Post on 25-Sep-2018
Agradecimiento.
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AGRADEZCO:
• A Dios por haberme permitido terminar una meta más en mi vida, espero que nunca me
deje sola y que siga guiando mi camino.
• A mis padres por haber estado conmigo en los momentos de felicidad y sufrimiento,
apoyándome siempre de manera incondicional.
• A mis hermanos por su apoyo constante y estímulo para culminar cada una de mis
aspiraciones.
A mis maestros:
• Nicolás Rodríguez Perego. Por la paciencia y guía constante que me brindo desde el inicio
hasta la culminación de esta tesis.
• Guillermo Peréz Vázquez . Por sus consejos, observaciones y el interés que mostró
continuamente.
• Juan Ignacio Reyes García. Por su sencillez y humildad para transmitir sus conocimientos,
lo cual permitió que este trabajo aportara mejores resultados.
• Mauricio J. Procel Moreno . Por sus observaciones, correcciones y sobre todo por haber
facilitado la continuación y terminación de esta meta, muchas gracias.
• Sergio Raúl Jímenez Jerez. Por compartir sus conocimientos sin egoísmo y sus certeras
observaciones.
Al Instituto Politécnico Nacional, a la U.P.I.I.C.S.A y a la E.S.CA. Unidad Santo Tomás por
haberme formado en el campo profesional y por la continua preparación que me otorgan para
enfrentar los retos del futuro.
A PROMEP- SUPERA. Por el apoyo constante que recibí durante esta etapa de superación
profesional.
A mis amigos. Manelic, Luz y Arely por sus consejos y apoyo para finalizar esta tesis.
Agradecimiento.
iv
CONTENIDO
Glosario. vi
Índice de figuras. xii
Índice de tablas. xiii
Resumen. xiv
Abstract. xv
Introducción. xvi
CAPÍTULO 1.
LA ADMINISTRACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES.
1.1. La importancia de la teoría de decisiones en la administración. 1 1.1.1. La racionalidad y la intuición en las decisiones. 3
1.2. Proceso de la toma de decisiones. 10 1.3. La estructura de las organizaciones. 17 1.4. El cambio y la adaptación de la toma de decisiones (Empowerment) 19
1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisiones. 23 1.5. Influencia de la información y la tecnología en la toma de decisiones. 26
CAPÍTULO 2.
ANÁLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.
2.1 Las decisiones en grupo y la organización moderna. 31 2.2. Grupos formales. 33
2.2.1. Grupos de trabajo. 34 2.2.2. Equipo de trabajo. 35 2.2.3. Comités. 40 2.2.4. Círculos de calidad. 42 2.3. Objetividad y subjetividad de las decisiones grupales. 44 2.3.1. Calidad y aceptación de las decisiones 45 2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo. 47 2.4. Proceso de la toma de decisiones en grupo. 47 2.4.1. Ubicación del problema. 48 2.4.2. Presentación del problema para su discusión en grupo. 51 2.4.3. Conducción de la discusión. 51 2.4.4. Obtención de la decisión. 52 2.4.5. Selección de una solución. 52
Agradecimiento.
v
CAPÍTULO 3.
MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
3.1. Tipología de las decisiones. 54 3.2. Métodos y técnicas cualitativos para las decisiones en grupo. 59
3.2.1. Lluvia de ideas. 60 3.2.2. Método Delphi. 61 3.2.3. Método de grupo nominal. 64 3.2.4. Método dialéctico de decisiones. 65 3.3. Métodos y técnicas cuantitativos en la toma de decisiones. 66 3.3.1. Técnicas para toma de decisiones bajo incertidumbre. 69 3.3.1.1. Criterio pesimista. 70 3.3.1.2. Criterio optimista. 71 3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo. 72 3.3.1.4. Criterio de Laplace. 73 3.3.1.5. Criterio Savage. 74 3.3.2. Técnicas para la toma de decisiones bajo riesgo. 75 3.3.2.1. Matriz de pagos. 77 3.3.2.2. Árboles de decisiones. 79 3.3.3. Técnicas para la toma de decisiones bajo certidumbre. 82 3.3.3.1. Programación lineal. 83 3.3.3.2. Árbol de valores. 83 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES INDIV IDUAL Y EN
GRUPO.
4.1. Ventajas de las decisiones individuales. 86 4.1.1. Rapidez. 86 4.1.2. Identificación de la responsabilidad. 87 4.1.3. Libertad en la percepción de la información y en la utilización de técnicas
de solución. 87 4.2. Desventajas de la toma de decisiones individuales. 88
4.2.1. Información incompleta. 88 4.2.2. Tiempo limitado. 89 4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolver. 89 4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racionalidad limitada de los individuos. 89 4.3. Ventajas de la toma de decisiones en grupo. 91
Agradecimiento.
vi
4.3.1. Apoyo en la solución de problemas no estructurados. 92 4.3.2. Mayor información. 92 4.3.3. Mayor comprensión. 93 4.3.4. Sinergia. 93 4.3.5. Estímulo intelectual. 94
Agradecimiento.
vii
4.3.6. Mayor calidad. 94 4.3.7. Mayor aceptación. 95 4.3.8. Mayor compromiso. 95 4.3.9. Eficacia en la implantación de las decisiones. 95 4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo. 96 4.4.1. Consumo de mayor tiempo. 96 4.4.2. Dominio de la discusión. 97 4.4.3. Satisfacción. 97 4.4.4. Pensamiento de grupo. 98 4.4.4.1. Causas del pensamiento de grupo. 98 4.4.4.2. Síntomas del pensamiento de grupo. 98 4.4.4.3. Consecuencias del pensamiento en grupo. 99 4.4.4.4. Manejo del pensamiento de grupo. 99 4.4.5. Desplazamiento de la meta. 100 4.5. Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisión de Vroom/Jetton) 100 4.6. Factores de ponderación para determinar una decisión individual o en grupo. 105 4.6.1. Tamaño de la empresa. 105 4.6.2. Estructura de la empresa. 106 4.6.3. Nivel jerárquico. 107 4.6.4. Tipo de decisión. 108 4.6.5. El factor tiempo. 109 4.6.6. Calidad y aceptación. 110 4.6.7. Cultura de la empresa. 113 4.6.8. Características de las personas. 113 4.6.9. Ambiente de decisión. 114 CONCLUSIONES. 115 BIBLIOGRAFÍA. 118
Agradecimiento.
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GLOSARIO
Alternativas. Opciones disponibles para el tomador de decisiones para la decisión bajo
consideración.
Análisis de riesgos. Enfoque del análisis de problemas que pondera los riesgos de una
situación al incluir probabilidades para obtener una evaluación más exacta de los riesgos
existentes.
Análisis. Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o elementos integrantes para sus
estudio y para tomar acuerdos; examen de cualquier cosa para poner de manifiesto sus
elementos o partes.
Árboles de decisión. Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situación
problemática, como incertidumbres o acontecimientos fortuitos al trazar en forma de un “árbol”
los puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las probabilidades que existen en los diversos
cursos posibles.
Certeza. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones tienen información completa y
precisa.
Certidumbre. Situación de la toma de decisiones en la que los gerentes cuentan con
información exacta, mensurable y fidedigna sobre los resultados de las diversas alternativas
que se están considerando.
Círculos de calidad. Grupos voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadísticas y
habilidades para la resolución de problemas y que más tarde se congregan para producir ideas
para la elevación de la productividad y la mejora de las condiciones de trabajo.
Cohesividad. Grado de apego, dependencia mutua y deseo de seguir perteneciendo a un
grupo de empleados.
Colaboración. Estilo de manejar el conflicto que implica el énfasis tanto en la cooperación
como la asertividad para maximizar la satisfacción de ambas partes.
Colectivismo. Proceso de privilegiamiento del grupo y de la alta valoración de la armonía entre
sus miembros.
Comité. Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines
de información, asesoría, intercambio de ideas o toma de decisiones.
Agradecimiento.
ix
Comunicación ascendente. Flujos de información de los niveles inferiores a los superiores de
una organización.
Comunicación descendente. Flujos de información de los niveles superiores a los inferiores
de una organización.
Comunicación horizontal. Información que compartes personas del mismo nivel jerárquico.
Comunicación. Transferencia de información y comprensión de una persona a otra.
Conflicto. Desacuerdo en las metas por alcanzar o en los métodos por emplear para
cumplirlas.
Consenso. Acuerdo de la mayoría de los miembros de un grupo.
Creatividad. Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Cultura de la organización. Conjunto de suposiciones importantes que comparten los
miembros de la compañía acerca de la organización y sus metas y prácticas.
Decisión. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un curso de acción.
Decisiones no programadas. Decisiones requeridas para problemas administrativos
complejos y únicos.
Decisiones programadas. Decisiones que se enfrentaron y tomaron antes, para las cuales hay
respuestas objetivamente correctas, y que se pueden solucionar mediante reglas, políticas o
cálculos numéricos sencillos.
Delegación. Medio de coordinación vertical, que involucra la asignación de parte del trabajo de
un administrador a otros conjuntos con la responsabilidad y autoridad necesarias para alcanzar
los resultados esperados.
Delphi. Modelo que se utiliza normalmente para pronosticar acontecimientos futuros, como por
ejemplo los desarrollos tecnológicos, mediante la obtención de estimaciones de expertos en un
campo y retroalimentación adicionales hasta que se obtenga un grado razonable de
certidumbre.
Descentralización. Método de coordinación vertical que señala la extensión a la cual el poder y
la autoridad son delegados a los niveles jerárquicos inferiores. Sistemas de administración en el
que gran parte de la autoridad de toma de decisiones descansa en los niveles inferiores de la
jerarquía.
Desplazamiento de la meta. Situación que se presenta cuando el grupo que toma las
decisiones pierde de vista su meta original y emerge otra meta nueva y posiblemente menos
importante.
Agradecimiento.
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Diagrama de árbol de probabilidades. Un diagrama que es útil para el cálculo de las
probabilidades a posteriori de los estados de la naturaleza.
Efectividad. Habilidad de seleccionar las metas y objetivos adecuados, y alcanzarlos.
Eficacia. Capacidad de lograr metas y objetivos propuestos.
Eficiencia. Habilidad para hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el proceso de
alcanzar metas u objetivos.
Empowerment. Proceso de compartir el poder con los empleados, que aumenta en ellos la
confianza en su capacidad para desempeñar su trabajo y su creencia de que son
contribuyentes que influyen en la organización.
Equipo. Pequeño número de personas con habilidades complementarias que se comprometen
con un objetivo común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque, por los cuales se
consideran responsables.
Estados de la naturaleza. Los posible resultados de los factores aleatorios que afectan el pago
que se obtendría de una alternativa de decisión.
Evitar la incertidumbre. Grado al que los miembros de determinada cultura tratan con la
incertidumbre y el riesgo presentes en la vida diaria.
Flexibilidad. Capacidad de una organización para responder con eficacia a la incertidumbre
tecnológica y de mercado.
Grupo de decisiones Delphi. Estructura grupal que consiste en la distribución entre los
participantes de una serie de cuestionarios para que los respondan, pero sin que sea necesario
que los miembros del grupo se reúnan personalmente.
Grupo formal. Grupo formalmente creado por una organización para un propósito específico.
Grupo informal. Grupo formado por los miembros de una organización, aparte de la
estructuración formal, tiene como objetivo básico satisfacer intereses o necesidades sociales de
sus miembros.
Habilidades conceptuales y de decisión. Habilidades que corresponden a la capacidad del
gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, analizar los numerosos y conflictivos
factores que éstos conllevan y resolver los problemas para el beneficio de la organización y sus
miembros.
Incertidumbre. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no tienen información
suficiente.
Individualismo. Dimensión cultural que mide el grado al que una persona se evalúa a si misma
como independiente de la organización.
Agradecimiento.
xi
Individuo adverso al riesgo. Un individuo cuya función de utilidad del dinero tiene un
pendiente decreciente conforme aumenta la cantidad de dinero.
Individuo buscador de riesgo. Un individuo cuya utilidad para el dinero es proporcional a la
cantidad de dinero.
Liderazgo autocrático. Forma de liderazgo en la que el líder toma decisiones por su cuenta y
luego las anuncia al grupo.
Liderazgo democrático. Forma de liderazgo en la cual el líder solicita información a sus
subordinados.
Liderazgo. Proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen en forma
voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.
Lluvia de ideas electrónica. Uso de computadoras personales para facilitar la generación y
registro de ideas durante sesiones de lluvia de ideas.
Lluvia de ideas. Estructura grupal que alienta el pensamiento creativo mediante la suspensión
de juicios a las ideas generadas.
Maximizar. Decisión que logra el mejor resultado posible.
Método dialéctico de decisiones. Creación de dos o más propuestas contradictorias,
identificación de los supuestos en los que se basan, examen de cada una de ellas por
subgrupos defensores y toma de la decisión por el grupo entero.
Modelo Vroom-Yetton-Jago. Modelo situacional de liderazgo que se centra en la forma en que
los líderes manejan la toma de decisiones.
Nodo de decisión. Un punto en un árbol de decisiones donde se necesita tomar una decisión.
Nodo de incertidumbre. Un punto en un árbol de decisiones donde ocurrirá un evento
aleatorio.
Nodo. Un punto en un árbol de decisiones.
Organización centralizada, Organización en la cual los ejecutivos de alto nivel toman la mayor
parte de decisiones y las pasan a niveles inferiores para su implementación.
Organización de alta participación. Tipo de organización en la cual la alta dirección se
asegura de que exista consenso sobre la dirección hacia donde se dirige el negocio.
Organización descentralizada. Organización en la que los gerentes de nivel inferior toman
decisiones importantes.
Organización. Función administrativa de ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, físicos, de información y otros, necesarios para alcanzar las metas. Sistema
administrado que se diseña y opera para lograr un conjunto específico de objetivos.
Agradecimiento.
xii
Participación en la toma de decisiones. Dimensión de la variedad de comportamiento de
liderazgo (de autocrático a democrático) desempeñada por los gerentes para involucrar a sus
empleados en la toma de decisiones.
Participación. Involucramiento mental y emocional de las personas en situaciones grupales
que las alienta a contribuir a favor de las metas colectivas y a compartir la responsabilidad
sobre ellas.
Pensamiento de grupo. Fenómeno que se presenta en la toma de decisiones cuando los
miembros del grupo evitan desacuerdos a medida que se esfuerzan por alcanzar un consenso.
Percepción. Manera en que un individuo selecciona y organiza las sensaciones o estímulos
dentro de un todo significativo.
Poder. Fuente de capacidad de un superior para persuadir a los subordinados a seguir un curso
de acción dado.
Probabilidad. Medición estadística de las probabilidades de que se presente cierta
circunstancia o resultado.
Problema estructurado. Problema que puede ser resuelto por medio de una decisión
programada, esto es, mediante la aplicación de una regla, programa, rutina o procedimiento que
ha sido previamente utilizado para resolver tales problemas.
Problemas mal estructurados. Problema particular y diferente, para el cual un administrador
no puede aplicar una regla estandarizada. Programa que previamente haya utilizado para
resolver problemas similares.
Procedimientos. Métodos acostumbrados para manejar actividades, de conformidad con
políticas establecidas.
Proceso. Método sistemático para manejar las actividades.
Racional. Consiste, maximización del valor de las alternativas dentro de restricciones
específicas.
Racionalidad limitada. Forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman las
decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son
complejas y porque no es posible disponer de información completa.
Rama. Una línea que sale de un nodo en un árbol de decisiones.
Regla de decisión de Bayes. Un criterio popular para la toma de decisiones que usa
probabilidades para calcular el pago esperado para cada alternativa de decisión y después elige
la que tiene el mayor pago esperado.
Riesgo. Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.
Agradecimiento.
xiii
Selección. Elegir entre solicitantes calificados para contratar su ingreso a una organización.
Sinergia. Distribución de beneficios entre las partes del sistema, lo cual resulta en un todo
mayor que la suma de sus partes.
Sistema de información gerencial (MIS). Sistema de información computarizado acoplado a
las necesidades de los gerentes de línea, que reciben reportes computarizados.
Sistemas de soporte de decisiones (DSS). Manipulación directa de información
computarizada por la administración de líneas, a través de mini o microcomputadoras.
Soluciones a la medida. Combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.
Soluciones fáciles. Ideas que se han contemplado o intentado con anterioridad, o que siguen
el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
Tabla de pagos. Tabla que da los pagos para cada combinación de una alternativa de decisión
y un estado de la naturaleza.
Técnica del grupo nominal. Método de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros
individuales pueden reunirse cara a cara para votar sus juicios en una manera sistemática pero
independiente.
Toma de decisiones. Proceso para encontrar y elegir un curso de acción para resolver un
problema concreto.
Toma intuitiva de decisiones. Es un proceso inconsciente creado a partir de la experiencia.
Tomador de decisiones. Individuo o grupo responsable de tomar la decisión bajo
consideración.
Trabajo en equipo. Estado que se presenta cuando los miembros de un equipo conocen sus
objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a la tarea y se apoyan entre sí.
Utilidad. La utilidad de un resultado mide el valor verdadero para el tomador de decisiones de
ese resultado.
Valor esperado de la información perfecta (EVPI) El aumento en el pago esperado que
podría obtenerse si fuera posible conocer el verdadero estado de la naturaleza antes de tomar
la decisión.
Valor esperado. Valor obtenido en cualquiera de los resultados, multiplicado por su
probabilidad.
ÍNDICE DE FIGURAS
Agradecimiento.
xiv
Figura No. 1 Modelo del comportamiento del hombre administrativo. 6 Figura No. 2 Rutina para la adopción de decisiones. 14 Figura No. 3 Estructura de las organizaciones. 17 Figura No. 4 La curva de desempeño del equipo. 38 Figura No. 5 Visión de sistemas de los comités eficaces. 41 Figura No. 6 Fases de un círculo de calidad típico. 43 Figura No. 7 Etapas para la toma de decisiones en grupo. 48 Figura No. 8 Estructura para la toma de decisiones. 56 Figura No. 9 Integración de los tipos de decisiones en la jerarquía de la empresa. 58 Figura No. 10 Estructura de un árbol de decisiones. 81 Figura No. 11 Estructura de un árbol de valores. 84 Figura No. 12 Modelo parcial de toma de decisiones individual. 91 Figura No. 13 Árbol de decisiones para la determinación de los estilos de liderazgo. 104 Figura No. 14 Margen de participación en los niveles jerárquicos. 108
Agradecimiento.
xv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Diferencias grupo de trabajo y equipo. 39 Tabla No. 2 Elección mediante el criterio pesimista o maximín. 71 Tabla No. 3 Elección mediante el criterio optimista o maximax. 72 Tabla No. 4 Elección mediante el criterio de Laplace. 73 Tabla No. 5 Elección mediante el criterio de Savage 75 Tabla No. 6 Elección bajo riesgo. 77 Tabla No. 7 Estructuración de una matriz de pagos. 79 Tabla No. 8 Simbología de los estilos de decisiones. 101 Tabla No. 9 Atributos del problema. 102 Tabla No. 10 Situaciones de la toma de decisiones de un decisor, Considerando el factor calidad y aceptación. 111 Tabla No. 11 Situaciones para la toma de decisiones en grupo. 112
RESUMEN
En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones que dan lugar a que las decisiones se lleven acabo en todos los niveles de la organización, permitiendo que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea sean los más indicados para decidir. Asimismo, es más evidente la tendencia hacia una organización horizontal, la cual contempla como uno de sus objetivos principales hacer que los grupos y no los individuos sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional. Sin embargo, existen decisiones que han sido llevadas a cabo por una persona y han logrado mejores resultados que si se hubiese realizado en grupo. También existen organizaciones que están funcionando adecuadamente siguiendo una estructura vertical y lo seguirán haciendo.
Agradecimiento.
xvi
Lamentablemente, establecer un tipo de decisión que sea ideal para todas las situaciones es
difícil. El objetivo de esta tesis es determinar cuales son las situaciones en las que es más
conveniente que decida un individuo o bien un grupo de individuos, con el propósito de que se
lleven acabo mejores decisiones en las organizaciones. Para ello se hizo un análisis
comparativo entre la toma de decisión individual y en grupo basado en un estudio documental
de las aportaciones mas recientes por parte de los teóricos de la administración.
La importancia que se le ha dado a la solución de problemas en grupo no es porque se haya
prescindido totalmente de la toma de decisiones realizada por un individuo, sino porque hay
ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de
personas para tomar mejores decisiones, y sobre todo porque en la mayoría de las
organizaciones, con excepción de las más pequeñas, la alta dirección no puede tomar todas las
decisiones, ya que esta situación se volvería increíblemente lenta.
Los resultados de este estudio nos muestran que establecer una decisión individual o en grupo
depende principalmente de factores como son, tamaño de la empresa, estructura de la
empresa, nivel jerárquico, tipo de decisión, el factor tiempo, calidad y aceptación, cultura de la
empresa, características de las personas y ambientes de decisión.
ABSTRACT
During the last years the promotion of ideas about making decisión at all hierarchical levels has
been on fashion, permiting that those who are directly related to one task be the most appropiate
to decide. Likewise, there is a trend to horizontal organization, which considers that groups, not
individuals, are the starting point of the structure and the organizational performance. However,
there are decisiones that have been made by one person and they have yielded better results
that if they have been made by a group.
Unfortunately, it is difficult to establish a kind of decision that is the best in all type of situations.
That is way the objective of this thesis is to determine which are the situations when it is more
convenient to make a decision individually or in group, in order to achieve better decisions. The
Agradecimiento.
xvii
methodology consisted in carry out a comparative analysis of the most recent theories about
making decisions individually and making decisions in group.
It has been given importance to solve problems in group not because making decisions
individually is useless but because there are situations when it is required to take advantage of
the knowledge and experience of several persons and then making better decisions. Moreover,
in most of the organizations, with exception of the smallest ones, the head of management can
not make all the decisiones because, if does, it will take longer to solve the problem.
The outcomes of this study show that to make an individual or a group decision depends mainly
on some factors such as: size of the organization, structure, hierarchy level, kind of decision,
time, quality and acceptance, organizational culture, characteristics of the people and
environment.
Agradecimiento.
xviii
INTRODUCCIÓN
El estudio de la toma de decisiones ha tenido y sigue teniendo mucha importancia en el éxito de las organizaciones. Asimismo, todas las personas en distintas áreas de actividad, niveles jerárquicos y situaciones tienen que decidir. Ha sido tanta la importancia de la toma de decisiones que algunos teóricos la consideran como la actividad primordial de los administradores. Ciertamente, los administradores de una organización son quienes determinan las acciones a seguir para que una organización alcance el éxito, y dichas acciones surgen de decisiones previamente realizadas. Por lo tanto, es fundamental que ellos conozcan de qué manera pueden mejorar sus decisiones. Las empresas del siglo XXI, tienden a enfrentarse con un panorama envuelto por una gran
velocidad de cambios tanto en los ámbitos, económico, político y social, así como también, a
una gran cantidad de información la cual muchas de las veces es difícil que sea analizada por
una sola persona, debido a su magnitud o a su especificidad de conocimientos. Estos son
algunos de los factores que afectan drásticamente en la toma de decisiones.
También es cada vez más evidente que en muchas situaciones en las que el modelo vertical
resultaba apropiado se han reducido de manera considerable, ya que éste en muchos de los
casos ha llegado a ser inadecuado para el exigente entorno competitivo, tecnológico y laboral,
es por ello que se ha incrementado el interés en las organizaciones con estructura horizontal,
las cuales contemplan como uno de sus principios fundamentales hacer que los grupos y no los
individuos sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional.
Considerando que nuestro entorno es incierto y cada vez se incrementa más dicha
incertidumbre, es más evidente el interés de los teóricos de la administración en establecer
quién, cómo y cuándo debe realizar las decisiones, para poder enfrentar y adaptarnos a los
cambios del ambiente. Para muchos de ellos, la solución está en utilizar grupos para tomar las
decisiones. Sin embargo, otros teóricos consideran que las decisiones son mejores cuanto
éstas se llevan a cabo por un individuo, y que a pesar de que se dice que las decisiones son
tomadas por un grupo, finalmente existe un solo individuo sobre quien recae la responsabilidad
de decidir.
Agradecimiento.
xix
Por lo tanto, determinar si es mejor tomar decisiones individuales que en grupo o viceversa es
una tarea difícil, este punto está aún en debate por los teóricos de la administración, es por ello
que el objetivo principal de este estudio es realizar un análisis comparativo con el cual a través
de un estudio de las ventajas y desventajas de las decisiones individuales y en grupo sirva
como apoyo a los administradores para determinar cuáles son las situaciones más
recomendables para que las decisiones sean mejor tomadas por los individuos y en que otras
se aconseja utilizar un grupo de personas.
Para lograr lo establecido anteriormente, esta tesis se enfocará al estudio de la toma de
decisiones desde el punto de vista del comportamiento organizacional, comprendida en cuatro
capítulos los cuales se desarrollarán a través de un estudio documental de las aportaciones
más recientes proporcionadas por los teóricos de la administración moderna.
En el primer capítulo se presenta el enfoque de la teoría de decisiones que tuvo desde los
primeros inicios la administración y cómo ha venido evolucionando acorde a las exigencias de
los cambios constantes a los cuales se enfrentan las organizaciones. Así como también se
analiza cómo son tomadas por lo general las decisiones en nuestra cultura y estructura de las
organizaciones.
En el segundo capitulo, se realizará un estudio acerca de las características generales del
proceso que siguen los grupos formales más comunes dentro de una organización para la toma
de decisiones. Asimismo, se analizarán los factores subjetivos y objetivos que intervienen en las
decisiones de grupo.
En el tercer capítulo, se estudian los métodos y las técnicas cualitativas para la toma de
decisiones en grupo como son la lluvia de ideas, método Delhi, grupos nominales, círculos de
calidad así como los métodos y técnicas cuantitativas con mayor frecuencia utilizados para
tomar decisiones en situaciones bajo certidumbre, bajo riesgo y con incertidumbre.
Finalmente, en el cuarto capítulo se realiza un análisis de las principales ventajas y desventajas
de las decisiones individuales y en grupo. Asimismo, se establecen nueve factores que indican
en que situaciones es más aconsejable que una persona tome la decisión o bien en que otras
es más conveniente utilizar un grupo.
Agradecimiento.
xx
JUSTIFICACIÓN. Todas las personas en una organización, en todas las áreas de actividad, todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones toman una decisión. por lo general las situaciones de dirección son más complejas, además de que los administradores conciben la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y dónde lo hará. Es importante conocer en qué momento es más conveniente tomar decisiones de manera individual y en qué otros casos, es mejor mediante la participación de todo un grupo. Cada vez es más frecuente Es importante conocer en qué momento es más conveniente hacer una toma de decisiones de manera individual y en qué otros casos, es mejor mediante la participación de un grupo OBJETIVO: Obtener una análisis comparativo que muestre las ventajas y desventajas entre la toma de decisiones individual y en grupo, con el cual se pueda detectar las situaciones y los momentos más adecuados para que las decisiones sean tomadas ya sea por un individuo o por un grupo. ALCANCE: Análisis comparativo en el cual se analice los elementos, procesos y características, de las decisiones individuales y en grupo con la finalidad de conocer sus ventajas y desventajas, la investigación será enfocada desde el punto de vista del comportamiento organizacional.
CAPITULO 1.
LA ADMINISTRACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES.
La administración ha sido definida ordinariamente como el arte, cuyo propósito es conseguir
que se hagan las cosas otorgándole especial importancia a los procesos y a los métodos
encaminados a asegurar una acción pero, no se atiende mucho a la elección que precede a
toda acción sino a la determinación de lo que hay que hacer, más bien a la acción misma. Todo
comportamiento implica una selección conciente o inconciente, de determinadas acciones, entre
todas las que son físicamente posibles, considerando al vocablo selección como el hecho de
que, si el individuo sigue una determinada línea de acción renuncia por ello a otras.
Agradecimiento.
xxi
Durante este capítulo se pretende dar a conocer la importancia que ha tenido la teoría de
decisiones en el ámbito administrativo, mediante un análisis de las distintas teorías
administrativas que han explorado este tema desde distintos enfoques, asimismo, se analizarán
las principales etapas que presenta el proceso de toma de decisiones y el grado de importancia
que tiene éste en la estructura de la organización. Además, se estudiarán los nuevos
reconocimientos que se hacen con respecto a la oportunidad que tienen los empleados de
todos los niveles jerárquicos para tomar decisiones. Finalmente, se abordará la importancia que
tiene la información y la tecnología en la toma de decisiones.
1.1 La importancia de la teoría de decisiones en la administración.
Antes de comenzar a profundizar acerca de la toma de decisiones es necesario que se defina el
significado de la palabra “decisión”, término al cual se le han dado diferentes enfoques como:
“Proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción
que la persona deberá seguir”.1
“Medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema; resultado de un proceso
influenciado por muchas fuerzas”2
La palabra Decisión del latín de-cidere, es un término afín a incisión, precisión, preciso, conciso,
circuncisión, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraña la idea de “cortar” y ”dejar”. Es una
metáfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o más alternativas que tienen algo
de apetecible, toma una y deja las otras. También, se ha considerado en muchas ocasiones que
el término decisión es lo mismo que el de conclusión, ambas realidades se acercan tanto una a
la otra, que parecen coincidir. Pero, la decisión es el término de un proceso de deliberación e
implica directamente la voluntad; en tanto que conclusión es el término de un raciocinio e
implica inteligencia. La decisión es en cierto el polo opuesto a los mecanismos de “estímulo-
respuesta” que operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos, ya
1 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración, Editorial Mc Graw Hill, quinta edición, México 1999, p. 595. 2 GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill, Décima edición, Santiago, Chile, 2001, p. 480.
Agradecimiento.
xxii
que las decisiones implican un acto de deliberación en el cual se discute y analiza previamente
antes de realizar una elección 3
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX surgieron diversas teorías administrativas como
es el caso de la teoría científica de Taylor, en la que se destacó el enfoque de la organización
racional del trabajo, la teoría de Relaciones Humanas de Elton Mayo con sus estudios sobre el
control de los grupos informales, y el enfoque del control de los grupos informales a través del
uso de una norma legal - racional de Weber, estas teorías consideraron como una de sus
principales premisas, el hecho de que los individuos actúan racionalmente y que la esencia de
su trabajo gira en torno al proceso racional de la toma de decisiones. Asimismo, se consideraba
que la complejidad de la realidad era inteligible para el individuo y que solamente con la
aplicación de su raciocinio y de metodologías era posible reducir el universo a una serie de
alternativas perfectamente delimitadas y por lo tanto mesurables. Dado que la capacidad de
racionalidad se consideraba como ilimitada daba lugar a la concepción de que los decisores
podían contemplar todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas
alternativas disponibles.
