana, mejor que hoy.
Adicionalmente, significa un
para adaptar las actividades económicas y sociales al
cambio permanente de las situaciones, con la
aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.”
Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad-EANPC, 1959
estado de la mente
conviccion
esfuerzo continuo
actitud
ESTÁNDAR DE VIDA
MARCO INTERNACIONAL: EXPERIENCIAS DE PAÍSES
PAÍSES CON ALTA
PRODUCTIVIDAD
PAÍSES CON BAJA
PRODUCTIVIDAD
SUPERIORIDA
D EN LA
COMPETENCIA
POR EL
MERCADO
DESARROLLO
SOCIAL Y
ECONÓMICO
REALIZACIÓN
DE LAS
NECESIDADES
HUMANAS Y
BIENESTAR
USO
EFICIENTE DE
LOS
RECURSOS
FRUSTRACIÓN
EN LA
COMPETENCIA
POR EL
MERCADO
CRECIMIENTO
ECONÓMICO
BAJO
INESTABILIDAD
SOCIALMALA
UTILIZACIÓN
DE LOS
RECURSOS
COMPETITIVIDAD
LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA EXCELENTE DE EVALUAR LA CAPACIDAD DE UN PAÍS PARA MEJORAR EL ESTÁNDAR DE VIDA DE SU POBLACIÓN
SÓLO CON EL INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD PUEDE MEJORARSE EL ESTÁNDAR DE VIDA
PRODUCTIVIDAD
LA PRODUCCION ES LA CREACIÓN DE
BIENES Y SERVICIOS.
ES LA TRANSFORMACIÓN DE RECURSOS
EN PRODUCTOS Y SERVICIOS.
LA PRODUCTIVIDAD IMPLICA LA MEJORA
DEL PROCESO PRODUCTIVO.
COMPETITIVIDAD
ES EL GRADO EN EL CUAL UNA NACIÓN PUEDEPRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN LAPRUEBA DE MERCADOS INTERNACIONALES,MANTENIENDO O EXPANDIENDO SIMULTÁNEAMENTEEL INGRESO REAL DE SUS CIUDADANOS.
PUEDE SER MEDIDA POR EL CRECIMIENTO DE SU PRODUCTIVIDAD.
PLANTA FIAT
PLANTA FERRARI
• MUY IMPORTANTE LACOHERENCIA EN LASCOMPARACIONES: NO PUEDETENER LA MISMAPRODUCTIVIDAD UNA PLANTADE FIAT UNO QUE UNA DEFERRARI F350
SI LOS RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRACAPITALADMINISTRACIÓNAUMENTAN SIN INCREMENTAR LAPRODUCTIVIDAD, LOS PRECIOS SUBEN
LOS PRECIOS RECIBEN UNA PRESIÓN A LA BAJA CUANDO LA PRODUCTIVIDAD SE INCREMENTA, DEBIDO A QUE SE PRODUCE MÁS CON LOS MISMOS RECURSOS
VS
LOS INCREMENTOS DE PRODUCTIVIDAD DEPENDEN DE ESTAS TRES VARIABLES: SERES HUMANOS MEJORES
10% del incremento anual de productividad
INVERSIÓN EN HERRAMIENTAS38% del incremento anual de productividad
USAR EFICIENTEMENTE MANO DE OBRA Y CAPITAL 58%
PRODUCTIVIDAD
“ Relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados”
Productividad = Salidas / Entradas
Salidas Bienes y servicios
Entradas Mano de obra, maquinaria
Materia prima, energía, capital
”Incrementar la productividad implica mejorar la
eficiencia”
MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
• Productividad parcial (monofactorial)
P =
Ejemplo:
P =
Si se producen 1000 unidades y se emplean
250 horas de trabajo, la productividad será 4
unidades por hora de trabajo.
Salida (unidades producidas o ingresos)
Entrada (un solo factor)
Unidades producidas
Horas de trabajo utilizadas
EJEMPLOS DE FÓRMULAS DE
PRODUCTIVIDAD MONOFACTORIAL
1) P =
2) P =
3) P =
Ventas netas
Salarios pagados
Tn. de papel producidas
Volumen de madera procesada
Volumen de madera aserrada
Volumen de madera procesada
Productividad
de la materia
prima
Productividad
de la mano de
obra
PRODUCTIVIDAD LABORAL
P=
La productividad es una medida “relativa”
por lo tanto debe ser comparada con algo:
• Productividad de otro períodos de tiempo
• Datos de distintas sucursales de la misma
empresa
• Datos de empresas similares
Salida (unidades producidas o ingresos)
Trabajo+ materia prima + energía + capital +varios
PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL
CONSIDERACIONES SOBRE LAS
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
1) No toman en cuenta la calidad del producto (asumen que la calidad es constante).
1) No dicen nada acerca de los recursos existentes no utilizados en la producción (recursos ociosos), ni consideran otros factores que pueden influir en la productividad (demanda, cambios de tecnología, etc)
FACTORES QUE INCIDEN EN LA
PRODUCTIVIDAD
Internos
• Materiales (costo de adquisición, consumo, manipulación)
• Maquinarias y equipos
• Mano de obra
• Terrenos y edificios (costo de adquisición, uso adecuado, correcto diseño del proceso, distribución en planta)
Externos
• Disponibilidad de materia prima o materiales
• Políticas estatales (tributos y aranceles)
• Disponibilidad de capital e intereses
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD SE OBTIENE
INNOVANDO EN:
•TECNOLOGÍA
•ORGANIZACIÓN
•RECURSOS HUMANOS
•RELACIONES LABORALES
•CONDICIONES DE TRABAJO
•CALIDAD
LA EDUCACIÓN SUELE SER LACLAVE DE LAS OPERACIONESEFICIENTES EN UNA SOCIEDADTECNOLÓGICA
• TIENE PROGRAMAS PARA APRENDICES
PUES LA EDUCACIÓN ES LA CLAVEPARA LAS OPERACIONESEFICIENTES EN UNA SOCIEDADTECNÓLOGICA
HA LLEVADO SUS PROGRAMAS ASUS PLANTAS INSTALADAS ENESTADOS UNIDOS.
ESTOS PROGRAMAS SIENTAN LASBASES PARA UNA FUERZALABORAL, TOTALMENTECAPACITADA QUE ES ESENCIALPARA UNA COMPETITIVIDADGLOBAL
Siemens AG, es una empresa multinacional de origen alemán que opera en los sectores industrial, energético, salud e infraestructuras y ciudades
COMO LA INCREMENTO:
MISMA ENTRADA, SALIDA MÁS GRANDE
ENTRADA MÁS PEQUEÑA MISMA SALIDA
INCREMENTAR SALIDA DISMINUIR ENTRADA
LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD
TRES LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD
LOS INGENIEROS JAPONESES HAN CLASIFICADO ESTAS LIMITANTES EN TRES GRUPOS LLAMADO LAS 3 “MU”
MURI= Sobrecarga
MURA= Variabilidad
MUDA= Desperdicio
MURA, MURI, MUDA SONTRES PALABRAS JAPONESASQUE FORMAN PARTE DE SUFILOSOFÍA DE MEJORACONTINUA,KAIZEN, ELEMENTO CLAVEDEL SISTEMA DEPRODUCCIÓN TOYOTA Y DELLLAMADO EN OCCIDENTE“PENSAMIENTO ESBELTO” OLEAN THINKING.
TOYOTA CLASIFICA EN 7 GRUPOS LAS MUDAS
DESPERDICIOS
MANUFACTURA ESBELTA
• LA MANUFACTURA ESBELTA ESTÁ BASADO EN CUATRO PRINCIPIOS:
- MINIMIZAR DESPERDICIOS
- CALIDAD A LA PRIMERA
- SISTEMA DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE
- MEJORA CONTINUA
E INEFICIENCIA HACEN QUE SE PIERDA LA PRODUCTIVIDAD
DESPERDICIOS MUDA
LAS 5 “S”Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
EXCELENCIA EMPRESARIAL ES EL PUNTO EN DONDE SE HALLAN LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD.
ES DECIR, UNA ORGANIZACIÓN SE CONSIDERA COMO DE EXCELENCIA O DE CLASE MUNDIAL CUANDO CONSIGUE OBTENER CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD AL MISMO TIEMPO QUE ES COMPETITIVA.
PUNTO DE ENCUENTRO ENTRE LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD.
http://www.monografias.com/trabajos96/desarrollo-paginaweb-vincular-red-pymes/desarrollo-paginaweb-vincular-red-pymes.shtml#ixzz3RSCITmgs
HARRINGTON (1988) define calidad como: "el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes a un costo que le represente valor”
Misión
• La misión de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE) es el promover políticas que mejoren
el bienestar económico y social de las personas
alrededor del mundo.
ESTA BAJA PRODUCTIVIDAD ES LA PRINCIPAL BRECHA DE INGRESOS ENTRE MÉXICO Y LOS PAÍSES DE LA OCD
LA OCDE ESTIMA QUE UN PROGRAMA MODERADODE REFORMAS, PODRÍA ELEVAR LAPRODUCTIVIDAD (A CERCA DE 4%, EL CRECIMIENTOPOTENCIAL DE MÉXICO.
CONSTRUIR UN SISTEMA FISCAL ROBUSTO, ÁGIL YREDISTRIBUTIVO, GENERANDO INCENTIVOS PARAREDUCIR LA ECONOMÍA INFORMAL
• UNA REFORMA FISCAL… QUE REDUZCA LADEPENDENCIA DE LOS INGRESOS PETROLEROSMEDIANTE LA AMPLIACIÓN DE LA BASETRIBUTARIA..\reformafiscal2014.pdf
• UN MAYOR Y MEJOR DIRIGIDO GASTO SOCIAL.-ENPOLÍTICAS SOCIALES, QUE ESTABLEZCAN ESQUEMAS DECOMPENSACIÓN PARA LOS MÁS POBRES EN CASONECESARIO
• (Oportunidades (ahora Prospera) es un programa federal mexicano para el
desarrollo humano de la población en pobreza extrema que brinda apoyos eneducación, salud, nutrición e ingresos.)
• UNA NUEVA LEY LABORAL, MÁS MODERNA, INCLUYENTE YEQUILIBRADA QUE PERMITA UNA MAYOR GENERACIÓN DEEMPLEO Y REDUCCIÓN DE LA INFORMALIDAD
• REFORMAS PUBLICADAS EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN DEL 30 DE NOVIEMBREDE 2012
.
• UN SISTEMA EDUCATIVO DE VANGUARDIA, EQUITATIVO,CON MAESTROS Y ESCUELAS DE EXCELENCIA ,FORTALECIENDO LA CAPACITACIÓN Y FORMACIÓNPROFESIONAL DE LOS MAESTROS, Y LA GESTIÓN ESCOLAR
• DOF 10 SEP 2013• ACCESO A UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD.
•.
•
SENTAR LAS BASES PARA QUE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMAEDUCATIVO SEAN EVALUADOS DE MANERA IMPARCIAL,OBJETIVA Y TRANSPARENTE
• UNA REFORMA ENERGÉTICA…..\reformaenergetica.pdf
• INGRESOS POR IMPUESTOSRELACIONADOS CON EL MEDIOAMBIENTE
• CLAUSURA LA PROFEPA OBRAS DEL PROYECTO CHINO DRAGON MART
• DEVASTÓ EN QUINTANA ROO AL MENOS 150 HECTÁREAS DE MANGLARES Y HUMEDALES MULTA DE 22 MILLONES DE PESOS
•
• INSTITUCIONES QUE PROMUEVAN (Y NOOBSTACULICEN) LA COMPETENCIA Y LACERTIDUMBRE JURÍDICA
• UN SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓNCONECTADO CON LAS CADENAS PRODUCTIVASGLOBALESDOF: 16/12/2013..\DOFCADENAS DEVALOR GLOBALES.docx
TAREA NUEVOS DESAFÍOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
ACTUALMENTE TACO BELL ES EL LÍDER DE LOS RESTAURANTES DE
COMIDA RÁPIDA DE BAJO COSTO Y CUENTA CON EL 58% DE
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE COMIDA RÁPIDA MEXICANA
SEDE EN IRVING,CALIFORNIA
TACO BELL MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
CUANDO SU ADMINISTRADOR DE OPERACIONES REDUCE EL COSTO
TACO BELL HA TRASLADADO A SUS PROVEEDORES EL PROCESAMIENTO
DE ALIMENTOS DE MANERA MÁS EFICIENTE QUE SI EL RESTAURANTE
HICIERA TODO
• LA DIPOSICIÓN Y AUTOMATIZACIÓNEFICIENTE REDUJERON EN 8 SEGUNDOSEL TIEMPO NECESARIO PARA LAPREPARACIÓN DE TACOS Y BURRITOS YREDUJERON UN MINUTO EN LAS FILASDE AUTOSERVICIO
• ESTOS AVANCES SECOMBINARON CON LACAPACITACIÓN Y LA DELEGACIÓN DERESPONSABILIDADES PARA INCREMENTAR ELALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE UNSUPERVISOR PARA 5 RESTAURANTES A UNOPARA 30 O MÁS
• CON ESTAS MEDIDAS LOS ADMINISTRADORESDE OPERACIONES CONSIDERAN QUEREDUJERON DE LA MANO DE OBRA DE CADARESTAURANTE EN 15 HORAS POR DÍA, Y ELESPACIO DESTINADO PARA ESAS TAREAS ENUN 50%
RESULTADO
• UN CLIENTE ES ATENDIDO EN 164 SEGUNDOS, EN PROMEDIO DESDE QUE LLEGA HASTA LA ENTREGA DEL PEDIDO
• EN 2010 TACO BELL LANZO SUS NUEVASCOCINAS DE “PARRILLA A LA ORDEN” ALINSTALAR PARRILLAS AHORRADORAS DEAGUA Y ENERGÍA ELÉCTRICA QUEECONOMIZAN 300 MILLONES DE GALONESDE AGUA Y 200 MILLONES DE KILOWATTS-HORA.
• ESTE MÉTODO DE COCINA INSPIRADOTAMBIÉN SIRVE PARA QUE LOS 5800RESTAURANTES DE LA COMPAÑÍA AHORREN17 MILLONES DE DÓLARES AL AÑO
TACO BELL
• EN LA ACTUALIDAD TACO BELL ES LÍDER ENRESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA DE BAJOCOSTO Y CUENTA CON EL 58% DEPARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE COMIDARÁPIDA MEXICANA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EN UN ENTORNO CAMBIANTE, NO HAY “UNA” VENTAJA COMPETITIVA QUE PUEDA MANTENERSE DURANTE MUCHO TIEMPO.
LA ÚNICA VENTAJA COMPETITIVA DE LARGO PLAZO ES LA CAPACIDAD DE LAS EMPRESAS PARA GENERAR CONTINUAMENTE NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS.
