Post on 01-Jul-2015
Universidad GuadalajaraCentro Universitario de la Costa
Administración de Operaciones
Tema 1
Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza
Maestria en Administración de Negocios
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
HORARIO: VIERNES: 19:00 A 22:00 HORAS
BIBLIOGRAFÍA: Adam, E. E. Jr., Ebert, R. J., Administración de la producción y las
operaciones, 4ta. Edición, Prentice-Hall, México, 1991. Chase, Aquilano y Jacobs, Administración de la producción y las
operaciones: para una ventaja competitiva, 10ma. Edición, McGraw-Hill, México, 2004.
Render, B. y Heizer, J., Principios de Administración de Operaciones, Prentice-Hall, México, 2004.
Schroder, R. G., Administración de Operaciones, 3ra. Edición, McGraw-Hill, México, 1992.
Render, B., Heizer, J., Dirección de la producción, decisiones estratégicas, 6ta. Edición, Prentice-Hall, México, 2004.
Objetivos de la Tema 1:
Conceptos fundamentales y términos:
Introducción. Definición de la Administración de Operaciones. Desarrollo de las estrategías. La productividad. La competitividad.
La Administración de Operaciones
Es el estudio de la toma de decisiones dentro del ámbito de la función de operaciones y de la administración de los sistemas que se utilizan para la transformación de insumos en Bienes y Servicios.
Administradores de Operaciones: Son los responsables del manejo de los departamentos o de aquellas funciones, en las
organizaciones, que producen Bienes y Servicios.
Son los que toman decisiones relacionadas con:
a) La función de operaciones,
b) Los sistemas de transformación que se utilizan,
c) De manejar el proceso de transformación en forma eficiente.
Decisiones: Es un elemento importante en la Adminitración de Operaciones. Las áreas importantes en la toma de decisiones son: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
Función: En general. al término genérico “operaciones” se le utiliza para referirse a la “función” que produce Bienes y Servicios. Al considerar la Administración de Operaciones como función organizacional, se la coloca sobre cimientos similares a las demás funciones empresariales.
Sistemas: Este enfoque permite dar una base importante para el análisis y diseño de las operaciones de servicio y manufactura. Por otra parte permite considerar a los gerentes de operaciones como administradores del proceso de transformación.
Puntos Importantes de la Definición
En función a la contribución realizada al campo de la Administración de Operaciones se tienen en cuentan las siguientes áreas:
División del Trabajo: “El hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada, debe ser por necesidad, excelente en ella”. (Platón. “La República”. 400 A.C.).
La especialización incrementa la producción debido a : i) incremento de la destreza de los trabajadores. ii) reducción de tiempos muertos, al evitar cambios de tareas. iii) la incorporación de equipamientos. (Adam Smith. “Wealth of Nation”. 1776).
Estandarización: Cuando H. Ford introdujo la línea móvil de ensamblaje de automóviles (1913), se requería de partes estandarizadas para que puedan se intercambiadas.
Revolución Industrial: (S.XVIII). Esta fue en esencia el incrementar la fuerza “física” del hombre. La máquina a vapor (J. Watt - 1764) permitió la expansión de la agricultura y las fábricas. El motor a gasolina y la electricidad dio enfasis a la producción en masa.
Historia de la Administración de Operaciones
Estudio Científico del Trabajo: Se basa en obtener el mejor método para trabajar utilizando el enfoque científico: i) observación de los métodos de trabajos actuales, ii) a través de mediciones y análisis, desarrollar un mejor método de trabajo, iii) capacitación de los trabajadores en el nuevo método, iv) feedback (retroalimentación) y administración del proceso de trabajo. (F. Taylor. Frank y Lillian Gilbreth - 1911).
Relaciones Humanas: Este movimiento, se centró en la importancia de la motivación del trabajador, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico como elementos cruciales para mejorar la producción. Moderó el método científico. (Elton Mayo - ‘30).
Modelo de Toma de Decisiones: Utilización de modelos (matemáticos) de toma de decisiones para representar un sistema productivo. El objetivo de éstos modelos es encontrar, para las variables de decisión, Los valores óptimos que puedan mejorar el desempeño de los sistemas. (F. Harris. Fórmula para adm. de inventarios basada en la cantidad de pedido. 1915. - G. Dantzig. Método simplex para la
programaciónlineal. 1947).
Informática: Hoy, las computadoras son una parte esencial del campo de la Administración de Operaciones son empleadas en la mayoría de las operaciones manufactureras (administración de inventarios, control de calidad, programación de producción, sistemas de costeo, etc.)