Sin embargo, estudios posteriores realizados por Herbert Simon vienen a ser una ruptura con
las teorías anteriores, las cuales se habían enfocado a las acciones y ninguna a las decisiones
que las originan, considerando también la no existencia de la racionalidad pura en la toma de
decisiones. El modelo de la racionalidad, sólo se cumpliría si todos los individuos tuviesen una
visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería posible si todos los individuos compartieran los
mismos códigos de valores.
1.1.1. La racionalidad y la intuición en las decisi ones.
Simon utilizó la teoría de decisiones como base para explicar el comportamiento humano en las
organizaciones, consideró que no deben interpretarse los aspectos racionales del
comportamiento humano como una afirmación de que los seres humanos son siempre o
generalmente racionales, este falso concepto que impregnó la teoría política utilitaria y una gran
3 RODRÍGUEZ, Estrada Mauro y Mateo Márquez A. Manejo de problemas y toma de decisiones. Editorial Manuel Motederno, segunda edición, México D.F. 1988, p. 8.
Agradecimiento.
xxiii
parte de la teoría económica clásica, ha sido refutado de una manera decisiva por los estudios
elaborados por la psicología y la sociología.4
Los límites de la racionalidad expuestos por Simon se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisión única todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia, con frecuencia el modelo del comportamiento humano está más próximo a un sistema de estímulo-respuesta que a una elección entre alternativas. La racionalidad humana opera dentro de los límites de un medio ambiente psicológico. Este medio ambiente impone al individuo, como “supuestos”, una selección de factores sobre los que debe basar sus decisiones. La racionalidad objetiva, implicaría que el sujeto actuante amolde todo su comportamiento a un modelo integrado por 1) la visión de las alternativas de comportamiento, previa a la decisión, de una manera panorámica; 2) La consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección; 3) La elección, como aplicación del sistema de valores como criterios para seleccionar una entre toda la serie de alternativas. En realidad el comportamiento “revela” “segmentos” de racionalidad, de modo que el comportamiento muestra una organización racional dentro de cada segmento, pero que los segmentos mismos no poseen conexiones muy fuertes entre sí. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras.5 En primer lugar, la racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección y en la realidad el conocimiento es siempre fragmentario con respecto a las consecuencias, condiciones que rodean a su acción, leyes que permitirían deducir las consecuencias regulares y consecuencias futuras. El sujeto para actuar en un esquema con perfecta racionalidad, tendría que disponer de una descripción completa de las consecuencias que seguirán de cada estrategia alternativa y comparar estas consecuencias, a su vez, conocer en cada uno de sus aspectos qué cambios experimentaría el mundo si él se condujese de una manera en lugar de otra, y tendría que seguir las consecuencias del comportamiento durante períodos ilimitados de valores, sería inconcebible en tales condiciones, que el comportamiento real pueda acercarse a la racionalidad.
Segunda, dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe asignar valores debido a la falta de experiencia, a pesar de que las consecuencias de una elección hayan sido descritas por completo. Difícilmente puede su anticipación obrar con idéntica fuerza sobre las emociones que su experiencia. Una de las razones de esto es el hecho de que la mente no puede disponer ni por un solo momento de las consecuencias en toda su integridad, en lugar de ello, la atención pasa de un valor a otro con los cambios consiguientes de preferencia. Por consiguiente, la valoración está limitada en su exactitud y consistencia por el poder del individuo para señalar los elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y para darles por anticipado el mismo peso que tendrá para él experimentalmente.
4 HERBERT, A. Simon. El comportamiento Administrativo. Editorial Aguilar, cuarta edición, Argentina, 1982, p. 59. 5 Ídem, p. 77.
Agradecimiento.
xxiv
La tercera es con respecto a que la racionalidad exige una elección entre todas las
posibilidades de comportamientos alternativos. Sin embargo, en el comportamiento real se nos
ocurren unas pocas de estas posibles alternativas, difícilmente se llegan a concebir todos los
modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiera tener. El número de cosas que un
hombre restringido únicamente por las limitaciones físicas y biológicas, podría realizar en un
período de tiempo tan breve como un minuto es inconcebible. Es por ello que cada alternativa
tiene consecuencias distintas, se sigue que muchas series de posibles consecuencias nunca
llegan a la etapa de valoración, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las
alternativas disponibles de comportamiento.
Dentro del modelo de la racionalidad limitada, se contempla la toma de decisiones, como el acto
que distingue al hombre de negocios de todos aquellos que participan con él en las empresas.
La palabra decisión implica elegir la alternativa en un ambiente de incertidumbre acerca del
resultado de cada alternativa. Se dice que el hombre que aplica ciegamente un conjunto de
reglas, las cuales prescriben su acción ante una serie de alternativas, no toma ninguna
decisión, aunque de acuerdo a la dimensión del problema se puede requerir una capacidad de
memoria y proceso mayor que lo hace aparecer como problema de decisión. En un método
ideal, una decisión requerirá una búsqueda exhaustiva de alternativas disponibles, información
confiable sobre sus consecuencias, y las preferencias correspondientes para evaluar los
resultados. En la práctica tales exigencias sobre la recopilación y el procesamiento de
información son irreales.
Es así como la teoría del comportamiento en la administración comienza a hacer énfasis en el
“hombre administrativo”, y no en el “hombre económico” (teoría clásica) o en el “hombre social”
(teoría de las relaciones humanas). El hombre administrativo busca sólo la manera satisfactoria
y no la mejor manera de realizar un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio
pero no optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas
las alternativas posibles, no busca la utilidad máxima sino la adecuada, no el precio óptimo sino
el precio razonable. 6
6 CHIAVENATO, Op. Cit., p. 600.
Agradecimiento.
xxv
La figura No.1 presenta el modelo del comportamiento del hombre administrativo, donde se
puede observar que si el hombre que toma las decisiones está satisfecho con alguna alternativa
encontrada en ese momento, esa alternativa se seleccionará. De otra forma buscará una
alternativa adicional, la cual será valuada, y a su vez, comparada con la valuación de la mejor
alternativa anterior, contemplando las nuevas aspiraciones para ese momento. Si la nueva
alternativa satisface los requerimientos, entonces será seleccionada, si no, iniciará nuevamente
el proceso.
Figura. No. 1. Modelo del comportamiento del hombr e administrativo.
FUENTE: RUE Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administración teoría y aplicaciones, Ed. Alfaomega, México 1995, p. 50.
¿Satisfecho con la mejor alternativa encontrada hasta ahora?
DECISIÓN
Buscar una alternativa adicional
Valuación de la mejor alternativa anterior
Nivel de aplicación actual
Valuación de la nueva alternativa encontrada
SÍ
NO
Agradecimiento.
xxvi
La escuela del comportamiento le da prioridad a la teoría de decisiones al grado de considerar a la organización como un sistema de decisiones, mediante el cual, cada persona participa racional y concientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de comportamiento. Además, reconoce que no sólo el administrador toma decisiones sino, que todas las personas de la organización, en todas las áreas de la actividad, en todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, ya sea que estén o no relacionadas con su trabajo; también los individuos que participan perciben, razonan, actúan y deciden participar o no en la organización como individuos que opinan, toman decisiones y solucionan problemas. 7
Un estudio más reciente en este sentido es el presentado por Hogarth a quien hace referencia
González Monarca en su libro La empresa, economía y dirección.8 Hogarth, considera que en la
racionalidad limitada influye. la percepción selectiva, nuestras percepciones se ven filtradas por
nuestros intereses y valores; el procesamiento secuencial, la combinación mental de
informaciones para obtener una respuesta se produce mayoritariamente de forma secuencial; la
habilidad de computación limitada, nuestra capacidad para realizar operaciones mentales es
muy limitada; La memoria limitada, la memoria a largo plazo no nos asegura una fidelidad de
reproducción absoluta, sino que se reconstruyen los recuerdos con una lógica que altera el
hecho original; adaptación, en el momento de resolver un problema nos hacemos dependientes
de las características que existen.
El interés que se le da al enfoque de la teoría de las decisiones, es a la vez muy pequeño pero,
al mismo tiempo es demasiado amplio ya que ha sido tema de interés de varias disciplinas,
propiciando diversas formulaciones teóricas que se reconocen como teoría de la decisión. Hay
quienes sostienen que la actuación de una persona es dependiente de la personalidad, así,
tomar una decisión es más bien establecer una creencia, basada en mecanismos racionales
pero no lógicos y se sitúan más en necesidades biológicas9.
A pesar de las nuevas investigaciones sobre la forma en que se toma una decisión, y los procesos que se deben seguir, existe un gran número de personas que creen que se decide con base en corazonadas, señalando que cada caso es único y por lo tanto solamente es posible describir como se toma la decisión. Es frecuente escuchar que aspectos como: la
7Ídem, p. 594 8 NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial Mira, primera edición, México, 1995, pp. 99,100. 9 QUEZADA, S. Francisco Javier. Tesis de doctorado, La teoría de decisiones. Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, México, 1984, p. 25
Agradecimiento.
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experiencia, imaginación, intuición y sentimientos son factores que en algunas situaciones suelen ayudar a tomar mejor una decisión, que la utilización de patrones concientes de pensamiento lógico.
R. Antonio Damasio10 uno de los neurólogos más importantes del mundo, expone en su libro “El
error de Descartes” que la razón puede no ser tan pura como muchos suponemos; que tal vez
sentimientos y emociones no son para nada intrusos en el mundo racional. La esencia de un
sentimiento puede no ser una elusiva cualidad mental apegada a un objeto, sino más bien una
percepción directa en un paisaje específico: el cuerpo. Los sentimientos son los sensores que
detectan abundancia o falta de equivalencia entre naturaleza11 y circunstancias, los
sentimientos y las emociones de que derivan, no son un lujo; sirven de guías internos, y nos
ayudan a comunicar a otros, señales que también los pueden guiar. Tampoco son intangibles ni
elusivos, al revés de lo que piensa la ciencia tradicional, los sentimientos son tan cognitivos
como otras percepciones.
“No se puede negar que en ciertas circunstancias emociones y sentimientos puedan causar
estragos en los procesos de razonamiento. Es lo que nos dice la sabiduría tradicional, y las
investigaciones recientes del proceso racional normal, también revelan el influjo potencialmente
dañino de los sesgos emocionales. Así resulta aún más sorprendente y novedoso que la
ausencia de emoción y sentimiento sea igualmente perjudicial, pueda comprometer la
racionalidad que nos hace distintivamente humanos, esa que nos deja tomar decisiones
acordes con un sentido de futuro personal, convención social y principio moral. Tampoco trato
de decir que no seamos seres racionales, o que la influencia positiva de ciertos sentimientos
decida en lugar nuestro. Sólo sugiero que ciertos aspectos del procesamiento de emociones y
sentimientos son indispensables para la racionalidad”.12
Los diferentes estudios que realizó Damasio, le permitieron refutar las ideas aportadas por
Descartes, quien escindía el cerebro del cuerpo; con la frase “Pienso luego existo”; el aserto
más importante en la historia de la filosofía. Descartes expresaba que pensar, y la conciencia
10 DAMASIO, Antonio R. El error de Descartes. Editorial Andrés Bello, 3era. Edición, Santiago de Chile 1999, p12. 11 Considerando a naturaleza como aquella que heredamos al nacer, como un paquete de adaptaciones genéticamente construidas, y también la que hemos adquirido voluntaria o involuntariamente en el desarrollo individual mediante interacciones con el entorno social 12 DAMASIO, Op. Cit. 1999, p 12.
Agradecimiento.
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de pensar, eran los substratos reales de ser.13 Profundizando aún más esta afirmación con su
expresión: “Porque me sabía una sustancia, cuya esencia y naturaleza es pensar, para cuya
existencia no es necesario ningún lugar, ni depende de nada material, de manera que este (yo),
es decir, el alma por la cual soy lo que soy, es totalmente distinto del cuerpo y más fácil de
conocer que este último; y aun si el cuerpo no fuera, no cesaría el alma de ser lo que es.”14
Descartes, enfatizó en la idea de la separación entre cuerpo y mente, entre la sustancia
medible, dimensionada, mecánicamente operada e infinitamente divisible del cuerpo, por una
parte, y la sustancia sin dimensiones, no mecánica e indivisible de la mente. Además, determinó
que razonamiento, juicio moral y sufrimiento derivado de dolor físico o de alteración emocional
pueden existir separados del cuerpo. Específicamente: la separación de las operaciones más
refinadas de la mente de la estructura y operación de un organismo biológico. Damasio por otra
parte, consideraba que cuando llegamos al mundo y nos desarrollamos, empezamos siendo, y
sólo después pensamos, y pensamos sólo en la medida en que somos, porque las estructuras y
operaciones del ser causan el pensamiento.
Los hechos relativos a sentimientos y razón que presenta Antonio Damasio respalda la idea
más general de su libro: que el entendimiento exhaustivo de la mente humana requiere una
perspectiva orgánica; que la mente debe ser trasladada desde un cogitum no físico al campo
del tejido biológico, conservando su relación con un organismo global que posee un cuerpo
propiamente tal integrado y un cerebro, plenamente interactivos con un entorno físico y social.15
La mayoría de las decisiones en la vida real no siguen el modelo racional, la gente por lo regular
se da por satisfecha con encontrar una solución aceptable o razonable a sus problemas, no
importa que no sea la óptima. De esta manera quienes toman las decisiones, en general hacen
un uso limitado de su creatividad. Es más, aún cuando es cada vez mayor el número de
personas responsables de tomar decisiones que conocen y están capacitados para utilizar el
análisis cuantitativo, raramente lo llevan a cabo. Y cuando lo hacen puede apostarse a que es
para apoyar objetivamente las decisiones que se han tomado en forma subjetiva.16
13 Ídem, p, 276. 14 Ídem, p. 277. 15 Ídem, p 280. 16 ROBBINS, Stephen P.. Managing today. Editorial Prentice Hall, primera edición Saadle River New Jersey, 1997.p. 73.
Agradecimiento.
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Los expertos ya no suponen automáticamente que el uso de la intuición es ineficaz para tomar
decisiones. Hay un creciente reconocimiento de que el análisis racional puede ser inalcanzable
y que, en determinados casos, se puede mejorar la toma de decisiones al confiar en la intuición
del tomador de decisiones. Aunque la intuición no reemplaza al análisis racional, más bien
ambos trabajos son para complementarse uno con el otro.17A la intuición se le llama entre otras
cosas, percepción, conjeturas, sexto sentido, presunción precognición o conocimiento directo
sin un pensamiento racional evidente, la intuición se concibe a veces como una excusa para
hacer algo que no podríamos justificar de otra manera o para negarnos a seguir otra
alternativa.18
Se han identificado ocho condiciones que indican cuando es más factible que los
administradores empleen la toma intuitiva de decisiones las cuales son 1) cuando existe un alto
nivel de incertidumbre; 2) cuando existen pocos precedentes; 3) cuando las variables son
menos previsibles científicamente; 4) cuando los “hechos” son limitados; 5) cuando los hechos
no apuntan con claridad hacia el camino que debe seguirse; 6) cuando son de poco valor los
datos analíticos; 7) cuando existen varias soluciones alternas plausibles de dónde escoger, con
buenos argumentos a favor de cada una; y 8) cuando el tiempo es limitado y hay presiones para
alcanzar la decisión correcta.19
Independientemente, de por qué la gente apoya ciertas soluciones o decisiones en vez de
otras, se considera que una decisión efectiva será la que mejor produzca los resultados
deseados, la que permita alcanzar más eficientemente los objetivos perseguidos (bajo costo,
menor esfuerzo y mínimos efectos colaterales indeseables) y que, entre otras cosas, produzca
los efectos secundarios más convenientes. Por lo tanto, la mejor manera de evaluar una
decisión es hacerlo en función de los acontecimientos subsecuentes, pero, por desgracia,
entonces sería demasiado tarde para modificar la decisión. Si se evalúa una decisión antes de
la prueba real, habrá factores desconocidos que no podrán tenerse en cuenta; sin embargo, si
17 ROBBINS, Stephen P. Administración Teoría y Práctica. Editorial Prentice Hall, cuarta edición, México, 1994, p.67 18 GUELATT, H.B. La toma creativa de decisiones, como aprovechar la incertidumbre positiva. Grupo Editorial Iberomérica S.A. de C.V., México 1993, p. 57. 19 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial. Prentice Hall, octava edición, México, 1999, p. 110
Agradecimiento.
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antes de tomar la decisión no se tienen en cuenta todos los factores y aspectos conocidos que
influyan, entonces se reducirán las posibilidades de éxito.
Simon introduce también el manejo del ambiente psicológico a través de las premisas de
decisión, las programadas que son escritas y previsibles y que corresponden a los planes,
programas, procedimiento y normas de la empresa en decisiones formales; y las no
programadas, que son impredecibles y no programables referidas a los criterios, valores y
políticas informales las cuales permiten que las decisiones que tomen los individuos se
acerquen a los fines de la organización.
1.2. Proceso de la toma de decisiones. Existen muchos modelos acerca del proceso para la toma de decisiones así como existen
personas, cada individuo tiene valores, cultura y experiencias diferentes, por lo tanto su
comportamiento será también diferente en el momento de decidir. Hay algunos autores que
afirman que cuando dos personas tienen las mismas experiencias tienden a tomar una misma
decisión. Considero que esta afirmación debería ser puesta en tela de juicio porque como se
mencionó al principio existen otros factores que también intervienen para tomar una decisión y
además es difícil decir que se trata de la misma realidad, ya que como se dice ésta está
únicamente en los ojos de quien la mira.
Existen factores de conducta individual que afectan de manera parcial o total el proceso de
decisiones como son: los valores y la personalidad. Los valores en el contexto de la toma de
decisiones son las pautas que una persona utiliza cuando es confrontada con una situación en
que se debe realizar una elección, los valores intervienen desde el momento en que se
establecen los objetivos ya que los juicios de valor deben estar relacionados con la selección de
oportunidades y con la asignación de prioridades, así como también, al desarrollar alternativas,
al escoger una alternativa y al implementar una decisión. El factor personalidad puede variar
dependiendo de los factores como son sexo, estatus social y experiencia cultural, lo cual implica
que una persona no sea igualmente eficiente en todos los aspectos del proceso de toma de
decisiones, algunas personas son mejores en una parte del proceso, mientras que otras lo
hacen mejor en una etapa diferente.
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xxxi
Al revisar los modelos para la toma de decisiones presentados por los distintos autores de la
administración se identifica que cada uno de ellos maneja su propio modelo, algunos son muy
detallados y analíticos, otros son más generales. Pero, en esencia todos hablan de seis etapas,
las cuales son: 20
Identificación y Diagnóstico del problema: En esta etapa, lo que se pretende es reconocer que
el problema existe y que se debe solucionar. Una de las formas que se utilizan para detectar los
problemas consiste en realizar un análisis comparativo entre el desempeño esperado y el
desempeño realizado. A su vez, también se debe realizar un diagnóstico de la verdadera causa
de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.
La segunda etapa es la Generación de alternativas. Esta segunda etapa, se relaciona con el
desarrollo de cursos alternativos de acción que buscan solucionarlo. Las soluciones van desde
las que ya se han preparado hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman
decisiones buscan soluciones fáciles, utilizan ideas que han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
Por otro lado, las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, estas
últimas exigen la combinación de ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas.
Después de haber generado alternativas, continúa la etapa de evaluación, con la cual se
determina el valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. No es posible predecir
los resultados con toda precisión, pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden
prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de
diversos escenarios.
La cuarta etapa es la selección de la mejor alternativa. Una vez que se hayan considerado las
posibles consecuencias de las opciones, continúa el momento de la toma de decisiones. Aquí
son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. La maximización implica
tomar la mejor decisión posible, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor
costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer, es elegir la primera opción que sea
mínimamente aceptable o adecuada, la elección parece satisfacer una meta o criterio buscado,
20 BATEMAN, S. Thomas y Scott A. Snell. Administración Una Ventaja Competitiva. Editorial. McGraw-Hill, cuarta edición, México 2001, p. 87.
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en estos casos la elección la comparamos contra nuestras metas no contra nuestras
alternativas. Optimizar, significa que se ha alcanzado el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.
Cuando se ha seleccionado la mejor alternativa, el siguiente paso es la implementación de la
decisión, considerada como la quinta etapa. Los que instrumentan la decisión deben
comprender la elección y las razones por las que se hizo, también deben comprometerse con
su aplicación exitosa. Se ha detectado que estas necesidades se satisfacen sólo cuando las
personas que realizan la implementación se involucran en las primeras etapas del proceso de
la toma de decisiones.
Finalmente, la etapa de evaluación de la decisión, mediante la recopilación de información
permite obtener una retroalimentación tanto positiva como negativa. La retroalimentación que
sugiere que la decisión funciona, implica que ésta debe continuarse y que quizás se puede
aplicar en otra parte de la organización. La retroalimentación negativa, que refleja el fracaso,
significa que quizás la implementación requiera más tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento
o que la decisión fue equivocada.
Uno de los modelos más completos, es el que presenta Mintzberg, Raisinghani y Théoret, 21 en
el cual consideran aspectos tan importantes como la presencia de percepciones distintas del
fenómeno por parte de quienes lo contemplan, dadas sus actitudes, experiencias, entorno de
trabajo etc. Se reconoce la importancia que tiene contar con la presencia de diversos sujetos e
instituciones sobre el proceso de solución.
Con la figura No. 2 se observa que el modelo de Mintzberg, Raisinghani y Théoret presenta un
proceso de decisión estratégico dividido en dos grupos de fases, cada una de éstas integran a
su vez una rutina. El primer grupo constituye el proceso de decisión propiamente dicho, el
segundo comprende un conjunto de rutinas que sirven de apoyo a dicho proceso. Ambos
21 SELVA, Domínguez Manuel J. La empresa y los problemas de decisión. Servicio de Publicaciones Universidad de Cadiz, 1993, p 112.
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conjuntos se encuentran íntimamente relacionados, permitiendo acceder desde cualquier punto
a una determinada fase o rutina en el momento que sea necesario.
Las principales características que se destacan en el modelo de Mintzberg, Raisinghani y
Théoret, radica en la forma tan detallada como se expone cada uno de las etapas a realizar
durante el proceso de decisión, así como también, la consideración de rutinas de apoyo que
ayudan a planear y poner en práctica cada una de las fases, apoyándose de estrategias y
tácticas. Otro punto importante que resalta este modelo, es reconocer que el ambiente interno
de la empresa no es el único factor que se debe considerar para tomar las decisiones, debemos
identificar la mejor manera de hacer uso de la información externa para tomar las decisiones
más adecuadas.
Figura No. 2. Rutina para la adopción de decisione s.
RUTINAS APOYO DECISIÓN
CONTROL DE LADECISIÓN
Planific. decisión
Puesta en marcha
COMUNICACIÓN
Exploración
Investigación
Diseminación
RUTINAS PROCESO DECISIÓN
IDENTIFICACIÓN
Reconocimiento
Diagnóstico
DESARROLLO
Búsqueda
Diseño
Agradecimiento.
xxxiv
FUENTE: SELVA, Domínguez Manuel J. La empresa y los problemas de decisión, Servicio de Publicaciones Universidad de Cádiz, 1993, p. 113.
El primer conjunto comprende las fases de identificación, desarrollo y selección. En la fase de
identificación se analizan dos rutinas reconocimiento y diagnosis, tratándose en el primero, el
reconocimiento del problema que depende de una gran variedad de fenómenos, la forma en
que el decisor percibe la realidad su experiencia, aptitudes y actitudes, el entorno en que se
encuentra inmerso, la conducta de los integrantes de la empresa, las respuestas que se
obtienen de los sujetos y grupos no pertenecientes a la institución pero que conducen o son
influenciados por ella. La rutina de diagnosis tiene como objetivo conseguir una estimación lo
más adecuada posible, de las características y propiedades del problema siendo necesario
obtener información que permita alcanzar una perspectiva del fenómeno lo más objetiva
posible. Esta es una actividad que carece de formalismo.22
La fase de desarrollo, tiene como finalidad la elaboración de una serie de actividades
encaminadas a alcanzar una o más soluciones alternativas del problema, dividida también en
dos actividades que son: la búsqueda y diseño. En la rutina de búsqueda, se pretende
conseguir métodos alternativos que permitan tratar el fenómeno en estudio, no se considera
que éstos sean necesarios para los problemas no estructurados, ya que para estos casos es
Agradecimiento.
xxxv
importante desplegar acciones oportunas para alcanzar un método que permita manejar el tema
que se analiza. El diseño es considerado como una de las actividades más difíciles y a las que
menos atención se ha prestado en el ámbito empresarial, implica la búsqueda de naturaleza
creativa, de soluciones alternativas para un problema, en el caso de los problemas no
estructurados significa la creación de soluciones a medida de sus peculiaridades, lo que dificulta
aún más estas acciones. Normalmente, el diseño se realiza a partir de la construcción de un
árbol apoyado en la idea que se tiene de la solución, cada nodo del árbol refleja una decisión
posible de entre las alternativas derivadas de las ramas que parten del mismo.23
La siguiente fase es la selección, en ésta se consideran tres rutinas: elegir las mejores
alternativas, evaluar/elegir y autorizar. En la primer rutina se contempla la selección de aquellas
alternativas que, por diversas circunstancias, no sean factibles de hacerlas realidad, obteniendo
como resultado un abanico de aquellas que piden ser tratadas dentro de las restricciones
espacio-temporales y de otro tipo del decisor. En La rutina de evaluación/elección, se
consideran tres variantes juicio, negociación y análisis. La primer variante refleja un proceso
mental seguido por el decisor, la segunda representa un intercambio de juicios entre diversas
personas para la obtención de resultados, la tercera implica un análisis por parte de expertos
para la evaluación y elección correcta. La rutina de autorización pone en marcha o rechaza la
solución elegida. Aún cuando el rechazo puede ser relativo, en el sentido de tener que mejorar
alguna o todas sus características, no deja de suponer una vuelta atrás en el proceso.
Con respecto a las rutinas de apoyo, se destacan tres conjuntos de ellas: de control de la
decisión, de comunicación de la decisión y políticas. Con ellas se pretende ayudar al desarrollo
de las pertenecientes al proceso de decisión. 24 La primera tiene por objeto establecer el
oportuno plan que sirva de guía al proceso de solución del problema. Se destacan en ella dos
rutinas: de planificación de la decisión y la de puesta en marcha. La planificación de la decisión
se centra en la elaboración del plan estratégico que le permite establecer las bases que sirvan
de guía para alcanzar un desarrollo armónico del proceso. La puesta en marcha tiene como
finalidad la concreción de la anterior a través del plan específico de acción en el que se
determinan los medios disponibles, esto es, la táctica a seguir.
22 Ídem, pp. 112-114. 23 Ídem, p 114. 24 Ídem, p 117.
Agradecimiento.
xxxvi
La finalidad de las rutinas de comunicación, es proporcionar información de entrada y salida
para apoyarla, permitiendo también la adecuada transmisión de mensajes. De estas rutinas son
destacables la de exploración, la de investigación y la de diseminación. La primera tiene como
objeto la revisión y búsqueda de información de todo tipo que pueda servir para construir una
base de datos susceptible de utilizar como soporte para identificar el fenómeno y situaciones
que se presenten, así como desarrollar un modelo conceptual del mismo. La investigación y
búsqueda permite obtener información de otras fuentes que sirvan de apoyo a la diagnosis,
búsqueda y evaluación/elección. La tercera, diseminación, pretende establecer los canales de
comunicación más oportunos para hacer llegar a los distintos puntos de la empresa a que
afecte, las decisiones adoptadas y los resultados obtenidos de ella.
Por último, las rutinas políticas, permiten al decisor trabajar en la búsqueda de una solución
ante un entorno dinámico y hostil, tratan de considerar la incidencia que tienen, sobre el
proceso, la presencia de individuos que tratan de satisfacer sus propias necesidades y las de la
organización que representan, teniendo en cuenta que estos seres se encuentran tanto en el
interior como en el exterior de la empresa.25
1.3. La estructura de las organizaciones.
Henry Mintzberg en su obra “la estructuración de las organizaciones”, expone que para poder
entender cómo se estructuran las organizaciones, en primer lugar tenemos que entender como
funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que desempeña cada una de ellas
y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones, es necesario saber cómo atraviesan
las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información y decisión.
Específica las cinco partes fundamentales de la organización, las cuales son: núcleo de
operaciones, ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo.26
25 Ídem, p 118. 26 MINTZBERG, Henry. La estructura de las organizaciones. Editorial Ariel, S.A. primera edición, 1988, España, pp. 41-45.
Agradecimiento.
xxxvii
Con la Figura No. 3 se presenta el modelo desarrollado por Henry Mintzberg, con el que se
ejemplifica la estructura que fundamentalmente presentan las organizaciones. De acuerdo a
este modelo se considera en primer lugar al núcleo de operaciones como el centro de toda
organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Como nivel
de mandos intermedios integra a los directivos de línea media, analistas y staff de apoyo,
asimismo, él considera a la tecnoestructura como staff, haciendo la aclaración de que estas dos
partes no solamente asesoran, sino que también toman decisiones, las cuales no están
directamente relacionadas con el núcleo de las operaciones, dejando únicamente en la línea las
partes centrales de la figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad formal desde el
ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones.27
Figura No.3. Estructura de las organizaciones
Fuente: MINTZBERG Henry. La estructuración de las organizaciones, editorial Ariel Economía, primera edición, México D.F. 1995, p. 45.
El núcleo de operaciones es considerado como el área en la cual los operarios realizan el
trabajo fundamental de la organización: las tareas de input, proceso, output y apoyo directo
relacionadas con la producción de servicios o productos. Por encima del núcleo se contempla al
componente administrativo en tres partes: los directivos, que a su vez están divididos en dos
grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarquía constituyendo junto con su staff
personal el ápice estratégico y los que se sitúan por debajo de estos, vinculando dicho ápice
con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando que constituye la línea media. El
cuarto componente recibe el nombre de tecnoestructura, en ella se encuentra a los analistas
que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno, estudian la adaptación, el cambio de la
organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la
27 Ídem, p. 56.
Tecnoestructura
Ápice estratégico
Línea media
Núcleo de operaciones
“Staff” de apoyo
Agradecimiento.
xxxviii
estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Por último, el
quinto grupo es el staff de apoyo, que figura a la derecha de la línea media y que respalda el
funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta.