Control estratégico: ventajas
Establecerestándares
Crear un sistemade medición
Comparar el
desempeño
contra los
objetivos
Evaluar ycorregir
ANTECEDENTES
PRODUCCIÓN EN SERIE1850-1975
PRODUCCIÓN FLEXIBLE REDUCIDA1975 en adelante
PRODUCCIÓN ARTESANAL RÚSTICAHasta 1850
5000 A.C
SUMERIOS
Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.
4000-2000 A.C
EGIPCIOS
PRACTICABAN LOS INVENTARIOS, LLEVABAN DIARIOS DE VENTAS E
IMPUESTOS.
ANTIGUEDAD
• REVISIÓN DE LA TOPOGRAFÍA Y LA EXCAVACIÓN PARA LA PIRÁMIDE, Y MATERIALESNECESARIOS PARA TODA LA CONSTRUCCIÓN QUE, SE TRANSPORTABAN DESDE ELLUGAR DE EXTRACCIÓN HASTA LA ZONA DE CONSTRUCCIÓN.
• MANO DE OBRA:
ERAN CIENTOS DE MILES DE HOMBRES, ESPECIALMENTE ESCLAVOS, QUE ERANBRUTALMENTE EXPLOTADOS Y QUE CONSTITUÍAN LA MANO DE OBRA FUNDAMENTALPARA LA CONSTRUCCIÓN.
ESTA MANO DE OBRA CONSTABA DE MUCHÍSIMOS HOMBRES PROVENIENTES DEPEQUEÑOS GRUPOS ALEDAÑOS CAPTURADOS POR LOS EGIPCIOS, LOS CUALES SELLEVABAN A EGIPTO Y SE ESCLAVIZABAN PARA UTILIZARLOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE LASPIRÁMIDES.
• LOGÍSTICA Y LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO.
LOS EGIPCIOS DEBÍAN MANTENER FUERTE Y BIEN ALIMENTADA A LA MANO DE OBRA, PORLO CUAL SE LOS ALOJABA EN LAS CERCANÍAS Y SE LES DABA DE COMER. TODO ESTO ERASUPERVISADO POR EL FARAÓN Y LOS MIEMBROS MÁS ALTOS DE LA SOCIEDAD EGIPCIA.
ANTIGUEDAD
EN EL AÑO 2150 A.C., LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN DE CASASESTABA REGIDA POR EL CÓDIGO DE HAMMURABI, CUYA REGLA # 229ESTABLECÍA QUE "SI UN CONSTRUCTOR CONSTRUYE UNA CASA Y NOLO HACE CON BUENA RESISTENCIA Y LA CASA SE DERRUMBA Y MATAA LOS OCUPANTES, EL CONSTRUCTOR DEBE SER EJECUTADO"
4000 A.C
HEBREOS
APLICARON EL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN Y LA
DEPARTAMEALIZACION.
2000-1700 A.C
BABILONICOS
REFORZARON LEYES PARA LA CONDUCCIÓN DE NEGOCIOS.
500 A.C
CHINOS
ESTABLECIERON LA CONSTITUCIÓN CHOW (PRIMERAS BASES PARA UN
BUEN NEGOCIO).
500-200 A.C
GRIEGOS
DESARROLLARON LA ÉTICA DEL TRABAJO , LA UNIVERSALIDAD DE LA
ADMINISTRACIÓN.
DESPUES DE CRISTO.
200 A.C-400D.C
ROMANOS
DESARROLLARON SISTEMAS DE FABRICACIÓN.
EL DIJO QUE:UN HOMBRE CUYO
TRABAJO SE LE CONFINA A UNA
TAREA TAN LIMITADA DEBE SER
POR NECESIDAD EXCELENTE EN ELLO
CONSTRUIDA HACE MÁS DE 2000 AÑOS ES UNA DELAS MÁS GRANDES MARAVILLAS DEL MUNDO QUENO TIENE COMPARACIÓN ALGUNA EN LOS 22SIGLOS DE EXISTENCIA QUE LLEVA.
SE EXTIENDE A LO LARGO DE 7300KM (LONGITUDOFICIAL) POR TODA CHINA: DESDE LASMONTAÑAS DE COREA HASTA EL DESIERTO DEGOBI, FUE CONSTRUIDA INICIALMENTE PARAPROTEGER UN ANTIGUO IMPERIO CHINO ENCONTRA DE LAS TRIBUS QUE MERODEABAN POREL NORTE
REPASEMOS HISTORIA
• Siglo XI hasta el siglo XVIII: Producción Artesanal
HISTORIA DE LA PRODUCCIÓN
• SIGLO XVIII: REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
REVOLUCION INDUSTRIAL
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL SE DIFUNDIÓ EN INGLATERRA Y A OTRASNACIONES EUROPEAS Y A LOS ESTADOS UNIDOS.
• FUE ASÍ, COMO AL INICIO DE ESTE SIGLO CUANDO SECOMENZARON A DESARROLLAR CON PROPIEDAD LOS CONCEPTOSDE PRODUCCIÓN EN MASA,
• AUNQUE SU AUGE SOLO SE DIO HASTA LA PRIMERA GUERRAMUNDIAL,
• CUANDO LA INDUSTRIA EN NORTEAMÉRICA SE VIO SOMETIDA ALAS FUERTES DEMANDAS DE PRODUCCIÓN.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
FEDERICO ENGELS:ADOPTÓ ELTERMINOREVOLUCIÓNINDUSTRIAL, SUOBRA “ LASITUACIÓN EN LACLASE OBRA ENINGLATERRA”
CONCEPTO DE REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y SU SIGNIFICADO
• PROCESO DE CAMBIOS DE UNA ECONOMÍA AGRARIA Y ARTESANAL
• A OTRA DOMINADA POR LA INDUSTRIA Y LA PRODUCCIÓN MECANIZADA .
• EL CRECIMIENTO ECONÓMICO ESTÁ DETERMINADO
• POR LA TRANSFORMACIONES ECONÓMICAS, TÉCNICAS Y SOCIALES.
ESTE AVANCE COMPRENDIÓ DOS ASPECTOS PRINCIPALES:
• LA SUSTITUCIÓN GENERALIZADA DE LA FUERZA HUMANA, ANIMAL EHIDRÁULICA POR MÁQUINAS;
• ESO ORIGINA EL SEGUNDO ASPECTO COMO FUE EL ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DEFÁBRICA.
Y ESTO PERMITIÓ LA PRODUCCIÓN EN MASA
EL DESARROLLO DEL MOTOR DEVAPOR IMPULSÓ LA IDEA DECREAR LOCOMOTORAS DEVAPOR QUE PUDIERANARRASTRAR TRENES PORLÍNEAS.
LA PRIMERA FUE PATENTADA POR JAMES WATT EN 1769
LA MÁQUINA A VAPOR INVENTADA POR JAMES WATT EN 1764, PROPORCIONÓ LAPOTENCIA MECÁNICA NECESARIA PARA LAS FÁBRICAS DE ESE ENTONCES
DE IGUAL MANERA CON ESTE INVENTO SE DIERON OTROS HECHOS PARALELOS COMO LACONCENTRACIÓN DE TRABAJADORES EN FÁBRICAS,
CREÁNDOSE LA NECESIDAD DE ORGANIZARLOS EN LA FORMA MAS LÓGICA Y ADECUADAPARA LA REALIZACIÓN DE CADA TAREA
LOS DUEÑOS DE DICHAS FÁBRICAS, MOLINOS Y MINAS NECESITABAN MANO DE OBRA ÁGIL QUE FUERA LO SUFICIENTEMENTE JOVEN E INCULTA COMO PARA INTENTAR QUEJARSE ACERCA DEL PAGO Y EL TRATO INJUSTO QUE MUCHAS VECES DEBÍAN SOPORTAR DE LA MANO DE LOS
PROPIETARIOS, GERENTES Y SUPERVISORES
• EL TRABAJO INFANTIL NO ACABÓ POR DECRETO LEGISLATIVO.
• EL TRABAJO INFANTIL ACABÓ CUANDO DEJÓ DE SER ECONÓMICAMENTE NECESARIO EL QUE LOS NIÑOS GANARAN UN SUELDO PARA SOBREVIVIR; CUANDO LOS INGRESOS DE SUS PADRES FUERON SUFICIENTES PARA MANTENERLOS.
• LOS EMANCIPADORES Y BENEFACTORES DE ESOS NIÑOS FUERON FABRICANTES Y BANQUEROS.
• SUS ESFUERZOS Y SUS INVERSIONES EN MAQUINARIA CONDUJERON A UN AUMENTO EN SALARIOS REALES, A UNA ABUNDANCIA CADA VEZ MAYOR DE BIENES, A PRECIOS CADA VEZ MÁS BAJOS, Y
• A UNA MEJORA INCOMPARABLE DEL NIVEL DE VIDA GENERAL.
BIOTECNOLOGIA
19
ía
a
2ª Rev.
Agrícolde la ventaja
DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL
CONOCIMIENTO Y LA MENTEFACTURA
Conocimiento
Factor 1ª Rev. Industrial
estratégico Industrial
competitiva:
Tierra Máquina Tecnolog Capital Intelectual
Manufactura Mentefactura
Fase 3
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*ORGANIZACIONES INTELIGENTES
EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ENFOQUE EN LOS COSTOS
PRIMEROS CONCEPTOS1776-1880
1776
ADAM SMITH FUE UN ECONOMISTA Y FILÓSOFO ESCOCÉS, UNO DE LOS MAYORES EXPONENTES DE LA ECONOMÍA CLÁSICA.
ADAM SMITH BASABA SU IDEARIO EN EL SENTIDO COMÚN. 1723, 1790, REINO UNIDO
DIVISION DEL TRABAJO
PARA SMITH, EL TRABAJO VIENE A CONSTITUIR LA FUENTEVERDADERA DE LA RIQUEZA, PERO NO CUALQUIER TRABAJO,SINO ""EL TRABAJO DE CADA NACIÓN"".
DIVISION DEL TRABAJO
• EL PENSABA QUE SI SE PREPARABA AL HOMBRE PARA UNAOPERACIÓN ESPECÍFICA DENTRO DE LA PRODUCCIÓN SE IBA AAUMENTARA LA MERCANCÍA,
• EN CONSECUENCIA EL CAPITAL,
• PUES EL TRABAJADOR AHORRA TIEMPO QUE PODRÍA SERUTILIZADO PARA AUMENTAR EL NIVEL PRODUCTIVO.
SMITH: AUMENTO DE MERCANCÍA =MÁS CAPITALMÁS CAPITAL
DIVISION DEL TRABAJO
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, TAMBIÉN CONOCIDA COMOLA ESPECIALIZACIÓN DE LAS TAREAS,
QUE CONSISTIÓ BÁSICAMENTE EN LA DIVISIÓN DE LAELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS EN PEQUEÑAS TAREASESPECIALIZADAS ASIGNADAS A LOS TRABAJADORES A TRAVÉS DELAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.
DIVISION DEL TRABAJO
SMITH HIZO NOTAR QUE LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJADOR INCREMENTA LA PRODUCCIÓN EN TRES FACTORES:
1) INCREMENTO DE LA DESTREZA DEL TRABAJADOR;
2) EVITA EL TIEMPO PERDIDO DEBIDO AL CAMBIO DE TRABAJO;
3) INVENCIÓN DE MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS DE ACUERDO A LAS NECESIDADES Y ESPECIALIZACIÓN DEL HOMBRE
DIVISION DEL TRABAJO
LAS DESVENTAJAS:• LA REPETICIÓN DE LAS TAREAS ABURRE Y DESMOTIVA A MUCHOS
TRABAJADORES.
• UNA EXCESIVA ESPECIALIZACIÓN NO SIEMPRE CONDUCE AL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
EDUCACIÓN
ENFOQUE EN LOS COSTOS
ERA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA1880-1910
LOS CREADORES DE ESTA ESCUELA SON FREDERICK WILSON TAYLOR, LOS ESPOSOSFRANK Y LILIAN GILBERTH Y HENRY L. GANTT, CARL BARTH, Y HARRINGTON EMERSONQUIENES A PRINCIPIOS DEL SIGLO PASADO, EN ESTADOS UNIDOS, DETERMINARON LASBASES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Administración Científica
F. W
Taylor
1856 - 1915
Harrington
Emerson
1853 - 1931
Carl
Barth
INVENTO LA REGLA DE CALCULO
1860 - 1939
Frank Gilbreth
1868 - 1924
Henry L
Gantt
1861 - 1919
Lilian
Gilbreth
1878-1961
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
A PRINCIPIOS DEL SIGLO XIX, EN ESTADOS UNIDOS EN ESPECIAL,HABÍA POCA OFERTA DE MANO DE OBRA.POR TANTO HABÍA LA NECESIDAD DE ELEVAR LA PRODUCTIVIDADY SE DA EL ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA CONÉNFASIS EN LAS TAREAS.
.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
FRECUENTEMENTE SE LE LLAMA "EL PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA". UTILIZO EL METODO DE ANÁLISIS Y OBSERVACIÓN
EN 1870 INGRESÓ COMO MECÁNICO A UN TALLER; RÁPIDAMENTE CONVIRTIÓ SU DEPARTAMENTO EN UNO DE LOS MÁS PRODUCTIVOS Y, POR LO MISMO, CONSIGUIÓ SER JEFE DE MECÁNICOS.
FREDERICK W. TAYLOR,1880-1925 ING MECÁNICOESTADOUNIDENSE
1903.-ADMINISTRACION DE LOSTALLERES
1914.-PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
POSTERIORMENTE ESTA RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO PROPUGNADA POR EL TAYLORISMO DARÁ ORIGEN A LAS
(CADENAS DE MONTAJE)
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
TAYLOR DEDICO LA MAYOR PARTE DE SUS ESFUERZOS A ESTUDIAR YENCONTRAR LA MEJOR MANERA DE EJECUTAR EL TRABAJO A TRAVÉS DE LOSESTUDIOS DE LOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Y DE LA FORMA MÁS ADECUADAPARA REMUNERAR A LOS TRABAJADORES CON EL FIN DE INCREMENTAR LAPRODUCTIVIDAD.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consistía en crear dos tipos detarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientementede su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y esta esmucho mayor que la primera.
LO INÚTIL SE DESECHA
LOS ESPOSOS GILBRETH, AL, MOSTRARON UN GRAN INTERÉS TANTO POR LOS SERESHUMANOS COMO POR SU ESFUERZO DE TRABAJO.
EL RESULTADO DE ESTE INTERÉS FUE EL DESARROLLO DE LOS ESTUDIOS DEMOVIMIENTOS COMO TÉCNICA ADMINISTRATIVA BÁSICA.
Y APLICARON UNA NUEVA TECNOLOGÍA CINEMATOGRÁFICA PARA ESTUDIAR LOSMETODOS DE TRABAJO
LOS RESULTADOS DE ESTOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS SE EMPLEARONPARA MEJORAR LOS PROCESOS Y ESTABLECER ESTÁNDARES DE TRABAJORAZONABLES
ESTUDIO DE LA FATIGA
HUMANA LA FATIGA ES CONSIDERADA COMO UN REDUCTOR DE
LA EFICIENCIA.