Historia de la Administración de Operaciones
¿Porqué estudiar ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
La Instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de la administración o gerencia de operaciones
La Administración de Operaciones provee una manera sistemática de considerar los procesos organizacionales
La Administración de Operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes. Algunos son :
- Supervisión de operaciones - Gerente de Planta
- Gerencia de la cadena de suministros - Gerente de Producción
- Gerencia de la calidad
- Reingeniería de Procesos
... ¿Porqué estudiar ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
Los conceptos y las herramientas de la Administración de Operaciones se utilizan extensamente en la administración de otras funciones de la empresa
Algunas decisiones críticas a tomar: ¿Cómo administrar la calidad? ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer? ¿Qué procesos se requieren, en qué magnitud, cuál es la tecnología
necesaria? ¿Decisiones sobre la localización y el diseño de planta? ¿Cómo administrar el Recurso Humano?: Medio Ambiente Organizacional ¿Administrar la cadena de suministros?
Sistema Productivo
La finalidad de la Administración de Operaciones es la gerencia de los sistemas de producción.Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema
Los 5 recursos operacionales o “cinco P de la Administración de Operaciones” son : Personas Plantas Procesos Partes Planeación
(Sistemas de Planeación y Control; Procedimientos e Información)
... Sistema ProductivoEl estudio de la administración de la producción y de las operaciones, presenta 3 procedimientos:
1) La toma de decisiones en la administración de la producción y de las operaciones,
2) La producción como una función organizacional, y
3) La producción como un sistema.
1. TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.
La mayoría de los gerentes de operaciones administran tomando decisiones relacionadas con todas las actividades de los sistemas de producción. Hay decisiones estratégicas, de operación y control.
2. LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL
El núcleo central de un sistema de producción, es su subsistema de conversión, mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y servicios (ver modelo del sistema de producción)
La administración, según funciones, asigna nombres típicos a los puestos de línea y de apoyo dentro de la función de producción (gerente de planta, gerente de producción, jefe de equipo, jefe de cuadrilla, gerente de tienda, gerente de operaciones, supervisor departamental, gerente de sucursal, supervisor de embarques, etc.)
... Sistema Productivo
... Sistema Productivo
3. LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA
Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos.
El producto es evaluado por el subsistema de control, para determinar si es aceptable en términos de cantidad, costo y calidad.
El subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones preventivas y/o correctivas.
Operaciones como Sistema Productivo
Administración de Operaciones: administración de los sistemas de transformación que convierten Insumos en Productos.
Insumos
Capital
Energía
Información
Mano de Obra
Materiales
Sistema de Transformación
(Proceso de conversión - Tecnologías de
proceso)
Productos
Bienes y
Servicios
Feedback (para el control de los insumos al proceso y de su
tecnología)
Con
texto
Inte
rno
Contexto Externo
Un Modelo de Sistema de Producción
Insumos ResultadosSubsistema de Conversión
INSUMOS EXTERNOS
Legal/político, Social, económico, tecnológico, etc.
MERCADOCompetenciaInformación sobre productoDeseos de los clientes
RECURSOS PRIMARIOS
Materiales y suministros, personal, capital, servicios
Físicos (manufactura, minería)
Servicios de ubicación (transportes)
Servicios de intercambio(menudeo, mayorista)
Servicios de almacenamiento (bodegas)
Otros servicios (seguros, finanzas, salud, servicios públicos, comerciales, etc)Servicios gubernamentales
Resultados directos:Productos (Bienes)Servicios
Resultados indirectos:ImpuestosSueldos y salariosImpacto ambientalAdelantos tecnológicos, etc.
Subsistema de Control
Las Decisiones en Operaciones: un marco conceptual
Proceso: Estas decisiones, determinan el proceso físico o instalación a utilizar para producir el producto. Incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, etc. Debe estar relacionada a la estratégia de la empresa.
Capacidad: Estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad en espacio y tiempo precisos.
Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe pedir, cuánto pedir y cuándo solicitarlo. Administran el flujo de material de la empresa.
Fuerza Laboral: Estas decisiones incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación.
Calidad: Estas decisiones deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones.
Productores de Bienes y Servicios
Capacidad e Inventarios: Un servicio no se puede almacenar, generando un problema en la planeación de inventarios y capacidad. El productor de servicios necesita construir su capacidad por anticipado, si la demanda no existe, se desperdicia capacidad a costos muy altos. El productor de bienes puede utilizar su capacidad actual para producir un inventario de bienes que se consumirán en el futuro.
Calidad: No se puede apreciar la calidad del servicio antes de brindarlo. En las empresas de servicios la reputación o la imagen es crucial.