En el caso del ápice estratégico conformado por el administrador o los administradores, en ellos recae principalmente la responsabilidad de la organización y por lo general quien toma las decisiones es sólo una persona o un pequeño grupo. Por otra parte, en el nivel intermedio existe mayor flexibilidad para que la toma de decisiones se lleve acabo mediante la participación de varios empleados. Las distinciones que existen entre linea y staff se vuelven más invisibles en la medida en que la experiencia alcanza mayor importancia, ya que se reconoce el valor que tiene ésta para llevar a cabo decisiones correctas, surgiendo de esta manera la necesidad de reunir a directivos de línea con los expertos del staff en equipos de trabajo y comités permanentes para compartir el poder de decisión. Una de las situaciones en las que se puede analizar lo expuesto en el párrafo anterior, es en la elaboración de nuevos productos, ya que es necesario reunir a personal de marketing, fabricación, ingeniería e investigación procedente de la tecnoestructura, de la línea media y del staff de apoyo. El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la experiencia: cada individuo, participa de acuerdo con los conocimientos que puede aportar a la decisión en cuestión implicando un continuo cambio en las relaciones de poder en el grupo, por ejemplo, el investigador de marketing puede tener mucho que decir respecto al color del producto, mientras que el papel del ingeniero será primordial cuando la conversación gire en torno a sus características estructurales. A pesar de que se dice que las decisiones importantes son tomadas generalmente por el administrador o administradores, también se dan los casos en que estas decisiones ya fueron tomadas anteriormente mediante un proceso de toma de decisiones en grupo e imperceptiblemente durante éste proceso se han determinado las decisiones de poca relevancia, provocando que cierta conclusión resulte inevitable. De aquí que no es de sorprender el que se escuche con frecuencia que la aprobación en el nivel más alto, es una mera formalidad.28 “En todas las organizaciones, con excepción de las más pequeñas, la alta dirección no puede tomar todas las decisiones. Serían demasiadas. La toma de decisiones se volvería increíblemente lenta y laboriosa, se congestionaría en los niveles más altos. Por lo tanto, los gerentes impulsan las decisiones hacia niveles medios y bajos, en busca de ideas. Estos gerentes incluso podrían participar activamente en la evaluación de alternativas y la elección del procedimiento a seguir”.29 1.4. El cambio y la adaptación de la toma de decisiones (Empowerment).
28 PEARSON, Hunt. “La falacia del gran cerebro único”. Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, Artículo No. 9, 1973, p. 7. 29 STEPHEN, P. Robbins. Managing today. Op.Cit. p. 72.
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En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones del empowerment,
término que expone que, los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder de tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores,
permitiendo que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para
tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. 30
En realidad, el sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias,
enriquecidas de funciones y participación de los empleados. “Facultar u otorgar empoworment consiste en
conceder mayor discreción a los empleados para que tomen decisiones dentro de las organizaciones. Está
basado en propuestas inicialmente por los primeros teóricos de la conducta dentro de las organizaciones
como, Maslow y Herzberg. En las primeras tres cuartas partes del siglo XX, muchas organizaciones,
atrofiaron las capacidades de su fuerza de trabajo. Los puestos de trabajo fueron excesivamente
especializados provocando que los empleados se desmotivaran, al verse tratados como máquinas
incapaces de pensar."31
Asimismo, el estilo de liderazgo que tienden a exigir las empresas del siglo XXI, es el estilo participativo,
ya que por medio de éste los empleados tienen mayor oportunidad de participar en las decisiones,
provocando en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima, no se descarta el hecho de
que en algunas situaciones, es necesario un liderazgo autocrático, esto dependerá de la situación, del
ambiente y de las características del líder.
Dos recientes tendencias están teniendo una influencia significativa en quienes toman las decisiones en las
organizaciones. Los puestos gerenciales de primera línea y de nivel medio se están reduciendo en muchas
grandes organizaciones. Los gerentes medios existieron históricamente como un canal de información
entre los gerentes superiores y los departamentos operativos. Los sistemas de información gerencial
computarizados, permiten ahora a los altos ejecutivos, pasar por alto al gerente medio y comunicarse
directamente con los supervisores, los equipos de proyecto y con los empleados individuales. La segunda
tendencia es hacia facultar a los empleados operativos con autoridad de decisión.32
30 KOONTZ, Harold; Heinz Wihrich, Administración perspectiva global. Editorial McGraw-Hill, onceava edición, México, 1998, p. 303. 31 STEPHEN P, Robbins y Mary Coulter. Administración. Editorial Prentice Hall, sexta edición, México, 1999, p. 65. 32 Ídem, p. 72.
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Las organizaciones se descentralizan por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden
ser entendidas en un único centro. A veces la información necesaria no puede llegar hasta
dicho centro, tal vez por ser demasiado incompleta y vaga lo cual impide que se estructure
adecuadamente provocando que la transmisión sea difícil, o bien la falta de capacidad
cognoscitiva (poder mental) impide que la información sea comprendida. Cuanta más
información intenta recibir el cerebro, menor es la cantidad que realmente logra asimilar.
Pasado cierto punto los directivos no pueden ser más listos ni mejores coordinadores; harían
mejor en dejar el poder de decisión en cerebros ajenos, de tal manera que juntos dispusieran de
la capacidad de procesamiento y del tiempo necesario para asimilar la información deseada.33
La descentralización permite que las decisiones de poca importancia sean tomadas por las
unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable
aumento de eficiencia, de esta manera los jefes de las diferentes áreas están más cerca del
punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las
consultas a los superiores distantes, permite también aprovechar mejor el tiempo y aptitud de
los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, de esta manera los altos funcionarios
pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a
los niveles bajos. Permitiendo además, el incremento de la confianza en la capacidad de las
personas para realizar el trabajo y su creencia para contribuir en el desarrollo de la
organización.34
Igualmente, la descentralización ha permitido manejar la incertidumbre ambiental de la toma de
decisiones, mediante la emisión de autorización por parte de los gerentes a los niveles
inferiores a tomar decisiones que beneficien a la empresa. En respuesta a la incertidumbre que
el cambio provoca en el ambiente, las decisiones se toman más a través de la interacción y el
ajuste mutuo entre personas que mediante un conjunto de reglas predeterminadas.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los
que cabe destacar: El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un
solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización,
porque el jefe conoce a las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el
33 MINTZBERG, Op.Cit. p.220. 34Ídem, p. 219.
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contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal
del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e
inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que
las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. La capacidad y
experiencia de los jefes con los que se cuenta y la capacidad de controles que puedan
establecerse, de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de
control.
Frank Ostroff, 35 impulsor clave de la organización horizontal explica en su libro “La organización horizontal”, las razones por las que se considera a las organizaciones estructuradas de manera horizontal como la forma que transformará radicalmente el desempeño para el siglo XXI. Cabe reconocer, que las organizaciones verticales consiguieron su prestigio y prosperaron cuando el panorama de los negocios era relativamente estable y previsible, mientras los mercados se mantenían estables, la tecnología implicaba el manejo de máquinas sencillas diseñadas para cumplir un solo propósito y la mano de obra fuera abundante y semicapacitada, la jerarquía vertical funcionó, y lo hizo de una forma extraordinaria. Sin embargo, el colapso de las fronteras, la comunicación mundial, la necesidad de fabricar productos que se adapten a diversos mercados y el clamor de los trabajadores que desean asumir más responsabilidad y obtener mayor satisfacción laboral, todo ello ha contribuido a que la estabilidad y la naturaleza previsible poco a poco este desapareciendo. Para muchas empresas, el modelo vertical favorecido durante mucho tiempo ya no satisface completamente sus necesidades, ha llegado a ser menos eficiente para enfrentar el exigente entorno competitivo, tecnológico y laboral de hoy, esta situación es propiciada por los cambios mencionados en el párrafo anterior, y también por los defectos inherentes de las empresas entre los cuales se destacan la concentración en los aspectos internos, en vez de concentrar la visión hacia el exterior, en ofrecer valorar y atraer clientes; la fragmentación de los objetivos de desempeño provocada por una multitud de metas funcionales distintas y fragmentadas; el costo agregado que implica la coordinación del trabajo y los departamentos excesivamente fragmentados, y por la sofocación de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores36 Las organizaciones horizontales se definen básicamente como aquellas que tienen su funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro. Este enfoque es un diseño que resulta ideal para un clima de negocios radicalmente distinto, que se define por la nueva tecnología y la intensa competencia global, un mercado en constante cambio y las aspiraciones cada vez más elevadas de los trabajadores, que exigen una participación y responsabilidad creciente.37
35 OSTROFF, Frank. La organización horizontal, la forma que transformará radicalmente el desempeño de las organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edición, México, 1999, p 8,9. 36 Ídem, p 6,7. 37 Ídem, p. 7
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La nueva organización horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de
sus principios fundamentales son la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado,
logrando de esta manera la disminución de jerarquías; hacer que los grupos y no los individuos
sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional; conceder a los trabajadores,
quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las
decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo, proporcionándoles las
herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura,
cooperación y colaboración, una cultura que centra la atención en el mejoramiento continuo del
desempeño.38
Los equipos no sólo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente
esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades
y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las áreas que necesitan
trabajar a la par. La comunicación entre las personas que están en un mismo nivel jerárquico
permite que los individuos se comuniquen de manera más abierta y efectiva con los iguales que
con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 39
Es difícil afirmar que todas las organizaciones con una estructura vertical, no son adecuadas, ya
que una estructura vertical seguirá siendo viable cuando la demanda de bienes excede a la
oferta, cuando las habilidades de los trabajadores son escasas (por ejemplo, en los países
menos desarrollados), en situaciones en las que el éxito exige sobre todo pericia técnica,
cuando se dependa de una producción estandarizada en grandes volúmenes. Pero, sí se
reconoce que por lo general las situaciones en las que el modelo puramente vertical resultaba
apropiado, se han reducido de manera considerable.40
1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisione s.
El decisor en la actualidad, debe ser capaz de cambiar al igual que lo hace el medio ambiente. Los métodos científicos lineales permiten explicar y predecir lo estable, pero no pueden predecir lo caótico, la ciencia antigua no es obsoleta, sino sólo insuficiente. Cada vez es más evidente la necesidad de contar con factores como es el caso del manejo de estrategias que no sean racionales ni lineales, tácticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado, y 38 Ídem, pp. 6-11. 39 MORALES, Serrano Francisca, Pere Orial Costa y Otros. Dirección de comunicación empresarial e institucional, editorial Gestión 2000, primera edición. Barcelona 2001, p. 233. 40 OSTROFF, Op. Cit. p 9.
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conocimientos al igual que actitudes para manejar tanto el orden como el caos, la estabilidad como la inconsistencia, es decir, se necesita flexibilidad y equilibrio al mismo tiempo. 41 Charles Handy42importante filósofo de la cultura organizacional, establece una visión muy amplia acerca de la incertidumbre en las organizaciones. Considera que en la actualidad premisas como: planear, operar, controlar, medir, las cuales eran utilizadas anteriormente para la construcción de las organizaciones, ya no son útiles en el mundo de hoy, sino todo lo que podemos hacer ahora es dejarnos llevar por la corriente e intentar dirigir las cosas un poco. Además, los tiempos que estamos viviendo son muy confusos, muchas de las cosas que daban forma a nuestra vida están desapareciendo, al igual que las instituciones en que nos basábamos, especialmente la organización del trabajo, que ya no son tan seguras o tan ciertas.
En la actualidad casi nada es seguro. En los viejos tiempos, cuando las organizaciones eran
más jóvenes, había el sentimiento de que a su debido tiempo llegaríamos a algún tipo de ley
científica sobre las organizaciones. Las compañías tendrían éxito porque podrían predecir el
futuro y, hasta cierto punto, incluso manejarlo. Los trabajos eran todo centro y nada de espacio.
Los empleados contaban con la descripción detallada de sus rutinas y actividades, no
existiendo espacio para expresarse y actuar ni contaban con la oportunidad para decidir.
Es indiscutible que el mundo esta en constante cambio, pero eso no significa que tengamos que
dejar que cada acontecimiento que se presente decida nuestro futuro. Es necesario aprender a
ser personas proactivas, por muy difícil que lo parezca. A pesar, de esta inseguridad tenemos
que aprender a planear, pero siempre dejando un margen de flexibilidad para cualquier cambio
que se presente, tenemos que aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de
sentirnos cómodos con ella y no buscar certeza donde no la hay.
Al igual que lo único constante es el cambio, también la única certeza que tenemos es que
siempre en el mañana existirá incertidumbre, lo único certero en esta vida es lo pasado pero
nosotros vivimos hacia delante y sólo podemos lograrlo entrando en la incertidumbre e
intentando crear, dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad, las cuales serán
psicológicas y personales, será la creencia de que si algo sale mal, siempre podemos hacer
algo más.
Puede ayudarnos a manejar las paradojas de la vida el darnos cuenta de que algunas cosas
son siempre invariables, pero que hay un espacio terriblemente grande alrededor de las cosas
41 GUELATT, Op. Cit, p. 1.
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en que podemos movernos. Y cuando nos adentramos en ese espacio vacío alrededor del
centro es cuando somos creativos. “Ser creador es ser diferente, ser inventivo y poco común.
La creatividad origina cambios, si se hace algo diferente producirá cambios, pero la creatividad
también se necesita para responder con éxito al cambio, si el medio ambiente cambia, tenemos
que responder de manera diferente. Si nunca hacemos nada de modo diferente, si siempre
seguimos las reglas, no podremos asegurar que disminuye la incertidumbre y los riesgos, pero
muy probablemente disminuiremos el gozo y el entusiasmo.”43
La incertidumbre se puede aprovechar mediante cuatro variantes creativas, pero paradójicas.44
La primera variante consiste en Concentrarse y ser flexible en lo que se quiere; debemos tener
presente cuáles son nuestras metas y deseos, pero siempre hay que estar a la expectativa de
poder cambiar. La segunda variante indica que es necesario informarse y tener cautela con la
información; la información no siempre es completa y cierta, y además de que constantemente
se está renovando, nuestra mente tampoco siempre es lineal, donde sale precisamente lo que
entra, a veces la mente cambia la información, el equilibrio para estar informado y ser cauteloso
requiere la aptitud de poder aprender, y olvidar lo aprendido.45
La tercera variante indica que debemos ser objetivos y optimistas sobre lo que se cree. Creer es
ver, una analogía con la física cuántica nos indica que nuestras creencias son “anteojos” que
nos hacen ver las cosas en cierta forma; apreciar en cierta forma nuestra realidad. La
incertidumbre positiva sugiere una comprobación sistemática de la visión “considerar las
creencias como predicciones”. Lo que se debe aceptar ahora es que la negación (rehusar a
enfrentar los hechos) y la ilusión (creencias falsas sobre la realidad) tienen utilidad para
sobrellevar las cosas, y quizá sean las estrategias más sanas en ciertas situaciones. Es
importante ser optimista y tener confianza en lo que se está tratando de lograr.46
En la cuarta y última variante se establece que es necesario ser prácticos e imaginativos en lo
que hacemos. Se entiende por práctico, tener una actitud de negocios, ser sensible, razonable
42 CHARLES, Handy Al Ries & Jack Trout; Michael Porter; Michael Hammer y Otros, Repensando el futuro. Editorial Norma, primera edición, Londres 1997, p. 21. 43.GUELATT, Op. Cit. p. 56. 44 Ídem, p. 6. 45Ídem, pp. 25-28. 46Ídem, pp. 37-48.
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y prudente (lado racional de la mente). Y por imaginativo ser misterioso, grato o relajado. Es
importante contar con ambas actitudes para poder enfrentar la incertidumbre positivamente.
Asimismo, debemos dar cabida a lo paradójico de querer y tener autonomía, amar y odiar las
reglas. Lo que se hace depende de muchas cosas, incluyendo lo que se desea, se sabe y se
cree.47
1.5. Influencia de la información y la tecnología e n la toma de decisiones. En la década de 1990, las nuevas tecnologías de la comunicación y el procesamiento de información y las transformaciones geopolíticas, representaron cambios en el ambiente dando lugar a modificaciones en la forma de la administración de las organizaciones.48 En la actualidad vivimos una segunda revolución industrial; pero en lugar de vapor, el verdadero impulso de esta nueva revolución es la información. Al igual que en la primera revolución en la que el éxito estuvo determinado por la habilidad para manejar la fuerza impulsora, en ésta en cambio, el éxito estará marcado por la destreza conceptual para procesar información y elaborar juicios.49
Una empresa que no está informada, que no conoce los sucesos tanto internos como externos que afectan a su organización es una empresa que esta muerta para realizar correctamente una buena toma de decisiones. Hoy en día la investigación de mercados, es una poderosa fuente para conocer el ambiente de nuestros competidores, y así lograr una fuente más rica de pistas para el hallazgo de las ventajas competitivas. Asimismo, es importante tener en cuenta que para tomar una decisión adecuada es necesario saber cómo y dónde obtener la información adecuada y también saber cómo y cuándo usarla. El uso efectivo de la información requiere siempre de dos competencias o habilidades
especiales, las cuales son la curiosidad competente y la responsabilidad de la empresa con el
mercado. La primera se refiere a la orientación que debe tener la empresa hacia los
acontecimientos del mercado que sean de interés actual y que, además, dicha curiosidad sea
satisfecha con información oportuna, relevante, precisa y económica, que son las
características que toda información de calidad debe poseer. Por ejemplo, una curiosidad
investigadora en el campo empresarial debería estar interesada en conocer cómo, en mercados
recesivos como el mexicano, los consumidores jerarquizan sus decisiones de compra de bienes
no duraderos de la canasta básica. La segunda se refiere al interés que tiene la empresa en
identificar cómo sus clientes actuales evalúan la calidad que sus empleados dan en su trabajo
cotidiano.
47Ídem, p. 49-58. 48 STONER, James A. F. ; R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, JR. Administración. Editorial Prentice Hall, sexta edición México, 1996, p. 265.
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La información puede resultar una paradoja en la toma de decisiones, porque en muchas
ocasiones se considera que si se cuenta con mayor información respecto a algún problema,
será más factible su solución, y en realidad puede resultar que mayor información puede ser
igual a mayor incertidumbre, debido a que por lo general se dispone de información incompleta,
conflictiva e irrelevante, considerando además, el establecimiento de juicios con base en lo que
creemos y deseamos, todo esto provoca que se tomen decisiones poco adecuadas, y una vez
que se ha tomado una decisión, es difícil cambiarla, aún teniendo nueva información.50
En la actualidad ante una civilización cada vez más global, más dinámica y con mayores
recursos técnicos y científicos, el administrador de empresas, por una parte, se enfrenta ante la
necesidad y oportunidad de manejar una gran cantidad de información y por otra, puede utilizar
cada vez más y mejores herramientas tecnológicas que le permiten procesar adecuadamente
esa información. Ante este panorama, las empresas están obligadas a adaptarse al nuevo
entorno de competencia, anticiparse a los constantes cambios, tomar la iniciativa y buscar
nuevas y mejores tecnologías, materiales, estilos de trabajo y oportunidades de mercado, que
las lleven a alcanzar su posición óptima.51
Las organizaciones están cambiando a medida que las nuevas tecnologías ejercen su
influencia. En cualquier escenario de trabajo, es cada vez más frecuente que las organizaciones
grandes o pequeñas, utilicen los sistemas de información para recabar, organizar y distribuir
datos de tal forma que se conviertan en información significativa y permitan tomar mejores
decisiones. Tales sistemas tienen el potencial para contribuir enormemente al desempeño en
las organizaciones. Los factores siguientes se consideran esenciales para su éxito, 1) calidad
técnica del sistema, 2) participación e intervención de los usuarios en el diseño del sistema, y 3)
apoyo gerencial.52
49 HOGART, Robin M. judgement and choice, 2da edición, N. York, 1987, p. 3. 50 GELATT, Op. Cit. p. 5. 51 OCHOA, Ruiz Josefina y Jose Ángel Coronado Quintana. La automatización de la información en la toma de decisiones en las empresas constructoras (EC) Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Comercio y Administración . México 2001 No. 88. Publicación semestral, p. 15. 52 SCHERMERHORN, John R. Jr. Administración, editorial Limusa, primera edición, México, 2002, p.53.
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Una de las áreas en desarrollo de la tecnología de la información es la inteligencia artificial,
campo de estudio que se ocupa de construir sistemas formales con la capacidad para razonar
como lo hace el ser humano, incluso hasta el punto de enfrentar las ambigüedades y los
aspectos difíciles de la elaboración de juicios. Sus aplicaciones en la administración tendientes
a otorgarle a las computadoras “aptitudes humanas” se apoya en el campo de los sistemas
expertos que imitan el pensamiento de humanos y, al hacerlo, ofrecen al usuario asesoramiento
“experto” y consistente para la toma de decisiones. Algunos sistemas se basan en reglas y
utilizan un conjunto complicado de ellas del tipo “si...entonces” para analizar problemas. Estas
reglas son determinadas por especialistas que trabajan con humanos que tienen experiencia en
una cierta área de problemas y después incorporan sus reglas para la solución de los mismos
en un programa de computadora. El cual podrá aplicarse entonces mediante la interacción
directa entre el sistema experto y una base de datos, o entre el sistema y las entradas de
información que proporciona el usuario humano.
También el manejo de redes ha mostrado ser de gran utilidad para algunas situaciones, las
cuales se encargan de la integración de computadoras y software en redes que permiten a los
usuarios transferir y compartir información fácilmente a través de enlaces entre computadoras.
Existen redes como: intranets , las cuales usan un software especial como el Lotus Notes que
permiten que las personas que trabajan en diversas ubicaciones para la misma organización
compartan bases de datos y se comuniquen electrónicamente. La meta es promover una mayor
integración a lo largo de la organización y mejorar la eficiencia y la calidad de las operaciones;
redes de integración , éste tipo de redes apoyan en la movilización rápida y exacta de la
información desde un punto a otro dentro de una organización; redes extranets, éstas son
redes de cómputo que usan el Internet público para permitir la comunicación entre la
organización y los elementos de su ambiente externo.
Los sistemas de información interorganizacional , también son usados para permitir la
transferencia de información entre dos o más organizaciones. Son la base de los acelerados
avances que están ocurriendo en el comercio electrónico. Considerados también como
componentes fundamentales de los vínculos de computadora entre los proveedores y/o los
clientes de una organización. A través del intercambio electrónico de datos, las compañías se
comunican electrónicamente unas con otras para compartir documentos tales como órdenes de
compra, facturas, confirmaciones de recibo, e incluso pagos por servicios suministrados
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El desarrollo de la tecnología también ha tratado de ayudar en la toma de decisiones en grupo
por medio de la creación de sistemas de apoyo para esa forma de toma de decisiones. Estos
son sistemas de información interactivos por computadora que facilitan el trabajo para resolver
problemas complejos y no estructurados. Existen programas de software que facilitan la
interacción y la toma de decisiones en grupo (groupware) que permiten que varias personas
utilicen simultáneamente un archivo o base de datos y que trabajen juntas en redes de
computación. Asimismo, facilita el intercambio de información en la toma de decisiones en
grupo, la calendarización del trabajo y otras formas de actividad grupal, sin necesidad de
reunirse cara a cara. El groupware es especialmente útil para facilitar el trabajo de los miembros
de un equipo que trabajen en diferentes turnos o que estén situados a grandes distancias
geográficas, incluso en el ámbito internacional. Los avances continuos en el groupware están
ampliando la presencia y oportunidades de los equipos virtuales en las organizaciones.
Como se ha establecido en los párrafos anteriores, los sistemas de información son de gran
ayuda en la toma de decisiones, y sobre todo en aquellas situaciones que son cuantificables y
estructuradas, pero no debemos olvidar que existen algunos problemas que no son
cuantificables ni tampoco estructurados y además de que pueden encontrarse en un entorno
rodeado de incertidumbre, en estos casos es importante reconocer que la tecnología no
siempre tendrá la flexibilidad, experiencia, intuición y capacidad de reflexión que puede tener el
ser humano.
Un sistema de información gerencial está diseñado específicamente para usar la tecnología de
la información, con el fin de satisfacer las necesidades de información de los gerentes cuando
toman una diversidad de decisiones cotidianamente. Los errores comunes acerca de los
sistemas de información y que deben evitarse es suponer que:53
• Tener más información es siempre mejor.
• Las computadoras eliminan la necesidad de discernimiento humano.
• La tecnología más novedosa es siempre la mejor.
• Nunca habrá un mal funcionamiento en su computadora.
• Todo el mundo entiende cómo funciona el sistema.
53 Ídem, p.54.
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La utilización de la información o de los sistemas de información adecuados son aspectos que
ayudan a incrementar la calidad de las decisiones pero, lamentablemente los factores de
calidad y aceptación son independientes, ya que un plan puede ser de calidad, pero no ser
aceptado por parte del grupo que lo ha diseñado, la aceptación o no aceptación de un proyecto
por parte de los integrantes, no implica que una decisión vaya a tener éxito o no, ya que esto
depende también de la aceptación por parte del público a quien va dirigido dicho plan. Por lo
tanto, se dice que para que una decisión tenga éxito debe cumplir ambas características, tanto
calidad como aceptación. Por una parte, para lograr decisiones de alta calidad se requiere
sabiduría, y ésta es producto de la inteligencia y del conocimiento. Por la otra parte, para que
las decisiones gocen de alta aceptación exigen de satisfacción, y ésta es el producto de la
participación e involucración en la toma de decisiones. 54
54 MAIER, Norman R.F. Toma de decisiones en grupo. Editorial Trillas, primera edición, México 1999, p. 15.
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CAPITULO 2.
ANÁLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.
La mayoría de las decisiones significativas que se toman en las empresas dan lugar a procesos
en donde participa en mayor o menor medida, más de una persona. La participación de la gente
en el proceso de toma de decisiones puede ser muy variada tanto en cantidad como calidad. En
repetidas oportunidades surge la pregunta de si correspondía una mayor participación; o bien,
por el contrario, se plantea la duda acerca de si la participación ha sido exagerada o
innecesaria. Las alternativas en cuanto a la participación de la gente constituyen una variable
crítica en el proceso de toma de decisiones, variable que afecta la eficiencia del proceso, la
calidad de la decisión en sí y la probabilidad de una implementación efectiva, además, de que
tiene influencia sobre la motivación, la capacitación de la gente, el ambiente organizacional,
etcétera.
Cuando se discute acerca de la participación de la gente en la toma de decisiones dentro de
una organización, debe tenerse en cuenta que hoy en día existe una mayor necesidad o
demanda de participación comparada con épocas anteriores. En este sentido cabe señalar los
factores siguientes, 1) en la actualidad, la toma de decisiones en la organización suele implicar
una problemática más compleja que requiere integrar el conocimiento de diferentes personas
dentro de un esquema de organización flexible, 2) en el mundo moderno la creatividad y la
innovación se han convertido en factores decisivos. Y es sabido que el autoritarismo, si bien
puede ser eficaz para lograr cierto tipo de acciones, tiene graves limitaciones para provocar que
la gente sea más creativa e innovadora.
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2.1. Las decisiones en grupo y la organización mode rna
Actualmente se le concede mayor importancia a la participación de todos los elementos que
integran un grupo o equipo de trabajo para la toma de decisiones, no porque se haya
prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo
(gerente, jefe, supervisor, etc.), sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores
decisiones. Frecuentemente las decisiones de negocios se formulan por equipos aunque
algunas veces son tomadas finalmente por un individuo. Mientras los asuntos se vuelven más
complejos, se hace más necesario emplear a especialistas, ya que es prácticamente imposible
que todas las decisiones las tome un individuo. A pesar, de que algún miembro de la
organización no esté en el equipo de la toma de decisiones, será de algún modo afectado por
las presiones o los intereses de grupos.
La primera decisión que se debe tomar, es la separación de los problemas que requieren de la
participación de un grupo de personas de aquellos que pueden ser resueltos por una sola. Por
lo general, cuando un resultado puede afectar a todo el grupo y la solución probablemente
tenga consecuencias a largo plazo, la situación es propicia para decisiones en grupo. Además,
cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los
resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se
les tome en cuenta en el momento de decidir. David Jennings y Stuart Wattan55 profesores de
la Nittingham Business School consideran que existen cinco razones importantes por las cuales
se utilizan a los grupos para tomar decisiones:
La primera es el tema de la legitimidad. Para que una decisión no sea percibida como
autocrática, es necesario que se consideren los puntos de vista de quienes serán afectados por
dicha decisión, logrando que las decisiones que se tomen serán de acuerdo a las reglas,
criterios, sentimientos e intereses establecidos por los afectados, de esta manera también se
justifican las acciones a seguir en el futuro.
55 JENNINGS, David y Stuart Wattan. Toma de decisiones un enfoque integrado. Editorial CECSA, primera edición, México 2000, p. 54,55.
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La segunda es la calidad de la decisión. Existen razones que implican que un grupo tome
mejores decisiones, ya que existen más ideas, experiencias, habilidades, e investigaciones.
La novedad es la tercera razón. En situaciones que exigen nuevas ideas, o con problemas que
demandan soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo.
La cuarta razón es la escasez de información. Refiriéndose a que un grupo puede reunir una
mayor cantidad de información que un individuo, reunir al grupo con las personas más
informadas, facilita el tener acceso a información más completa y apropiada.
La quinta y última razón es la moral. La participación del grupo en la toma de decisiones,
permite que las personas no sólo ganen satisfacción social al interactuar con otros, sino que
también pueden mejorar su status y autoestima, así como la oportunidad para su autoexpresión
y superación personal.
En las organizaciones existen dos tipos de grupos los formales e informales. Los equipos o
grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propósito de
encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas. El tipo
de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un gerente y de todos los
empleados que dependen de ese gerente. Por otra parte los grupos informales surgen siempre
que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. 56
Existen cuatro funciones básicas de los grupos informales 1) mantienen y refuerzan las normas
(conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en común; 2) ofrecen a sus
miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad social; 3) permiten que la
comunicación sea más fluida y directa; 4) los grupos informales sirven para resolver problemas
mediante la aportación de ideas innovadoras.57
Para efectos de este capítulo, se analizarán solamente los grupos formales, los cuales
permiten, obtener información con mayor orden para el estudio de las técnicas, metodologías, y
56 STONER, Op. Cit. p. 546. 57 Ídem., p. 548
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procesos que se usan para la toma de decisiones; tratando de evitar la diversidad de elementos
y la autonomía que presentan los grupos informales para dar solución a los problemas.
2.2.Grupos formales.
Los principales grupos formales que existen en la gran mayoría de las grandes empresas
modernas para tomar decisiones son: el consejo de directores, el equipo de administración
senior, el grupo de proyectos, las reuniones de lluvias de ideas, el comité y el grupo social. Los
anteriormente enunciados son ejemplos de la tendencia a creer que de alguna manera “dos
cabezas piensan mejor que una” y que las mejores decisiones parecen surgir de un grupo más
que de un individuo.
Por lo general, los gerentes o líderes de las organizaciones enfrentan situaciones en que ellos
deben buscar y combinar juicios en reuniones de equipo. Esto es especialmente cierto para los
problemas no programados, que son nuevos e involucran mucha incertidumbre respecto al
resultado. Algunos prefieren decidir con base en lo que creen, en lugar de tomar la decisión con
base en la experiencia, ya que se han dado casos de tomar decisiones insatisfactorias, en
grupo; pero en general, existe una tendencia clara hacia la toma de decisiones grupal en las
empresas modernas.58
2.2.1. Grupos de trabajo.
La teoría de la jerarquía de Maslow, permite entender la formación de muchos grupos de
trabajo. La necesidad de seguridad se interesa por la protección, la comodidad y paz,
eliminación de amenazas o peligro, orden y un ambiente agradable. Cuando estas necesidades
no se presentan en una organización formal, los grupos de trabajo informal las formarán en un
intento por satisfacerlas.59 Para comprender mejor el concepto que define a un grupo de trabajo,
se partirá por conocer primeramente el concepto que se le da a un grupo:
58JENNINGS, Op. Cit., p. 54. 59 RUE, Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administración teoría y aplicaciones, Eitorial Alfaomega, México, 1995, p. 262.