GILBRETH ESTUDIO ESTADISTICAMENTE LOS
EFECTOS DE LA FATIGA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y
PROPUSO ALGUNOS PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE
MOVIMIENTOS.
LOS THERBLINGS SON LOS 18 MOVIMIENTOS, SU OBJETO ES DESCUBRIR O IMPLANTAR SISTEMAS DE TRABAJO, EN LOS QUE QUEDEN REDUCIDOS DICHOS MOVIMIENTOS EN SU MÍNIMA EXPRESIÓN.
GANTT (1861-1919), CÉLEBRE POR SUS FAMOSAS GRÁFICASDE GANTT, FUE DURANTE MUCHOS AÑOS CERCANOCOLABORADOR DE TAYLOR, DE QUIEN SE SEPARÓ MÁS TARDEPARA DEDICARSE A LA CONSULTORÍA DE MODOINDEPENDIENTE.
EL PENSABA EN LA TÉCNICA ADMINISTRATIVA DEL FUTURO
: EDUCAR PARA EL TRABAJO Y DIRIGIR AL PERSONAL HACIA LAS METAS, Y NOCOMO SE HACÍA EN SU TIEMPO: FORZAR.
EL PENSAMIENTO DE GANTT ES IMPORTANTE YA QUE ES EL PRIMERO ENCONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA SOCIEDAD, Y NONADA MÁS PARA LA EMPRESA Y LOS NEGOCIOS.
GANTT SOLICITABA EL RETORNO DEL SERVICIO PÚBLICO DEL NEGOCIO, DEL QUECREÍA QUE LA ADMINISTRACIÓN SE HABÍA SEPARADO
LAS TAREASFREDERICK W. TAYLOR
LA ESTRUCTURA Y LASFUNCIONESHENRY FAYOL
DOS FRENTES
EN CONSECUENCIA, PUEDEN OBSERVARSE DOSFRENTES:
EL DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA QUE ERAPARTIDARIA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO AL NIVELDEL OBRERO
Y EL DE LA TEORÍA CLÁSICA, CUYA PREOCUPACIÓN ERALA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN SUS DISTINTOSNIVELES, SURGIENDO DEPARTAMENTOS, DIVISIONES,SECCIONES, ETC.
TEORÍA CLÁSICA
HENRI FAYOL (FRANCIA, 1841-1925) DIRECTOR DE EMPRESA MINERAFRANCESA.DESARROLLO LA TEORÍA CLÁSICA, PROPUSO EL AUMENTO DE LA EFICIENCIAMEDIANTE LA ORGANIZACIÓN Y LA APLICACIÓN DE PRINCIPIOS CIENTÍFICOS.SUS PRINCIPALES APORTACIONES FUERON:
LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL PARA UNA ADMINISTRACIÓN EFICIENTE
“TRABAJO EN EQUIPO, DISCIPLINA Y ESTABILIDAD DEL PERSONAL SON ALGUNOS DE LOS PILARES DE LAS EMPRESAS”.
TEORÍA CLÁSICA
SUS PRINCIPALES APORTACIONES FUERON:
1- DIVISIÓN DEL TRABAJO (DIVIDIR LAS TAREAS PARA LOGRAR QUELOS TRABAJADORES SE HAGAN ESPECIALISTAS).
2- AUTORIDAD (SABER MANDAR).3- DISCIPLINA (SABER OBEDECER Y ACATAR ORDENES).4- UNIDAD DE MANDO ( [ 2 JEFES] SE DEBE ESTABLECER QUIEN
TIENE EL NIVEL JERÁRQUICO MAS ALTO A ESE SE OBEDECE).5- UNIDAD DE DIRECCIÓN.6- SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS
GENERALES (PRIMERO LOS INTERESES DE LA EMPRESA, DESPUÉSLOS PERSONALES).
TEORÍA CLÁSICA
7- REMUNERACIÓN DE PERSONAL (PAGO JUSTO A LOS TRABAJADORES DE ACUERDO A SU NIVEL JERÁRQUICO).
8- CENTRALISMO (SABER DELEGAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES).
9- CADENA DE MANDO (SABER RESPETAR LOS NIVELES JERÁRQUICOS).
10- ORDEN (UN LUGAR PARA CADA COSA).11- EQUIDAD (SER JUSTOS CON LOS TRABAJADORES, SIN
PREFERENCIAS).12- ESTABILIDAD DE LOS PUESTOS DEL PERSONAL (EVITAR LA
ROTACIÓN DEL PERSONAL).13- INICIATIVA (ACEPTAR PROPUESTAS DE LOS TRABAJADORES).14- ESPÍRITU DE EQUIPO (SABER TRABAJAR DE MANERA
CONJUNTA).
SIGLO XX: ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ELTON MAYOMOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
LOS ESTUDIOS DE HAWTORN , UNA SERIE DE EXPERIMENTOS DE PRODUCTIVIDAD REALIZADOS EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY ENTRE 1927 Y 1932 POR UN GRUPO DE INVESTIGACIÓN DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE HARVARD , BAJO LA SUPERVISIÓN DEL SOCIÓLOGO ELTON MAYO
ESTOS ESTUDIOS ESTABAN DISEÑADOS PARA ESTUDIAR CIERTOS CAMBIOS AMBIENTALES EN LA PRODUCCIÓN DE LOS TRABAJADORES DE MONTAJE DE PLANTA.
Los Estudios de Hawthorne
. HALLAZGOS EXPERIMENTALES:
– LA PRODUCTIVIDAD SE INCREMENTAINESPERADAMENTE EN CONDICIONES DETRABAJO ADVERSAS.
– EL EFECTO DE LOS PLANES DE INCENTIVOS FUEMENOR AL ESPERADO.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
– LAS NORMAS SOCIALES, ESTÁNDARES DE LOSGRUPOS Y ACTITUDES, INFLUYEN MÁS EN ELDESEMPEÑO INDIVIDUAL Y ELCOMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO QUE LOSINCENTIVOS MONETARIOS.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
LA NECESIDAD DE APROBACIÓN SOCIAL Y NO LOS FACTORES ECONÓMICOS ES LO QUE PREVALECE EN LAS MOTIVACIONES DE LOS INDIVIDUOS.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL.
EL GRUPO PUEDE RECOMPENSAR O SANCIONAR SOCIALMENTE AL INDIVIDUO.
EL DIRECTIVO DEBE CONOCER ESA ESTRUCTURA INFORMAL PARA PODER GESTIONARLA.
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
"HUMANIZAR EL LUGAR DE TRABAJO" ASÍ COMO PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES
AMBIENTEDE TRABAJOFÍSICO Y TÉCNICO
EXPERIMENTO DE HAWTORN
FACTORES PSICOLOGICOS
UNA DE LAS FIGURAS MÁS IMPORTANTES YRELEVANTES QUE REVOLUCIONARON LA INGENIERÍAINDUSTRIAL FUE HARRINGTON EMERSON. ESTEDESTACADO PERSONAJE NACIÓ 1853,1931 EN TRENTON,NEW JERSEY. Y ES CONSIDERADO EL SACERDOTE DE LAEFICIENCIA
PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE HEMERSON
1.TRAZAR UN PLAN OBJETIVO Y BIEN DEFINIDO.
2.PREDOMINIO DEL SENTIDO
COMÚN.
3.ORIENTACIÓN Y SUPERVISIÓN
COMPETENTES.
4.MANTENER DISCIPLINA.
5.HONESTIDAD Y JUSTICIA SOCIAL EN EL TRABAJO.
6.REGISTROS PRECISOS,
INMEDIATOS Y ADECUADOS.
PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE HEMERSON
7.REMUNERACIÓN PROPORCIONAL
AL TRABAJO.
8.ESTANDARIZAR CONDICIONES DE
TRABAJO.
9.ESTANDARIZAR EL TRABAJO.
12.FIJAR INCENTIVOS AL
MAYOR RENDIMIENTO Y
EFICIENCIA.
11.ESTABLECER INSTRUCCIONES
PRECISAS.
10.-ESTANDARIZAR OPERACIONES.
ESTANDARIZACIÓNELY WHITNEY
EL MECÁNICO E INVENTOR ELI WHITNEY NACIÓ EN 1765 WESTBORO, MASSACHUSETTS.
WHITNEY INVENTO LAS PIEZAS INTERCAMBIABLES QUE FUE POSIBLE MEDIANTE LA ESTANDARIZACIÓN Y EL CONTROL DE CALIDAD
FIRMÓ UN CONTRATO CON EL GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS POR 10000 MOSQUETES LO QUE LE PERMITIÓ DAR UN PRECIO EXCELENTE
GRACIAS A LA IDEA DE UTILIZAR LAS PARTES INTERCAMBIABLES
INTRODUJO LO QUE SE CONOCERÍA COMO EL 'SISTEMA ESTADOUNIDENSE' DE FABRICACIÓN EN SERIE
ESTANDARIZACIÓN
CHARLES BABBAGE
1791,1871 FUE UN MATEMÁTICO,BRITÁNICO Y CIENTÍFICO DE LACOMPUTACIÓN.
SE LE CONSIDERA COMO "ELPADRE DE LA COMPUTACIÓN” SUOBRA MAS CONOCIDA EN 1832LA ECONOMÍA DE LAS MÁQUINASY LAS MANUFACTURAS
ESTANDARIZACIÓN
POSTERIORMENTE CHARLES BABBADGE DIFUNDIÓ ESTAS IDEAS CON SU ESTUDIO DE LA FABRICACIÓN DE LOS ALFILERES.
ÉL HIZO NOTAR QUE LA ESPECIALIZACIÓN NO SOLO ERA PRODUCTIVA, SINO SE PODÍAN PAGAR SALARIO QUE SÓLO SE REFIEREN A HABILIDADES ESPECÍFICAS
ESTUDIO LA FORMA DE HACER MAS EFICIENTES LAS OPERACIONES DE FABRICACIÓN.
SU ANÁLISIS CONTRIBUYO A LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y A LO RELATIVO CON LOS SALARIOS DIFERENCIALES.
EL FACTOR HUMANO ES EL PUNTO ESENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOQUE EN LOS COSTOS
ERA DE LA PRODUCCIÓN EN MASA 1910-1980
ESTANDARIZACIÓN
TRAS HABER RECIBIDO SÓLO UNA EDUCACIÓN ELEMENTAL, SE FORMÓ COMOTÉCNICO MAQUINISTA EN LA INDUSTRIA DE DETROIT
ALCANZÓ EL ÉXITO HASTA SU 3ER PROYECTO (1903): LA FORD MOTORCOMPANY.
FABRICABAN AUTOMÓVILES SENCILLOS Y BARATOS DESTINADOS AL CONSUMOMASIVO DE LA FAMILIA MEDIA; PORQUE HASTA ENTONCES EL AUTOMÓVILHABÍA SIDO UN OBJETO DE FABRICACIÓN ARTESANAL Y DE COSTEPROHIBITIVO, DESTINADO A UN PÚBLICO LIMITADO
HENRY FORD
1863-1947
PRINCIPIO DE INTENSIFICACIÓN: CONSISTE EN DISMINUIR EL TIEMPO DE PRODUCCIÓN CON EL EMPLEO INMEDIATO DE
LOS EQUIPOS Y DE LA MATERIA PRIMA Y LA RÁPIDA COLOCACIÓN DEL PRODUCTO EN EL MERCADO
PRINCIPIO DE LA ECONOMICIDAD: CONSISTE EN REDUCIR AL MÍNIMO EL VOLUMEN DE MATERIA PRIMA EN
TRANSFORMACIÓN.
PRINCIPIO DE LA PRODUCTIVIDAD: CONSISTE EN AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL HOMBRE EN EL MISMO
PERÍODO (PRODUCTIVIDAD) MEDIANTE LA ESPECIALIZACIÓN Y LA LÍNEA DE MONTAJE.
Con su modelo T, puso el automóvil al alcance de las clases medias,
introduciéndolo al consumo en masa. Alteró los hábitos de vida y de trabajo, la fisonomía de las ciudades, creando la «civilización del automóvil» del sg. XX.
“… tan simple que puede conducirla un chico de 15 años”
REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN:
PRODUCCIÓN EN SERIE (FORDISMO)
Instalar una cadena de
montaje a base de correas de transmisión que
desplazaban el chasis del automóvil hasta los puestos
de operarios para realizar las tareas encomendadas,
hasta que el coche estuviera terminado.
Era unaapuesta
arriesgada, pues
resultaríaviable si
hallaba unademanda queabsorbiera la
masivaproducción.
• EN 1913 HENRY FORD, COMBINÓ LAS ENSEÑANZAS TAYLOR CON LOS CONCEPTOS DE ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Y PARTES INTERCAMBIABLES PARA DISEÑAR LA PRIMERA LÍNEA DE MONTAJE MÓVIL:
“STEVEN WATTS ESCRIBIÓ QUE “HITLER «REVERENCIABA» A FORD, PROCLAMANDO QUE «HARÉ LO QUE PUEDA PARA PONER SUS
TEORÍAS EN PRÁCTICA EN ALEMANIA», Y MODELANDO EL VOLKSWAGEN, EL COCHE DEL PUEBLO, A IMAGEN DEL FORD T”.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT
ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN JIT Y LAS TÉCNICAS JIT.
LAS TÉCNICAS DENOMINADAS JIT
• INCLUYEN EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA
CALIDAD, Diagrama causa-efecto.
• Análisis de Pareto.
• Estratificación.
• Histogramas.
• Gráficos de control de proceso.
• Diagramas de dispersión.
• Hojas de recogidas de datos.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT
• REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE ÚTILES
(SMED), El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single
Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en
menos de diez minutos
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT
• LAYOUT CELULAR, Layout celular o de tecnología de
grupos: (group technology layout) se utiliza en la producción
por montaje. Se aplica para la elaboración de familias de
productos o piezas, pero definiéndose estas familias en
términos de producción
• POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES,
• VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS,
• ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES,
• EL ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN MEDIANTE
«ARRASTRE» (KANBAN),
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT
• MANTENIMIENTO AUTÓNOMO,
• IMPLICACIÓN DE TODO EL PERSONAL EN LAS
DECISIONES GERENCIALES,
• RESOLUCIÓN CONTINUA DE PROBLEMAS
• CONTROL AUTOMÁTICO DE DEFECTOS
ESTAS TÉCNICAS SE USAN EN EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN JIT,
RESUMEN
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
LAS DOS GUERRAS MUNDIALES DEJARON NUEVASTECNOLOGÍAS, PRODUCTOS Y MERCADOS.
ANTE EL AUMENTO DEL TAMAÑO Y LA COMPLEJIDAD DE LASFÁBRICAS FUE NECESARIO INTRODUCIR INSTRUMENTOSSOFISTICADOS DE TOMA DE DECISIONES.