Dispersión: Como a los servicios no se los puede almacenar, ni transportar, se lo debe producir en el punto de consumo o bien se debe llevar al consumidor donde está el servicio; por lo que es frecuente que las empresas de servicios se encuentren dispersas geográficamente. Por otra parte, las empresas productoras de bienes pueden centralizar sus operaciones.
Comercialización y operaciones: En las empresas de servicios, las funciones de operaciones y comercialización tienen la tendencia a relacionarse, dado que los servicios se producen y consumen en el mismo momento. Los productores de bienes producen y comercializan en distintos tiempos, generando problemas de integración entre la comercialización y las operaciones.
Operaciones de Bienes y de Servicios
La calidad es inherente al proceso
Bienes Físicos (productos) Servicios
Es un producto tangible Es un producto intangible
El valor depende de las propiedades físicas
El valor se percibe en el proceso
Es almacenableNo es almacenable
Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con éste
Se produce en un ambiente industrial
Se produce en el ambiente del mercado
La calidad depende de los materiales
La calidad depende de las personas
La calidad es inherente al productousualmente estandarizado
MANUFACTURAS Y SERVICIOSDiferencias
MANUFACTURERAS (Productos)
• Productos físicos, durables• Pueden ser producidos,
almacenados, transportados• Escaso o nulo contacto :
cliente con sistema de producción
• Tiempo de respuesta: horas, días, semanas
• Grandes instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales
• Calidad más fácil de medir
SERVICIOS
• Intangibles, perecederos
• No pueden ser producidos de antemano
• El cliente puede ser el insumo, participa activamente en el proceso
• Tiempo: minutos, segundos
• Ubicación cerca del cliente: Ejemplo: Grifo
• Calidad más difícil de medir (intangibles)
MANUFACTURAS Y SERVICIOSSemejanzas
MANUFACTURERAS vs. SERVICIOS En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los
clientes En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localización y
distribución de sus instalaciones Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las
organizaciones de servicios no solo brindan servicios: ejemplos: Restaurantes, Tiendas de ropa, etc.
Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tienen clientes externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos, agrega valor y se repite.
“La Administración de Operaciones es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas como para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administración de operaciones, independientemente del tipo de organización...”
Importancia de la Administración de Operaciones
En los últimos años la Administración de Operaciones viene ganando reconocimiento por diversas razones, tales como:
Su aplicación en operaciones de servicios
Una definición expandida de la calidad
La introducción de conceptos de Administración de Operaciones en otras áreas como Marketing y Recursos Humanos.
La verificación de que la Administración de Operaciones puede añadir valor al producto final
Ejercicio Práctico
Describa los insumos primarios, los subsistemas de conversión y los productos de las organizaciones siguientes:
1. Tintorería.2. Fábrica de computadoras.3. Clínica médica.4. Estación de bomberos.5. Oficina pública de empleo.
Administración de Operaciones como Función
Manufactura MayoristasConstrucción MinoristasTransporte BancaSalud Gobierno
Tipos de Organización
Funciones
• Administración• Finanzas• Marketing• Operaciones• RRHH• Ingeniería
Áreas de Habilidades• Métodos cuantitativos• Comportamiento Organizacional• Sistemas de Información• Economía• Negocios Internacionales• Etica y Derecho en Negocios
Productividad
Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido por el valor de los recursos que se han utilizado para obtenerlos:
Productividad= Producto / Insumo
Un concepto amplio de Productividad es aquél que considera el valor que aporta lo producido
Productividad V = Productos que aportan valor al Cliente / Insumos usados para su obtención
Los diferentes insumos (productividad multifactorial), se homogeinizan monetariamente
Productividad
“Las operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la productividad”
ProductividadRentabi-
lidad
Nivel deVida de
País
Operaciones y la Organización
Desarrollo de una coordinación interfuncional sólida:
Estrategia unificada. Diseño organizacional que promueva la coordinación. Trabajo en equipo y sistemas de recompensa acorde. Información compartida. Sistemas informales de relación. Capacitación y desarrollo conjunto.
Función Operaciones como arma competitiva
Alineamiento de Operaciones a la Estrategia Empresaria Desarrollo de Habilidades Diferenciales como aporte a la estrategia Sistema de decisiones como arma competitiva: potenciando habilidades
y capacidades Administración de:
Procesos y su tecnología. Recursos. Capacidades y características de los ámbitos de trabajo. Niveles de stock en toda la cadena de abastecimiento. Proyectos de diferenciación. Calidad / Servicio. Tiempos de respuesta. Sistema de información y medición.