Agradecimiento.
liv
“Un grupo consiste en dos o más individuos, que interactúan y son interdependientes, que se
han reunido para lograr objetivos particulares”.60
“Un grupo de trabajo es un conjunto de empleados que interactúan principalmente para
compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada uno a desempeñarse dentro de
sus áreas separadas de responsabilidad”.61
Los grupos de trabajo se reúnen para compartir información, perspectivas y conocimientos para
tomar decisiones que ayuden a cada uno a realizar mejor su trabajo y para reforzar los
estándares de desempeño personal, pero el centro de atención siempre se encuentra en las
metas y responsabilidades de desempeño individual, lo que conlleva a que exista una
competencia constructiva entre los miembros del grupo.
Los grupos de trabajo a diferencia de los equipos de trabajo, dependen de la suma de los
mejores individuos para su desempeño, los primeros no buscan productos de trabajo colectivo
que requieran un esfuerzo conjunto apoyándose principalmente en las contribuciones
individuales de sus miembros para el desempeño de grupo, mientras que el equipo se esfuerza
por lograr una repercusión superior a aquello que pudieran lograr sus miembros en el ámbito
individual.62
El rendimiento de un grupo de trabajo depende de la medida en que éste aprende a superar los
factores que propician un ambiente de desconfianza mutua entre los integrantes. Generalmente
los grupos atraviesan por cuatro etapas las cuales son:63
1) Inseguridad y desconfianza. Los miembros de un grupo desconfían inicialmente entre sí,
temen no sólo las insuficiencias de los otros miembros sino también a las propias.
2) Aceptación mutua y la cohesividad. Estos aspectos permiten al grupo entrar en comunicación
y tomar decisiones en una forma más productiva.
60 ROBBINS, Stephen P. Managing today. Op. Cit., p. 294. 61 Ídem., p. 294. 62 Ídem., pp. 294,295.
Agradecimiento.
lv
3) La tercera etapa se caracteriza por un aumento en la conciencia de que la creatividad se
puede mantener por largos periodos, en que los miembros se comprometen con su trabajo, y
que no necesitan las recompensas externas para mantener la productividad, y en que los
miembros cooperan en vez de competir.
4) La cuarta y última etapa comprende el control y la organización, un grupo con éxito distribuye
el trabajo de acuerdo a la habilidad de los individuos y por acuerdos entre éstos. La
informalidad, flexibilidad y espontaneidad se acentúan antes que la estructura de la
organización.
2.2.2 Equipos de trabajo.
La diferencia entre “grupo” y “equipo”, permite entender en muchos casos el éxito o el fracaso
de las decisiones . “Los comités, los consejos y los grupos de trabajo no son necesariamente
equipos. Los conjuntos no se convierten en tales simplemente porque alguien les dé ese
nombre. La fuerza de trabajo de cualquier organización grande y compleja nunca es un
equipo”64
Es importante considerar que a cualquier conjunto de personas se le puede llamar grupo, pero
no a todos los grupos se les puede atribuir las características de equipo. Un equipo es
considerado como un pequeño grupo de personas que cuenta con: habilidades
complementarias que, por definición, exceden a las que pueda tener un solo individuo en el
equipo; esta mezcla permite responder a retos multifacéticos y logro de objetivos; un conjunto
de metas específicas comunes, comprometiéndose a trabajar unidos a fin de lograr las metas
establecidas, siendo a su vez cada uno de ellos responsables por la totalidad de los resultados;
también cuentan con mayor seguridad para enfrentar los cambios con mayor rapidez debido a
su compromiso colectivo, los equipos no se sienten tan amenazados por el constante cambio
como los individuos que tienen que manejar la situación por sí solos. 65
63 RUE, Op. Cit., p. 264. 64 KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabiduría de los equipos, Editorial. C.E.C.S.A.1995 México D.F; p. 15. 65 Ídem., pp.12,13.
Agradecimiento.
lvi
“El uso de los equipos de trabajo permite analizar los problemas desde diversas perspectivas
ópticas haciendo factible alcanzar un conocimiento mejor y más objetivo de sus características,
peculiaridades y elementos integrantes, lo que a su vez, da lugar a una posibilidad mayor de
conseguir resolverlos”66
Estas atribuciones que se le dan a los equipos, permite comprender en muchos casos el porqué
del éxito de algunos grupos y el porqué del fracaso de otros. Aquellos grupos que alcanzan las
características de equipo por lo general, tienden a lograr mejores rendimientos en sus
actividades, logrando que sus decisiones sean más adecuadas y más certeras. A pesar de la
creación de grupos con la finalidad de convertirse en equipo, como es el caso de los círculos de
calidad algunos de estos fracasan al relacionar los objetivos de desempeño específicos y
alcanzables con el esfuerzo de colaboración de los integrantes de los círculos.
La figura No. 4 ejemplifica la dependencia que tiene la forma en la que se desempeña cualquier
grupo pequeño depende de las propuestas básicas que sigan y de la efectividad para ponerla
en práctica. Para comprender esto es conveniente aclarar a qué nos referimos cuando
mencionamos los siguientes términos:67
• Grupo de trabajo. Se refiere al grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño
adicional para convertirse en equipo, su interacción es principalmente para compartir
información.
• Seudoequipo . Es un grupo para el cual podría existir una necesidad u oportunidad de
desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni
tampoco ha intentado hacerlo, en los seudoequipos la suma del total es inferior al potencial
de las partes individuales.
• Equipo potencial . Conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional
importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo, por
lo general requiere más claridad de propósitos, metas, o productos de trabajo y más
disciplina para elaborar una propuesta común.
• Verdadero equipo. Es un número pequeño de personas con habilidades complementarias
que están igualmente comprometidas con un propósito, metas y propuestas de trabajo
comunes por los que se sienten mutuamente responsables.
66 SELVA, Op. Cit, p. 144.
Agradecimiento.
lvii
Equipos de alto desempeño, son grupos que cumplen todas las condiciones de los
verdaderos equipos y reúne a miembros que también están profundamente comprometidos con
el crecimiento y el éxito personal mutuo.
A diferencia de los equipos, los grupos de trabajo dependen de la suma de los mejores
individuos para su desempeño. No buscan productos de trabajo colectivo que requieran un
esfuerzo conjunto. Al seleccionar la vía del equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas
se comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos de trabajo conjunto y de acción
colectiva necesarios para crear un propósito común, un conjunto de metas, una propuesta y una
responsabilidad mutua. Aquéllos que se llaman a sí mismos equipos, pero que no corren estos
riesgos son, cuando mucho seudoequipos. Los equipos potenciales que corren riesgos para
ascender la curva, inevitablemente se enfrentan a obstáculos. El desempeño, no la creación del
equipo, es la forma de salir de los problemas.68
Figura No. 4. La curva de desempeño del equipo.
67 KATZENBACH, Op. Cit. p,85. 68 Ídem., p 79.
Agradecimiento.
lviii
FUENTE: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabiduría de los equipos, editorial . C.E.C.S.A.1995 México, p. 78.
El desempeño de equipo al más alto nivel es muy complicado, porque a los ejecutivos les
resulta difícil establecer propósitos, metas y productos de trabajo de los cuales deben
responsabilizarse en conjunto. Al no existir estos, deberá considerar la opción del grupo de
trabajo. En muchos casos se ha detectado que los ejecutivos se desenvuelven mejor dentro de
grupos de trabajo, las funciones y las responsabilidades individuales son los principales puntos
de atención para los resultados de desempeño. Nada es más dañino para la ética del
desempeño de una compañía que un seudoequipo conformado por directores.69
La mayor parte del tiempo y atención de los ejecutivos se concentra fuera del grupo de trabajo,
con personas en su área de organización. Por lo tanto, el área de desempeño del grupo gira
alrededor del éxito y del fracaso total de la compañía y de las personas, lo que no ocurre en un
equipo. Mientras más abiertos, constructivos y fuertes sean los miembros de estos grupos más
efectiva será la forma en que compartan información y conocimientos útiles y en que efectúen la
motivación entre sí. Por lo tanto, es más común que se dé la participación de los equipos en el
nivel medio y operativo de las organizaciones, que en el nivel gerencial, ya que en este último
son más aplicables los grupos trabajo.
“Yo creo que existe un claro paralelismo entre los equipos de trabajadores de auto
administración que estamos tratando de formar en la base de la organización y nuestro grupo
directivo. En ambos casos intentamos desarrollar las mismas actitudes de apertura, solución
conjunta de problemas, liderazgo común, confianza y respeto mutuos. Y aunque hay
semejanzas importantes, sigue siendo más diferente y más difícil crear un equipo a nivel
dirección”. George Fisher, director general de Motorola. 70
La tabla No. 1 muestra las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo, con base en éstas,
podemos analizar que los grupos de trabajo no son ni buenos ni malos, simplemente
69 Ídem., p. 167.
Agradecimiento.
lix
constituyen una propuesta diferente a la de los equipos, a pesar de que se ha mencionado que
los equipos casi siempre superan a los grupos de trabajo, este último puede ayudar al
desempeño eficiente individual de sus integrantes.
Tabla No 1. Diferencias entre grupo de trabajo y eq uipo.
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO
Líder fuerte, centrado Papeles de liderazgo compartidos.
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y mutua
El propósito del grupo es el mismo que la
misión integral de la organización.
Propósito de equipo específico que produce el
propio equipo.
Productos de trabajo individuales Productos de trabajo colectivo
Realiza reuniones eficientes Estimula la discusión sin restricciones y las
reuniones interactivas para solución de
problemas
Mide su efectividad en forma indirecta por
su influencia sobre los demás (por ejemplo,
el desempeño financiero del negocio)
Mide el desempeño en forma directa mediante
la evaluación de los productos de trabajo
colectivo
Discute, decide y delega
Discute, decide y trabaja de verdad junto con
los demás.
Fuente: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabiduría de los equipos , editorial. C.E.C.S.A. México, 1995, p. 209.
2.2.3. Comités .
“Un comité es un tipo específico de grupo a cuyos miembros se les delega autoridad para
resolver un problema. La autoridad del grupo suele expresarse en términos de un voto por cada
70 Ídem., p. 207.
Agradecimiento.
lx
miembro. Teniendo los integrantes la misma participación independientemente de su jerarquía
dentro de la empresa”. 71
Con la figura No 5, se presentan los factores que deben considerar los comités eficaces, como
son: los insumos (tamaño, composición e intenciones), el proceso grupal (los roles de liderazgo
y las diversas estructuras grupales) y los resultados (calidad de la decisión y apoyo del grupo a
ésta), estos factores se definen de la siguiente manera:72
Tamaño . Este factor establece que si el número de los miembros es superior a siete, la
comunicación tenderá a centralizarse en unos cuantos de ellos, mientras que los otros sentirán
que no se les da la adecuada oportunidad de comunicarse directamente con los demás. Un
grupo de cinco personas es un grupo preferible en la mayoría de las situaciones. El
funcionamiento de grupos más pequeños se dificulta en ocasiones, a causa del desarrollo de
conflictos de poder.
Composición. Los líderes de comités suelen tener la oportunidad de seleccionar a los
miembros. De ser así, deben considerar varios factores, entre ellos está: el objetivo del comité,
el grado de interés y tiempo disponible de los miembros y los antecedentes de relaciones de
trabajo entre los posibles miembros.
Intenciones. Las reuniones operan simultáneamente en dos niveles. Uno de ellos es la tarea
oficial del grupo, conocida como intención aparente. El otro implica las emociones y motivos
privados de los miembros, reales, pero mantenidos en secreto, éstas son las intenciones
ocultas de la reunión.
Roles de liderazgo. Los grupos tienden a requerir no uno, sino dos tipos de roles de liderazgo:
el del líder de tareas y el del líder social. La función del líder de tareas en una reunión es
contribuir a que el grupo cumpla con sus objetivos y no pierda de vista su propósito. La idea es
proporcionar la estructura necesaria mediante la enunciación del problema, el ofrecimiento y
solicitud de datos relevantes, una síntesis periódica de los avances conseguidos y la
71 KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc. Graw Hill, décima edición, México, D.F. 1999, p. 377-379.
Agradecimiento.
lxi
comprobación de acuerdos. El rol del líder social consiste en restaurar y mantener las
relaciones grupales mediante el reconocimiento de las contribuciones, la conciliación de
desacuerdos y el desempeño de una función de apoyo para contribuir al desarrollo del grupo.
Cuando son distintos los individuos que ejercen los diferentes roles, es importante que el líder
de tareas reconozca al líder social e intente formar una coalición con él para que ambos líderes
trabajen en común a favor de una mayor eficacia grupal.
Estructuras grupales. Las reuniones de comités suelen implicar la discusión abierta de un
problema. Sin embargo, se han desarrollado métodos útiles para objetivos específicos o para
ejercer mayor control sobre el proceso, entre ellos destacan la lluvia de ideas, los grupos
nominales, la toma de decisiones Delphi y la indagación dialéctica. Estos métodos
estructurados se analizarán en los siguientes párrafos.
Calidad de las decisiones. Los integrantes del comité suelen ser instrumentos muy eficaces
de resolución de problemas. En comparación con un individuo, por lo general los grupos
disponen de más información, de una amplia variedad de experiencias y de una amplia
capacidad de examinar sugerencias y rechazar las incorrectas. Como resultado de ello,
frecuentemente los grupos son capaces de producir más soluciones de mejor calidad a ciertos
problemas que los individuos.
Figura No. 5. Visión de sistemas de los comités efi caces.
72 Ídem., pp. 377-384.
Agradecimiento.
lxii
FUENTE: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, editorial Mc. Graw Hill, décima edición, México, 1999, p.378. “Los comités formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos se
constituyen normalmente para tomar decisiones en la organización. Hay buenas razones por las
que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios indican que los grupos a menudo
resuelven los problemas con mayor precisión que los individuos. Suelen ser más lentos, pero
tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja solo. Por otra parte, la
gente está más dispuesta a aceptar una decisión que ha ayudado a tomar”73
2.2.4. Círculos de calidad. Una forma de combinar la participación del empleado y el mejoramiento continuo es a través del
popular concepto de los círculos de calidad, el cual surge a partir de la problemática que se
presentó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, sus productos fueron considerados
de lo peor que se producía en el mundo, además, de que no era un país rico en recursos
naturales, por lo que su futuro dependía de su comercio exterior. Así Japón buscó ayuda
internacional y en 1950 invitó al Dr. Edwards Deming para que enseñara el control estadístico
de calidad. En 1964 invitaron al Dr J.M.Juran, quien introdujo el concepto de control de calidad
total. Es hasta 1962, cuando aparece por primera vez el nombre de círculos de calidad en una
revista especializada. En ese momento el Dr. Koru Ishikawa toma la iniciativa en este tema, por
lo que es considerado “padre de los círculos de calidad.74
73 HAMPTON, David R. Administración. Editorial McGraw-Hill, segunda edición, México 1997, p. 399. 74 CUAUHTEMOC, Anda Gutierrez. Administración y calidad. Editorial limusa, México, 1996, p. 115.
Tamaño
Composición
Roles de Liderazgo
Estructuras grupales
Calidad
Intenciones
Apoyo
Agradecimiento.
lxiii
“Un círculo de calidad es un grupo de trabajadores (generalmente no más de 10) que se reúnen
regularmente con el fin de discutir diferentes formas para mejorar la calidad de sus productos o
servicios”.75
Los objetivos de los círculos de calidad son: mejorar la calidad, contribuir a desarrollar y
perfeccionar la empresa, aplicar todo el potencial creativo de cada miembro para garantizar su
logro, que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido y que permita la participación de
los empleados.76
Estudios que se han realizado a diversas empresas, mediante los cuales se han comparado las
actitudes y desempeño de grupos que trabajan con la práctica de círculos de calidad contra
grupos equivalentes que no la aplican, han demostrado que en la mayoría de ellas, la
participación en círculos de calidad influye favorablemente en las actitudes de los empleados
ante la toma de decisiones, la comunicación grupal y la sensación de haber realizado algo
valioso, la productividad también se eleva considerablemente. Cabe mencionar que no siempre
con la práctica de los círculos de calidad se obtienen buenos resultados, ya que se han
detectado que en algunas de ellas se presentan problemas como: la falta de participación de los
empleados, aportaciones triviales, entre otros.77 Como se muestra en la figura No. 6 los
principales pasos de cómo operan los círculos de calidad son: ubicación del problema,
selección del problema, revisión del problema, soluciones recomendadas, soluciones revisadas
y finalmente la decisión.78
Figura No. 6. Fases de un círculo de calidad típico .
75 SCHERMERHORN, Op. Cit., p. 36. 76 Ídem., p. 37. 77 KEITH, Op. Cit. p. 259.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
SOLUCIONES RECOMENDADAS
REVISIÓN DEL PROBLEMA
SELECCIÓN DEL PROBLEMA
SOLUCIONE
S
DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN
Agradecimiento.
lxiv
Fuente: ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Ed. Prentice Hall, octava edición, México, 1999, P. 211. Por lo tanto, se determina que las ventajas de los círculos de calidad son estimular la
creatividad y la inteligencia de las personas, propiciar mayor identificación de los empleados
con la organización, impulsar la calidad de la empresa, permiten una actitud participativa y
cooperativa, generan integración, motivación y productividad, madurez en los empleados al
realizar un análisis crítico, que los llevará a un consenso.
2.3. Objetividad y subjetividad de las decisiones g rupales.
Es frecuente que los criterios establecidos para juzgar decisiones sean confusos, una de las
razones es la inexistencia de recetas para lograr decisiones correctas además de que muchas
veces no se toman las decisiones en forma lógica y racional. Se dan situaciones donde las
personas deciden mediante intuiciones, o bien, deciden aceptar una decisión con base en el
agrado o desagrado que le tienen a la persona que sugirió determinada decisión o porque ellos
ayudaron a idear las soluciones, o por muchas otras razones. Este tipo de factores pueden
contribuir a que las decisiones que se tomen sean incorrectas.
La racionalidad en las decisiones es uno de los supuestos necesarios para mantener una
acción cooperativa y por lo tanto también es una condición para la supervivencia de la
78 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 211.
Agradecimiento.
lxv
organización, por lo menos respecto de los objetivos que expresan sus declaraciones oficiales.
En términos del proceso decisorio ello significa que las estrategias serán ordenadas dando
prioridad a aquellas alternativas cuyas consecuencias satisfacen en mayor medida a las metas
vigentes para el problema que requiere solución.
La subjetividad en las decisiones de un grupo, se deben primeramente como se ha mencionado
en el capítulo anterior a la subjetividad que presenta un individuo como tal, y también a
aspectos como son:79
Prejuicios. Este factor puede estar oculto para quien toma la decisión, ya que se pueden tener
algunas ideas preconcebidas erróneas acerca del problema a resolverse, si no se reconocen y
evitan las decisiones se verán afectadas en su calidad.
Identidad. Algunas personas que forman parte de un grupo que toma decisiones, pueden tener
la experiencia de sentirse atemorizados y hasta amenazados, lo cual puede conducir a que sus
decisiones no sean las más objetivas. La mejor manera de contrarrestar ésta situación, es
verificando que los recursos de los miembros del grupo sean apropiados para el problema que
está en consideración y para explicarles por qué son ellos miembros del grupo.
Pensamiento de grupo. Factor importante que también puede conducir a la subjetividad en la
toma de decisiones en grupo. Los miembros de los grupos o equipos pueden estar de acuerdo
públicamente con los cursos de acción recomendados, pero, en realidad pueden estar en
desacuerdo con las decisiones tomadas. Los sentimientos fuertes de lealtad al equipo hace
difícil que los miembros critiquen y evalúen entre ellos mismos sus ideas y sugerencias, el
deseo de mantener unido al equipo y evitar desacuerdos puede provocar que se tomen
decisiones inadecuadas. Este fenómeno también es conocido como “opinión del grupo” o
groupthink, que es la tendencia de los grupos altamente cohesivos a perder sus capacidades de
evaluación crítica.80
79 MOODY, Paul E. Toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc. Graw Hill, primera edición, Colombia, 1991, p.36. 80 SCHERMERHORN, Op. Cit., 2002, p.56.
Agradecimiento.
lxvi
Presión de grupo. La presión de un grupo no hace que veamos algo distinto, sino que nos
hace decirlo. Es posible que los sujetos sigan pensando que la solución correcta es la “b” pero
lo que dicen es la “c”. En el contexto de una organización, de poco sirve que alguien esté viendo
que “tal dirección es equivocada” si cuando se llega la hora de opinar se une a la opción de la
mayoría.81 Las organizaciones buscan la racionalidad y un modelo de comportamiento
cooperativo porque sus integrantes no pueden alcanzar sus fines individuales de manera
aislada, pero ello no significa que esta forma de conducta sea una característica permanente,
considerando además que los criterios de eficiencia y efectividad no son lo suficientemente
operativos como para guiar todas las decisiones de los miembros y reemplazar la falta de
información frente a situaciones imprevistas.
2.3.1. Calidad y aceptación de las decisiones.
Existen dos dimensiones distintas que se deben considerar para estimar la eficiencia de una
decisión: una de ellas es la calidad objetiva o impersonal de la decisión; la otra la relaciona con
la aceptación es decir, la impresión que causa la decisión a las personas que deben llevarla a la
práctica. Un correcto análisis de la información permite que se alcance con mayor eficiencia la
primera dimensión. La idea que se tiene de obtener datos, estudiarlos y después decidir, da
lugar a pensar que sólo existe una respuesta correcta a un problema y una sola decisión
correcta a tomar, la cual no se puede considerar de manera universal, esta idea puede ser
factible en aspectos tecnológicos donde no se implica a las personas, pero en el momento en
que interviene la conducta de la gente, las opiniones y los sentimientos introducen a la segunda
dimensión. 82
Se pueden obtener decisiones efectivas (DE) mediante una formula, la cual requiere del estudio
de dos aspectos independientes en una decisión: los atributos puramente objetivos e
impersonales, considerado como calidad (C), y su atractivo o deseabilidad para las personas
que deben poner en práctica la decisión, definiéndola como (A); donde el primero depende de la
información objetiva (los datos del caso), y el segundo, de datos subjetivos (la impresión que
81 LEÓN, Orfelio G. Análisis de decisiones Técnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales. Editorial, McGraw-Hill, primera edición, España, 1994, p.31. 82 MAIER,Op. Cit., p.13.
Agradecimiento.
lxvii
tiene la gente). Esta relación la expresa como: DE = CxA83 De esta manera, la distinción entre
calidad y aceptación hace que cambie un poco el significado de expresiones como decisiones
“buenas” y decisiones “correctas”, ya que el concepto “bondad” puede usarse para describir
grados de calidad, aceptación o efectividad y, por ello, dice poco cuando se aplica a decisiones;
por igual el término “correcta” tiene diferentes dimensiones y también a su vez es limitado
porque es un término absoluto y no da lugar a decisiones moderadamente efectivas, a
decisiones de mediana calidad, ni a decisiones parcialmente aceptables. 84
Cuando la ejecución de la decisión es independiente de la opinión de la gente, la necesidad de
que tenga aceptación es menor que cuando en la ejecución influyen las motivaciones y
actitudes de las personas que deben llevar a la práctica dicha decisión; sin embargo la
aceptación es un factor importante en la solución de los problemas, ya que si se logra que los
participantes queden satisfechos, esto influirá en sus participaciones a largo plazo. Si se tiene
como objetivo principal la aceptación y como segundo paso la calidad, en estos casos las
decisiones en grupo es una solución, habrá que compartir la toma de decisiones con los
subordinados que deben llevarla a la práctica. Tomar decisiones en grupo es un método en que
los problemas y las diferencias de grupo se resuelven por medio de la discusión. 85
Al tratar de lograr el mejor método para alcanzar el objetivo de la aceptación queda en peligro la
calidad de la decisión, por lo tanto Maier concluye que no se puede calificar de óptimo a ningún
enfoque del problema de toma de decisiones efectivas, de ahí la sugerencia de que es posible
que el enfoque óptimo dependa de las características del problema.86
2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo.
Los métodos y las habilidades de un conductor de discusiones son los factores que más
influyen en la determinación de la calidad y la aceptación de las decisiones. Se pueden estudiar
las habilidades que debe tener un conductor desde dos perspectivas, la primera, cuando es el
caso de que el conductor del grupo tome la decisión, entonces debe emplear su habilidad para
83 Ídem., p 14. 84 Ídem., p 14. 85 Ídem., p.17. 86 Ídem., p.61.
Agradecimiento.
lxviii
persuadir al grupo y aumentar el grado de aceptación mientras que la calidad de la decisión
depende de su capacidad intelectual; por el otro lado, si se utiliza desde el principio el método
de decisión en grupo, el conductor tiene que utilizar su habilidad para elevar la calidad de las
decisiones, en tanto que el mismo método tiende a garantizar que éste gozará de aceptación.87
La habilidad del conductor puede manifestarse en alguna de las tres siguientes formas, a)
habilidad para seleccionar y detectar los problemas; b) habilidad para desglosar el problema en
sus partes lógicas, y c) la habilidad para llevar a delante la discusión, sin manipular los
razonamientos ni introducir desviaciones originadas por su propio punto de vista.
2.4. Proceso de la toma de decisiones en grupo.
Las etapas del proceso de toma de decisiones en grupo son básicamente las mismas que en la
toma de decisión individual, la diferencia radica principalmente en que la toma de decisiones en
grupo son más de dos personas quienes intervienen en la determinación de una decisión. Con
la figura No. 7 se muestran las principales etapas del proceso de decisión en grupo, dentro de
las cuales se puede observar que a partir del análisis del problema comienza la aportación de
todos los integrantes, es por ello, que se debe contar con una adecuada conducción del grupo,
que guíe a cada uno de los participantes en la aportación de sus ideas.
Figura No. 7. Etapas para la toma de decisiones en grupo.
87 Ídem., p.30.
UBICACIÓN DEL PROBLEMA
CONDUCCIÓN DE LA DISCUSIÓN
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA PARA SU DISCUSIÓN EN GRUPO
Agradecimiento.
lxix
Fuente: Maier, Norman F. R. La toma de decisiones en grupo, técnicas de conducción de juntas para la solución de problemas en las organizaciones. Editorial Trillas, primera edición ,México, 1980, p.36.
2.4.1. Ubicación del problema.
Existen muchos conceptos que definen el término problema, entre los más comunes son:
obstáculo; conflicto; actividad desconocida a desarrollar, estado de insatisfacción o diferencia
entre lo que se tiene y se desea, entre otras muchas ideas.88 La ubicación del problema
constituye un área de las habilidades requeridas para las juntas de discusión, el éxito o el
fracaso en la solución de los problemas dependerá directamente de si puede o no eliminarse el
obstáculo localizado. Por lo tanto, encontrar tales obstáculos resulta un proceso clave para
resolver adecuadamente los problemas, pero el éxito no sólo depende de la localización del
problema.
En los niveles inferiores de la estructura empresarial, los problemas que aparecen muestran
generalmente características repetitivas, rutinarias, bien delimitadas; ello hace posible proceder
a su solución utilizando métodos o procedimientos suficientemente desarrollados y
estandarizados. Sin embargo, existen otros y muy especialmente en el ámbito estratégico, que
Agradecimiento.
lxx
no pueden ser sometidos a un conjunto de reglas ya que las cuestiones que se plantean
presentan cualidades de novedad, dificultad para obtener una perspectiva unitaria, complejidad,
ambigüedad, o bien, las condiciones bajo las cuales se adoptan las decisiones se encuentran
inmersas en un marco de incertidumbre y bajo la presión de actuar rápidamente.
Es importante considerar que la forma de enfocar y solucionar un problema no sólo depende del
nivel de conocimiento que se posee, es también fruto de la percepción que del entorno tiene la
persona que ha de resolverlo (o la que ha de decidir como hacerlo), así como el campo
científico que ha de utilizarse incluso en el caso de que sean distintas las personas que deciden
la solución a adoptar y la que ha de hacer efectiva la resolución mediante la aplicación de los
medios y modelos oportunos, puede existir discrepancia en cuanto a los resultados que
pretendían alcanzar una y otra, en función de esas diversas percepciones.
Norman. R. F. Maier89 establece que el primer paso que debe darse en la toma de las
decisiones, es analizar los problemas en función del objetivo importante ya sea la calidad o la
aceptación, él define tres clases de problemas. El primero, se refiere a la existencia de
requerimientos de alta calidad y poca aceptación, estos se refieren a problemas donde la
calidad de la decisión es el factor importante y la necesidad de ser aceptada es relativamente
baja. Dichos problemas puede resolverlos con efectividad el dirigente que cuenta con ayuda de
expertos. Algunos ejemplos de este tipo de problemas son decisiones respecto a la expansión,
a nuevos productos, a la descentralización, a la ubicación de las plantas, etc. Problemas
relativos a la fijación de precios, determinación de costos, compra de materiales, decisiones que
requieren conocimientos técnicos o especializados.
El segundo tipo de problemas, se refiere a aquellos que requieren una alta aceptación y baja
calidad. Estos problemas son aquellos en los que, si hay poca aceptación, la decisión puede
fracasar y en que los juicios acerca de la calidad dependen de diferentes puntos de vista,
experiencias, actitudes, sistemas de valores y otros factores subjetivos, en estos casos una
decisión en grupo puede ser la mejor solución a los problemas. Problemas como: la manera de
distribuir equitativamente algo deseable, la manera justa de hacer que se realice algo no
deseable.
88 SELVA, Op.Cit., p. 30. 89 MAIER, Op. Cit., p. 78.
Agradecimiento.
lxxi
Por último, se encuentran los problemas con un alto requerimiento de calidad y alta aceptación.
Estos problemas se pueden resolver de dos maneras, cada una de las cuales requiere un
conjunto diferente de habilidades por parte del conductor. Las alternativas son las siguientes:
• La decisión del conductor más sus habilidades de persuasión para lograr la aceptación.
• La decisión de grupo más las habilidades del conductor del grupo para obtener calidad.
Si determinada ubicación de la dificultad no conduce al objetivo deseado, entonces hay que
enfocar el problema desde un punto de vista diferente, es decir, buscar una ubicación diferente
del mismo. El cambiar es mejor que la persistencia en un enfoque determinado, convirtiéndose
en obstinación cuando se tiene un éxito parcial o cuando se está a punto de alcanzar el
objetivo. Por eso es importante que los conductores de reuniones de discusiones estén
concientes de esta trampa, de esta manera, cuando casi se haya tenido éxito en la solución de
problemas de grupo, no se elimine la exploración de otras posibilidades. La mejor manera para
que un conductor aplique estos principios en la práctica, es el de no involucrarse demasiado
con el problema en sí, debe estar conciente de que su función básica consiste en estimular la
conducta solucionadora de problemas en los demás, en vez de tratar de resolverlo él mismo.