ASÍ NACIÓ UN NUEVO CAMPO, LA INVESTIGACIÓN DEOPERACIONES EN LA QUE SE UTILIZAN LOS MODELOS DETOMA DE DECISIONES PARA REPRESENTAR UN SISTEMAPRODUCTIVO EN TÉRMINOS MATEMÁTICOS.
EL ENFOQUE CUANTITATIVO
• ENFOQUE CUANTITATIVO
TAMBIÉN LLAMADO INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
NACIÓ DE LOS MÉTODOS MATEMÁTICOS Y ESTADÍSTICOS
DESARROLLADOS PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE
LOGÍSTICA Y CONTROL DE CALIDAD EN LA SEGUNDA GUERRA
MUNDIAL.
SE ENFOCA EN MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES MEDIANTE
LA APLICACIÓN DE:
• ESTADÍSTICAS,
• MODELOS DE OPTIMIZACIÓN,
• MODELOS DE INFORMACIÓN Y
• SIMULACIONES POR COMPUTADORA
IO APLICADA EN ADMINISTRACIÓN
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
LAS TÉCNICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD ESTABLECIDASPOR WALTER SHEWART,PERMITIERON QUE LOS ADMINISTRADORES PUDIERAN COMPROBAR LACALIDAD DEL PRODUCTO AL PODER CONTROLAR EL PROCESO DEELABORACIÓN.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
FORD HARRIS DESARROLLO LOS PRIMEROS MODELOS DISEÑADOS PARA ENCONTRAR LA POSICIÓN DEL INVENTARIO DE COSTO MINÍMO.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
FORD HARRIS DESARROLLO LOS PRIMEROS MODELOS DISEÑADOS PARA ENCONTRAR LA POSICIÓN DEL INVENTARIO DE COSTO MINÍMO.
LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (CONOCIDA EN INGLÉS COMO ECONOMIC ORDER QUANTITY O POR LAS SIGLAS EOQ), ES EL MODELO FUNDAMENTAL PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS.
EL PRINCIPIO DEL EOQ ES SIMPLE, Y SE BASA EN ENCONTRAR EL PUNTO EN EL QUE LOS COSTOS POR ORDENAR UN PRODUCTO Y LOS COSTOS POR MANTENERLO EN INVENTARIO SON IGUALES.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
.
EN 1947, GEORGE DANTZIG, INTRODUJO LA PROGRAMACIÓN LINEAL, INSTRUMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN PARA SIGNAR LOS RECURSOS
técnica matemática de análisis que permite determinar cual es la asignación más eficiente de los recursos limitados en actividades que desarrolla la empresa con el propósito de optimizar los objetivos de la organización, esto es, maximizar beneficios o minimizar costos.
USO DE COMPUTADORAS
DURANTE LOS AÑOS SETENTA, SE USO DE LOS COMPUTADORES PARA RESOLVERPROBLEMAS DE OPERACIONES.
EN EL CASO DE LOS FABRICANTES FUE INNOVADORA LA IDEA DE APLICAR LAPLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP) AL CONTROL DE LAPRODUCCIÓN.
MANUFACTORING RESOURCE PLANNING
SHOCKLEY DESCUBRIÓ EL TRANSISTOR, LO QUE PERMITIÓ
PROCESAR DATOS E INFORMACIÓN CON MENORES COSTOS.
ENFOQUE EN LA CALIDAD1980 -1995
ERA DE LA MANUFACTURA
ESBELTA
Evolución Conceptual de
CalidadETAPA CONCEPTO
ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE
DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA
ELLO
REVOLUCION
INDUSTRIAL
HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN
DE CALIDAD
II GUERRA
MUNDIAL
ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN
IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR
PRODUCCIÓN
POST GUERRA
(JAPON)
HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA
POST GUERRA
(REST. DEL
MUNDO)
PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR
CONTROL DE
CALIDAD
TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION
PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES
DEFECTUOSOS
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN PARA EVITAR QUE SE
LEAN
CONJUNTO DE HERRAMIENTAS PARA ELIMINAR OPERACIONESQUE NO AGREGUEN VALOR AL PRODUCTO, SERVICIO Y/O ALOS PROCESOS.
AUMENTANDO EL VALOR DE CADA ACTIVIDAD REALIZADA Y,ELIMINANDO LO QUE NO SE REQUIERE.
REDUCE DESPERDICIOS Y MEJORA LAS OPERACIONES,BASÁNDOSE SIEMPRE EN EL RESPETO AL TRABAJADOR
{
1987
• EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE SE
ESTABLECIÓ EN LOS ESTADOS UNIDOS EN
1987 PARA RECONOCER A LAS
ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES SUS
LOGROS EN MATERIA DE CALIDAD.
• AUNQUE NO PUEDEN CONCURSAR AL
PREMIO, MUCHAS EMPRESAS DE DIVERSOS
PAÍSES, ESPECIALMENTE AMERICANAS,
UTILIZAN LOS CRITERIOS Y SISTEMAS DE
PUNTUACIÓN DE ESTE PREMIO PARA
AUTOEVALUARSE.
CALIDAD TOTAL
AUNADA A LA DE CALIDAD TOTAL (TQM), QUE BUSCA ELIMINAR LAS CAUSAS DE LOS DEFECTOS EN LA PRODUCCIÓN, FORMA AHORA A LA PIEDRA ANGULAR DE LAS PRÁCTICAS PRODUCTIVAS DE MUCHAS EMPRESAS
340
Kaizen es una palabra de origen japonesa ysignifica cambiar para mejor, en la vida en general.El Japón, en los años 50, comenzó un proceso derenovación de la industria, y de esta renovaciónnació el concepto de mejoría continua, de laempresa y también del trabajador que trabaja enella
341
342
KANBAN ES UN SISTEMA DE REQUISICIÓN DE MATERIAL. UNA SEÑALIZACIÓN KANBAN ES COLOCADA EN UN DETERMINADO NIVEL DE STOCK QUE ORIGINA UNA NUEVA REQUISICIÓN.
JIDOKA: AUTOMATIZACIÓN CON TOQUE HUMANO
MEJORA LA VIDA DE LOS OPERARIOS
PRODUCCIÓN FLEXIBLE
PRODUCCIÓN FLEXIBLE ES UNA METODOLOGÍA DE CADENA DEMONTAJE DESARROLLADA ORIGINALMENTE POR TOYOTA Y LAINDUSTRIA DE LA FABRICACIÓN DE AUTOMÓVILES.
TAMBIÉN SE CONOCE COMO SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTAO PRODUCCIÓN JUST-IN-TIME.
TAIICHI OHNO (29 DE FEBRERO DE 1912-28 DE MAYO DE 1990)FUE UN INGENIERO JAPONÉS.
PRODUCCIÓN FLEXIBLE
SE CONSIDERA AL INGENIERO TAIICHI OHNO COMO EL RESPONSABLE DE HABERDESARROLLADO LOS PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN FLEXIBLEDESPUÉS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
SU FILOSOFÍA, CENTRADA PRINCIPALMENTE EN ELIMINAR EL DESPILFARRO YDAR RESPONSABILIDAD A LOS TRABAJADORES, REDUCÍA EL INVENTARIO YMEJORABA LA PRODUCTIVIDAD.
EL EQUIPO DIRECTIVO DE TOYOTA FORJÓ ALIANZAS CON SUS PROVEEDORES.
ASÍ, BAJO LA BATUTA DEL INGENIERO OHNO, LOS VEHÍCULOS TOYOTA SECONVIRTIERON EN VEHÍCULOS FABRICADOS SOBRE PEDIDO
ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIÓN
ERA DE LA PERSONALIZACIÓN MASIVA 1995-2005
INTERNET Y EL COMERCIO ELECTRÓNICOPLANEACIÓN DEL RECURSO EMPRESARIALESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONALES (ISO)PROGRAMACIÓN FINITA: El sistema programa las operaciones
teniendo en cuenta la cargas de capacidad actuales generadas por las operaciones en los puestos de trabajo.
SUPPLY CHAINPERSONALIZACIÓN MASIVAMANUFACTURA BAJO PEDIDO
ENFOQUE EN LA GLOBALIZACIÓN
ERA DE LA GLOBALIZACIÓN 2005-2020
CADENA DE SUMINISTRO GLOBALES
CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES TRANSNACIONALESSe denomina empresa transnacional a aquella empresa de grandes dimensiones, dedicada a la producción de bienes o servicios, que posee filiales en otros países diferentes al originario (casa matriz) y con ello logran expandir su influencia y gravitación económica a nivel mundial, controlando no solo buena parte de la economía y el comercio internacional, sino también la tecnología y el desarrollo, cobrando enorme importancia en el mundo globalizado y capitalista. Con que el 10 % del capital de la entidad matriz esté puesto en una filial extranjera ya la empresa es considerada multinacional o transnacional.
Lee todo en: Concepto de empresa transnacional - Definición en DeConceptos.com http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/empresa-transnacional#ixzz3SguNylw8
EL RIESGO PAÍS ES UN INDICADOR ELABORADO POR LASCALIFICADORAS DE RIESGO INTERNACIONALES, QUE CALIFICA ATRAVÉS DE UN NÚMERO
LA CAPACIDAD QUE POSEE UN PAÍS DETERMINADO PARA ABONARLOS SERVICIOS DE DEUDA FINANCIERA (RIESGO FINANCIERO) Y DELOS PAGOS POR LA VENTA DE BIENES Y SERVICIOS (RIESGOCOMERCIAL).-
CUANTO MÁS CRECE EL NIVEL DEL “RIESGO PAÍS” DE UNA NACIÓNDETERMINADA, MAYOR ES LA PROBABILIDAD DE QUE LA MISMAINGRESE EN CESACIÓN DE PAGOS O “DEFAULT”.
EN EL MUNDO EXISTEN CERCA DE OCHENTA CALIFICADORAS, PERO LAS PRINCIPALES SON STANDARD & POOR'S (S&P), MOODY'S Y FITCH, QUE DOMINAN CASI EL 90% DEL MERCADO. LAS CALIFICADORAS DE RIESGO SON EMPRESAS QUE EMITEN UN CRITERIO INDEPENDIENTE SOBRE LA SOLVENCIA FINANCIERA Y EL PERFIL DE RIESGO DE UN EMISOR.
COMUNICACIONES INSTÁNTANEAS
SUSTENTABILIDAD
ÉTICA EN LA FUERZA DE TRABAJO GLOBAL
LOGÍSTICA
TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS:
Por proyecto
Artesanal
Por lotes (discontinua e intermitente)
En masa (serie)
Continua
Just in time
La automatización
PRODUCCIÓN POR PROYECTO: LA CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE, UN BARCO, UN EDIFICIO
PRODUCCIÓN ARTESANAL: EBANISTERÍAS Y TALLERES DE REPARACIÓN DE VEHÍCULOS
PRODUCCIÓN POR LOTES (DISCONTINUA O INTERMITENTE): ALMACENES DE DISTRIBUCIÓN, HOSPITALES, FABRICANTES DE MAQUINARIA, PANADERÍAS, CALZADO
PRODUCCIÓN EN MASA: BOLÍGRAFOS, CALCULADORAS, MICROCHIPS , AUTOMÓVILES
PRODUCCIÓN CONTINUA: PAPEL, ACERO, VIDRIO, PRODUCTOS QUÍMICOS
BOLÍGRAFOS. PRODUCCIÓN EN MASA
PAPEL: PRODUCCIÓN CONTINUA
PRODUCCIÓN JUST IN TIME:
• FACILITA LA FLEXIBILIDAD EN LAS LÍNEASDE FABRICACIÓN.
• ASIGNACIÓN DE UNA FAMILIA DEPRODUCTOS.
• TRABAJADORES CUALIFICADOS.
• MÁQUINAS: ROBOT
AUTOMATIZACIÓN
Nuevas tendencias
TEMA II
•ESTRATEGIA DEOPERACIONES EN UNENTORNO GLOBAL
28
*OPERACIONES DE
CLASE MUNDIAL*En una economía globalizada, si
las firmas esperan entregar
productos y servicios de calidad
debe, necesariamente, asumir
operaciones de clase mundial
• Transportaciónaeroespacial de personas,a través de fabricación deaviones de alta calidad ytecnología, con unaorganización líder a nivelglobal.
MISIÓN
• Liderazgo
• Integridad
• Calidad
• Satisfacción del Cliente
• Trabajo en Equipo
• Responsabilidad Social Corporativa
• Mejorar el Valor para Accionistas.
ESTRATEGIAS
LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA
CON EL DISEÑO VANGUARDISTA DEL 787, UN INTERIOR MÁS ESPACIOSO YPROVEEDORES GLOBALES, BOEING HA LOGRADO VENTAS RÉCORD EN TODO ELMUNDO.LA ESTRATEGIA DE BOEING PARA CONSTRUIR SU DREAMLINER 787 ES ÚNICATANTO EN EL ASPECTO DE INGENIERÍA COMO DESDE LA PERSPECTIVA GLOBAL.
LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA
EL DREAMLINER INCORPORA LO MÁS NOVEDOSO EN UNA AMPLIA VARIEDAD DE TECNOLOGÍAS AEROESPACIALES, DESDE EL DISEÑO DE LA ARMAZÓN DEL AVIÓN Y LOS MOTORES HASTA EL LAMINADO DE TITANIO-GRAFITO, LA FIBRA DE CARBONO Y LOS EPÓXICOS SUPERLIGEROS.
Everett,Washington,
Super tecnologías, seguridad y
maniobrabilidad.
Aviones energéticamente eficientes. Mayor
carga.
Seguridad, lujo confort y
mantenimiento.
Diferenciación
ES EL AVIÓN MÁS COMERCIAL MÁS VENDIDO DE LA
HISTORIA
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO EN COSTES
CAPACIDAD RESPUESTA
Una estrategia de bajo costo es la
utilización efectiva de las instalaciones.
LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA
BOEING TAMBIÉN HA TRABAJADO CON GENERAL ELECTRIC Y ROLLS ROYCE PARADESARROLLAR MOTORES MÁS EFICIENTES , QUE CONTRIBUYEN HASTA EN UN 8% ALAUMENTO DE LA EFICIENCIA EN COMBUSTIBLE Y CARGA ÚTIL DEL NUEVO AVIÓN, LO QUEREPRESENTA UN SALTO DE CASI DOS GENERACIONES EN TECNOLOGÍA.
ACEPTO DE DESAFÍO DDE HACER EQUIPO CON 300 PROVEEDORES EN UNA DOCENA DEPAÍSES, 20 DE ELLOS DESARROLLAN TECNOLOGÍA, DISEÑO, Y SISTEMAS PRINCIPALES DEL 787
Con un enorme riesgo financiero de más de 5 mil millones de dólares, Boeing necesitaba socios.
LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA
• EL DREAMLINER GLOBAL ES EFICIENTE, TIENE UN ALCANCE GLOBAL Y ESTÁ HECHO A PARTIR DE COMPONENTES PRODUCIDOS ALREDEDOR DEL MUNDO.
EL RESULTADO: UN AVIÓN VANGUARDISTA QUEREFLEJA LA NATURALEZA GLOBAL DE LOS NEGOCIOSEN EL SIGLO XXI Y UNO DE LOS AVIONESULTRASÓNICOS MÁS RÁPIDAMENTE VENDIDOS ENLA HISTORIA.
LOS COMPONENTES DE LA CADENA DE SUMINISTROS GLOBAL DE BOEINGSE UNEN EN UNA LÍNEA DE ENSAMBLE EN EVERETT, WASHINGTON.
AUNQUE LOS COMPONENTES PROVIENEN DE TODO EL MUNDO, CERCADEL 35% DE LA ESTRUCTURA DEL 787 ES PRODUCIDA POR COMPAÑÍASJAPONESAS
Ejemplo Nestlé
Misión“Existe un compromiso permanente de Nestlé con sus
consumidores, proveedores, trabajadores y países en
general, para ofrecer siempre productos de calidad a precios
competitivos, promoviendo el desarrollo de los lugares
donde está presente”
Visión“Estar presente en todos los hogares del mundo
contribuyendo con nuestros productos a la alimentación y
nutrición de las personas y al desarrollo social de las
mismas.”
Ejemplo Nestlé
Objetivo estratégico principal
Obtener la fidelización de nuestros clientes más importantes basándonos en la regla de Paretto (80-20).
Ejemplo Nestlé
EstrategiasEstrategia de precio- mantener nivel de precios como
diferenciación.
Estrategia de ventas- incrementos de ventas mediante
cubrimiento geográfico nacional e internacionales, utilización
de ley de Paretto (80-20) para identificar clientes potenciales y
formas de establecer contacto con ellos. Buscar calidad, buen
precio, entrega rápida y cumplida para el distribuidor.
Estrategia promocional- promoción directa para crear base
de datos. Push- que los distribuidores incentiven al canal. Pull-
que el cliente sea atraído al punto de venta.
Ejemplo Nestlé
EstrategiasEstrategia de distribución- cobertura 90%, nuevos
mercados, sistemas computarizados de cooperación.
Estrategia de servicio al cliente- mayores puntos de
contacto
Estandarización de políticas y procedimientos- lograr
eficiencia en el mercado y un mejor proceso de globalización
regional y mundial.
Estrategia de incentivos- Conseguir una mayor
identificación y apoyo por parte de los empleados para, así,
alcanzar los objetivos.
Ejemplo Nestlé
6 RAZONES POR QUE LAS OPERACIONES DE NEGOCIOS NACIONALES DECIDEN CAMBIAR A FORMAS DE OPERACIÓN INTERNACIONAL
Reducir costos
Mejorar la cadena de suministros
Entender los mercados
Proporcionar mejores bienes y servicios
Aprender a mejorar las operaciones
Atraer y retener el talento global
EN UNOS CUANTOS CASOS, LAS EMPRESAS INDUSTRIALES BASADAS EN RECURSOS NATURALES, A MENUDO TIENEN NECESIDAD DE OPERAR EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL DEBIDO A QUE LOS SUMINISTROS ATRACTIVOS DE MATERIA PRIMA SE LOCALIZAN EN PAÍSES EXTRANJEROS.
• COMPITE EN UNOS CUANTOS MERCADOS EXTRANJEROS SELECCIONADOS
• CUANDO TIENE O BUSCA PRESENCIA DE MERCADO EN LA MAYORÍA DE LOS CONTINENTES Y EN PRÁCTICAMENTE TODOS LOS PAÍSES IMPORTANTES DEL MUNDO.
LOS TRATADOS COMERCIALES HAN AYUDADO A REDUCIR ARANCELES Y POR ENDE EL COSTO DE OPERAR INSTALACIONES EN OTROS PAÍSES Y ACELERAN EL COMERCIO MUNDIAL
MÁS DEL 90% DE LAS CARICATURAS SE PRODUCEN EN ASIA, INDIA Y FILIPINAS A LA CABEZA
• MANEJAN EL IDIOMA INGLÉS• TIENEN FUERTE FAMILIARIDAD CON LA CULTURA ESTADOUNIDENSE• LAS COMPAÑÍAS UBICADAS EN MANILA EMPLEAN A MÁS DE 1700
PERSONAS
• ESTUDIOS TAN IMPORTANTES COMO DISNEY, HANNA BARBERA, MARVEL Y WARNER BROTHERS ENVÍAN SUS STORY BOARDS (BOSQUEJOS DE ACCIÓN DE LAS CARICATURAS ) Y LAS PISTAS DE VOZ A FILIPINAS, AHÍ LOS ARTISTAS PINTAN DIBUJAN Y FILMAN CERCA DE 20,000 BOCETOS PARA UN EPISODIO DE 30 MINUTOS
• EL COSTO DE $130,000 DÓLARES PARA PRODUCIR UN EPISODIO EN FILIPINAS CONTRASTA CON EL DE $160,000 EN COREA Y $500,000 EN ESTADOS UNIDOS
• NYT FEB 2004
EN RESÚMEN OBTENER UNA VENTAJACOMPETITIVA EN ESTE MUNDO QUE SE ESTRECHA CADAVEZ MÁS SIGNIFICA INCREMENTAR AL MÁXIMO TODAS LASOPORTUNIDADES POSIBLES , DESDE LAS TANGIBLES HASTALAS INTANGIBLES, QUE LAS OPERACIONESINTERNACIONALES PUEDEN OFRECER
COMO CONTRIBUIRÁ
A LA SOCIEDAD
Las estrategias son cursos de acción que una organización adopta como medio para
alcanzar sus metas
• EXPLOTARAN LAS
OPORTUNIDADES
Y FORTALEZAS
• NEUTRALIZARAN
LAS AMENAZAS
• Y EVITARAN LAS
DEBILIDADES
LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (FACTORES INTERNOS)
• MICHAEL PORTER (1982) IDENTIFICÓ TRESESTRATEGIAS GENÉRICAS QUE PODÍANUSARSE INDIVIDUALMENTE O EN CONJUNTO,PARA CREAR EN EL LARGO PLAZO ESAPOSICIÓN DEFENDIBLE QUE SOBREPASARA ELDESEMPEÑO DE LOS COMPETIDORES EN UNAINDUSTRIA.
• ESAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS SON:
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA MISIÓN
3 CONCEPTOS ESTRATÉGICOS
• DIFERENCIACIÓN
• LIDERAZGO EN COSTES
• CAPACIDAD RESPUESTA
VENTAJA COMPETITIVA ÚNICA SOBRE LOS COMPETIDORES
DIFERENCIACIÓNPARA QUE UNA ESTRATEGIA SE CALIFIQUE COMO DE DIFERENCIACIÓN DEBE CUMPLIR LOS SIGUIENTES REQUISITOS:
• IMPORTANTE: LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA Y VALORADA POR UN NÚMERO REPRESENTATIVO DE CONSUMIDORES, PARA QUE VALGA LA PENA DESTACARSE POR ELLO.
• DISTINTA: NINGUNA COMPETENCIA OFRECE ALGO SIMILAR. SIENDO UNA CARACTERÍSTICA IMPRESCINDIBLE LA ORIGINALIDAD, PUESTO QUE EN ESTO RADICA EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA.
• INIMITABLE: CUANDO UNA EMPRESA TIENE ÉXITO, GENERALMENTE LA COMPETENCIA COPIA. UN DISEÑO INNOVADOR ES LO MÁS DIFÍCIL DE COPIAR, MIENTRAS QUE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO ES LO MÁS FÁCIL.
• ASEQUIBLE: EL PRECIO DEBE SER ALCANZABLE PARA EL CLIENTE. ES IMPORTANTE ANALIZAR LOS COSTOS, PUESTO QUE AUNQUE SEA MUY INNOVADOR PERO SI EL PRECIO ES MUY ALTO NO SE VENDE.
• RENTABLE: LA INVERSIÓN DEBE SER PROPORCIONAL A LA GANANCIA QUE SE VA A OBTENER.
La Efectividad con la Diferenciación crece con lasactividades de la Cadena de Valor
Ejemplos:
Cerveza Heineken Materia Prima
Tractores Caterpillar Rápido servicio al cliente en cualquier parte del mundo
Gucci, Ralp Lauren, Channel Imagen y reputacion superiores
FedEx Servicio confiable
Autos Mercedes Benz Diseño de ingenieria y desempeño
DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA
Relojes Rolex Prestigio y distincion
EJEMPLOS DE DIFERENCIACIÓN
• GOOGLE+ – DIFERENCIANDO LA RED SOCIAL DE OTRAS PERCIBIDAS COMO MENOS SEGURAS.
• DORITOS – HORNEADOS, NO FRITOS. UN DIFERENCIAL DESEADO POR EL CONSUMIDOR.
• CAMISETAS CON MUÑECO – CAMISETAS INFANTILES TEMÁTICAS CON OBSEQUIO.
• SPLENDA – EDULCORANTE DIETÉTICO CON VITAMINAS.
• AVIS – UN RENTAL DE VEHÍCULOS QUE LO ESPERA SI EL VUELO SE RETRASA.
• CLARITIN – MEDICAMENTO PARA ALERGIAS QUE SE COMPARA DIRECTO CON LA COMPETENCIA.
•EXIGIR UN PRECIO EXTRA POR UN PRODUCTO Y/OSERVICIO.
•INCREMENTA LAS VENTAS POR UNIDAD(CARACTERÍSTICAS DIFERENCIACIÓN ATRAENCOMPRADORES ADICIONALES.
•GANAR LA LEALTAD DEL CLIENTE A LA MARCA(ATRACCIÓN DE LOS CLIENTES CON LA EMPRESA Y SUSPRODUCTOS).
•INCREMENTA LA RENTABILIDAD SIEMPRE QUE ELPRECIO EXTRA QUE SE IMPONE AL PRODUCTO SUPERELOS COSTOS ADICIONALES PARA LOGRAR LADIFERENCIACIÓN.
LA DIFERENCIACIÓN EXITOSA:
PERMITE:
DIFERENCIACIÓN EN SERVICIOS
•ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIAEXPERIENCIA
LA ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA
ES LA SE ENCARGA DE PROPICIAR ACONTECIMIENTOS,BUSCANDO QUE EL CLIENTE OBTENGA LA ÚNICA EXPERIENCIA SENSITIVA , EMOCIONAL, CULTURAL Y EDUCATIVA, CONVIRTIÉNDOSE EN UNA PERSONA IMPULSADORA DE LOS SERVICIOS, SIENDO UN PORTAVOZ DE LA EXCELENTE SATISFACCIÓN REAL VIVIDA POR EL CLIENTE.
MAGIC KINGDOM
INVOLUCRAR AL CLIENTE PARA QUE LASPERSONAS UTILICEN SUS 5 SENTIDOS PARAQUE SE RELACIONEN INCLUSO PARTICIPEN DEMANERA ACTIVA CON EL PRODUCTO :CAMBIOS EN EL FLUJO DE AIREY EN LOS OLORES,CONDUCIR EL JUEGO,DISPARARLE A BLANCOS O A LOS VILLANOS
mejoría
EJEMPLO DE DECISIONESESTRATEGICAS
FORD, OTIS ELEVATOR,TEXAS INSTRUMENTS, CARTERPILLAR
COCA COLA, NESTLE
HARLEY DAVINSON ,US STEEL
,HARD ROCK CAFÉ,HEINZ,THE BODY
SHOP
Desarrollo e implementación estrategia
Misión
Visión, Filosofía y
valores
Rentabilidad y crecimiento
Imagenpública
Beneficios a la sociedad
Clientes
Entorno
Desarrollo e implementación estrategia
Análisis
Misión
Oportuni-dades
Amenazas
Estrategia
Debilidades
Fortalezas
Desarrollo e implementación estrategia
Estrategia
Misión
Decisiones estratégicas
Integración otras áreas funcionales
Ventaja competitiva
Objetivos
FCE – factores críticos de
éxito
Desarrollo e implementación estrategia
Misión negocio
Estrategia negocio
Misión operaciones
Estrategia operaciones
Ventaja competitiva
Objetivos (costo, calidad, flex. y
entrega)
Decisiones estratégicas
TEMA III
•DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
cruza producto y casa matriz
• Braun Household Appliances
• Firestone Tires
• Godiva Chocolate
• Haagen-Dazs Ice Cream
• Jaguar Autos
• MGM Movies
• Lamborghini Autos
• Alpo Petfoods
1. Volkswagen
2. Bridgestone
3. Campbell Soup
4. Tata Motors Limited
5. Proctor and Gamble
6. Nestlé
7. Pillsbury
8. Sony
cruza producto y casa matriz
• Braun Household Appliances
• Firestone Tires
• Godiva Chocolate
• Haagen-Dazs Ice Cream
• Jaguar Autos
• MGM Movies
• Lamborghini Autos
• Alpo Petfoods
1. Volkswagen
2. Bridgestone
3. Campbell Soup
4. Tata Motors Limited
5. Proctor and Gamble
6. Nestlé
7. Pillsbury
8. Sony
cruza producto y casa matriz
• Braun Household Appliances
• Firestone Tires
• Godiva Chocolate
• Haagen-Dazs Ice Cream
• Jaguar Autos
• MGM Movies
• Lamborghini Autos
• Alpo Petfoods
1. Great Britain
2. Germany
3. Japan
4. United States
5. Switzerland
6. India
cruza producto y casa matriz
• Braun Household Appliances
• Firestone Tires
• Godiva Chocolate
• Haagen-Dazs Ice Cream
• Jaguar Autos
• MGM Movies
• Lamborghini Autos
• Alpo Petfoods
1. Great Britain
2. Germany
3. Japan
4. United States
5. Switzerland
6. India
Producto
Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad El «producto» es parte de la mezcla de marketing de la empresa, junto al precio, distribución y promoción, lo que conforman las 4 Ps.
PRODUCTO
Calidad del producto Características del producto
Diseño del producto
•Calidad del producto.
En el desarrollo del producto, el
fabricante tiene que elegir el nivel de
calidad que ha de apoyar la posición
de éste en el mercado meta, ya que
es una de las principales herramientas
de posicionamiento
•Características del producto.Un producto puede ofrecerse con diversas características. El punto de partida es el “modelo austero”, es decir sin nada extra. La empresa puede inventarse modelos de mayor nivel, añadiéndoles más características.
• Diseño del producto.
Otra manera de aumentar la singularidad del producto es mediante el proceso de diseño. Los productos bien diseñados captan atención y provocan mayores ventas. El diseño no es superficial, si no que llega al núcleo del mismo producto.
Servicio
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas.