Estrategia corporativa y de áreas funcionales
Entorno socioeconómicoy denegocios
Análisisde mercado- Segmentación- Evaluación
DireccionesFuturas• Estrategia mundial• Pro/Ser nuevos
PrioridadesCompetitivas• Costo• Calidad• Tiempo• Flexibilidad
EstrategiaCorporativa• Misión• Metas• Competencias distintivas
EstrategiaÁreasFuncionales• Finanzas• Marketing• Operaciones• Otras
Capacidades: actuales, necesarias y futuras
Estrategia Corporativa
Declaración de la misión ¿En qué negocio estamos? ¿Dónde deberemos estar dentro de....años? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestras convicciones básicas? ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave como:
ganancias crecimiento participación de mercado
mediante los cuales medimos el éxito?
Estrategia Corporativa
Capacidades fundamentales Fuerza de Trabajo
bien entrenada flexible
Instalaciones bien ubicadas flexibles
Conocimientos financieros y de mercado atracción capitales diferenciación
Sistemas y Tecnología
Estrategia Corporativa
Incursión en Mercado Internacionales
Colaboración
Joint Venture
Licencia de tecnología
Análisis de Mercado
Segmentación: grupos de clientes con rasgos comunes
Factores demográficos edad ingreso educación
Factores psicológicos placer temor novedades
Factores de la Industria tecnologías materiales
Necesidades Referentes al producto / servicio Referentes al Sistema de Entregas De volumen Otras:
Imagen Soporte técnico Sistemas Habilidades
Identificar segmentos Factores Clave
33
Prioridades Competitivas
Costo 1.- Operaciones a bajo costo
Calidad 2.- Diseño de alto rendimiento
3.- Calidad consistente
Tiempo 4.- Entrega rápida
5.- Entrega a tiempo
6.- Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7.- Personalización
8.- Flexibilidad del volumen
Estrategia de Flujo
DireccionesFuturas• Estrategia mundial• Pro/Ser nuevos
PrioridadesCompetitivas• Costo• Calidad• Tiempo• Flexibilidad
EstrategiaCorporativa• Misión• Metas• Competencias distintivas
Capacidades: actuales, necesarias y futuras
De Flujo:• Flexible• Intermedio• Línea
Decisiones:• Procesos• Calidad• Capacidad• Localización• Distribución
Estrategia de Operaciones
Continuo de estrategias de flujo
Flujos flexibles- Taller de
herramientas
- Centro de Salud
- Ejercicio de la
medicina
Flujo Intermedio- Oficinas
subsidiarias
- Taller de imprenta
- Clínicas de Salud
Flujo de Línea-Refinería de
petróleo
-Cafetería
-Planta de
ensamble
Volúmenes bajos
o productos o
servicios repetibles
Volúmenes
moderados
Volúmenes altos
Volumen
Flujos
Desordenados
Desordenados,
pero con algunos
flujos
dominantes
Flujos
lineales
Patr
ón
de
Flu
jo
Estrategias basada en flujos
Fabricación para inventario Servicios estandarizados
Calidad consistente, entrega inmediata y costos bajos Alto volumen y poca variedad
Estrategia de ensamble por pedido Personalización y entrega rápida Personalización masiva: diferenciación hasta último momento
Fabricación por pedido Bajo volumen y alto grado de personalización
Servicios según pedido Diseño de alto rendimiento y altamente personalizados
Vinculación de la Estrategia con Prioridades Competitivas
Flujos Flexibles
Tendencia a los productos y servicios según pedido, con bajos volúmenes
Calidad de diseño de alto rendimiento
Mayor interés en la personalización y la flexibilidad de volumen
Largos tiempos de espera
Flujos de Línea
Tendencia a los productos y servicios estandarizados con altos volúmenes
Calidad Consistente
Mayor interés en el costo bajo
Entrega Rápida
Estrategias de FlujoLower Florida Keys Health System (LFKHS) y
Chaparral Steel
Área de Decisión Flujos flexibles en LFKHS Flujos de Línea de Chaparral
Estrategia de Negocios Bajo volumen, servicio personalizado
Alto volumen, productos estandar para inventario
Prioridades Competitivas Servicios personalizados, calidad consistente y flexibilidad de volumen
Bajo costo, entrega rápida y calidad consistente
Diseño de procesos Intensivo en trabajo Intensivo en Capital
Capacidad Utilización relativamente baja Utilización relativamente alta
Relaciones con el proveedor Discontinua A largo Plazo
Programación Fluida Planeada con mucha anticipación
Conclusiones
Una estrategia de operaciones basada en el cliente requiere que las necesidades del mercado se traduzcan en capacidades deseables para la función operaciones, conocidas como prioridades competitivas
La gerencia deberá decidir en qué dimensiones deberá sobresalir el sistema de operaciones de la empresa
En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan de ahorrar tiempo en los diversos pasos que conducen a la entrega del producto