El proceso de discusión de un problema no sólo es valioso porque permite a las personas
expresar sus sentimientos, sino también, porque en el proceso de concentrarse en el análisis de
los problemas empiezan a surgir posibles soluciones. Aparentemente, hay cierta renuencia a
comunicar los problemas al superior por miedo a que éste pueda hacerse un juicio desfavorable
del subordinado que tiene problemas. Tales fallas de comunicación pueden obstaculizar
seriamente el desarrollo de los subordinados lo mismo que para el aumento de la productividad.
2.4.2. Presentación del problema para su discusión en grupo.
Después de haber localizado el problema se tiene que estudiar la mejor manera de plantearlo a
los participantes, el éxito o el fracaso de una reunión puede depender de esta fase. En los
procesos de grupo debe distinguirse muy bien entre la manipulación y la ayuda. Se considera
Agradecimiento.
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manipulación a cualquier procedimiento que utilice un dirigente para conducir los pensamientos
de un grupo hacia su propia manera de pensar sin revelar abiertamente sus preferencias
personales. Se ha descubierto que una solución de grupo frecuentemente es mejor que aquella
que el conductor hubiere esperado lograr90.
Algunos de los principios que sirven de guía para presentar adecuadamente un problema,
son:91 1) Plantear los problemas en términos situacionales y no en términos conductuales ya
que es más fácil cambiar la situación que cambiar a las personas. Al formular problemas
relativos a las personas en una situación, puede hacerse hincapié en la inadecuación del
comportamiento observado, esta acción tiende a hacer que los subordinados se alíen de tal
modo que puedan olvidar las diferencias de opinión que tienen entre sí a partir de las cuales se
hubiera logrado mejorar la situación. 2) El planteamiento de un problema debe estimular la
libertad de pensamiento, insinuar una solución o sugerir alternativas es una manera de restringir
la libertad. 3) Al plantear el problema deberá quedar claro que hay interés mutuo. 4) Solamente
un objetivo deberá especificarse con claridad. 5) El planteamiento del problema deberá ser
breve. 6) Es necesario compartir información esencial, que permita conocer a los integrantes del
grupo los límites que ha establecido la empresa para que se tomen las decisiones.
2.4.3. Conducción de la discusión.
Las discusiones se pueden analizar en términos del grado en que las emociones o los
sentimientos determinan la conducta, y del grado en que son determinantes las consideraciones
intelectuales. Las dos dimensiones de los procesos de pensamiento de un ser humano son el
contenido sentimental y el contenido intelectual. La lógica del sentimiento y la lógica mental son
diferentes, pero se complementan una con la otra. Para conducir una discusión eficientemente
es necesario determinar el estado mental de quienes participan en ella. Debido a que los
métodos para tratar los sentimientos y comportamientos intelectuales son diferentes. Un buen
conductor de conferencias debe hacer como su primera habilidad un diagnóstico de su grupo
para desarrollar eficiencia en la conducción de discusiones.
90 Ídem., p. 78. 91 Ídem., pp. 77-95.
Agradecimiento.
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Los procedimientos para tratar los sentimientos tienen un papel importante en el asesoramiento
de algunas de las habilidades que se deben utilizar para evitar decisiones falsas. Algunos
ejemplos son92 escuchar a una persona completamente en actitud de contener sus juicios y con
deseo de comprender; preguntar a otros miembros del grupo si comprenden, esto dará a los
demás la oportunidad de elaborar o hacer preguntas; hacer más preguntas a la persona que
expresa una idea no común para que diga algo más, estas preguntas no se deben hacer en
forma de interrogatorio, sino que se deberán hacer de manera que se obtenga una opinión
completa; Un comentario como “no estoy seguro de entender”, ayuda a manifestar interés por el
tema; también es conveniente solicitar una aclaración porque pueden existir comentarios muy
generales, que pueden impedir una comunicación más efectiva.
2.4.4. Obtención de la decisión.
Al finalizar el proceso para conseguir ideas, el esfuerzo del grupo puede dirigirse a los procesos
de evaluación y a la elección de una solución final. En algunos casos, la cantidad de acciones
alternas posibles es limitada, de manera que el proceso de selección puede ocurrir después de
un periodo relativamente breve de resolución de problemas. Después de haber obtenido una
gran variedad de ideas se procede, a realizar un análisis de las ventajas y desventajas de cada
una de ellas por parte de los integrantes del grupo, también durante esta etapa, es necesario
explorar los nuevos problemas que pueden acarrear las posibles soluciones.
2.4.5. Selección de una solución.
La complejidad del proceso de selección de una solución variará mucho según el tamaño del
grupo, la diversidad de intereses entre los miembros del mismo, y la riqueza del suministro de
alternativas de selección, cuando el suministro de alternativas es abundante, el proceso de
selección es más complejo y satisfactorio. No deben desacreditarse las alternativas no
deseables a pesar de lo ilógicas que parezcan, porque este proceso puede reflejarse
desfavorablemente sobre las personas que las sugirieron, una selección positiva en lugar del
rechazo, evita el comportamiento a la defensiva y la necesidad de conservar las apariencias.
92 Ídem., p. 79.
Agradecimiento.
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FIGURA No. 10 ESTRUCTURA DEL ÁRBOL DE DECISIONES
FUENTE: GALLAGHER, Charles A. Y Hugh J. Watson. Método cuantitativos para la toma de decisiones en administración. Editorial Mc-Graw Hill, México, 1982, p. 72.
CAPITULO 3.
MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al método científico de los
métodos cuantitativos. La costumbre, el hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel
Primer punto de decisión
Segundo punto de decisión
E4’p4
E3’p3
D3
X4
X6
D2
D4
D5
X5
E6’p6
E5’p5
D6 X6
D7
E1’p1
E2’p2
X2
X3
D1
Agradecimiento.
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importante en la manera de cómo se resuelven los problemas. Es claro que a pesar del
conocimiento de técnicas matemáticas sofisticadas, no se han podido resolver muchos
problemas complejos, no se debe pensar que existe un conjunto maravilloso de fórmulas que
una vez que se aprenden proporcionarán siempre las respuestas exactas a todos los
problemas. Todavía se necesita el juicio, la experiencia, la intuición y el coraje humano para
administrar una empresa. Sin embargo, los métodos cuantitativos juegan un papel importante
en la administración, su uso se está extendiendo de tres maneras: 1) como guía en la toma de
decisiones; 2) como ayuda en la toma de decisiones y 3) para automatizar la toma de
decisiones.
Cuando las decisiones se hacen individualmente, el proceso es relativamente simple. Pero
cuando las decisiones tienen que ser adoptadas en conjunto con otra gente, la cuestión es
completamente diferente. Si la toma de decisión se lleva a cabo en grupo sería conveniente
conocer el funcionamiento de algunas herramientas que hagan este proceso más sencillo y con
menos conflictos. En el presente capítulo se analizarán algunos métodos y técnicas tanto
cuantitativos como cualitativos para la toma de decisiones individual y en grupo.
3.1. Tipología de las decisiones.
Las formas en la que se ha clasificado a las decisiones para su mejor entendimiento han sido
diversas, las que destacan son 1) clasificación por nivel, 2) clasificación por ambiente de
decisión y 3) clasificación por método.93 De acuerdo a la primera clasificación, las decisiones se
clasifican con base en el nivel jerárquico de la estructura organizativa en la que están situados
los sujetos. Según Ansoff citado por Luis Elola Navarro94 clasifica a las decisiones de acuerdo al
nivel jerárquico como decisiones estratégicas, son aquellas que tratan de buscar una
interacción entre la empresa y su entorno, además comprometen a la empresa durante un
espacio de tiempo; decisiones administrativas o tácticas , tienen como finalidad conseguir
una estructuración en los recursos de la empresa de forma que se exploten sus posibilidades y
decisiones operativas tienen como objeto maximizar la eficacia del proceso de conversión en
productos o servicios.
93 NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor, La empresa Economía y Dirección, Editorial MIRA, primera edición, México, 1995, p. 101.
Agradecimiento.
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La clasificación por ambiente de decisión se basa en el grado de información con el que
dispone el decisor, éstas son denominadas de la siguiente manera. Decisiones en situaciones
de incertidumbre, en este tipo de decisiones existen alternativas a las que les pueden
corresponder distintas consecuencias. El hecho de que la consecuencia sea una u otra
depende de la aparición de un “estado de la naturaleza” definiendo éste como la aparición de
un suceso que no se controla pero que influye en las consecuencias. Por ejemplo la influencia
del clima a la hora de sembrar diversos productos, no existiendo cálculos disponibles de
certidumbre o de una probabilidad razonable, la selección queda bajo la influencia de la
orientación psicológica del tomador de decisiones. Decisiones en situaciones de
certidumbre , son problemas en los que a cada alternativa le corresponde una consecuencia y
nada más que una. La dificultad de este tipo de problema estriba en que se puede tener un
número tan amplio de alternativas. Decisiones en situaciones de riesgo, son problemas en
los que a cada alternativa le corresponden distintas consecuencias, en este caso, es posible
asignar una probabilidad a cada uno de los posibles estados de la naturaleza.
En la figura No. 8 se analiza la dirección que siguen las decisiones mencionadas anteriormente.
La tendencia que siguen las decisiones clasificadas de acuerdo al ambiente de decisión, se
relacionan con la tendencia de las decisiones clasificadas por nivel. Las decisiones operativas
por lo general son rutinarias, son relativas a problemas comunes y además cuentan con un alto
grado de certidumbre por lo tanto sus alternativas de solución pueden establecerse en reglas,
procesos de operación estándar, en programas, entre otros. Las decisiones administrativas por
lo general son adaptativas se llevan a cabo en respuesta de problemas no comunes, por lo
tanto se recurre a la modificación e improvisación de rutinas y prácticas de decisión pasadas,
por lo tanto se le puede atribuir grado de probabilidad a las distintas alternativas de solución.
Finalmente las decisiones innovadoras basadas en un descubrimiento, identificación,
diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos, presentan un alto nivel de incertidumbre que
requieren de decisiones estratégicas.
Figura No. 8. Estructura para la toma de decisiones .
94 Ídem., p. 101.
Inusuales y Ambiguos
isiones son realiz
adas
Innovadoras
Decisiones
Adaptativas
Decisiones
Decisiones
Incertidumb
Riesgo
Agradecimiento.
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Fuente: HELLRIEGEL, Don and John W. Slocum. Organizational Behavior, ITP (International Thomson Publishing), octava edición, Cincinnati, Ohio, 1999, p. 262.
La clasificación por método surgió tras una serie de observaciones realizadas por Simon, con
las que identificó que existía una cierta homogeneidad en los métodos empleados en la
adopción de decisiones. De acuerdo con ello las clasificó en decisiones programadas y
decisiones no programadas. Las decisiones programadas se aplican a problemas rutinarios y
repetitivos, la existencia de procedimientos concretos para ser usados en su adopción dan lugar
a que los problemas no sean tratados como nuevos cada vez que se presenten. Por otra parte,
las decisiones no programadas, se usan en situaciones no estructuradas novedosas y mal
definidas, son no programables cuando no se pueden estructurar , cuando son nuevas, se dan
una sola vez o cuando el que decide es incapaz de aportar pruebas que puedan crear
procedimientos programables de decisión. La mayoría de las decisiones no son ni
completamente programadas ni no programadas sino una combinación de ambas cosas.
Agradecimiento.
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Generalmente las decisiones no programadas las toma la alta dirección. Los problemas en
niveles inferiores a menudo son rutinarios y bien estructurados y requieren una programación.95
Cada autor tiene su propio enfoque para clasificar las decisiones, se podrían seguir
analizando otras clasificaciones e identificar que existen otras formas de agrupar las
decisiones, pero la esencia de estas vienen siendo parecidas. La figura No. 9 unifica las
distintas ideas que se han mencionado hasta el momento, presentándolas en una pirámide
de tres niveles únicamente.
95 Ídem., p. 103.
Agradecimiento.
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Figura No. 9 .
Integración de los tipos de decisiones en la jerarq uía de la empresa.
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Su finalidad es resolver problemas, que repercuten en toda la empresa, relacionados con aspectos externos.
Existe un ambiente de incertidumbre Los problemas a resolver son no comunes
DECISIONES TÁCTICAS
Su finalidad es organizar los recursos de la empresa Se presentan en un ambiente de riesgo. Los problemas a resolver son no comunes.
-DECISIONES OPERATIVAS
Tratan de maximizar la eficacia del proceso de conversión. Se presentan en un ambiente de certidumbre. Son decisiones rutinarias.
Los problemas son comunes los cuales presentan alternativas desolución, establecidos en reglas y procesos de operación.
Agradecimiento.
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Fuente: Elaboración propia, con base en información de: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor, La empresa Economía y Dirección, Editorial MIRA, primera edición, México, 1995, pp. 101-103.
3.2. Métodos y técnicas cualitativos para las deci siones en grupo.
En la década de los sesenta y setenta, diversas organizaciones utilizaron algunos métodos
como es el caso del método Delphi y el de matrices de impacto cruzado para tomar sus
decisiones. Estos métodos intentan predecir tendencias y patrones a largo plazo en situaciones
en que no existe información estadística o en las que dicha información no aplica. De manera
concurrente hicieron su aparición técnicas de mercadeo como el enfoque subjetivo de
investigación de mercados, donde la ausencia de información histórica ha sido siempre un gran
problema. Pero el verdadero éxito de los modelos de predicción se dio hasta que su utilización
incidió en la planeación y en la toma de decisiones. Sin embargo, debe recordarse que cuando
se utilizan estos modelos y cambian los patrones y las relaciones, la medición de éstas se
convierten en un factor de alta incertidumbre.96
Asimismo, Maier Norman R.F.97 expone dos métodos cualitativos de toma de decisiones en
grupo: la discusión libre y la discusión por desarrollo, consistiendo la primera en desglosar
el problema, de modo que la discusión no se extienda a demasiados aspectos;
aparentemente con la técnica de discusión por desarrollo se requiere algo más de habilidad
cuando la aceptación es el objetivo; ya que en la discusión por desarrollo se restringen los
procedimientos, pero no la función de toma de decisiones y, por tanto, los procedimientos
en que se limite la libertad son las técnicas de discusión más difíciles, ya que la existencia de
ciertas restricciones provoca poco estímulo en los integrantes del grupo, al tener que acatar
reglas establecidas por otra persona, opinando en dirección de lo que quiere el conductor,
dando como resultado decisiones no creativas.
96 CAMPOS, Tirso Santillan, Problemario de pronósticos para la toma de decisiones, Editorial. Tecnológico de Monterrey Campus Ciudad de México, primera edición, México, 2001, p. 7.
Agradecimiento.
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En términos generales se puede decir, que los métodos cualitativos no requieren datos de la
misma manera que los cuantitativos. La información requerida depende del método a
utilizar y consta principalmente de conocimientos y experiencia (juicio de expertos), en
virtud de que es muy difícil evaluar la utilidad de la predicción cualitativa, ésta suele usarse
para obtener sugerencias que ayuden a la planeación, muchas veces como apoyo a los
resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos. En los siguientes párrafos se
analizará con más detalle el proceso que se sigue para tomar decisiones de acuerdo con las
técnicas cualitativas más utilizadas dentro de las organizaciones.
3.2.1. Lluvia de ideas.
La lluvia de ideas es un método común para alentar el pensamiento creativo en grupos de
alrededor de ocho personas. Se basa en cuatro lineamientos fundamentales para los
participantes: 98 1) Generar tantas ideas como sea posible; 2) Ser creativos, desenvueltos e
imaginativos; 3) Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores; 4) Abstenerse de criticar las
ideas de los demás. El éxito de la lluvia de ideas depende de la capacidad y disponibilidad de
cada miembro a escuchar las ideas de los demás, servirse de ellas como estímulo para producir
nuevas ideas propias y sentirse con la libertad de expresarlas. Cuando esta secuencia tiene
lugar, pueden emerger gran cantidad de nuevas ideas diferentes.
Básicamente la técnica de lluvia de ideas se fundamenta en dos grandes principios. El primer
principio consiste en la suspensión del juicio, consiste en alentar la generación de toda clase de
ideas (incluso de las más insólitas e imprácticas) sin que medien críticas ni evaluaciones. Un
miembro del grupo anota las ideas tan pronto como surgen, evaluándose su utilidad
posteriormente. El segundo principio establece que la cantidad produce calidad, por lo tanto
entre más ideas se formulen, se desarrollarán ideas de mayor calidad. 99
97MAIER, Op. Cit., p. 41. 98 KEITH, Op. Cit., p. 381. 99 Ídem., p. 381.
Agradecimiento.
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Algunas de las ventajas que tiene la lluvia de ideas sobre otros métodos es la actitud entusiasta
que muestran los miembros de un grupo, la participación es superior a la normal y el grupo
mantiene una firme orientación a sus tareas, por lo general las ideas se acumulan y amplían, y
es común que los miembros experimenten que el producto final ha sido una solución en equipo.
Por otra parte sus mayores dificultades incluyen el temor por parte de los individuos de que sus
ideas sean ridiculizadas, las ideas independientes y críticas posteriores a las ideas de una
persona no contribuyen a la cohesión grupal, igualmente, si las diferencias entre las
aportaciones son muy extremosas, pueden llevar posteriormente a conflictos dentro de los
grupos.
La fusión de tecnología de cómputo y programas ha permitido el desarrollo de una nueva
versión de este método, conocida como lluvia de ideas electrónico. En este proceso, los
miembros de un grupo se sientan frente a sus computadoras personales (a veces en lugares
distantes) y reciben una pregunta, un tema o una solicitud de establecimiento de prioridades. En
respuesta, teclean sus ideas conforme éstas surgen. Una vez recibidas múltiples aportaciones,
en las pantallas aparece un conjunto de las ideas del grupo. Las investigaciones demuestran
que este proceso resulta en un mayor número de ideas generadas (a causa de la simultánea
generación y registro de ideas por los participantes) que mediante el proceso tradicional de la
lluvia de ideas. Además, los miembros de los grupos creen tener mayor oportunidad de
participar y más flexibilidad, puesto que no necesariamente tienen que reunirse a la misma
hora. 100
3.2.2. Método Delfhi.
Esta técnica se debe a Olaf Helmer quien en el año de 1966, la desarrolló trabajando en la
Rand Corporation situada en Santa Monica. Esencialmente es un método para obtener el
consenso de un grupo anónimo de expertos ( que no se conozcan ni se comuniquen entre sí )
para establecer un conjunto confiable de premisas, a través de un proceso repetitivo de
cuestionarios y resultados que se prolonga hasta que se logra determinado objetivo. bien sea
para pronosticar o para algún otro tipo de estimación. Para llevar a cabo este proceso se
organiza un grupo de trabajo dirigido por un coordinador que deberá tener conocimientos del
problema que se desea resolver y pronosticar el tiempo requerido. La función del coordinador
Agradecimiento.
lxxxiii
consiste en colectar, tabular y sintetizar la información de cada uno de los miembros del panel,
así como en cuanto a la duración y número de veces que se consulta al panel.101
El procedimiento más común para llevar a cabo la técnica Delphi es el siguiente.102Definición de
la cuestión. Consiste en definir qué es lo que se persigue con el Delphi. Para formular
correctamente esta pregunta es recomendable tener claramente identificada la persona o grupo
de personas que tomarán la decisión. El encargado de llevar a cabo el Delphi (siempre se
aconseja que haya tenido alguna experiencia o formación en este sentido) deberá delimitar con
los responsables lo que se necesita, y de qué manera la información que se obtendrá del
proceso se integrará a los objetivos de la organización. La definición correcta de la cuestión
encauzará el desarrollo del Delphi.
El proceso continúa con la Selección de los participantes, donde se tiene como propósito definir
la población de los mejores participantes, considerando su experiencia y sobre todo ser
personas dispuestas a contestar con prontitud a los sucesivos cuestionarios y hacerlo con un
grado de implicación y seriedad que otorgue fiabilidad y validez a sus respuestas. Para ello, es
importante conocer de qué manera les puede interesar la información que van a compartir, ya
que sin este requisito motivacional sería mejor no incluirlos en la población objetivo, además, se
deben contemplar las diferencias que pueden existir entre los posibles participantes, si una
población es homogénea, necesitará un tamaño menor de participantes.
Posteriormente se continúa con el Desarrollo del primer cuestionario, éste comprende una o
varias preguntas muy abiertas cuyo objetivo es rastrear todos los elementos más importantes
con relación a la cuestión. Es importante no redactar las preguntas de manera que se pueda
percibir una intencionalidad por parte del equipo conductor. Una de las formas recomendadas
para empezar un Delphi es sugiriendo a los participantes que hagan una lista con todos los
elementos que deberán tenerse en cuenta en relación al objetivo propuesto, cada problema
requerirá un enfoque distinto, pero en todos, en la primera fase, conviene que los participantes
se sientan libres de expresar lo que les parezca relevante.
100Ídem., p. 381. 101 GONZALEZ, Alfaro Jorge. Técnicas y modelos para toma de decisiones, Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, Sección de estudios de posgrado e investigación, 2000, México, p. 84. 102 LEÓN, Op. Cit., p. 53.
Agradecimiento.
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La etapa siguiente comprende el Análisis del primer cuestionario. El análisis se desarrolla en
dos etapas. La primera consiste en elaborar un conjunto de categorías exhaustivas y
mutuamente exclusivas que permitan clasificar las respuestas de los participantes.
Posteriormente se tiene que convertir cada categoría en una frase corta y clara. Estas frases
componen los elementos del segundo cuestionario. Como uno de los factores más importantes
de la motivación de los participantes es el conocer los resultados del grupo entero, por tanto, la
labor de análisis del primer cuestionario y preparación del segundo deberá ser lo más rápido
posible.
La siguiente fase es el Desarrollo del segundo cuestionario, donde se pide a los participantes
que argumenten a favor o en contra de las ideas contenidas en la lista, identificando también
aquellos elementos cuya redacción no ha quedado clara. Por último, se solicita que se ordenen
(asignando un rango) los elementos más importantes, haciendo constar que se trata de una
votación preliminar. El objetivo de este segundo cuestionario es hacer comprender a los
participantes las posiciones del resto e iniciar una valoración sobre los elementos más
importantes. Lógicamente la etapa siguiente sería analizar el segundo cuestionario. Con el cual
se resume la votación efectuada para todos los items mediante la suma de todos los rangos y
el resumen de los comentarios efectuados. Es importante ser cuidadoso en no distorsionar las
opiniones aportadas por cada uno de los participantes, ya que éstas serán utilizadas en el
proceso del tercer cuestionario.
Después de haber analizado los resultados del segundo cuestionario se continua con el
desarrollo del tercer cuestionario, en el cual se hace constar junto a cada elemento, el resultado
de la votación preliminar, el resumen de los comentarios producidos y se deja un espacio para
la votación definitiva. En esta fase, cada participante conoce ya los comentarios que ha
suscitado cada elemento al grupo así como su valoración preliminar. Con estos datos y a la
vista del conjunto de los elementos, se les pide que evalúen la importancia relativa de cada
elemento con un procedimiento similar al utilizado en la fase anterior. Finalmente, el proceso
concluye con la elaboración del informe final, donde los resultados del tercer cuestionario se
Agradecimiento.
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resumen para la preparación de un informe el cual es enviado posteriormente a cada uno de los
participantes. 103
Cabe mencionar que el éxito de la técnica Delphi depende de factores como: la disposición del
tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las habilidades de comunicación y la
motivación de los miembros a sumergirse en la tarea. Los principales méritos que se le
atribuyen a esta técnica son la eliminación de problemas interpersonales entre los participantes,
logrando que el tiempo sea utilizado de manera más eficiente, obtención de una gran diversidad
y cantidad de ideas que permitan predecir y pronosticar con mayor exactitud. 104 No obstante, la
técnica Delphi puede presentar algunas desventajas por ejemplo, dificultad para encontrar,
formar y seleccionar un grupo anónimo de expertos, también puede haber dificultades en la
comunicación causadas por una incorrecta interpretación en los resultados de los expertos por
parte del grupo de trabajo del coordinador, ésta situación puede originar que varios expertos
evalúen sus estimaciones aún y cuando no deberían haberlo hecho. Otra desventaja es la
existencia de desviaciones de los resultados por causa de la personalidad dominante de uno o
varios de los miembros del grupo de trabajo. 105
Para afrontar con expectativas de éxito la técnica Delphi se requiere a) tiempo suficiente, ya que
los cuestionarios y las respuestas son remitidos a través del correo, habrá que hacer una
estimación sensata, condicionada no sólo a la prontitud en responder por los participante, sino a
la eficacia del mensajero; b) suficiente habilidad escrita por parte de los participantes; c)alta
motivación, ya que los participantes contestan aisladamente, sin controles externos directos.106
Lo mismo que en el caso de la lluvia de ideas electrónicas, la creciente disponibilidad de
computadoras y la transmisión electrónica de respuestas han influido en el proceso Delphi. Con
el uso de estos recursos puede abreviarse enormemente el proceso interactivo de recolección
de aportaciones y retroalimentación de los datos grupales. El uso de los adelantos tecnológicos
ha permitido superar algunas de las limitaciones del proceso Delphi.107
103 Ídem.,p. 54,55. 104 KEITH, Op. Cit., p. 382. 105 GONZALEZ, Op. Cit, p. 84. 106 LEON, Op. Cit., p. 53. 107 KEITH, Op. Cit., p. 383.
Agradecimiento.
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3.2.3. Método del grupo nominal.
La técnica de grupo nominal (TGN), fue desarrollada con el propósito de aprovechar la riqueza
de los procesos en grupo, mediante reuniones estructuradas en las que se combina el trabajo
individual con el trabajo en grupo, asegurando una participación por igual de los miembros.108
Esta técnica esta logrando cada día mayores reconocimientos en organizaciones de la salud,
servicio social, educación, industria y gobierno. El nombre fue adoptado por algunos
investigadores para referirse al proceso que lleva la gente a reunirse, pero que no les permite
comunicarse verbalmente; por lo tanto, este conjunto de personas es nominal, es decir sólo de
nombre.
Básicamente, la TGN es una reunión de un grupo estructurado que procede como sigue: un
grupo de 7 a 10 individuos se sientan alrededor de una mesa, pero no se hablan entre ellos;
más bien cada uno escribe ideas en hojas de papel. Al cabo de cinco minutos, se comparten
las ideas de manera estructurada. Cada persona de la mesa presenta una idea y una
persona designada como secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista del grupo
completo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas
que agregar. Hasta aquí no hay discusiones. El resultado de esta fase generalmente es una
lista de 18 a 25 ideas. La siguiente fase incluye discusiones estructuradas en las que cada
idea recibe atención antes de hacer una votación. Esto se logra pidiendo aclaración o
indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la siguiente etapa hay
una votación independiente en la que cada participante selecciona prioridades de manera
privada, ya sea clasificando o votando. La decisión del grupo es el resultado de la cuenta
aritmética de los votos individuales.109
Las ventajas de la técnica de grupo nominal son la oportunidad de igual participación de
todos los miembros, la discusión no es dominada por ningún miembro en particular, la
aportación de ideas no son muy diferentes entre sí, las reuniones son altamente
108 LEON, Op. Cit., p. 56. 109 DONNELLY, James H. Jr; James Gibson John M. y John M. Ivancevich, Fundamentos de dirección y administración de empresas, Editorial Mc. Graw Hill, octava edición, Colombia, 1994, p. 130.
Agradecimiento.
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estructuradas, lo cual permite que todos los participantes contribuyan con ideas sin la
interferencia de comentarios evaluativos de otras personas, permite generar muchas
alternativas y evaluarlas sin riesgo de inhibiciones u hostilidades. Sus desventajas son que a
los miembros del grupo suele desagradarles la rigidez del procedimiento, no obtienen una
sensación de cohesión y no se les da la oportunidad de beneficiarse de la combinación
cruzada de ideas.
Las principales diferencias entre la Teoría del Grupo Nominal y el Método Delphi son las
siguientes. 1)Los participantes de la técnica Delphi son generalmente anónimos, mientras que
en la TGN se conocen; 2)Los participantes de la TGN se reúnen alrededor de una mesa, cara a
cara mientras que los participantes de las técnicas Delphi están físicamente distantes y nunca
se reúnen frente a frente; 3) En la técnica Delphi, todo el proceso de comunicación entre los
participantes es por medio de cuestionarios escritos y retroalimentación del equipo de vigilancia,
y en la TGN, existe comunicación directa entre los participantes.110
3.2.4. Métodos dialécticos de decisión.
El proceso dialéctico se inicia con una enunciación clara del problema por resolver, tras de lo
cual se generan dos o más propuestas diferentes. En el paso siguiente, de gran importancia, los
participantes identifican los supuestos explícitos o implícitos de cada propuesta. El grupo se
divide después en subgrupos defensores, los que examinan y argumentan los méritos relativos
de sus posiciones. Luego el grupo entero toma la decisión con base en las distintas
exposiciones. Esta decisión puede suponer la adopción de una de las opciones, la combinación
de varias ideas o la generación de una nueva propuesta.
Dentro de las ventajas de los métodos dialécticos de decisión, destacan la mejor comprensión
de las propuestas, sus premisas básicas y sus pros y contras determinados por los
participantes. También es probable que los miembros del grupo se sientan más seguros de la
decisión tomada. Las desventajas son la propensión a realizar negociaciones para evitar optar
por una de las partes y la tendencia a realzar la importancia de los mejores polemistas por
110Ídem., p. 130.
Agradecimiento.
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encima de la mejor decisión por tomar. No obstante, el método dialéctico resulta prometedor
para futuros grupos de toma de decisiones.111
3.3. Métodos y técnicas cuantitativos en la toma de decisiones.
Las matemáticas son, en esencia, tan antiguas como la historia escrita, y sus aplicaciones a los
negocios se remontan a los inicios del comercio. Contar fue probablemente la primera
aplicación, cuando los primeros mercaderes empezaron a llevar registros de sus operaciones.
Sin embargo, la influencia del método científico no se dejo sentir hasta la revolución industrial,
con las primeras fábricas vinieron las necesidades de coordinación y eficiencia. El estudio
cuidadoso de los problemas de la industria, bajo los lineamientos de la investigación científica,
resultó beneficioso en el sentido económico debido al volumen de operaciones. En los Estados
Unidos, Frederick W.Taylor fue quien más contribuyó a popularizar el enfoque científico en la
administración. Taylor era partidario de la toma de decisiones basada en el análisis exhaustivo,
la experimentación cuidadosa y los hechos objetivos en lugar de las reglas como recetas. Como
seguidor del método científico, Taylor popularizó sus puntos de vista a través de numerosos
discursos, artículos y libros.112
En los comienzos del siglo XX se hicieron desarrollos importantes en cuanto a modelos
matemáticos, en especial para el control de inventarios, análisis de líneas de espera, control de
calidad y programación de la producción. En el campo de las matemáticas también hubo otro
desarrollo importante: el de la estadística, como un método para el análisis de datos y la toma
de decisiones. Pero todos estos desarrollos, fueron aplicaciones aisladas individuales. No fue
sino hasta la segunda Guerra Mundial que se hicieron esfuerzos conjuntos para atacar los
problemas de gran escala en forma cuantitativa.