Atributos de un servicio
• Intangibilidad
• Pérdida de tiempo
• Falta de homogeneidad
• Fluctuaciones de Deseo
• Implicación del comprador
• Costo de Producción más bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
• Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.
• La complejidad de hacer el producto.
• La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de productos.
FACTORES DE ÉXITO
Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO
Estrategias en la introducción de nuevos productos
Impulso de mercado• Se debe fabricar lo que
se puede vender• Se identifican
necesidades en el mercado para cubrir
• Marketing es clave: – estudios de mercado– CRM (retroalimentación)
Interfuncional
• La innovación de productos
es resultado de un esfuerzo
coordinado de todos los
departamentos de la
empresa, requiere de la
cooperación entre
mercadotecnia, ingeniería y
otras funciones.
Impulso tecnológico
• Se debe vender lo que se puede fabricar
• Las nuevas tecnologías presentan oportunidades de fabricación de nuevos productos para los que habrá que crear mercado
• I+D es clave
El desarrollo de nuevos productos
1. Generación de la idea
2. Selección del producto
3. Diseño preliminar
4. Construcción del prototipo
5. Pruebas
6. Diseño definitivo del producto
1. Generación de la idea
• Definición de producto:
– por la necesidad que cubre y
– por el modo de cubrirla (la tecnología utilizada)
• De ahí que la fuente de generación de nuevos productos sea doble:
Interna:dentro de la empresa
I+D esencialmente
Externa:sugerencias de clientes
2. Selección de ideas
Las ideas generadas en la primera fase pasan por un triple filtro:
Filtro Financiero
¿Se puede fabricar?
Filtro
Técnico
¿Se puede vender?
¿Es rentable fabricarlo y venderlo?
Filtro de mercado
3. Diseño preliminar
Calidad
Coste Especificación completa
del producto a lo largo de
los 3 ejes
4. Construcción del prototipoLa construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a
mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria
automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos.
El prototipo debe parecerse
lo mas posible al producto final
• Las pruebas son en dos frentes:
– Mercado: aceptación
por potenciales clientes
5. Pruebas
– Funcionamiento:
comprobar
cada una de sus
especificaciones
Técnicas.
6. Diseño definitivo del
producto
• Se incorporan los cambios considerados oportunos en las fases anteriores
• Se desarrolla la tecnología de proceso o fabricación
• Se desarrollan controles de calidad
• Se diseñan procedimientos de pruebas de rendimiento
Etapas para el diseño de un servicio
Estudio del proceso de desarrollo del
nuevo producto
1. Filtrado de ideas
2. Desarrollo y prueba de concepto
3. Análisis del negocio
4. Desarrollo del producto
5. Mercado de prueba
6. Comercialización
1. Filtrado de ideas
• Después de generar ideas, se debe dar el filtrado de ellas para reducir el numero de ellas y escoger las mejores. Al filtrar ideas debe evitar errores:
– De exclusión: cuando la empresa elimina una buena idea.
De la lluvia de ideas
generadas se deben
filtrar las mejores
2. Desarrollo y prueba de
concepto
Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto:
Idea
Concepto
Se debe distinguir entre:
Imagen
3. Análisis de negocio
Revisión
Ventas Costos Proyecciones
4. Desarrollo del productoLuego de haber realizado la investigación y
desarrollo convierte el concepto de producto en un producto terminado o un producto físico, los
prototipos deben someterse a varias pruebas con la finalidad de observar el comportamiento del
producto en forma segura y efectiva.
El desarrollo del producto
requiere gran riesgo e inversión
En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios más realistas.
5. Mercado de prueba
Consiste en llevar el producto
de la teoría a la realidad,
ponerlo a prueba
6. Comercialización La comercialización es la introducción del nuevo producto al mercado.
• Primero, la empresa debe decidir cuál es el momento oportuno si es pionero o un fiel seguidor.
• En segundo debe focalizar el ámbito donde va a lanzar el producto local, regional, internacional
Interacción en el diseño del producto y
el diseño del proceso
Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la producción inicial. Sin embargo, los productos también se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida; esto podría llamarse rediseño de un producto.
Teléfono
Autos
Ejemplos
ETAPA I La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnológicos. El proceso de producción casi siempre se acopia a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco coordinada".
ETAPA 2Conforme tiene lugar el
desarrollo, la competencia en
los precios se vuelve más
intensa. Los administradores
de operaciones responden
con una mayor conciencia
del costo.
Estandarización del producto ydel proceso con unaautomatización cada vez mayor".
ETAPA III
Conforme el producto alcanza su
madurez, la competencia se vuelve
aun más fuerte. Se requiere una
mayor estandarización y se enfatiza
la reducción de costos, mientras se
mantienen estándares aceptables de
servicio y calidad.
El proceso se vuelve altamente
integrado y automatizado.
Análisis del valor
El análisis del valor nace por la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para poder ser competitivo en el mercado.
Método conveniente de
organizar la innovación con
miras a mejorar el valor de
productos y servicios”.
Cuando se hace un excelente análisis del valor,se pueden llegar a eliminar partes o mejoraréstas, mediante la eliminación de funcionessecundarias. El análisis del valor casi siempre serealiza en cinco 5 etapas o fases:
Análisis de valor
Planeación
Información
Implementación
Evaluación
Diseño creativo
Variedad de productos
Se analizará las decisiones del diseño del producto en el caso de varios productos. La complejidad de este estudio radica en que al organizarse el proceso para un producto probablemente se verán afectados otros.
¿Qué tanta variedad de
productos resulta suficiente para
una Empresa?
La variedad de productos debe considerarse desde dos puntos de vista, uno mercadotécnico y el otro de
operacionesVentajas Desventajas
MercadotecniaPosibilidad de ofrecer más
opciones a los clientes.
Ofrecer tantos productos
como los competidores.
Ofrecer líneas completas.
Demasiados productos pueden
confundir al cliente por no
distinguir éste los productos
similares.
Difícil capacitación de
vendedores
Publicidad más costosa y
menos enfocada
Puede producir una baja en las
ventas o no aumento de éstas
Operaciones Mayor costo,
Mayor complejidad para
especializar el equipo y la
gente.
El ciclo de vida del producto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Volumen
de Ventas
Tiempo
IntroducciónLa fase de introducción ocurre justo
después del momento en que un
nuevo producto se introduce en el
mercado. Las ventas están a niveles
bajos porque todavía no hay una
amplia aceptación del producto en el
mercado. La disponibilidad del producto es limitada y
la competencia es limitada o nula.
Si el mercado acepta el producto, las
ventas aumentan rápidamente. La
planificación de la distribución física
es difícil en esta fase de crecimiento.
Sin embargo, la disponibilidad del
producto se extiende también
rápidamente, al acrecentarse el
interés del comprador en el producto
.
Los beneficios aumentan porque
el producto lo conocen los clientes
Crecimiento
La anterior fase de crecimiento
puede ser bastante corta,
seguida de un período más largo
llamado de madurez. El
incremento de las ventas es lento
o se ha estabilizado en un nivel,
los niveles máximos de ventas
.
Se alcanza la mayor rentabilidad que se puede
prolongar con diferentes técnicas de marketing.
Madurez
Llega un momento en que las
ventas decaen (declive o
decadencia), en la mayoría de
los productos por cambios en
la tecnología, la competencia,
o la pérdida de interés por
parte del cliente.
Declive
Con frecuencia los precios bajan y
los beneficios se reducen.
Introducción
•Obtener toda la información
posible.
•Responder con rapidez a los
cambios.
•Consolidar la innovación.
Madurez
•Diferenciación del producto basada
en servicio, calidad.
•Centrarse en segmentos con
mayores posibilidades
Internacionalización.
Crecimiento
•Política adecuada de precios
•Perfeccionamiento del proceso
•Perfeccionamiento del producto
•Potenciar imagen empresa
Declive
•Liderazgo mediante fusiones, etc.
•Segmento c/mejores condiciones
•Cosecha: maximizar efectivo
•Retirada rápida: abandonar
Estrategias
Recomendadas
Distintos modelos del ciclo de
vida
Ciclo-recicloClásicoMadurezestable
Ventas crecientesventas decrecientes
Mercado residual
Penetraciónrápida
Relanzamientossucesivos
TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO
Técnicas que se pueden emplear para diseñar un producto:
• Solidez de diseño
• Diseño modular
• Diseño asistido por ordenador o computadora(CAD)
• Fabricación asistida por ordenador (CAM)
• CAE (Ingeniería asistida por ordenador) o tecnología de la realidad virtual.
• Ingeniería de valor
• Diseños ecológicos
• Diseño para la fabricabilidad (DPF) y Diseño para el montaje (DFA) o equipos conjuntos para la ingeniería concurrente
• Solidez del diseño
Pequeñas variaciones que se produzcan en el proceso de producción o en el proceso de montaje no afectan de manera negativa al producto
• Diseño modular
Estandarización por partes. Se
emplea para crear variedad.
Creación de módulos o
submontajes que son
intercambiables y permiten
diferentes combinaciones
El diseño modular
CONCEPTO
• Los productos están formados por una serie de módulos (funcionales que integran un sistema de componentes)
• Se pueden obtener versiones / diferentes productos a partir de combinaciones diversas de estos módulos
FINALIDAD:• Compatibilizar objetivos
divergentes
• Oferta variada para el cliente
• Simplicidad en la producción para conseguir menores costes y mayores economías de escala
• Diseño asistido por ordenador
Actividad de diseño que implique uso de ordenador e informática. Permite facilitar creación y evaluación de nuevos diseños y/o modificar los existentes.
• Fabricación asistida por ordenadorUtilización de programasespecializados en dirigir y controlarlos programas de fabricación.Además de apoyar las operacionesde fabricación.
• CAE (Ingeniería asistida por ordenador o realidad virtual)
Técnica de simulación.
Permite controlar características físicas de un objeto en ordenador.
Evitando producción o pruebas del prototipo.
• Ingeniería de valorProgramas de simplificación•Evitar costes, Dar servicio más sencillo, Mayor fiabilidad, reduce componentes y operaciones individuales para generar producto.Análisis del valor•Cuando el producto ya es un éxito, Producto mejor (pero más barato)
• Diseños ecológicos
Respuesta a cuestiones medio ambientales
Productos reciclables, materiales reciclados, sustancias menos nocivos.
Diseño para la fabricabilidad (DPF) y diseño para el montajeMejorar diseños yespecificaciones durante etapasde investigación, desarrollo yfabricación del producto. Buendiseño, mejores maquinas,procedimientos, herramientas yensamblaje.
• La gestión óptima del diseño de productos es un proceso enriquecedor que no solo nos permite reducir costes, sino que también permite a las empresas a mantenerse en una posición en el mercado competitivo.
• En el diseño del producto se han de tener en cuenta distintas series de aspectos como, funcionalidad, viabilidad, legislaciones, entre otros.
• Dentro del proceso del diseño del producto es de vital importancia la observación. Difícilmente seremos capaces de diseñar, innovar o crear nuevos productos sino observamos el entorno o los productos ya existente.
Conclusiones
• La fase de generación de idea es una de las más importantes dentro del ciclo del diseño del producto, ya que es cuando el producto está siendo concebido
• El concepto del ciclo de vida del producto es una manera útil de analizar el desarrollo de mercado y los productos.
• El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico.
TEMA IV
• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 1
481481
¿CUÁL ES LA RAZÓN PRINCIPAL POR LA QUE TRABAJAMOS?
Dinero.
Vida más cómoda.
Desarrollo personal.
Esto equivale a satisfacer nuestras necesidades
482482
Cualquier actividad que realicemos nos convierte en productores de un bien o servicio.
Por esta razón la calidad no significa nada si no tiene relación con alguna actividad.
483483
DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD
CONCEPTO CLÁSICO O TRADICIONAL.
“ Calidad es el grado de conformidad de un producto con una norma o estándar”
CONCEPTO MODERNO.
“Calidad es el grado en el que un producto satisface las necesidades del consumidor”
486
CONTROL DE CALIDAD DE LAS
COMPRAS
CALIDAD:
Conjunto de atributos que leconfieren a un bien o serviciola capacidad de satisfacernecesidades implícita yexplicitas que el consumidorestá dispuesto a pagar porello
487
Historia de la calidad total
488
489
490
ESPECIFICACIÒN DE CALIDAD
Es un parte necesaria para cadatransacción de compras, por loque a la orden de compra sedebe adjuntar una hoja deespecificaciones que facilite lacomprensión de losrequerimientos
Calidad
Especi-
ficaciòn
491
492
EJEMPLOS DE ESPECIFICACIONES
DE CALIDAD
PUEDEN SER EXPRESADAS EN FORMA DE:
TAMAÑO PESO DIMENSIÒN COLOR CLASE TRABAJO O CUALQUIER OTRO TÈRMINO NECESARIO,
DE MANERA QUE EL PROVEEDOR PROPORCIONE SIN EQUIVOCACIONES LO QUE NECESITA EL COMPRADOR.
493
PROGRAMA EFECTIVO DE
CONTROL DE CALIDAD
TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE:
CALIDAD (consistente en los requerimientos de los bienes comprados)
COSTO MAS BAJO POSIBLE (entrega de lacalidad requerida, en el punto de producción delcomprador, con el mínimo manejo y de supervisión.)
RESPONSABILIDAD (descansa en ciertogrado en todos organización, comprador, vendedor)
494
495
PROGRAMA EFECTIVO DE
CONTROL DE CALIDAD
TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE:
DELIMITACIÒN DE
RESPONSABILIDADES (varían de industria a
industria, de compañía a compañía y aún dentro de la propia organización dependiendo de los artículos
involucrados)
EN EL ÁREA DE COMPRAS: estará determinado por la categoría de transmisión de las especificaciones y las negociaciones con los proveedores.
• CENTRARSE EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO: La
empresa opta por elaborar un producto que cumple unas
determinadas características.
• IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD: La empresa opta por implantar la calidad en toda la
empresa. En la práctica, se han creado una serie de modelos
que intentan formalizar los aspectos de la gestión de la calidad.
En este sentido, coexisten dos grandes modelos de gestión de
la calidad:
• El módelo ISO 9001
• La gestión de la calidad basada en los criterios de los modelos de
excelencia en la gestión, como son principalmente el modelo
Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el modelo Deming en Japón y
el modelo EFQM en Europa, donde la normativa ISO 9001 puede ser
una parte de ellos.
DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD
• Tercera estrategia vinculada a
las dos primeras sería la
certificación tanto del producto
como del sistema de gestión de
la calidad.
DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD
• Y una cuarta estaría relacionada con
los premios que puede conseguir una
empresa por implantar un sistema de
gestión de la calidad (por ejemplo el
modelo EFQM).
DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD
•
•La estrategia de calidad (entendida como su
aplicación en todos los ámbitos de la empresa)
permite alcanzar por un lado un alto grado de
diferenciación satisfaciendo las necesidades de los
clientes y reforzando la imagen de marca y por otro
reducir costes al evitar errores, pérdidas de tiempo y
mejoras en los procesos de la empresa. Esta
estrategia mejorará la competitividad de la empresa y
le permitirá, a largo plazo, seguir en el negocio.
DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD
Modelos de excelencia o
modelos de calidad total• son herramientas necesarias para la
autoevaluación de la empresa.
• Algunos de estos modelos han sido creados y
promocionados por diversos organismos e instituciones
con la intención de que sean seguidos y aplicados por
todas las empresas.
• De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo
de referencia para evaluar a los concursantes de
premios nacionales y continentales a la calidad. Puede,
por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un
modelo de excelencia con un premio a la calidad.
• El premio Malcolm Baldrige se estableció en
los Estados Unidos en 1987 para reconocer
a las organizaciones estadounidenses sus
logros en materia de calidad.
• Aunque no pueden concursar al premio,
muchas empresas de diversos países,
especialmente americanas, utilizan los
criterios y sistemas de puntuación de este
premio para autoevaluarse.
Eu
rop
ea
n
Fo
un
dat
ion
for
Qu
alit
y
Ma
na
ge
me
nt,
Por lo tanto, al igual que con la certificación, la empresa
puede obtener una serie de reconocimientos que pueden
ser utilizados con fines promocionales.
No obstante, el espíritu de los modelos de excelencia es
diferente al de la certificación. Esta última se basa en el
cumplimiento de mínimos.
Mientras que los modelos de excelencia pretenden
potenciar la mejora de la calidad a través de la
competición y el benchmarking. No hay un mínimo, hay
un camino a través del que se debe seguir avanzando.
• a fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldridge National
Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón Escalante, como
director de la Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de más de
veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta
para la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces Titular del Poder
Ejecutivo, Lic. Carlos Salinas de Gortari, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial, dirigida entonces por el Dr. Jaime Serra Puche, (ahora Secretaría de Economía,
México).
• El Presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se publicó
en el Diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación del Premio
Nacional de Calidad de México con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de
mejora continua de los sistemas de las organizaciones. De esta forma, el Premio Nacional de
Calidad de México sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir
el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los
empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a
prioridades de la sociedad.
• El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción organizacional
del país. Casi siempre ha sido entregada por el C. Presidente de la
república a empresas e instituciones que se distinguen por contar con
un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes,
difíciles de imitar, y así garantiza su competitividad y sustentabilidad.
Por lo todo lo anterior y por su ética y sentido de responsabilidad social
empresarial, las empresas e instituciones ganadoras representan un
ejemplo a seguir.
• El proceso de evaluación del PNC se realiza con base en el Modelo Nacional para la
Competitividad y el Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas, que permiten evaluar
la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le
• El proceso de evaluación del PNC se realiza con base
en el Modelo Nacional para la Competitividad y el
Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas,
que permiten evaluar la forma en que la organización
aprovecha las oportunidades y responde a los retos
que le presenta su propio entorno, la administración
del negocio/organización y sus resultados de
desempeño.
MODELO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD LOS PRINCIPIOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD SON:
LIDERAZGO ESTRATÉGICO LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE CARACTERIZAN POR SU
INTEGRIDAD Y SU CAPACIDAD PARA ENTENDER LOS RETOS DEL ENTORNO, IDENTIFICAROPORTUNIDADES, ESTABLECER ESTRATEGIAS Y PROPUESTAS DE VALOR PARA GENERARVENTAJAS COMPETITIVAS DIFÍCILES DE IMITAR.
LOGRO DE RESULTADOS EL RUMBO ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE LOGRA MEDIANTE
UNA EJECUCIÓN SUSTENTADA EN EL ALTO DESEMPEÑO Y EL LOGRO DE RESULTADOSBALANCEADOS.
ENFOQUE AL CLIENTE
LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE CARACTERIZAN POR LA FORMA EN QUE
CONOCEN Y ANTICIPAN LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES, SE ALINEAN A ELLAS YGENERAN VALOR A TRAVÉS DE SU PROPUESTA DE VALOR.
CALIDAD DE LA OPERACIÓN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE SUSTENTA EN PROCESOS
DE CALIDAD, ESTRUCTURADOS Y CONFIABLES QUE FACILITAN LA TOMA DE DECISIONESBASADA EN HECHOS PARA IMPULSAR LA MEJORA CONTINUA Y LA INNOVACIÓN.
RESPONSABILIDAD POR LA GENTE
EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS ES VALORADO Y SUDESARROLLO SE BASA EN EL APRENDIZAJE CONTINUO, EL RESPETO Y EL FACULTAMIENTO,LO QUE FACILITA EL ALTO DESEMPEÑO, EL LOGRO TANTO DE LOS OBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN COMO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES, ASEGURANDO CON ELLO LASUSTENTABILIDAD ORGANIZACIOL
509
510
Impulso a la innovación
Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio y administración, lo que les permite diferenciarse en los
mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica.
Construcción de Alianzas
Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de sus capacidades clave, su crecimiento y sustentabilidad.
Corresponsabilidad Social
El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica.
511
Canancintra
Concamin
Inadem
Consejo
coordinador
empresarial
http://www.enriquepuerta.com/2012/08/amor-por-lo-gigantesco-2a-parte.html
Porque?
• La región aún sufre por instituciones
débiles, infraestructura pobre, una
ineficiente distribución de los factores
de la producción, competencia
insuficiente y, muy importante, sufre
las brechas en habilidades, tecnología
e innovación que detienen a muchos
países en el avance hacia actividades
de mayor valor agregado
•
• En términos generales, certificar es someter un producto o un servicio a dictamen de un organismo
externo, cuya opinión está avalada por su prestigio, por su acreditación, por pactos con
clientes, o por las tres cosas a la vez.
• La certificación de conformidad se refiere a la acción de atestiguar que el producto o servicio
cumple determinadas normas o especificaciones técnicas, o sea, que es conforme con estas.
En este sentido “Certificación es la actividad consistente en la emisión de documentos que
atestigüen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas determinadas”.
• Se debe distinguir entre certificaciones obligatorias y certificaciones voluntarias.
• Certificación voluntaria: es la que solicita voluntariamente el fabricante o suministrador para
demostrar e informar al consumidor que su producto o servicio posee ciertas cualidades que
han sido certificadas por un organismo independiente de acuerdo con una norma
convencional.
• Certificación obligatoria: es necesaria para ciertos productos y servicios que se encuentran
regulados en un texto legal. Los productos cuya certificación es obligatoria suelen tener
cualidades intrínsecas que los convierten potencialmente peligrosos para la salud, la seguridad
o el medio ambiente.
• Para que la certificación sea obligatoria deben darse dos condiciones en el producto:
• Que sea potencialmente peligroso para la salud, seguridad, el medio ambiente, etc.
• Que se encuentre reglamentado por un texto legal donde se requiera la certificación como
medio para verificar la conformidad del producto.
520
Si otros Departamentostienen la responsabilidad deoriginar la especificación decalidad de la compra, tienenla responsabilidad detransmitir esa especificaciónal Departamento de Comprasjunto con la Requisición
PROGRAMA EFECTIVO DE
CONTROL DE CALIDAD
Laboratorios de ensayo y calibración
521
522
Este laboratorio seencarga de la realizaciónde pruebas analíticastotalmenteestandarizadas, las cualestienen como fin brindar elapoyo suficiente a lasdiversas instanciasproductivas para instalar ymantener programas decontrol de calidad de losprocesos, productos oservicios que ofrecen,
así como para el manejoadecuado de los deshechosque generan dichas
actividades.
Irapuato, Guanajuato.-A 30 años de suinauguración enIrapuato, losLaboratorios dePruebas de Equipos yMateriales (LAPEM)"Ing. Salvador CisnerosChávez" son un orgullopara la ciudad, ya queson un ejemplo aseguir en estándaresde calidad altos ycompetitividad, ademásque generaaproximadamente 500empleo 523
lapem
Entre los logros que ha tenido es el PremioNacional de Calidad entregado en 2010 y en laedición 2008, que fueron entregados por elpresidente de la República Felipe CalderónHinojosa.
Después se recibió el galardón Premio a laCalidad Iberoamericano que se celebró lareunión cumbre de los jefes de Estado en Mardel Plata, Argentina.
El ultimo premio -entre otros muchos- fue elPerformance Global Awards, de grandesempeño que será entregado en el mes deoctubre en Singapur. 524
525525
MALENTENDIDOS DEL CONCEPTO DE CALIDAD
LA CALIDAD ES UN LUJO, LA CALIDAD CUESTA.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD SE CONTRAPONEN.
LA CALIDAD ES UNA MODA.
526526
HACER LAS COSA BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ.
LA CALIDAD SE CONSTRUYE, SE HACE CON EL TRABAJO QUE DESARROLLAMOS Y NO LA DA LA VERIFICACIÓN FINAL DEL PRODUCTO.
EL SIGUIENTE PROCESO ES NUESTRO CLIENTE.
PRINCIPIOS PARA EVITAR LOS COSTOS POR MALA CALIDAD
CALIDAD ES EL RESULTADO DE UNA ACTIVIDAD
527
528528
CONTROL DE CALIDAD
PARA ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.
ENFOQUE DE DETECCIÓN Y CORRECCIÓN DE ERRORES. (Inspección Final)
ENFOQUE DE PREVENCIÓN DEL ERROR.
(Control de Proceso)
529529
DOS COSAS QUE HACER CON LA CALIDAD
CONTROLARLA (Calidad constante)
MEJORARLA (Innovación, reducción de costos)
LA FALTA DE CONCIENCIA POR LA CALIDAD NOS AFECTA A TODOS
530530
EL COSTO DE LA MALA CALIDAD
• SURGE EN LOS AÑOS 50´S.
Antes de esta fecha los costos no estaban orientados a la función de calidad
• ES EL COSTO POR NO HACE LAS COSAS BIEN.
(Representan entre el 20% y 40% de las ventas)
• GENERALMENTE NO SE CALCULA PARA LA DETERMINACIÓN DEL MARGEN DE UTILIDAD.
531
532532
CLASIFICACÓN DE LOS COSTOS DE LA BAJA CALIDAD
COSTOS DE CONTROL COSTOS POR FALLAS DE CONTROL
PREVENCIÓN
PLANEAR LA CALIDAD
ANÁLSIS Y PLANEACIÓN DE CONTROL DE PROCESOS
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
CAPACITACIÓN
FALLAS INTERNAS
DESPERDICIO DE MATERIALES
RETRABAJO
TIEMPO OCIOSO
REPARACIONES NO PLANEADAS DE MÁQUINAS
EVALUACIÓN
INSPECCIONES Y PRUEBAS
MANTENIMIENTO A EQUIPO DE INSPECCIÓN
AUDITORÍAS A PROCEDIMIENTOS
FALLAS EXtERNAS
COSTO POR QUEJAS Y DEVOLUCIONES
REEMPLAZO O REPARACIÓN POR GARANTÍA
GASTOS LEGALES POR DEMANDAS
533
CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD
. Costos de Control
Prevención X
Evaluación Y
Costos Consecuenciales
Fallas Internas Z
Fallas Externas M
COSTO TOTAL DE CALIDAD SUMA
534534
UN INDICADOR DEL COSTODE CALIDAD
ÍNDICE CON BASE EN LAS VENTAS
= Costo Total de Calidad / Ventas
535535
¿CUÁL ES EL ÓPTIMO PARA LOS COSTOS DE CALIDAD?
PARA LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS
“15% de las ventas, variando del 5 al 35% dependiendo de la complejidad del producto”
PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
“30% de los gastos de operación, variando del 25 al 40% según la
complejidad del servicio”
536536
Las personas están condicionadas a creer que el error
es inevitable; por lo tanto, no solo lo aceptan, sino que
están esperándolo. No nos molesta cometer unos
cuantos errores en nuestro trabajo... es de humanos
errar.
Todos tenemos nuestros propios estándares en
nuestra vida empresarial o académica, nuestros
propios puntos en los cuales los errores empiezan a
incomodarnos.
Resulta bueno obtener un 10 en la escuela, pero
pudiera ser suficiente pasar con un 6.
537
Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nos amina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo: sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento, retrabajo, transporte, movimientos y esperas.
Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua,siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nosamina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo:sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento,retrabajo, transporte, movimientos y esperas.
538538
PROGRAMA DE CERO DEFECTOS
“Cero defectos es una norma de desempeño.
Es el estándar del artesano,
independientemente de su responsabilidad...
El tema de cero defectos es hacerlo
bien desde la primera vez, lo que significa concentrarse en evitar defectos, más que
simplemente localizarlos y corregirlos.
539
• El principio de Cero-Defectos nosdice que:
• no debemos aceptar undefecto
• no debemos entregar undefecto
• no debemos producir undefecto
• todo defecto detectado deberesolverse de inmediato
540
¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke
es unaherramientaprocedente deJapón quesignifica “aprueba deerrores”.
541jidoka
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).
542
Jidoka automatización con toque humano
543
SupermercadoLocal para almacenar los componentes de abastecimiento de las líneas, de forma que su utilización sea más ergonómica.
http://www.4lean.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=70&Itemid=188&lang=es
544
Bordo de LíneaEstructuras creadas para el abastecimiento de lospuestos de trabajo. En la búsqueda de mejorsolución para un bordo de línea y las grancondiciones es su adecuación al proceso y laergonomía, lo que garante un uso ilimitada deestructuras.
545
Mizusumashi - Tren LogísticoEl tren logístico efectúa el transporte delos componentes entre el almacén (orecepción de material) y el supermercado,y entre el supermercado y el bordo delínea.
546
El concepto Genchi Genbutsudescribe cómo el únicomedio de comprender enprofundidad una situación es“ir y ver”.
Dicen los japoneses: “Piensey hable en base ainformación y datos quehaya verificadopersonalmente”.
Consecuencia inmediata: tepodrás responsabilizar de lainformación que trasmita
547
Kanban es un sistema de requisición de material. Una señalización kanban es colocada en un determinado nivel de stock que origina una nueva requisición.
548
Kaizen es una palabra de origen japonesa ysignifica cambiar para mejor, en la vida en general.El Japón, en los años 50, comenzó un proceso derenovación de la industria, y de esta renovaciónnació el concepto de mejoría continua, de laempresa y también del trabajador que trabaja enella
549
550
551
552
5 s .-se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral
553
554
555
556
La TQM está orientada a crear conciencia de calidad entodos los procesos de organización y ha sido ampliamenteutilizada en todos los sectores, desde la manufactura a laeducación, el gobierno y las industrias de servicios.
Se le denomina «total» porque concierne a la organizaciónde la empresa globalmente considerada y a las personas quetrabajan en ella.
557
la desviación estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a la media aritmética.
558
El poder de Seis Sigma aplicado aentornos de fabricación.
El lugar donde desarrollan todo supotencial las técnicas de análisisestadístico, las herramientas delKaizen (mejoras evaluables yevidentes en el lugar de trabajo), yel Control Estadístico de Procesos,coordinadas y reguladas dentro delproceso DMAIC.