La teoría matemática en la resolución de los problemas surgió con la concepción de la
Investigación de Operaciones (IO) durante la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de aplicar
el método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos
y técnicas militares llevó a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de
111 KEITH, Op. Cit., p. 383.
Agradecimiento.
lxxxix
las propias operaciones de guerra. Después de 1945, la IO fue utilizada gradualmente en
empresas públicas, ayudando en la resolución de problemas empresariales que presentaban
ciertas regularidades, mediante el uso de modelos matemáticos que tratan de simular la
realidad a través de números y símbolos.
El objetivo de la investigación de operaciones es capacitar al administrador para resolver
problemas y tomar decisiones. A pesar de las diferencias en las definiciones sobre la IO, hay
unanimidad en cuanto a la comprensión de su objetivo: proveer bases racionales para la toma
de decisiones en las organizaciones. La IO busca que el proceso decisorio sea más científico,
más racional y más lógico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de
servicios, militares, gubernamentales, etc. 113
En la actualidad el hombre de negocios tiene que estar familiarizado con las técnicas y modelos
matemáticos. Pero, el administrador, empresario o ejecutivo nunca debe olvidar que los
modelos matemáticos o de investigación de operaciones contienen un grado de error, porque
los modelos son procesos de abstracción, por lo que, antes de tomar una decisión para resolver
o enfrentar un problema, se debe formular un juicio de valor para decidir, por qué los modelos a
utilizar servirán para tomar decisiones. Hay dos actitudes extremas que deben evitarse, una
ignorar los factores cualitativos, fundamentando que los factores que no pueden medirse son
irrelevantes y otra, la argumentación de que si los factores cualitativos son importantes, los
modelos cuantitativos carecen de valor. Lo más conveniente es buscar un acercamiento más
sensible entre los factores cualitativos y cuantitativos.114
Cada vez que se quiere realizar asignaciones numéricas que representen situaciones
complejas, puede convertirse en un problema difícil de resolver. Esto ocurre a menudo en el
caso de problemáticas como las que constituyen el área de estudio de las ciencias
administrativas, de algunas ingenierías y en general de las disciplinas socio-económicas, donde
muchas veces parece imprescindible considerar situaciones muy diversas en cuanto al tipo y el
número de variables implicadas. Usualmente, la modelación de situaciones como el liderazgo,
112 GALLAGHER, Charles A. y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración. Editorial Mc. GrawHill, primera edición, México, 1982, p.12. 113 CHIAVENATO, Op. Cit., p.228. 114 GONZALEZ, Alfaro Jorge, Técnicas y modelos para toma de decisiones, Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, México, 2001, p. 5.
Agradecimiento.
xc
el poder, la motivación, el clima organizacional o la productividad, son manifestaciones de la
convergencia de varios y diversos factores, algunos de los cuales no sólo son difíciles de tratar
teórica y empíricamente, este tipo de fenómenos complejos se les ha denominado
“constructos”, para llevar a cabo su observación, es necesario utilizar variables indirectas que
sean capaces de identificar su presencia o medir su nivel.115
Los elementos que intervienen en cualquier situación de toma de decisiones, son 1161) los
cursos de acción opcionales o también conocidos como alternativas; 2) los estados de la
naturaleza, la frase estado de la naturaleza no necesariamente se limita a la naturaleza en el
sentido común de la palabra, sino que abarca todos aquellos factores más allá del control del
responsable de la toma de decisiones que afectan al resultado de una decisión, como son los
precios de materias primas, disponibilidad y el costo de mano de obra, tasas de interés y los
actos de otros individuos, además de los estados verdaderos de la naturaleza (inundaciones,
tempestades, sequías); 3) las consecuencias, son el resultado de la elección de un curso de
acción por parte de quien toma decisiones y de la elección de un estado por parte de la
naturaleza, son consideradas como el factor principal para quien toma decisiones.
El responsable de la toma de decisiones tiene control total sólo de uno de los tres componentes,
que para este caso es la elección del curso de acción, ya que los estados de la naturaleza están
determinados por factores externos que se hallan totalmente más allá del control de quien toma
decisiones, y las consecuencias de cada acto son controladas por la naturaleza y por quien
toma las decisiones.
3.3.1 Técnicas para toma de decisiones bajo incerti dumbre.
115 MAZCORRO, tellez Gustavo y María Guadalupe Obregón Sánchez. “La medición Significativa, con una referencia a la productividad como una Espiral de Mejora Continua. Instituto Politécnico Nacional, Unidad Profesional Interdisciplina de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas. México, 2000, No.24, publicación semestral, 9 páginas. 116 GONZALEZ, Op. Cit., p. 17.
Agradecimiento.
xci
El problema más grande en la toma administrativa de decisiones lo constituye la incertidumbre.
Las decisiones se evalúan sobre la base de sus resultados o consecuencias, lamentablemente
las consecuencias de una decisión rara vez pueden determinarse de inmediato ya que estas se
reflejan en el futuro, lo que pude significar mañana, el próximo año ó hasta cinco o más años a
partir de ahora. Por lo tanto, para salir adelante en este entorno inmerso de incertidumbre no
basta con instaurar una estructura o una tecnología que propicie la interactividad, sino que
también se requiere ampliar las capacidades organizacionales en el sentido de potenciar su
capacidad de respuesta. Debido a la vertiginosa velocidad con que cambian o evolucionan las
expectativas de clientes y consumidores, se necesita responder cada vez más rápido, en tiempo
real y en cualquier continente. 117
Dado que la globalización en la que vivimos no es sinónima de homogenización, la tarea de las
organizaciones es más complicada porque deben lidiar por lo menos con dos niveles de
incertidumbre en lugar de uno. El primer nivel de incertidumbre es creado por elementos
incontrolables comunes a todos los ambientes empresariales (clima económico y estructura
competitiva), el segundo engloba un conjunto particular y único de componentes de cada nación
o región en que a una determinada compañía opera (cuestiones políticas, legales y culturales,
nivel de tecnología, estructura de distribución, geografía e infraestructura, entre otros)118
En épocas difíciles muchos directivos ignoran y desprecian la realidad latente, demorando la
toma de decisiones clave, en espera de una pronta recuperación, otros actúan con prepotencia
y soberbia teniendo la creencia de “yo todo lo sé, pues tengo muchos años haciéndolo”. La
ausencia de análisis de la realidad que se gesta hacia el futuro (económico, político, social,
moral, laboral, financiero, etc.), la escasa búsqueda y aplicación de nuevas ideas, así como los
nervios, la inseguridad y la falta de información hacen que las personas entren en pánico y
tomen decisiones precipitadas. México es un país que no está exento de que su crisis
económica se incremente debido a un futuro incierto. El empresario y el ejecutivo necesitan
saber adaptarse con rapidez, su experiencia debe contribuir, no estorbar.119
117 ILLADES, Padilla Miguel Angel. “Competir o desaparecer”, México, Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279, publicación mensual, pp. 137-138. 118Ídem., pp. 137-138. 119 GARCÍA, Liñán Salvador “Póngase a salvo”, México D.F. Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279, publicación mensual, pp. 138-140.
Agradecimiento.
xcii
Actualmente se necesita que las empresas contraten a personas con inteligencia y ubicación
en el entorno, con experiencia pero sin miedo a pensar ni a actuar en forma diferente.
Asimismo, debe crearse un ambiente más agradable de trabajo y una cultura corporativa
que refuerce la importancia del trabajo en equipos multifuncionales y la capacidad de
visualizar los pequeños detalles que los soberbios suelen ignorar y despreciar. Ahora en
México, las organizaciones tendrán que estar preparadas para enfrentar con los mínimos
recursos, eventos ocasionados y circunstanciales, situaciones imprevistas y acontecimientos
indeseables.120
Los problemas que surgen con frecuencia y que presentan un alto grado de incertidumbre
casi siempre son de naturaleza estratégica y pertenecen al ámbito de la alta dirección, por
otra parte los problemas que ocurren a menudo y cuyos resultados son casi seguros,
pertenecen a los niveles inferiores de la gerencia. Los gerentes de nivel medio de la mayoría
de las organizaciones se concentran principalmente en las decisiones programadas.121
3.3.1.1 Criterio pesimista.
Este criterio se conoce comúnmente con el nombre de maximin porque elige el máximo de
entre los mínimos en el caso de rendimiento, es decir, se espera lo peor, y a partir de estos
resultados se elige la alternativa cuya consecuencia sea más favorable, por lo contrario, si es
con respecto a costos se buscaría el mínimo de los máximos, recibiendo el nombre de
minimax.122Bajo este criterio no se utiliza la información de probabilidad de los estados de
la naturaleza, es obviamente un criterio conservador, pesimista que piensa que si algo
puede ir mal, irá mal.
Con la Tabla No. 2 se establece una serie de utilidades que se pueden obtener de acuerdo a
cada una de las alternativas y estados de la naturaleza presentes en el momento de la
120Ídem., pp. 138-140. 121 DONNELLY, Op. Cit., p. 111. 122 BARBA, Romero Sergio. Técnicas de apoyo a la toma de decisiones en la administración, Editorial Instituto
Nacional de Administración Pública, Madrid España, 1984, pp. 31,32.
Agradecimiento.
xciii
elección. Para elegir la mejor opción, es necesario detectar primeramente el peor de los
resultados que se pueden obtener en la primera, segunda y tercera alternativa, de acuerdo a
las cantidades de la tabla, los peores resultados son: $1500, $1,300 y $1,200
respectivamente, por lo tanto, la mejor alternativa sería la No. 1, por representar la mayor
utilidad que se puede obtener, a pesar de que suceda lo peor.
Tabla No. 2 Elección mediante el criterio pesimista o maximín.
Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección, Editorial MIRA, primera edición, México, 1995,
p. 103.
3.3.1.2. Criterio optimista.
Es un criterio diametralmente opuesto al mencionado en los párrafos anteriores. Se conoce
también como maximax. Parte de que se piensa que va a ocurrir lo mejor y a su vez se elige la
mejor alternativa. Algunas personas que toman decisiones piensan de manera optimista acerca
de los sucesos que tienen influencia sobre ellas, y siempre escogen la alternativa que
proporciona los máximos resultados, es decir, actúan como si independientemente de lo que se
Estado de la naturaleza
"E1" "E 2" "E 3"
Alternativas
1 $1,600 2,000 1,500
2 2,100 1,300 1,700
3 1,200 1,800 2,500
Agradecimiento.
xciv
realice, los logros fueran a ser beneficiosos, por lo tanto, por qué no arriesgarlo todo si está
seguro de que no se perderá.123
Con la tabla No. 3, se establece la misma serie de utilidades que se presentaron en el criterio
pesimista, con la finalidad de apreciar la alternativa que se seleccionaría bajo el criterio
optimista, bajo éste criterio lo primero que se tendría que hacer es seleccionar los mejores
resultados, que en este caso serían: $2,000, $2,100 y $2,500, para la primera, segunda y
tercera alternativa respectivamente, y posteriormente elegir dentro de estos resultados el
máximo de ellos. De acuerdo a las cantidades obtenidas la máxima es $2,500, por lo tanto, la
mejor alternativa es la No. 3, por ser la alternativa que proporciona la mejor utilidad.
Tabla No. 3 Elección mediante el criterio optimista o maximax.
Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, 1995,
p. 103.
3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo.
123 NAVARRO, Op. Cit., p. 103.
Estado de la nat uraleza
"E1" "E 2" "E 3"
Alternativas
A1 $1,600 $2,000 $1,500
A2 2,100 1,300 1,700
A3 1,200 1,800 2,500
Agradecimiento.
xcv
Con este criterio se establece la utilización de un índice de optimismo: a (entre 0 y 1) y uno
de pesimismo: 1-a. El mejor de las consecuencias de cada alternativa se pondrá con el índice
de optimismo, en tanto que el peor de las consecuencias se pondrá con el de pesimismo. Si
a=0 somos totalmente pesimistas y estamos ante el criterio de maximin. Si a=1 somos
totalmente optimistas y estamos ante el criterio de maximax.124
Retomando el ejemplo de las alternativas anteriores, si se tiene que a= 0.8, se tendrían los
siguientes resultados:
A1: 2000X 0.80 +1500X0.2= 1,900
A2: 2100X 0.80 +1300X0.2= 1,940
A3: 2500X 0.80 +1200X0.2= 2,240
Por lo tanto, mediante este criterio la alternativa que más nos conviene es la A3, por ser la
que proporciona una mayor ganancia.
3.3.1.4. Criterio de Laplace.
El criterio de Laplace parte de la hipótesis de que si no se conocen las probabilidades de
cada “estado de la naturaleza” no hay motivo para pensar que deben tener diferentes
probabilidades. Por ello se calcula la media aritmética de los resultados que pueden derivar
de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponde la consecuencia
media más elevada. Con la tabla No. 4, se puede observar que el resultado promedio para la
primera, segunda y tercera alternativa son $1,700.00, $1,700.00 y $1,833.33
respectivamente, por lo tanto, la alternativa que nos proporciona un mejor resultado, es la
alternativa No. 3. Bajo este análisis como podemos observar se puede conocer desde un
inicio la opción que más conviene elegir. No obstante, la falta de probabilidades de
certidumbre puede ocasionar que nuestra elección no sea la más conveniente.125
124Ídem., pp. 103,104. 125Ídem., p. 104.
Agradecimiento.
xcvi
Tabla No. 4 Elección mediante el criterio de Laplace.
Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, p.104.
3.3.1.5. Criterio Savage.
El criterio de arrepentimiento de Savage aspira a moderar el conservadurismo en el criterio
minimax o maximin al reemplazar la matriz (ganancia o pérdida) con una matriz de
pérdida o arrepentimiento.126 Savage señala que si después de haber elegido una
alternativa, hubiese habido una alternativa mejor de acuerdo al estado de la naturaleza
presente, la diferencia entre éstas representa el costo de oportunidad, que coloquialmente
quiere decir, lo que se deja de ganar por haberse equivocado al elegir la alternativa. Para
126 TAHA, Hamdy A. Investigación de operaciones. Editorial Pearson, sexta edición, México, 1997, p. 550.
Estado de la naturaleza
Alternativas "E1" "E 2" "E 3"
1 $1,600 + 2,000 + 1,500 = $5,100.00
2 2,100 + 1,300 + 1,700 = $5,100.00
3 1,200 + 1,800 + 2,500 = $5,500.00
00.700,1$3
00.100,5$1 ==A
00.700,1$3
00.100,5$2 ==A
33.833,1$3
00.500,5$3 ==A
Agradecimiento.
xcvii
llevar a cabo el proceso de elección mediante este criterio, primeramente se tiene que
convertir la matriz de consecuencia en una matriz de costos de oportunidad. 127
Para ejemplificar este criterio se utilizará la tabla de consecuencia aplicada en los criterios
anteriores, para transformarla en una tabla de costos de oportunidad, cuyos resultados son
presentados en la tabla No.5. Si ocurre el evento No. 1, acertaríamos al elegir A2 , porque el
costo que pagaríamos por haber dejado pasar otras alternativas hubiese sido de $0.00, pero,
sería una elección inadecuada si el estado hubiese sido E2 , ya que en este caso lo más
conveniente sería la A1 , por último, si se diera el evento 3, la mejor opción es la alternativa
3.
Una vez obtenida la matriz de costos condicionales de oportunidad, propone Savage un
criterio pesimista, se considera que debemos pensar que la naturaleza va a actuar en contra
nuestra, por lo tanto, nosotros tenemos que tratar de minimizar el costo de oportunidad, es
decir, se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se elige el mínimo de esos
máximos. Para este caso, la mejor alternativa es la No. 2, porque el costo de oportunidad es
de $800.00, siendo éste menor con respecto al de las alternativas 1 y 3 cuyos costos son de
$1,000 y $900 respectivamente.128
Tabla No. 5 Elección mediante el criterio de Savage.
127 NAVARRO, Op. Cit., p. 104. 128Ídem., p. 104.
Estado de la naturaleza
"E1" "E 2" "E 3"
Alternativas
A1 $500 $ 0 1,000
Agradecimiento.
xcviii
Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, p.104.
3.3.2. Técnicas para la toma de decisiones bajo riesgo.
Los resultados finales asociados con cada alternativa de decisiones que se toman bajo
condiciones de riesgo, normalmente se describen mediante distribuciones de probabilidad.
Es por ello que la toma de decisiones bajo riesgo se basa en el criterio del valor esperado, en
el que las alternativas de decisión se comparan con base en la maximización de la utilidad
Operaciones.
"A" "B" "C"
2,100 - $1,600 = $ 500 2,000 - $2,000 = $ 0 2,500 - $1,500 =$ 1,000
2,100 - 2,100 = 0 2,000 - 1,300 = 700 2,500 - 1,700 = 800
2,100 - 1,200 = 900 2,000 - 1,800 = 200 2,500 - 2,500 = 0
Matriz de consecuencias
Estado de la naturaleza
"E1" "E 2" "E 3"
Alternativa
A1 $1,600 $2,000 $1,500
A2 2,100 1,300 1,700
A 1,200 1,800 2,500
Agradecimiento.
xcix
esperada o la minimización del costo esperado. Sin embargo este método tiene limitaciones,
en el sentido que tal vez no sea aplicable a ciertas situaciones.129
Para analizar este criterio se utilizará la matriz de consecuencias utilizada en los criterios
anteriores. Y si además conocemos que el E1 tiene una probabilidad de 0.40, de E2 es 0.20 y
E3 es 0.40. Con la tabla No.6, se muestran los valores esperados para cada una de las
alternativas, con los que se puede analizar que la mejor alternativa es la No. 3, porque
proporciona el valor esperado más alto.
Cabe mencionar, que contar con la información correcta respecto a las probabilidades es la
pauta para tomar decisiones adecuadas, y muchas de las veces no se cuenta con dicha
información, por lo tanto, tenemos que determinar cómo conseguirla o quién nos la puede
proporcionar, sin ninguna posibilidad de equivocarse acerca del estado de la naturaleza que
va a ocurrir; la pregunta en este caso sería: ¿Cuánto estamos dispuestos a pagar por
obtener esa información perfecta? La información perfecta tiene un valor esperado (VEIP)
y será el límite máximo que podrá pagarse.130
129 TAHA, Op. Cit., p. 530. 130 NAVARRO, Op. Cit., p.105.
Agradecimiento.
c
Tabla No. 6 Elección bajo riesgo.
Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y
Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, p.105.
El VEIP es equivalente a la pérdida que sufrimos en nuestra decisión (aunque sea el manejo
según el criterio VE) debido a la incertidumbre en la cual nos encontramos, es decir, es el
costo de oportunidad de la incertidumbre, considerado también como lo máximo que
Estado de la naturaleza
"A" "B" "C"
Alternativas
A1 $1,600 $2,000 $1,500
A2 2,100 1,300 1,700
A3 1,200 1,800 2,500
Valor esperado (A1)= 0.40 x $1,600 +0.20 x $2,000 + 0.40 x $ 1,500 = $1,640
Valor esperado (A2)= 0.40 x $2,100 +0.20 x $1,300 + 0.40 x $ 1,700 = $1,780
Valor esperado (A3)= 0.40 x $1,200 +0.20 x $1,800 + 0.40 x $ 2,500 = $1,840
Agradecimiento.
ci
estaríamos dispuestos a pagar por resolver tal incertidumbre. VEIP= ganancia esperada con
información perfecta - valor esperado de la alternativa elegida. Para el ejemplo planteado
anteriormente tendríamos: VEIP= [0.40 x $2,100 + 0.20 x $ 2,000 + 0.40 x $ 2,500] - $1,840 =
$400. Por lo tanto la cantidad que nosotros pagaríamos por obtener la información
perfecta sería hasta por la cantidad de $400.00.
3.3.2.1. Matriz de pagos.
La tabla o matriz de pagos proporciona una estructura organizada para analizar
situaciones probabilísticas en las que se debe seleccionar una sola alternativa de decisión de
un conjunto de alternativas. Por ejemplo, una decisión que se presenta con frecuencia en
producción es la selección de una sola máquina para compra, de entre varias máquinas
posibles. Los problemas que se pueden explotar mediante una matriz de pagos tienen los
siguientes componentes:131
1. Un conjunto de decisiones alternativas. Consideradas como las elecciones que tiene
disponibles el tomador de decisiones. Con frecuencia se les llama cursos de acción
alternativos y deben expresarse en términos mutuamente excluyentes.
2. Un conjunto de eventos que pueden ocurrir. Los eventos reflejan lo que puede ocurrir si se
opta por las diferentes alternativas. Algunas veces se les llama estados del mundo para
que quede claro que están fuera del control del tomador de decisiones. Los eventos
descritos deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos.
3. Probabilidades que están asociadas con los diferentes eventos. Es necesario asignar
probabilidades a todos los eventos ya sea a través de los datos históricos, del juicio
subjetivo o de distribuciones de probabilidades teóricas.
131 GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración, editorial Mc. GrawHill, primera edición, México, 1982, p. 66.
Agradecimiento.
cii
4. Resultados de las interacciones entre las alternativas y los eventos. Para cada curso de
acción y cada evento existe alguna consecuencia resultado para el tomador de
decisiones. Estos resultados se especifican casi siempre en términos económicos (dólares
y centavos), aunque hay ocasiones en que el valor monetario no es un criterio apropiado
y debe usarse una medida más amplia, como la utilidad o preferencia.
Todos estos componentes se organizan en una estructura de matriz de pagos como la que se
muestra en la tabla No. 7, las alternativas de decisión, Di, forman los renglones de una
matriz. Las columnas de la matriz son los eventos posibles, Ej. Debajo de los eventos se
muestran las probabilidades Pi correspondientes. Los elementos de la matriz son los
resultados Xij, que se obtienen de la interacción de las alternativas de decisión y eventos.
Una vez que se han colocado en el formato de la matriz de pagos los elementos de la
situación de toma de decisiones para cada alternativa de decisión, se realiza el cálculo por
renglón de su valor esperado. Posteriormente se escoge y se pone en práctica la alternativa
que tiene el valor esperado óptimo. En la mayoría de las situaciones ésto lleva a seleccionar
la decisión que ofrece las ganancias o beneficios esperados más altos o que conduce al
menor costo esperado.132
Tabla No. 7. Estructura de una matriz de pagos.
Estados de la naturaleza: E1 E2 Em
Probabilidades de los estados: P1 P2 Pm
D1 X11 X12 ..... X1m
D2 X21 X22 X2m
Acciones (Resultados)
(Alternativas de
decisión)
Dn Rm1 Rm2 Rnm
E (D1) = p1X11 + p2X12 + .......+ pmX1m
E (D2) = p1X21 + p2X22 + .......+ pmX2m
E (D2) = p1Xn1 + p2Xn2 + .......+ pmXnm
Agradecimiento.
ciii
Fuente: GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración. Editorial Mc. GrawHill, primera edición, México, 1982, P. 67.
3.3.2.2. Árboles de decisiones.
Los árboles de decisiones se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se debe
optimizar una serie de decisiones. Por ejemplo, la administración tendrá tal vez que
seleccionar un plan de promoción inicial sabiendo que dentro de 6 meses será necesario un
segundo plan. Una compañía de bienes raíces puede tener que decidir cuántos condominios
construir en la primera fase de un proyecto sabiendo que tendrán que tomar decisiones
parecidas para la segunda y tercera fases. Con frecuencia se tiene que seleccionar un
sistema de computación con base en necesidades anticipadas de equipo adicional para una
fecha posterior.133
Todos los árboles de decisión son parecidos a su estructura y tienen los mismos
componentes, es decir se requiere de los siguientes cuatro elementos:134
1. Alternativas de decisión en cada punto de decisión.
2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión.
3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.
4. Resultados. (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles
interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos.
132 Ídem., p. 67. 133 Ídem., p. 69. 134 Ídem., p. 70.
Agradecimiento.
civ
Los datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de árbol que ilustra las
interacciones posibles entre las decisiones y los eventos. Con la figura No. 8 se presenta el
esquema de un árbol de decisión, donde se puede identificar, que Inicialmente debe hacerse
una decisión entre tres alternativas: D1,D2,D3. Los eventos que pueden ocurrir como
resultado del primer conjunto de decisiones son E1, E2, E3, E4 y E5. Sus probabilidades
respectivas están dadas por p1,.....,p5, si seleccionamos D3, el resultado se conoce con
seguridad. este resultado se muestra al final de la rama D3 como X1, mientras que los
puntos de decisión se muestran como cuadros, los nodos de los eventos se representan por
círculos .
Si ocurren los eventos E1, E2 y E3, los resultados se conocen con certidumbre y no se requiere
ninguna otra decisión. estos resultados están dados por X2,X3 y X4, respectivamente. Sin
embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos E4 o E5, la administración debe seleccionar
otra alternativa en la serie de decisiones. A partir del evento E4, debe escogerse entre D4 y D5,
mientras que E5 lleva a una selección entre D6 y D7. En este ejemplo, todos los eventos están
seguidos por un resultado o por otro punto de decisión. Los eventos que pueden ocurrir como
resultado de la decisión que se tomó en el segundo punto de decisión son E6, E7, E8 y E9. Éstos
son eventos finales y llevan a los resultados X7, X8, X9 y X10. El resultado X5 se obtiene
directamente de la decisión D4.135
135 Ídem., p. 71.
Agradecimiento.
cv
Figura 10 ARBOL DIAGRAMA
El uso de una matriz de pagos o un árbol de decisión para una situación de una sola toma de
decisiones es en esencia cuestión de preferencia personal. Hay mucho que aprender al
observar los éxitos y fracasos de las compañías que han usado la matriz de pagos y los árboles
de decisión, sus experiencias proporcionan una base para adquirir mejores puntos de vista
sobre la aplicación de estos métodos. La teoría de decisión estadística es una ayuda
cuantitativa relativamente nueva para la toma de decisiones. Los primeros que la usaron fueron
Agradecimiento.
cvi
Dupont al final de la década de los 50 y la Pillsbury al principio de la década de los 60. Desde
entonces, un creciente número de organizaciones la ha comenzado a usar.136
3.3.3. Técnicas para la toma de decisiones bajo cer tidumbre.
Las decisiones que se toman bajo certidumbre son aquellas en las que se puede predecir con
certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, o bien, existe una relación directa de
causa efecto entre cada acto y su consecuencia. Por ejemplo, si está lloviendo, ¿deberá
llevarse un paraguas?, si hace frío, ¿deberá llevarse un abrigo?, las consecuencias son
predecibles. La mayoría de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría.
¿En donde comer? ¿En donde comprar el material de la oficina? ¿Qué modo de transporte usar
para los productos? se puede analizar que este tipo de decisiones conceptualmente son
sencillas porque simplemente la evaluación de las consecuencias de cada acción alternativa de
alguna manera las conocemos, por lo tanto, la selección consistiría en seleccionar la que se
prefiere. Sin embargo, en la realidad se pueden detectar que para decisiones que parecen
sencillas, resulta que el número de alternativa es bastante amplio, lo que haría muy laboriosa la
enumeración y análisis de todas las alternativas.137
Existen muchos modelos y técnicas que manejan la toma de decisiones bajo certidumbre como
son: el análisis de punto de equilibrio, programación lineal, programación de la producción y
control de inventarios, árbol de valores, entre otros. Para este caso se analizarán sólo algunos
de ellos.
3.3.3.1. Programación lineal.
La programación lineal es una técnica determinista, que no incluye probabilidades, ya que el
objetivo y cada una de las restricciones se deben expresar como una relación lineal, de ahí el
nombre de programación lineal. El tema de programación lineal es muy extenso, forma una de
136 Ídem., p. 80.
Agradecimiento.
cvii
las ramas del campo de la programación matemática. La parte más difícil de la programación
lineal es reconocer cuándo ésta puede aplicarse y formular el problema matemáticamente. 138
Para llevar a cabo la representación de un problema en forma matemática, deben expresarse
afirmaciones lógicas en términos matemáticos como es el caso del establecimiento de
restricciones. Por ejemplo, si tenemos que A usa 3 horas por unidad y B usa 2 horas por
unidad. Si deben usarse todas las 100 horas disponibles, la restricción será: 3A + 2B = 100.
Sin embargo, en la mayoría de las situaciones de negocios, no es obligatorio que se usen todos
los recursos (horas de mano de obra). Más bien la limitación es que se use, cuando mucho, lo
que se tiene disponible. Para este caso, la afirmación anterior puede escribirse como una
desigualdad: 3A + 2B ≤ 100.139
Para que las restricciones sean aceptables para PL, cada una de ellas debe ser una suma de
variables con exponente 1. Los cuadrados, las raíces cuadradas, etc. no son aceptables, ni
tampoco los productos de variables. Además la forma estándar para una restricción es
colocando a todas las variables del lado izquierdo y sólo una constante positiva o cero del lado
derecho. Esto puede requerir algún reacomodo de los términos. Si, por ejemplo, la restricción es
que A debe ser por lo menos el doble de B, esto puede escribirse como: A ≥ 2B o A - 2B ≥ 0.
3.3.3.2. Árbol de valores.
Los árboles de valores son utilizados en los casos de conocimiento seguro, mientras que
cuando el conocimiento es probable, hablamos de árboles de decisión. Se denominan árboles
de valores porque lo central son los valores de los atributos, mientras que en los árboles de
decisión lo central es la existencia de varias decisiones encadenadas. La estructura de un árbol
de valores o de decisión debe ser simple, se debe contemplar que la estructuración es una
ayuda para valorar las alternativas. Una de las ventajas adicionales de la estructuración es que
se facilita la comunicación hacia otras personas.140
137 Ídem., pp. 21,22. 138Ídem., p. 158. 139Ídem., p. 159. 140 LEÓN, Op. Cit. p.107.
Agradecimiento.
cviii
Cuando los atributos se descomponen, se debe procurar que los subatributos generados
guarden una relación jerárquica con el principal, evitando que se establezcan relaciones
con otros principales. La descomposición de las ramas finaliza cuando las últimas ramas
son susceptibles de ser valoradas por cualquier procedimiento. Por ejemplo, si tenemos que
tomar una decisión respecto a la selección de una persona para el puesto de Jefe de
Dependencia de Recaudación. Esta decisión puede llevarse a cabo mediante la utilización de
un árbol de valores, el cual se puede analizar con el cuadro No. 1, donde se presenta del
lado izquierdo los atributos básicos, y del lado derecho los denominados atributos
secundarios, estos últimos son descomposiciones de los primeros y tienen como objeto
facilitar la valoración de los primeros.141
Figura No. 11 Estructura de un árbol de valores.
Fuente: ORFELIO, G. León. Análisis de decisiones Técnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales. Editorial, McGraw-Hill, primera edición, España, 1994, p.107
La teoría matemática como se ha analizado en este capítulo, es considerada de gran utilidad
para aquellos problemas que son específicos, pero no para los que abarcan a toda la
organización, ya que los modelos matemáticos se verían limitados por la difícil tarea de analizar
en conjunto todas las variables existentes. Asimismo, la aplicación matemática es utilizada
básicamente en problemas que son totalmente cuantificables, porque pueden ser abordados
desde una óptica estadística o matemática. Se considera que el uso de la investigación de
operaciones por lo general se encuentra restringida en los niveles ejecutorio y operacional.
141 Ídem., p.108.
Organización CAPACIDAD DE DIRECCIÓN Motivación Curriculum Decisiones PERSONALIDAD Flexibilidad Jurídico tributarios CONOCIMIENTOS Socioeconómicos de la zona
Agradecimiento.
cix
FIGURA. No. 13
ÁRBOL DE DECISIÓN PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS ESTI LOS DE LIDERAZGOS.
FUENTE: KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial. Mc. Graw-Hill, primera edición, Madrid España, 1997, p. 343.
Tabla No.10.
SI
N
NO PC
CO
CS
CS
SI ALTA
SI
NO
NO
NO NO
NO
NO
NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI SI
IL FP
CO
CO
PC
PC
CO
NC
BAJA
IL
NO
EP
SI
NO
PC
NO
SI
ALTA
BAJA
NC
BAJA
ALTA
RC
Proposición del problema.
Agradecimiento.
cx
Situaciones de la toma de decisiones de un decisor, considerando el factor Calidad y aceptación.
Tomar la decisión por sí mismo, utilizando la infor mación que se disponga en ese momento
• Cuando el requisito de calidad no es muy necesario, el compromiso de los subordinados con la decisión es importante pero, si sesi el administrador o líder establece una decisión los subordinados se comprometerán con ésta.
• Cuando el requisito de calidad sea necesario, se cuenta con esa información de calidad, y si no es necesario el compromiso de los subodecisiones.
• Si el requisito de calidad de las decisiones es alto, no contamos con la información adecuada, el compromiso de los subordinados con la decisión es bajo, los subordinados no comparten los mismos objetivos que han de alcanzarse, pero el problema está estructurado.
Obtener información de los subordinados quienes pue den o no saber acerca del problema y después decidi r por sí mismo.• Si el requisito de calidad es alto, no se cuenta con información de calidad, el problema se encuentra estructurado, además, no es necesario el compromiso
de los subordinados con la decisión y no es probable que exista un conflicto entre los subordinados. • Si la necesidad de calidad de la decisión y compromiso por parte de los subordinados es alta, no contamos con la información, el problema esta
estructurado y si los subordinados no comparten los objetivos que han de alcanzarse mediante la decisión, pero, tenemos la seguridad de que si elegimos una decisión por si mismos, los subordinados se comprometerán con ésta.
Los subordinados participan, haciendo aportaciones en forma individual, finalmente el representante to ma la decisión por si mismo.• Si el requisito de calidad de la decisión es alto, no se cuenta con información, la necesidad de compromiso por parte de los subordinados con la decisión no
es relevante y además si el problema no está debidamente estructurado. Se comparte el problema con el grupo, obteniendo en forma colectiva ideas y sugerencias. Finalmente la decisión la adopta el represent• Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisión, no se cuente con la información adecuada, el problema está
estructurado, se tiene el conocimiento de que los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, y si además se tiene la seguridad de que los participantes no se comprometerán con una decisión en la que ellos no participaron.
• Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisión, no se cuente con la informaciestá estructurado, pero, los subordinados cuentan con información de calidad, y no existe la posibilidad que exista conflicto entre ellos.
• Cuando sea necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisión, no se dispone de la información, el problema no está estructurados, los subordinados no tienen información de calidad, ni tampoco comparten objetivos a alcanzar y además, no se tiene la seguridad de que ellos se comprometerán con una decisión no establecida por ellos.
• Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuenta con información de calidad, el problema no está estructurado, los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, ni tampoco se comprometerán con una decisión tomada por otra persona.
• Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuente con información, el problema no está estructurado y se tiene la seguridad de que los subordinados no se comprometerán con las decisiones impuestas por otros.
• Cuando es necesario tanto la calidad de la decisión como el compromiso de los subordinados, se cuenta con información de calidad, el problema no está estructurado y los subordinados no comparten los mismo objetivos a alcanzar.
• Cuando es necesario tanto la calidad de la decisión como el compromiso de los subordinados con ésta, se cuenta con información de calidad, los subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero no cuentan con información adecuada, ni tampoco existe la seguridad de que se comprometan con la determinación de otras decisiones.
Fuente: Elaboración propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 343.
Agradecimiento.
cxi
CAPITULO 4.
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES
INDIVIDUAL Y EN GRUPO.
El análisis realizado en los tres capítulos anteriores ha permitido conocer algunos de los
enfoques que diversas teorías han dado a la toma de decisiones. Así como el énfasis que la
administración moderna le sigue otorgando a la toma de decisiones en grupo, considerándola
como la mejor forma de enfrentar la incertidumbre provocada por el mundo cambiante en el que
vivimos. Sin embargo, es difícil sostener que las decisiones tomadas por un grupo sean mejores
que las realizadas por un individuo o viceversa. Pero, sí se puede decir que las decisiones
individuales como de grupo tienen un conjunto de ventajas y desventajas, lamentablemente,
ningún tipo de decisión es ideal para todo tipo de situaciones. Es por ello, que en este capítulo
se pretende establecer las situaciones bajo las cuales se pueda recomendar una toma de
decisiones individual o en grupo.
Determinar cómo se debe tomar una decisión o quién la debe tomar depende de varios
aspectos que se deben considerar, como es el caso de la naturaleza del problema,
contemplándose el análisis cuantitativo y cualitativo del mismo, sus alcances, la evaluación que
requiere, la disponibilidad que existe para resolverlo y los recursos con los que se cuenta para
ello; contexto organizacional, identificando en éste la comunicación laboral, la retroalimentación,
claridad de objetivos, participación del personal, clima y cultura organizacional; características
de quien toma la decisión, estas características dependen del conocimiento que éste tenga
acerca de la situación, capacidad para escuchar opiniones, habilidad para detectar y solucionar
problemas, entre otras.
Agradecimiento.
cxii
4.1. Ventajas de las decisiones individuales. A pesar, del gran énfasis que se le ha dado últimamente a la toma de decisiones grupales, las
decisiones individuales aún siguen presentes en todos los niveles jerárquicos de las
organizaciones. A través de la experiencia y de las investigaciones realizadas se ha identificado
que algunas situaciones son mejor manejadas por un individuo que por un grupo,
primordialmente, cuando la decisión carece relativamente de importancia y no se requiere
subordinar el compromiso. Además, si se cuenta con la suficiente información no es necesario
consultar o debatir con un grupo de personas para conseguirla, lo cual evita un consumo
excesivo de tiempo, ésta es una de las principales características de las decisiones individuales,
la rapidez en la toma de decisiones. Para elaborar un mejor análisis, es importante conocer con
más detalle los beneficios que proporcionan las decisiones individuales, es por ello, que a
continuación se profundizará un poco más en algunas de las principales ventajas de este tipo
de decisiones.
4.1.1. Rapidez.
Existen problemas que debido a las repercusiones que pueden ocasionar es necesario que
sean resueltos rápidamente, por lo tanto, en estos casos es mejor que una persona decida por
si sola, a que un grupo determine la solución. Un individuo no tiene que citar a una reunión ni
consumir demasiado tiempo en tratar de crear un ambiente amistoso entre los participantes
para que se sientan con la suficiente confianza de aportar sus ideas y externar dudas, ni
tampoco en discutir y evaluar varias alternativas. Esto no quiere decir que la decisión elegida
sea la óptima, éste es el riesgo que se corre. Incluso cuando en un grupo se identifica que los
integrantes carecen de información, es mucho mejor decidir uno mismo.142
Agradecimiento.
cxiii
4.1.2. Identificación de la responsabilidad.
Mediante la toma de decisión individual, se puede determinar claramente quién es el
responsable de tal decisión, aspecto que en un grupo es difícil de identificar, especialmente,
cuando todos los integrantes son responsables de las soluciones que se determinen y de las
repercusiones que éstas pudieran tener en un futuro. Pero, existen otros grupos en los cuales
la responsabilidad recae en un líder o representante, quien finalmente tomará la decisión con la
ayuda de las aportaciones de cada uno de los integrantes del grupo.143
4.1.3. Libertad en la percepción de la información y en la utilización de técnicas de solución.
Las características psicológicas de un individuo como son los valores y la personalidad son
pautas que una persona utiliza cuando es confrontado con una situación en la que se debe
determinar una decisión. La personalidad es una de las características que influye fuertemente
en sus elecciones. Los estudios que han examinado el efecto de la personalidad en el proceso
de decisión se han centrado generalmente en tres tipos de variables, variables de personalidad,
comprenden actitudes, creencias y necesidades del individuo; variables situacionales, reflejan
situaciones observables extensas en las que se encuentra el individuo; variables
interaccionales, representan el estado que resulta de la interacción de una situación específica
con las características de la personalidad del individuo.144
Como podemos observar, un individuo tiene su propia confrontación de creencias, experiencias,
etc.; hay individuos que utilizan los sentidos para captar la información del entorno, mientras
que otros la consideran en forma de presentimiento, algunos prefieren contar con las
aportaciones de otros antes de decidir, para otras personas lo más importante es que el
resultado provenga de un análisis exhaustivo y objetivo, sin considerar la forma en que puede
142 OLIVARES, Orozco Socorro y Martín González García. Comportamiento Organizacional. Editorial Banca y Comercio, segunda edición, México, 1995, p. 61. 143 JENNINGS, Op. Cit., p. 56. 144 GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill, Décima edición, Santiago, Chile, 2001, p. 485.
Agradecimiento.
cxiv
incidir la decisión sobre las personas. Estas diversas circunstancias hacen que unos seres
estén más capacitados que otros para desenvolverse en distintas áreas de la actividad humana,
idea que puede aplicarse al desarrollo de las distintas fases de solución de problemas. Esto no
significa que se carezca de posibilidades para enfrentarse a ciertas fases, simplemente implica
una mayor y mejor disposición y habilidad para hacer unas cosas que otras.145
4.2. Desventajas de la toma de decisiones individua les.
Muchos de nosotros tomamos decisiones determinadas por ciertos prejuicios, lo peor de esto,
es que no lo sabemos. Sin embargo, no debemos olvidar que el análisis racional y la intuición
no son enfoques contrarios en la toma de decisiones, sino que son dos factores que se
complementan. Cuanta más experiencia se adquiere, más seguro se está en el momento de
imponer los procesos intuitivos por encima de un análisis racional. El aspecto de la racionalidad
limitada de Herbert A. Simon a quien se comentó en el primer capítulo de esta tesis, es una de
las principales investigaciones que muestra las limitaciones que tienen los individuos en la toma
de decisiones. En los siguientes párrafos se comentarán respecto a estas limitaciones y algunas
otras desventajas de las decisiones individuales.
4.2.1. Información incompleta.
Las personas que toman decisiones por si solas pueden ponderar y considerar mentalmente
una cantidad limitada de información acerca de cada problema, inicialmente disponible para
quien toma decisiones, pero ésta es sólo una pequeña fracción de toda la información
potencialmente disponible sobre el tema. Se considera que la capacidad del ser humano es
pequeña en comparación con la magnitud de los problemas, debido a ello, es difícil que un
individuo por si mismo obtenga y analice toda la información que se requiere para obtener una
decisión de calidad.146
145 SELVA, Op. Cit., p. 141. 146 HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edición, México 1999, p. 40.
Agradecimiento.
cxv
4.2.2. Tiempo limitado.
Los individuos sólo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo para tomar las decisiones.
Por ejemplo, en el caso de los ejecutivos, se requiere de su participación en más situaciones de
las que pueden considerar simultáneamente, es por ello, que normalmente concentren su
atención sólo en una parte de sus principales preocupaciones mientras que el resto permanece
latente. Es muy difícil que sólo una persona tome todas las decisiones, sobre todo en las
grandes empresas donde debido a la magnitud y alcance de sus actividades, la cantidad y el
impacto de los problemas que pudieran surgir requirieren de análisis profundos; es por ello, que
se hace necesario el apoyo de otras personas para darle solución a todos los problemas a la
brevedad posible.147
4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolv er.
Realizar un análisis adecuado a cada una de las situaciones y problemas que se presentan se
hace cada vez más complicado. Cuando se ve incrementada la carga de trabajo, esto vuelve
difícil que un individuo sea quien tenga que tomar todas las decisiones. Se tendría que contar
con un amplio conocimiento en varios campos de estudio, así como el suficiente tiempo para
analizar y comprender correctamente cada una de las situaciones, sin embargo, no siempre los
problemas pueden esperar, algunos requieren una solución de un día para otro. 148
4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racional idad limitada de los individuos.
Un efecto directo de los límites de nuestra racionalidad es la no obtención de una solución
óptima, debido a la utilización de estrategias simplistas de decisión, procedimientos
relativamente sencillos o reglas convencionales que no requieren capacidades de
147Ídem., p. 40. 148Ídem., p. 40.
Agradecimiento.
cxvi
procesamiento de la información más allá de los sistemas naturales de procesamiento humano.
Un segundo efecto directo, es el uso de modelos inadecuados, se dice que son inadecuados
cuando el modelo simplificado de la situación de decisión no contiene elementos de información
que aumente las oportunidades de que la decisión tenga una calidad más alta. Además, el uso
de modelos inadecuados es, en parte, consecuencia de la situación típica de decisión en donde
la información necesaria para representar de manera más compleja el problema es en gran
medida inaccesible.149
La cantidad de información acerca de cada problema, inicialmente disponible para quien toma
decisiones, es sólo una pequeña fracción de toda la información potencialmente disponible.
Muchos problemas tienen aspectos importantes que implican información imposible de obtener,
especialmente cuando se refiere a los acontecimientos futuros, de aquí que deban tomarse
muchas decisiones con bastante incertidumbre. El uso de estrategias simplistas y de modelos
inadecuados son consecuencia directa de los límites de nuestra racionalidad, éstos efectos
conducen a tomar decisiones con poca información, de aquí que nos permita conservar tiempo
y otros recursos. Esta mayor eficiencia en el uso de los recursos es considerada como un efecto
indirecto de los límites de nuestra racionalidad. Un segundo efecto indirecto por consecuencia
es la carencia de calidad de las soluciones alternativas.
Los efectos directos e indirectos de nuestra racionalidad limitada se puede resumir con la
presentación de la figura No. 12. Con la que se indica primeramente, que los límites de nuestra
racionalidad incitan al uso de estrategias simplistas y modelos inadecuados, y éstos a su vez,
conducen (por lo menos a corto plazo) a ahorros en tiempo y recursos, y a situaciones que
tienden a ser de calidad menor que la óptima. El uso de estrategias simplistas y de modelos
inadecuados aumenta cuando el tiempo y otros recursos disminuyen y cuando aumentan los
factores que producen estrés.
149Ídem., p. 41
Agradecimiento.
cxvii
Figura No. 12. Modelo parcial de toma de decisiones individual.
Fuente: HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edición, México, 1999, p. 44.
4.3. Ventajas de la toma de decisiones en grupo.
En términos generales, se puede decir que una de las principales ventajas de las decisiones en
grupo es la gran diversidad de información con la que se puede disponer, debido a la aportación
de ideas de los distintos integrantes del grupo. Contar con la información apropiada es
fundamental para conocer y analizar en forma más correcta los problemas, pero, sobre todo
para aquellos que no son estructurados, no comunes, y que pueden afectar a gran parte de la
estructura organizacional. Asimismo, las decisiones en grupo conducen a un mayor compromiso
por parte de los integrantes para llevar a cabo una correcta implementación de las decisiones
• Límites cognoscitivos en la racionalidad.
• límites
situacionales
• Estrategias simplistas de decisión.
• Modelos
inadecuados de decisión.
• Ahorros en los recursos para tomar decisiones.
• Disminución en la
calidad de las decisiones.
Pocos recursos para la decisión. Altos niveles de tensión.
Agradecimiento.
cxviii
establecidas, y a su vez, aceptar las consecuencias que pudieran originar. Para tener una visión
más completa acerca de los beneficios que puede otorgar las decisiones en grupo, en los
siguientes párrafos se abordará con más detalle sus principales ventajas.
4.3.1.Apoyo en la solución de problemas no estructu rados.
Las decisiones en grupo son de gran utilidad para la resolución de problemas no programados,
llenos de incertidumbre, por lo tanto, al ser problemas nuevos para la organización, impide que
se disponga de la suficiente información para estructurarlos y resolverlos mediante técnicas o
modelos cuantitativos. En muchas organizaciones las decisiones acerca de tales problemas son
raramente resueltos por un individuo. Esta complejidad incrementada requiere de conocimiento
especializado en numerosos campos de estudio, usualmente no poseído por una persona, es
por ello que en situaciones de este tipo las decisiones tomadas deben eventualmente ser
aceptadas e implementadas por muchas unidades a través de la organización,
4.3.2. Mayor información.
Un grupo por lo general puede aportar mucho más información y experiencia relacionada con
una decisión o con un problema, que la que puede aportar un individuo, ya que si un
participante del grupo no dispone de los elementos, hechos necesarios o habilidades
pertinentes, otro puede tenerlo. Hay algo de verdad en el axioma de que “dos cabezas piensan
más que una”. También es importante contemplar que reunir al grupo con las personas más
informadas, facilita el acceso a información más completa y apropiada. En realidad el grupo no
puede tener siempre toda la información a su disposición, lo que conduce a compartir mejor la
información disponible y llevar a un mejor entendimiento de qué información es la que hace
falta.150
150 JENNINGS, Op. Cit., p. 55.
Agradecimiento.
cxix
Los grupos también aportan más contribuciones al proceso de toma de decisiones. Además de
esta contribución, los grupos proporcionan heterogeneidad al proceso, ofreciendo una
diversidad incrementada de puntos de vista, lo cual abre la oportunidad para que más
planteamientos y alternativas sean consideradas. La evidencia indica que un grupo casi siempre
rinde más incluso en comparación con el mejor de los individuos. En situaciones en donde la
información necesaria no está fácilmente disponible (como es el caso en donde una nueva idea
o un hecho poco conocido son críticos para la solución de un problema), la probabilidad de que
la información exista en un grupo es mucho mayor que la probabilidad de que exista en la
mente de cualquiera de los miembros. Por lo tanto al existir mayor información conduce a que el
conocimiento sea más completo sobre las posibles alternativas.151
4.3.3. Mayor comprensión.
Comprender mejor, básicamente se refiere a dos aspectos, comprender más fácilmente el
problema por la información adquirida y el segundo aspecto es con respecto a la determinación
de la decisión. La toma de decisiones en grupo, permite que quienes experimenten
personalmente la discusión sobre las líneas de acción suelen entender el razonamiento en que
se fundamenta la decisión final. Las personas que participan en una discusión grupal tienen
mayores probabilidades de comprender por qué se tomó una decisión, ya que habrán
escuchado los argumentos relevantes tanto positivos como negativos de cada una de las
alternativas presentadas por cada uno de los integrantes del grupo. Es importante que quienes
instrumenten la decisión sean quienes participen en el proceso de decisión, ya que no sólo
comprenden mejor la solución porque ven como se desarrolla, sino que también están
enterados de las demás alternativas sometidas a consideración y las razones por las cuales
fueron descartadas.152
4.3.4. Sinergia.
La interacción entre los participantes permite la sinergia, fenómeno por el cual la influencia
mutua genera nuevos aportes que los participantes no estaban en condiciones de ofrecer. Por
151 LAZZATI, Santiago. Claves de la decisión en la empresa, Método y Participación. Editorial Macchi, tercera edición, Argentina, 1993, p.177. 152 BATEMAN, Op. Cit., p.97.
Agradecimiento.
cxx
ejemplo, dos personas pueden tener ideas distintas para resolver un problema, pero la
discusión entre los participantes los lleva a concebir conjuntamente una tercera idea superior a
las ideas originales de una de ellas, esto se ha expresado metafóricamente diciendo que “el
todo es mayor que la suma de las partes” o que “dos más dos son cinco”. La participación
permite un desarrollo de la motivación, la satisfacción, la confianza, la cooperación, etc. Y una
mejora en estos factores a su vez favorece la participación. De manera que se produce un
efecto sinérgico, permitiendo tomar decisiones de mejor calidad. No obstante, esto puede tener
sus limitaciones y así como cabe el mencionado efecto sinérgico también puede suceder lo
contrario, es decir, un círculo vicioso en donde una participación inadecuada ocasiona
desmotivación, insatisfacción, pérdida de confianza, conflicto, etc.153
4.3.5. Estímulo intelectual.
La discusión en grupo da oportunidad para una estimulación intelectual. Es posible que haga
que las personas piensen y desaten su creatividad hasta un punto mucho mayor de lo que
podría haber sido posible con la toma de decisiones individual. Algunos afirman que estamos en
medio de la siguiente gran revolución de los negocios “la revolución creativa”, se dice que
trasciende a las revoluciones agrícola, industrial y de la información, y que la unidad más
fundamental de valor en la revolución de la creatividad son las ideas, la creatividad es más que
una opción, resulta esencial para sobrevivir. Si se deja que las personas sean creativas quizá
sea una de las responsabilidades más importantes y retadoras del gerente. La creciente
diversidad del grupo en cuanto a actitudes, conductas y culturas coadyuva a convertirlo en un
ser innovador, que pueda enfrentar tareas difíciles y discrecionales pero, el valor de la
diversidad disminuye tratándose de grupos que realizan tareas sencillas, repetitivas y
rutinarias.154
4.3.6. Mayor calidad.
Un grupo puede tomar una mala decisión, pero en general existen razones para esperar que la
calidad general sea mejor, se ha demostrado que en situaciones donde es necesario la
aportación de soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo. Asimismo, los
153 LAZZATI, Op. Cit., p.178.
Agradecimiento.
cxxi
estudios realizados han permitido conocer que las decisiones en grupo son superiores tanto en
las decisiones intuitivas como aquellas que hacen uso de la investigación. Al contar con un
rango más amplio de experiencia y habilidades de la que un individuo puede aportar, existirá
una mayor visión, tanto de las soluciones potenciales como de los problemas potenciales y de
las desventajas de adoptar un curso particular de acción. En general estos factores conducen a
que los grupos produzcan decisiones de más alta calidad, que las que puede producir un
individuo.155
4.3.7. Mayor aceptación.
La participación en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptación de la decisión por
los miembros del grupo y elimina el problema de persuadirlos para que acepten. Muchas
decisiones fallan después de que se ha tomado la elección final porque las personas no
aceptan la solución. Los que desempeñan un papel activo en la toma de decisiones y solución
de problemas en grupo tienden a considerar el resultado como “el nuestro” y no como el “de
ellos”. Por lo tanto, las personas se sienten más motivadas a aceptarlas y a ejecutarlas. Es por
ello, que las reuniones son consideradas como uno de los mejores medios disponibles para
comprometer a la gente a seguir un curso de acción, ya que una persona que ha contribuido a
tomar una decisión, se interesa más en comprobar que ésta funcione. Además, si varios de los
miembros de un grupo intervienen en la ejecución de una decisión, la discusión grupal los
ayudará a entender la parte que desempeñarán los demás a fin de que puedan coordinar sus
esfuerzos. Las decisiones grupales también tienen más peso para quienes no son miembros del
grupo, es más probable que compañeros subordinados y hasta superiores acepten las
decisiones grupales, ya que sentirán que éste tipo de decisiones se encuentran libres de
prejuicios individuales porque están basadas en la combinación de muchos puntos de vista y
están determinadas por consenso.156
4.3.8. Mayor compromiso.
154 BATEMAN, Op. Cit., p.159 155 JENNINGS, Op. Cit., p. 55. 156 KEITH, Op. Cit., p. 385.
Agradecimiento.
cxxii
La participación activa de la gente en el proceso que lleva a una decisión, tiende a desarrollar
una motivación favorable y el compromiso de colaborar efectivamente en la implementación de
la decisión, porque de alguna manera los integrantes del grupo se sienten comprometidos a
llevar a acabo las acciones determinadas por ellos mismos. Sin embargo, este punto puede ser
crítico cuando la decisión implica un cambio significativo en las situaciones de cada uno de los
individuos, es probable que se presente resistencia al cambio. 157
4.3.9. Eficacia en la implementación de las decisio nes.
Al contar con un mayor compromiso por parte de los integrantes del grupo para llevar a cabo las
decisiones, se ve incrementada la posibilidad de que las decisiones sean efectivamente
ejecutadas con éxito, ya que existe una menor posibilidad de que los grupos cometan errores
en el uso de la información, debido a que los miembros tienen diferentes puntos de vista y
distintos antecedentes, por lo tanto es menos probable que un error en el procedimiento de la
información pase inadvertido. Además, el intercambio cultural, social e informativo que surge
durante el transcurso del proceso de decisión, tiende a facilitar la comunicación posterior entre
aquellos que deben trabajar juntos durante la fase de instrumentación de la solución de
problemas. 158
4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo.
Es indudable que la toma de decisiones en grupo puede proporcionar una gran cantidad de
ventajas, como se ha analizado en los párrafos anteriores. Pero, es necesario conocer la otra
cara de este tipo de decisiones, es decir, analizar las desventajas y problemas que pueden
ocasionar las decisiones grupales. Básicamente, las desventajas de tomar decisiones en grupo,
giran alrededor de factores como el mayor consumo de tiempo, se dice que “un camello es un
caballo de carreras elaborado por la decisión de un comité”; con el análisis que se realizará
veremos que esta frase tiene algo de verdad; otro factor es el fenómeno llamado pensamiento
de grupo, el cual implica presiones para evitar el desacuerdo en el grupo, que a su vez,
conduce a un conformismo entre los integrantes, y que finalmente puede ocasionar un
157 LAZZATI, Op. Cit., 1993, p.178.
Agradecimiento.
cxxiii
desplazamiento de metas. Estas son sólo algunas de las principales desventajas de las
decisiones en grupo. En los siguientes párrafos se analizarán con más detalle cada una de
ellas.
4.4.1. Consumo de mayor tiempo.
Tomar una decisión en grupo implica tiempo desde el momento de determinar quienes serán los
participantes, trasladarse al lugar de la reunión, así como para el intercambio de ideas
relacionadas con la tarea. Los dirigentes de grupo y sus colaboradores gastan tiempo en
arreglar los asuntos relacionados con la reunión. Además, los resultados de los estudios de
investigación han demostrado que antes de que los miembros se dediquen plenamente a la
tarea asignada, tardan algún tiempo en familiarizarse entre sí y en desarrollar una serie de
relaciones interpersonales y desarrollar un ambiente de amistad y solidaridad. Al requerir más
tiempo implica a su vez mayor costo por el incremento de los recursos utilizados.
4.4.2. Dominio de la discusión.
En ocasiones, un miembro del grupo domina la discusión. Por ejemplo, cuando un líder enfatiza
sus preferencias desde el inicio de la reunión, puede propiciar que el resultado obtenido sea el
mismo que cuando la persona dominante toma la decisión por sí misma. El dominio individual
tiene dos desventajas. Primera, la persona dominante no necesariamente tiene las opiniones
más válidas e incluso puede tener las ideas menos sólidas. Segunda, incluso si las predicciones
de esa persona conducen a una buena decisión, el conjuntar a un grupo de personas puede
resultar una pérdida de tiempo para todos.159
El dominio que tienen algunos miembros dentro del grupo, se debe al poder que les otorga su
estatus jerárquico dentro de la empresa, lo que da lugar a que se asignen categorías de
acuerdo con su prestigio, propiciando que algunos miembros tengan más poder de conducir la
discusión. En muchos grupos se da el caso de que la persona más antigua, asuma el papel de
líder automáticamente, en tanto que el empleado más nuevo puede asignársele la posición de
secretario, independientemente de sus respectivas capacidades para manejar el asunto de que
se trate. También, se puede identificar que los miembros que tienen un alto nivel de prestigio,
158 BATEMAN, Op. Cit., p. 97.
Agradecimiento.
cxxiv
se comporten de manera diferente a los que tienen un nivel bajo; es común que los individuos
con alto prestigio sean más comunicativos, en especial en sentido ascendente, por el contrario,
los individuos que cuentan con un bajo nivel de prestigio son relativamente reservados y tienen
las menores posibilidades de atraer la atención y gozar de credibilidad.160
4.4.3. Satisfacción.
A la mayor parte de las personas les desagradan las reuniones, por lo tanto, hacen todo lo
posible por ponerles fin lo más pronto posible. Esto puede incluir la crítica a los miembros que
desean continuar explorando nuevas y mejores alternativas. El resultado es una decisión que
satisface, pero que no optimiza ni que maximiza.161
4.4.4. Pensamiento de grupo.
El pensamiento de grupo es una fuente de presión a la conformidad que conlleva a la represión
involuntaria, y que además refleja la aceptación internalizada de las normas del grupo por parte
de los miembros, como si éstas fueran propias. Se puede decir que la conformidad se da
porque los miembros creen que están siguiendo su propio criterio. Sin embargo, si la
conformidad emana de la adhesión a las normas o de las diferencias de prestigio y poder, esto
resulta potencialmente más peligroso, porque provocan que el individuo calle deliberadamente
sus propios juicios, entendiendo a la conformidad deliberada como una reacción calculada que
refleja la decisión consciente de callar disentimientos con el objeto de evitar castigos. 162
4.4.4.1. Causas del pensamiento de grupo.
159Ídem., p. 97. 160 NIÑO, Torres Teresa. Decisiones efectivas guía práctica, Editorial Legis, primera edición, Colombia, 1992, p. 52. 161 BATEMAN, Op. Cit., p. 97. 162 DRUMMOND, Helga. Decisiones efectivas. Editorial Legis, primera edición, Colombia, 1992, p. 60.
Agradecimiento.
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La mutua internalización de las normas por parte de los miembros del grupo hace que se
desarrolle un espíritu de cuerpo. Los miembros buscan mantener el calor y la satisfacción
resultantes de tal cohesión, preservando la amigabilidad. No obstante, la supresión de conflictos
conduce a la reducción de la experimentación de la realidad, la moralidad, el rigor intelectual,
resultante del temor a perturbar la atmósfera cálida y amistosa impidiendo la realización de
análisis o debates necesarios.163
4.4.4.2. Síntomas del pensamiento de grupo.
Los esfuerzos de conformación de grupo que tiendan a crear cohesión son contraproducentes si
algunos miembros resultan víctimas del pensamiento de grupo, es por ello que resulta
importante detectar los síntomas oportunamente, los cuales son:164
• Invulnerabilidad. Los sentimientos de invulnerabilidad resultan del exceso de confianza
que nace de los sentimientos de seguridad creados por la unanimidad. También, es posible
que éxitos anteriores hayan reforzado la convicción del grupo de que no puede hacer algo
mal.