559
560
561
562
563
por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
La certificación internacional sirve para demostrar que quien la recibe es experto en competencias en técnicas de solución a problemas e intervención de procesos.
565
566
REDUCCION DE INVENTARIOS
SISTEMA PULL
MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE PREPARACION
VELOCIDAD OPTIMA DE LA PRODUCCION
OPTIMIZACION DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA
TAMAÑO D LOTES PEQUEÑOS
ELEMENTOS DEL JUSTO A TIEMPO
Del cliente al fabricante
568
REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ISO
9001
ISO 9002 ISO 9003
Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1
Sistema de la calidad 4.2 4.2 4.2
Revisión del contrato 4.3 4.3 4.3
Control del diseño 4.4 - -
Control de la documentación y de los datos 4.5 4.5 4.5
Compras 4.6 4.6 -
Control delos productos suministrados por el cliente 4.7 4.7 4.7
Identificación y trazabilidad de los productos 4.8 4.8 4.8
Control de los procesos 4.9 4.9 -
Inspección y ensayo 4.10 4.10 4.10
Control de los equipos de inspección, medición y ensayo 4.11 4.11 4.11
Estado de la inspección y ensayo 4.12 4.12 4.12
Control de productos no conformes 4.13 4.13 4.13
Acciones correctoras y preventivas 4.14 4.14 4.14
Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación
y entrega
4.15 4.15 4.15
Control de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16
Auditoria interna de la calidad 4.17 4.17 4.17
Formación 4.18 4.18 4.18
Servicio posventa 4.19 4.18 -
Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20
569569
La mayor parte del error humano está causadopor falta de atención y no por falta deconocimientos. Se crea la falta de atencióncuando suponemos que el error es inevitable.
Si pensamos en esto con cuidado, y noscomprometemos nosotros mismos a hacer unesfuerzo consciente y constante por hacernuestro trabajo correctamente desde la primeravez,
habremos dado un paso gigantesco hacia laeliminación del desperdicio por retrabajo,desecho y reparación que incrementan los costosy reducen las oportunidades individuales”.
570570
LA CALIDAD POR LO TANTO NO CUESTA.... LO QUE
CUESTA ES NO HACER LAS COSAS CON CALIDAD.
571
¿QUE ES UN PROGRAMA DE CONTROL DE LA
CALIDAD?
Es el sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad (ISO
9000:2000).
•Es el conjunto de elementos interrelacionados de la
organización que trabajan coordinados para
establecer y lograr el cumplimiento de la política de
calidad y los objetivos de calidad,
•Generando consistentemente productos y servicios
que satisfagan las necesidades y expectativas de
sus clientes.
572
Normas ISO:9000-/Calidad
ISO 9000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
ISO 9001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - REQUISITOS
ISO 9004 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
ISO 10011 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - DIRECTRICES PARA AUDITORÍAS
[ISO 19011] SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD - AUDITORIA DE CALIDAD
ISO 8402 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 10011:SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
573
De los productos o servicios que le suministremos, esasatisfacción la va a buscar en la Calidad, o lo que es lomismo en:
Las características y los requisitos (Satisfacción de su función).
La entrega a tiempo(Satisfacción de tenerlo cuando lo necesita).
El precio(Satisfacción de poderlo adquirir).
Requisitos del Cliente
574
PROGRAMA
DE CONTROL DE LA CALIDAD
Prevenir la ocurrencia de
problemas.
Detectarlos cuando ocurran.
Identificar la causa.
Eliminar la Causa.
Dime lo que haces.
Haz lo que dices.
Registra lo que dices.
Verifica lo que hiciste.
Actúa sobre la diferencia
PROGRAMA DE CONTROL DE
CALIDAD
575
PROGRAMA DE CONTROL DE
CALIDAD
“Proveer confianza, como resultado de
demostrar, en el producto y/o servicio
la conformidad con los requisitos
establecidos”
Evidenciar
576
ISO 9004: 2000
PRINCIPIOS DEL PROGRAMA DE GESTIÒN DE LA
CALIDAD
DIRECTRICES PARA MEJORA DEL DESEMPEÑO
577
1 ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LOS CLIENTES
2 LIDERAZGO
3 COMPROMISO DEL PERSONAL
4 ENFOQUE DE PROCESOS
5 ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN
6 MEJORA CONTINUA
7 DECISIONES BASADAS EN HECHOS
8 RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON
PROVEEDORES
Principios de Gestión de la calidad
578
1. Organización enfocada a los clientes
Las Organizaciones dependen de los
clientes, estas deberían comprender sus
necesidades actuales y futuras.
El éxito es superar las expectativas del
cliente.
CLIENTE
579
2. LIDERAZGO
Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la Organización.
Los líderes deberían crear y mantener un
ambiente interno, donde el personal logre
involucrarse en el logro de los objetivos de la
Organización.
580
3. COMPROMISO DEL PERSONAL
El personal en todos los niveles es la
esencia de la Organización.
Un Personal comprometido posibilita que
sus habilidades y competencia sean
utilizadas en beneficio de la Organización.
581
582
4. ENFOQUE DE PROCESOS
Los resultados deseados son alcanzados
más eficientemente si las actividades y
recursos se gestionan como procesos.
583
5. Enfoque de PROGRAMA DE CALIDAD
Identificar las actividades, procesos y su
interrelación dentro de la Organización.
Cumplir con el concepto de Sinergia.
584
6. MEJORA CONTINUA
Las Mejora Continua del desempeño de la
Organización debe ser un objetivo
permanente de ésta.
585
7. DECISIONES BASADAS EN HECHOS
Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.
586
8. RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON
LOS PROVEEDORES
Los Proveedores y las Organizaciones son
interdependientes, se puede crear una red
de mayor valor agregado.
587
Producto
Adquirido
Insumos
Salidas
Producto
Terminado
PROVEEDORES ORGANIZACIÓN
( Procesos )CLIENTES
MODELO DEL PROCESO
DE UNA ORGANIZACION
•Hardware
•Software
•Materiales
procesados
•Servicio
588
Requisitos para el Producto
Requisitos para el Sistema de Calidad
Propios de cada producto
Genéricos y aplicables a cualquier organización
• Cliente
• Organización
• Normas obligatorias
• Elementos del sistema
• Procesos Necesarios
• Características operativas
Normas para
Sistemas de Calidad
• Especificaciones de producto.
• Especificaciones de proceso.
• Otras especificaciones técnicas.
• Acuerdos contractuales.
• Requisitos reglamentarios.
Determinados por: Están contenidos en:
Especifican: Están contenidos en:
589
RASTREABILIDAD
590
591
http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx
592http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx
Beneficios de utilizar Estándares de Trazabilidad
Seguir las normativas globalizadas de trazabilidad le proporcionará las siguientes ventajas:
Están basadas en prácticas comerciales ya existentes, no hace falta inventar nada nuevo
Utilizan un lenguaje común a lo largo de más de 140 países
Proporcionan una visión global de la cadena de suministro
Se establece una relación global y al mismo tiempo independiente de los otros "partners de la cadena
Es flexible e independiente del sector, incluso intercambiandose entre sectores diferentes
Están diseñados para poder cumplir con las leyes y normativas de cada país, y globales
Le permitirán pasar las auditorías de trazabilidad sin ninguna dificultad
Muchos otros beneficios se obtiene de ello, y más cuando se trabaja la trazabilidad interna, lo que implica que la optimización de procesos y la visibilidad le permitirán tomar decisión en tiempo real y minimizando riesgo
594
595
RASTREBILIDAD
BIENES DEFECTUOSOS:
RECHAZO DE EMBARQUES
RETRASO DE PRODUCCIÒN RESULTANTE
MANEJO EXTRA DE RECHAZO O REMPLAZOS
CALIDAD INFERIOR DE LOS ARTÌCULOSTERMINADOS HECHOS DE O CONCOMPONENTES DE BAJA CALIDAD
TIEMPO INCREMENTADO DE PRODUCIÒN ENLA PLANTA DEL COMPRADOR
(TRAZABILIDAD NORMA ISO 8042)
596
PROGRAMA DE CALIDADModelo de Procesos
ISO 9001:2000
Clientes
Medición,
análisis y
mejora
Gestión de los
recursos
RequerimientosEntradas
Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad
Producto
Clientes
Satisfacción
Responsabilidad
de la dirección
Salidas
¡
Realización
del producto
597
PROGRAMA DE CALIDAD
OTROS
DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTO
DE
RECIBO
DEPARTAMENTO
DE
COMPRAS
INGENIERÌA
DE
PRODUCCIÒN
INGENIERÌA
DEPARTAMENTO
DE
CALIDAD
598
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La Alta Dirección debe tener compromiso con
el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora
continua
a) Comunicando a la organización la importancia del cumplimiento de los
requisitos
b) Estableciendo su Política de Calidad
c) Estableciendo sus objetivos de Calidad
d) Revisar el Sistema de Calidad
e) Proporcionado los recursos Adecuados
599
600
POLÍTICA DE LA CALIDAD
La Alta Dirección debe asegurar que la política de la Calidad:
LAS ADMINISTRACIONES PORTUARIAS INTEGRALES, SE
COMPROMETEN A GESTIONAR Y LOGRAR EL DESARROLLO DEL
PUERTO;
PROMOVIENDO EL USO, APROVECHAMIENTO Y EXPLOTACIÓN DE LOS
INSTALACIONES DEL GOBIERNO FEDERAL UBICADAS EN EL RECINTO.
CONSTRUYENDO OBRAS, TERMINALES, MARINAS, INSTALACIONES Y
SERVICIOS PORTUARIOS, ASÍ COMO PROPORCIONANDO LOS
RECURSOS NECESARIOS, INFRAESTRUCTURA EFECTIVA Y SEGURA.
SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES, A
TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DE LOS SERVICIOS CESIONADOS Y
BRINDANDO UN EFICAZ SERVICIO ADMINISTRATIVO, A TRAVÉS DE LA
MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS Y DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD NMX-CC-
9001-IMNC-2000 / ISO-9001:2000
601
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
• PROVISIÓN DE
RECURSOS
• RECURSOS HUMANOS
• INFRAESTRUCTURA
• AMBIENTE DE TRABAJO
ISO NOS SOLICITA QUE DETERMINEMOS
LOS RECURSOS NECESARIOS PARA
OPERAR CON CALIDAD Y DE ESA MANERA
SERÁ MÁS PROBABLE LOGRAR LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
602
MEDICIONES, ANÁLISIS Y MEJORA
Nos pide que establezcamos procesos de inspección y supervisión para demostrar
en todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y de la
mejora continua
SUPERVISIÓN Y MEDICIÓNSATISFACCIÓN DEL CLIENTEAUDITORIA INTERNASUPERVISIÓN DE PROCESOSINSPECCIÓN DE SERVICIO
CONTROL DE SERVICIO NO CONFORME
ANÁLISIS DE DATOS
MEJORAMEJORA CONTINUAACCIONES CORRECTIVASACCIONES PREVENTIVAS
603
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
• Planificación de la Realización del producto
•Procesos Relacionados con los Clientes
•Diseño y Desarrollo
•Compras
•Prestación del Servicio
•Control de Equipos
604
HERRAMIENTAS
605
1.- LISTAS DE VERIFICACIÓN
Primer paso en el análisis de problemas de calidad
Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la calidad
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
606
2.- HISTOGRAMAS Y GRÁFICOS DE BARRA
El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua
Muestra la distribución de frecuencia de una característica: media y dispersión
Los diagrama de barrasrepresenta la frecuenciacon que se presenta lascaracterísticas que suelenmedirse por un “sí” o “no”
0
5
10
15
20
25
Primero Segundo Tercero
Turno
Nro
de
ta
ble
ro
s d
e f
ibra
ro
to
s
607
3.- GRÁFICAS DE PARETO
Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente
La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4
Tipo de defecto
Nro
de
de
fecto
s
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rotura del tablero de fibra
Bordes dehilachados
Rasgadura de la tela
Decoloración
608
4.- DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Es unarepresentación gráfica dedos variablesquemuestrancómo serelacionanentre sí
Se utilizaparaconfirmar onegar lasospecha
609
5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas
Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios
El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes:
• personal
• equipos
• materiales
• métodos
610
5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Roturasdel tablero
de fibra
PersonasMateriales
ProcesoOtras
Fuera de especificación
No disponibles
Capacitación
Ausentismo
Comunicación
Humedad
Cambios de horario
Mantenimiento de máquinas
Velocidad de las máquinas
Preparación incorrecta
611
6.- GRÁFICAS
Representación de datos en diferentes formatos visuales
612
RECOLECCIÓN DE DATOS
Paso 1 : lista verificación de defectos
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloración de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
Paso 2 : Gráfica de Pareto
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4
Tipo de defecto
Nro
de
de
fecto
s
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Paso 3: Diagrama causa efecto
sospecha por falta capacitación
Paso 4: Se reorganizaron informes por
turnos y se verifica mayor cantidad
de defectos en el segundo turno 0
5
10
15
20
25
Primero Segundo Tercero
Turno
Nro
de
ta
ble
ros
de
fib
ra
roto
s
Paso 5: la investigación ulterior reveló
que no se aplicaban los procedimientos
apropiados
613
ISO
9000
Serie de estándares internacionales
para la gest ión y el aseguramiento
de la CALIDAD
Complementan los estándares
de productos
Se refieren a qué debe hacerse,
no el camino o la tecnología para
lograrlo
Normas ISO 9000
614
ISO
9000
Publicadas en 1987 por
ISO (International Organization for Standarization )
Objet ivos :
promover la estandarización para
facilitar el intercambio de bienes
y servicios a nivel mundial
facilitar cooperación en actividades
económicas, intelectuales, científicas
y tecnológicas.
Objetivos de las Normas ISO 9000
615
ISO
9000
Una Organización acreditada cert ifica
que:
" el Sistema de Calidad, tal como ha sido
documentado e implementado: sat isface
los requerimientos de la Norma ISO 9000
que corresponde a su act iv idad
CERTIFICACION
Certificación según normas
616
Nivel deSatisfacción
Comunidad
Personal Clientes
Accionistas Proveedores
Integración de Necesidades
617
La calidad en la cadena logística
Costes de
calidad
Prevención
Control
Externos
Política de calidad
Formación
Programas de mejora
Verificación en aprovisionamiento
Inspecciones y ensayos
Personal
Reclamaciones
Devoluciones
Reparaciones de garantía
Responsabilidad por fallos
6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS III
6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS IV
DOCUMENTAR EL PROCESO
621
ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Si “una imagen vale
más que mil
palabras, un
diagrama vale más
que mil
procedimientos"
DIAGRAMA DE FLUJO
Método que describe gráficamente un
proceso mediante símbolos,
demostrando las actividades y su secuencia en el
proceso.
Actividades
Decisión
Fin
Inicio