• Racionalización. Las víctimas del pensamiento de grupo racionalizan colectivamente sus
acciones, ignorando la información que no las corrobore. Flujos de retroalimentación
negativa pasan sin que se les preste atención, en tanto que el grupo inventa nuevas
razones para justificar sus acciones e ignorar la realidad.
• Convicción de moralidad. La convicción de moralidad inherente a los demás miembros del
grupo, impide cualquier cuestionamiento de las bases éticas de una decisión. el tener ideas
fijas es potencialmente peligroso, ya que impide que se detecten cambios sutiles en las
actitudes o en el comportamiento.
• Autocensura. Los miembros del grupo tienden a complacerse en la autocensura, sin
revertir sus dudas y preocupaciones por temor a perturbar la atmósfera cálida y agradable.
Consecuentemente, todo lo que el grupo escucha es respaldo a sus propias ideas. El
silencio es interpretado como asentimiento, lo que da paso a una ilusión de unanimidad.
163 Ídem., p. 60. 164 Ídem., p. 62.
Agradecimiento.
cxxvi
• Alta presión sobre los que se desvían. Cuando surge la más ligera revelación de duda,
esta es vista como desviación, dicha desviación se enfrenta con la inmediata presión de
llevar a la conformación.
4.4.4.3. Consecuencias del pensamiento de grupo.
El pensamiento de grupo conduce a la toma de decisiones mediocres debido a un análisis
superficial del problema, ya que la búsqueda de información mucha de las veces es parcial y
limitada, lo cual implica que la discusión gire alrededor sólo de unas pocas alternativas, dando
lugar a una evaluación descuidada de las opciones, que finalmente todos estos factores se ven
reflejados en una falta de preparación de planes contingentes apropiados.165
4.4.4.4. Manejo del pensamiento de grupo.
Todos los grupos son vulnerables al pensamiento de grupo. El papel del gerente es, entonces,
lograr los beneficios del compromiso de grupo, controlando al mismo tiempo las consecuencias
adversas potenciales. Manejar el pensamiento de grupo implica un enfoque de calidad del
proceso de toma de decisiones. Básicamente una de las formas para evitar que el grupo se
degenere en la mediocridad, es optar por un enfoque de gerencia de control de calidad para
cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones en vez de depender de charlas
amigables.166
Asimismo, es conveniente discutir los asuntos con colegas y otras personas involucradas en la
decisión, esto puede producir perspectivas frescas, identificar obstáculos inesperados, aspectos
que requieran mayor atención. No obstante, esto sólo funcionará si los miembros prestan
atención a opiniones contrarias a las que ya se tienen conceptualizadas. Es importante
reconocer las limitaciones que tienen cada uno de los miembros, particularmente cuando el
debate requiere entendimiento y conocimiento de información técnica. Los individuos
fácilmente pueden apegarse a sus ideas, convenciéndose ellos mismos y a los demás de que
165Ídem., p. 62. 166 Ídem., p. 66.
Agradecimiento.
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no existe ninguna otra opción viable, en este caso es conveniente contemplar una adecuada
previsión de las consecuencias de llevar a efecto propuestas específicas.167
4.4.5. Desplazamiento de la meta.
Es frecuente que en los grupos ocurra el desplazamiento de la meta. La meta de los miembros
del grupo debería ser la obtención de la mejor solución posible para un problema. Pero, cuando
se da el desplazamiento de la meta surgen nuevas metas para sustituir a las originales. Es
común que dos o más participantes del grupo que tienen opiniones diferentes presenten sus
puntos de vista de manera conflictiva. Los intentos de lograr una persuasión racional a menudo
se convierten en desacuerdos acalorados y el nuevo objetivo puede ser el ganar la discusión.
4.5. Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisión de vroom y yetton).
El modelo de Vroom y Yetton 168es una aportación muy importante que proporciona elementos
para determinar en qué situaciones es mejor tomar una decisión individual y en qué otras es
más conveniente tomar las decisiones en grupo, y a su vez, determinar en éste último, el grado
de participación que deben tener los integrantes en las decisiones. Vroom y Yetton identificaron
cinco estilos diferentes para la toma de decisiones, los cuales están presentados en la tabla No.
8, cada uno de estos cinco estilos está representado por una letra que indica la orientación
básica del enfoque de liderazgo, donde A significa autocrático, C consultivo y G representa el
grupo.
El liderazgo autocrático indica que el líder resuelve individualmente el problema usando la
información ya disponible, o bien, el líder obtiene información de los subordinados y luego
decide; dentro del enfoque consultivo también surgen dos aspectos, puede darse el caso de
que el líder explique el problema a cada uno de los subordinados, de quienes obtiene ideas de
manera individual y después decide o el líder se reúne con el grupo de subordinados para
exponer el problema y obtener aportaciones en forma colectiva y después decidir; por último, el
167 Ídem., p. 66. 168 KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 342.
Agradecimiento.
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enfoque propiamente grupal establece que el líder comparte el problema con el grupo y facilita
una discusión de opciones y el acuerdo de todos los participantes sobre una solución.169
Tabla No. 8 Simbología de los estilos de decisión
ESTILO DE DECISIÓN
AI Resolver el problema o tomar la decisión por si mismo, utilizando la información de la que dispone en ese momento.
AII Obtener la información necesaria del o los subordinados y decidir después por sí mismo la solución para el problema. Se puede o no puede explicar a los subordinados de qué problema se trata al conseguir de ellos la información que se necesita. El rol que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente el de proveedor de la información requerida y no el de generador o evaluador de soluciones.
CI Se hace partícipes del problema en forma individual a los subordinados pertinentes, recibiendo sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
CII Se comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
GII Se hace partícipes del problema a los subordinados como grupo. Todos juntos elaboran y evalúan alternativas e intentan ponerse de acuerdo (consenso) sobre una solución. Éste rol se parece al del presidente del consejo; no tratamos de influir en el grupo para que adopte su solución, y está dispuesto a aceptar y a poner en práctica aquella solución que haya obtenido el consenso de todo el grupo.
Fuente: Robert Kreitner y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 342.
Para llevar a cabo el diagnostico de una situación Vroom y Yetton desarrollaron ocho atributos
del problema que se pueden utilizar para diagnosticar una situación como son: requisito de
calidad, necesidad de compromiso, información del líder, estructura del problema, probabilidad
del compromiso, congruencia del objetivo, conflicto de los subordinados e información de
subordinados. Con la tabla No. 9 se presenta la simbología que se utiliza para representar a
éstos atributos así como su expresión en forma de pregunta, la respuesta que se le dé a dichas
incógnitas conducen a la determinación del estilo de liderazgo más conveniente.170
169 KEITH, Op. Cit., p. 232.
Agradecimiento.
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Tabla No. 9 Atributos del problema.
RC Requisito de calidad ¿Qué importancia tiene la calidad técnica de esta decisión?
NC Necesidad de compromiso.
¿Qué importancia tiene el compromiso del subordinado con la decisión?
IL Información del líder. ¿Tiene usted información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?
EP Estructura del problema. ¿Está el problema debidamente estructurado? PC Probabilidad del
compromiso. Si usted tuviera que tomar la decisión por sí mismo, ¿tiene una seguridad razonada de que su(s) subordinado(s) se comprometerían con esta decisión?
CO Congruencia con el objetivo.
¿Comparten sus subordinados los objetivos que han de alcanzarse mediante la resolución de este problema?
CS Conflicto de los subordinados.
¿Es probable un conflicto entre los subordinados por sus preferencias respecto a las soluciones?
IS Información de los subordinados.
¿Cuentan los subordinados con información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?
Fuente: KREITNER, Robert y Angela Kinick. Comportamiento organizacional . Editorial Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 343. El modelo de Vroom y Jago se representa como un árbol de decisión. La tarea del directivo
estriba en moverse de izquierda a derecha siguiendo las diversas ramas del árbol. En el
extremo de la rama se prescribe un estilo específico de toma de decisiones. Con la figura No.
13 se presenta los cuatro árboles de decisión que desarrollaron Vroom y Jago. Cada árbol
representa un tipo genérico de problema que los directivos tienen que afrontar con frecuencia,
1) un problema a nivel individual con limitaciones de tiempo, 2) un problema a nivel individual en
el que los directivos desean desarrollar las capacidades de un empleado para la toma de
decisiones, 3) un problema a nivel de grupo en el que los directivos quieren desarrollar las
capacidades de los empleados para la toma de decisiones y 4) un problema de grupo
impulsado por el tiempo. Para utilizar el modelo representado en la figura 12, se comienza
desde el lado izquierdo y se va avanzando hacia el lado derecho, formulándose las preguntas
relacionadas con cada uno de los puntos de decisión que se encuentran en el camino. Al
extremo de cada rama se prescribe un estilo de toma de decisiones.
170 KREITNER, Op. Cit., p. 342.
Agradecimiento.
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Figura 13
4.6. Factores de ponderación para determinar una de cisión individual o en
grupo.
Agradecimiento.
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Como se ha analizado, no es tan fácil establecer una opinión respecto si es mejor tomar una
decisión individual o en grupo hasta este momento, ya que existen muchos factores que se
deben contemplar. Con base, en la información obtenida de los capítulos anteriores y sobre
todo de las ventajas y desventajas de la toma de decisiones individual y en grupo comentadas
en este capítulo, se considerarán nueve factores que servirán de ponderación para establecer
un comparativo que permita contar con un punto de referencia que aconseje en qué situaciones
nos conviene tomar una decisión por nosotros mismo, o bien en que otras es más conveniente
decidir en grupo:
4.6.1. Tamaño de la empresa.
El tamaño de la empresa tiene que ver con la estructura de la organización, las grandes
empresas prácticamente se visualizan con una organización altamente especializada, con un
gran número de departamentos, uso de muchos procedimientos, reglamentos para asegurar
prácticas uniformes, y además con un alto grado de toma de decisiones descentralizadas, se
vuelve cada vez más difícil que el jefe o administrador tome todas las decisiones, es por ello,
que en estas empresas se está en la necesidad de delegar autoridad para resolver los
problemas. Existe la evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta
significativamente su estructura. Sin embargo la relación no es lineal. Más bien, el tamaño
afecta la estructura a una tasa decreciente. El impacto del tamaño se vuelve menos importante
a medida que se expande la organización, debido a la mecanización de sus actividades. 171
Por otra parte, en la pequeña empresa por su misma magnitud es difícil que esté totalmente
especializada, y departamentalizada, al contar con pocos empleados, éstos generalmente
tienen un panorama general de varias actividades. Es difícil encontrar en una pequeña empresa
grupos formales como son los grupos de trabajo, comités, etc. Por lo general, quien toma las
decisiones es el administrador o dueño de la empresa, quien fácilmente puede identificar a sus
trabajadores y a las situaciones que acontecen.172
4.6.2. Estructura de la empresa.
171 ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 499.
Agradecimiento.
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La administración moderna, como se mencionó en esta tesis en su capitulo primero, hace
mucho énfasis en organizaciones que están estructuradas en forma horizontal, considerada
como la forma que transformará radicalmente el desempeño para el siglo XXI. Las
organizaciones horizontales se definen básicamente como aquellas que tienen su funcionalidad
interrelacionada, diseñada alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro. La
nueva organización horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de
sus principios fundamentales son la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado,
logrando de esta manera la disminución de jerarquías; hacer que los grupos y no los individuos
sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional; conceder a los trabajadores,
quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las
decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo, proporcionándoles las
herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura,
cooperación y colaboración, una cultura que centra la atención en el mejoramiento continuo del
desempeño.173
Los equipos no sólo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente
esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades
y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las áreas que necesitan
trabajar a la par. La comunicación entre las personas que están en un mismo nivel jerárquico
permite que los individuos se comuniquen de manera más abierta y efectiva con los iguales que
con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 174
En una estructura vertical, que como su nombre lo indica se compone de una estructura
jerárquica de autoridad con múltiples niveles de responsabilidad y un proceso de toma de
decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior. Se delega la función “pensar” al
cuerpo administrativo; la de “hacer” se lleva a cabo mediante un conjunto de departamentos
funcionalmente diferentes, formados por individuos que se concentran en tareas especializadas
y por lo general fragmentadas. 175
172 MINTZBERG, Op. Cit., p.222. 173 OSTROFF, Op. Cit., pp. 6,11. 174 MORALES, Op. Cit., p. 233. 175 OSTROFF, Frank. La organización horizontal, la forma que transformará radicalmente el desempeño de las organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edición, México, 1999, p. 4.
Agradecimiento.
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4.6.3. Nivel jerárquico.
En algunas empresas medianas pero sobre todo en las grandes, se habla de tres niveles
jerárquicos, nivel alto o gerencial, nivel medio o táctico y nivel bajo u operativo. Las decisiones
no recurrentes, únicas llamadas también no programadas son mejor manejadas por la alta
dirección, por estar mejor calificada para tomar decisiones estratégicas y a largo plazo. Cuando
una empresa es demasiado grande también la complejidad en sus actos se incrementan,
haciendo menos posible que una persona, llámese dueño, administrador o gerente resuelva
todos los problemas. Por lo tanto, en los niveles altos es común encontrar grupos de trabajo
comités entre otros, donde el administrador decide con el grupo o bien el administrador le pide
al grupo decidir.176
Con la figura No.14 se puede observar que el área de participación que se tiene en los distintos
niveles de la organización, el nivel alto es el que cuenta con una mayor margen de apertura
para la participación. Es común encontrar que en los niveles medios se tomen decisiones en
grupo, pero, básicamente estos fungen como grupos consultivos donde el administrador pide
ideas a los participantes antes de tomar una decisión, conocido también como administración
consultiva o sistemas de sugerencias, o bien, el administrador puede solicitar una participación
más directa solicitando propuestas de acción antes de decidir mediante círculos de calidad y
comités participativos, pero finalmente quien decide es el administrador
Por lo general, en los niveles operativos las decisiones son autocráticas, es decir el jefe o
administrador toma las decisiones y es quien decide qué es lo que se debe hacer. En este caso
el área de autoridad empleada por el administrador como se observa en la figura antes
mencionada es muy alto. También en este nivel se puede dar el caso de que el administrador
presente una decisión sujeta a cambio, es decir, pide ideas que pueden ayudar a mejorar lo que
ya se tenía contemplado y posteriormente “vender” la decisión
Agradecimiento.
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Figura No. 14. Margen de participación en los nivel es jerárquicos.
Fuente: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, Editorial Mc. Graw Hill, 10ª edición, México, D.F. 1999, p. 254.
4.6.4. Tipo de decisión.
Se aconseja en la práctica administrativa que las decisiones no recurrentes y únicas (llamadas
también no programadas) se lleven a cabo en grupo, porque éstos tienen una mayor
probabilidad de que obtengan mejores decisiones, debido a la mayor cantidad de conocimientos
de que se dispone, los esfuerzos individuales de algunos miembros son necesarios para
asegurar una búsqueda más amplia en las diferentes áreas de las funciones de la organización,
además para la evaluación de alternativas, el juicio colectivo junto con sus puntos de vista de
176 ROBBINS, Managing today, Op. Cit., p. 35.
Grado de Bajo Medio Alto participación Descripción de una acción común
El administrador toma una decisión y la anuncia
El administrador presenta una decisión sujeta a cambios; pide ideas “vende” la decisión.
El administrador pide ideas antes de decidir
El administrador pide propuestas de acción al grupo antes de decidir
El administrador decide con el grupo “una persona, un voto”
El administrador le pide al grupo decidir.
Términos comunes
Administración autocrática
Autocracia benevolente
Administración consultiva, sistemas de sugerencias
Comités participativos como círculos de calidad.
Administración democrática.
Toma de decisiones por consenso, equipos autodirigidos.
Área de autoridad aplicada por el administrador Área de participación de los empleados en la toma de decisiones. Indicación
Venta
Consulta
Repliegue
Integración
Agradecimiento.
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mayor alcance tienden a proporcionar un mejor resultado. Finalmente, la aplicación de la
decisión ya sea que la haya tomado el grupo o no, generalmente es llevada a cabo por gerentes
individuales, porque en muchas situaciones un grupo no puede ser responsable, la
responsabilidad de la aplicación necesariamente recae en un solo individuo.
Por otra parte, las decisiones recurrentes y de rutina (a menudo llamadas decisiones
programadas) son mejor manejadas por un individuo ya que en su mayoría las decisiones
programadas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso
de reglas, políticas o cálculos matemáticos, existe un procedimiento o estructura claros para
tomar la decisión. por lo tanto, en estos casos tomar una decisión en grupo implicaría hacer uso
de un recurso y costo innecesario. También, algunos problemas por la misma complejidad de
sus etapas pueden ser mejor coordinadas por una sola persona, siempre y cuando se disponga
de información de muchas fuentes, en éstas circunstancias, los grupos tienden a prolongar las
decisiones impidiendo la posibilidad de pasar oportunamente de una etapa a otra.
4.6.5. El factor tiempo.
Como ya se analizó con anterioridad, el factor tiempo, es considerado como uno de los
principales elementos que determinan de qué manera es más conveniente decidir. Si el
problema a resolver requiere de una solución rápida y de calidad, y si nos encontramos en una
situación en la cual no contamos con la información indicada y además nuestro tiempo es
limitado, en este caso no podemos esperar para consultar a otras personas para adquirir la
información que conduzca a una decisión de calidad, por lo tanto, en ese caso sin duda alguna
tenemos que decidir en forma individual, teniendo en cuenta que se corre el riesgo de que la
decisión no sea la óptima.
Por otro lado, si se da el caso de que sí se disponga del tiempo necesario para llevar a cabo la
decisión, es más aconsejable tomar una decisión en grupo, y sobre todo cuando se sabe que
dentro de ese grupo hay personas que cuentan con información de calidad, ya que de esta
manera no sólo se obtendría calidad en la decisión sino también se obtendría un mayor
compromiso para realizar una adecuada implementación. Si se cuenta con mayor tiempo,
también se puede utilizar a un grupo únicamente con la finalidad de obtener aportaciones, y
finalmente decide el representante, en este caso no se está propiamente hablando del extremo
de establecer una decisión únicamente con nuestra información.
Agradecimiento.
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4.6.6. Calidad y Aceptación.
El modelo para identificar un estilo de decisiones realizado por Vroom y Jago, comentado en
párrafos anteriores es una de las aportaciones que apoyan bastante en la determinación de
cómo y quién debe decidir, el factor de ponderación que se utiliza en este caso es la calidad y
aceptación de la decisión. Con la tabla No. 10 se exponen las situaciones que nos pueden
conducir cómo es aconsejable decidir, analizando la información y el seguimiento que indican
los autores antes mencionados se analiza que a pesar de que se consulten a otras personas
para mejorar la calidad de la decisión quién finalmente decide es el representante, es decir
existe un decisor únicamente.
Agradecimiento.
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Con la tabla No. 11 se presentan las situaciones que indican la necesidad de llevar a cabo una
toma de decisiones en grupo, entendiendo ésta como aquella en la que un grupo no es aquel
en el cual los participantes fungen como proveedores de información únicamente, sino que
todos los integrantes son elementos fundamentales que intervienen para otorgar propuestas,
elaborar alternativas, evaluar y finalmente elegir una alternativa.
Tabla No. 11. Situaciones para la toma de decisión en grupo.
Los subordinados participan como grupo, todos junto s elaboran y evalúan alternativas, se está dispuesto a aceptar y a poner en práctica la solución
determinada por todo el grupo.
• Cuando el requisito de calidad y el compromiso de los subordinados con la decisión
sean necesarios, no se cuente con información de alta calidad, el problema está estructurado, los subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero, existe la posibilidad de un conflicto entre ellos, además, no se cuenta con la seguridad de que ellos se comprometan con la determinación de otras decisiones.
• Si el requisito de calidad de la decisión como el compromiso de los subordinados con
ésta sean necesarios, no se cuenta con información de alta calidad, el problema está estructurado, los subordinados cuentan con información de calidad, no existe además, la posibilidad de un conflicto entre ellos, ni tampoco se tiene la seguridad de que acepten una decisión en la que ellos no participen.
• Cuando el requisito de calidad y compromiso con la decisión sean necesarios, se
cuenta con información de calidad, los subordinados comparten objetivos a alcanzar y también tienen información útil y relevante, pero el problema no está estructurado.
Fuente: Elaboración propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamientoorganizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 34.
Agradecimiento.
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Diversos autores recomiendan analizar primeramente los factores calidad y aceptación antes de
determinar quien debe decidir. Con la información presentada, se puede observar que en las
situaciones que se requiere como primer término calidad en la decisión y en segundo lugar
aceptación, se aconseja que si se cuenta con esa información de calidad, no es necesario
decidir en grupo, en el caso de no ser así, se puede hacer uso de grupos para obtener la
información requerida, pero finalmente quien decide es el representante. Sin embargo, cuando
se tiene como principal elemento la aceptación de la decisión, sabiendo que los subordinados
no se comprometerán con una decisión no determinada por ellos, y si además, se sabe que los
miembros cuentan con información de calidad para llevar a cabo la decisión es mucho más
aconsejable decidir en grupo.
4.6.7. Cultura de la empresa.
La cultura de la empresa ofrece el contexto para el proceso en la toma de decisiones. Los
climas tolerantes fomentan la resolución de problemas en grupo. Muchos empleados desean
que se les delegue mayor autoridad. Si se les permite cumplir un papel significativo en las
organizaciones su autoestima se fortalecerá y contribuirán con sus capacidades y esfuerzos a
favor del éxito de aquellas. La participación es un importante vehículo para el empowerment a
los empleados. es el involucraminto mental y emocional de los individuos en situaciones
grupales que los alienta a contribuir en beneficio de las metas del grupo y a compartir la
responsabilidad sobre ella. En países donde el comportamiento de grupo es más valorado y
recompensado, las decisiones tomadas en grupo se presentan con más frecuencia que las
decisiones tomadas en forma individual.177
En una cultura fuerte, se comparten ampliamente los valores centrales de la organización.
Mientras más miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos
valores, más fuerte será su cultura. Una cultura fuerte conduce a una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparten los valores
es mayor, creando una ambiente de seguridad, acuerdo y cooperativismo entre los miembros
de la organización. Por otra parte los climas competitivos estimulan las respuestas individuales.
177 KEITH, Op. Cit., p.265.
Agradecimiento.
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La individualización tiene lugar cuando los empleados ejercen exitosa influencia en el sistema
social que los rodea en el trabajo, ya sea mediante el desafío de la cultura o su desviación
respecto de ella. 178
4.6.8. Características de las personas.
Las características personales y la capacidad de las personas que intervienen en la decisión
contribuirán a las decisiones tomadas en grupo o las entorpecerán. Algunas personas tienen
problemas para colaborar dentro de un grupo, mientras que otras están acostumbradas a
manejar diversos puntos de vista y actitudes. Asimismo, las personas dentro de los grupos
pueden ignorar la sabiduría individual, creando con ello tensión, desconfianza y resentimientos
que pueden entorpecer la identificación de soluciones eficaces. En estos casos sería más
conveniente decidir en forma individual. Pero, si las características de las personas son el
cooperativismo y la disposición por aportar posibles soluciones para el cumplimiento de los
objetivos, y si además, se cuenta con información de calidad y el grupo tiene experiencia
trabajando juntos, es más aconsejable decidir en grupo.179
4.6.9. Ambiente de decisión.
En el capítulo tres de esta tesis se hace mención respecto a esta clasificación, que básicamente
se encuentra sustentada en el grado de información con el que dispone el decisor. En términos
generales se tienen tres tipos de ambientes: incertidumbre riesgo y certidumbre. Cuando se
está en un ambiente incierto, se desconocen en su gran mayoría las consecuencias de las
diversas alternativas. En respuesta a la incertidumbre que el cambio provoca en el ambiente,
las decisiones se toman más a través de la interacción y el ajuste mutuo entre personas que
mediante un conjunto de reglas predeterminadas.180 Por lo tanto en estos casos es más
recomendable tomar una decisión en grupo por la alta necesidad de contar con información que
nos acerque a la comprensión del panorama en el que se encuentra inmerso el problema.
178 ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 598. 179 GORDON, Judith R. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, quinta edición, México, 1998, p. 227. 180 MINTZBERG, Op.Cit. p.220.
Agradecimiento.
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Cuando el ambiente es riesgoso se pueden conocer las probabilidades que le corresponden a
cada alternativa, en estos casos sería conveniente tomar la decisión en grupo, que no tiene que
ser propiamente la decisión de todos, sino que puede ser un grupo consultivo, con la finalidad
de rectificar los conocimientos que se tienen respecto a las probabilidades o para solicitar apoyo
de expertos en el manejo de métodos y técnicas cuantitativos. Los problemas en condiciones de
certidumbre ocurren cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, la dificultad de
este tipo de problema estriba en el número tan amplio de alternativas. Por lo general, estos
problemas se presentan en los niveles operativos, donde la respuesta se encuentra en reglas,
políticas, programas etc. Por lo tanto, cuando el ambiente es certero es más común que las
decisiones se lleven a cabo individualmente.
CONCLUSIONES
A pesar del extenso campo de información que hay sobre las decisiones individuales y en grupo
aún surgen muchas dudas sobre cuál es la mejor forma de decidir. Es indudable que la
tendencia de la toma de decisiones en grupo está teniendo un reconocimiento mayor en la
administración actual, con perspectivas de que será una de las herramientas que ayudará a
enfrentar la incertidumbre de hoy y del futuro, así como también se le ha dado mayor
importancia al estilo de liderazgo participativo. Pero, a pesar de esto, la teoría de toma de
decisiones todavía tiende a enfocarse en el individuo, ya que en la práctica, muchos gerentes
dudan en aplicar métodos más participativos, puesto que ven en la toma de decisiones en grupo
una amenaza a su poder personal y prestigio, sobre todo, para aquellos que tienen dificultades
Agradecimiento.
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al enfrentarse a la diversidad de puntos de vista, lo que los lleva a implantar un liderazgo
autocrático.
Las aportaciones de los diferentes investigadores indican que en promedio los grupos toman
mejores decisiones que los individuos. Pero, esto no significa que siempre los grupos tomaran
las decisiones más adecuadas. Para identificar en qué situaciones es más aconsejable tomar
una decisión individual o en grupo depende de determinar primeramente qué es lo que se
quiere obtener con la decisión, es decir, ponderar la efectividad contra la eficiencia,
entendiéndose como eficiencia a la relación entre los gastos y el rendimiento, y la efectividad
como el logro de los objetivos establecidos. Por lo tanto, que los grupos sean más eficaces que
un individuo, depende de los criterios que se utilizan para definir el término eficacia.
Si se utiliza como criterio el tiempo o velocidad en obtener la decisión, lo más aconsejable es
que un individuo la lleve a cabo, dado que decidir en grupo, implica mayor consumo de tiempo.
En cambio, si la eficacia está definida por el elemento calidad de la decisión lo más
recomendable es la utilización de grupos. Respecto a este punto, existe muchas aportaciones
por parte de los teóricos de la administración, quienes indican que los grupos son más creativos
que un individuo lo que conduce a disponer de un mayor número de ideas en las que se puede
encontrar la calidad requerida.
Sin embargo, no se debe olvidar que en la realidad también se dan los casos en que un
individuo supere tanto la capacidad como la creatividad de un grupo. Por otro lado, si el criterio
de eficacia es la aceptación de la decisión por parte de los subordinados, existe una alta
tendencia a tomar las decisiones en grupo, y no solo ver a los participantes como un grupo
consultivo, donde al final quien decide es el administrador responsable sino que es necesario
que los integrantes reconozcan que ellos formaron parte de la decisión implantada y por lo tanto
son responsables también de las posibles consecuencias de éstas.
Las características de los problemas también determinan en gran parte cómo es más
conveniente decidir. Si se cuenta con un problema que no está estructurado y muchas de sus
variables se desconocen, en estos casos se requiere de apoyo de personas expertas sobre el
tema, ya sea que sólo intervengan como consultores o bien que propiamente participen
activamente sobre la decisión. Pero, si el problema se encuentra altamente estructurado, existe
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una mayor tendencia de que un individuo lleve a cabo la solución, salvo, que el problema
presente una gran cantidad de alternativas, en cuyo caso se necesitaría apoyo de un grupo
para poder analizar toda la información y elegir la alternativa más correcta.
La complejidad de un problema no necesariamente se le atribuye a las características internas
del mismo, sino que también es debido al ambiente en el que se desenvuelve. Un problema que
representa un alto grado de incertidumbre, por lo general es resuelto en grupo y en los niveles
altos de la organización, por otra parte, cuando el ambiente es certero entonces es más factible
que un individuo se encargue de su solución.
Existen factores en las organizaciones que de antemano inducen a una toma de decisiones
individual o en grupo, como es el caso del tamaño de la empresa. En una empresa pequeña,
por lo general el dueño tiene función de jefe, administrador, trabajador, entre otras, por lo tanto,
en estos casos aunque se quiera tomar una decisión en grupo no existe el elemento esencial
que son los participantes para formar un grupo, lo cual, da lugar a que las decisiones las tome
un individuo. En caso contrario, cuando se trata de una empresa grande, la magnitud de sus
actividades y conflictos también se ven incrementados, lo cual hace que se vuelva más difícil
que un individuo se encargue de resolverlos, lo que conlleva a buscar apoyo en los grupos para
tomar las decisiones.
Otro de los factores que inducen a llevar a cabo decisiones individuales o en grupo es la
estructura de la organización. Uno de los objetivos de las organizaciones estructuradas de
manera horizontal es hacer que los grupos y no los individuos sean la base del diseño y
desempeño organizacional, delegando en los empleados la autoridad para decidir, siendo éste
el tipo de estructura que se pretende en las empresas del siglo XXI. Las organizaciones con una
estructura organizacional vertical, tienden más a la concentración del proceso de decisiones en
el nivel superior, donde quien decide es el administrador de la empresa. Cabe aclarar, que no
se puede decir que una estructura horizontal sea mejor que una estructura vertical para tomar
decisiones o viceversa, ya que a pesar de que la tendencia del futuro de las organizaciones sea
una estructura horizontal, algunas empresas seguirán funcionando adecuadamente con una
estructura vertical por sus mismas necesidades de control.
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La cultura de la organización también es un factor determinante en la forma de decidir, los
climas tolerantes fomentan la participación y el cooperativismo. En una cultura fuerte, se
comparten ampliamente los valores centrales de la organización, en estos casos, el mismo
ambiente induce a tener confianza en la participación de otros miembros de la empresa. Las
características de las personas también es un factor que permite identificar si es aconsejable
que los miembros formen parte de la decisión o no, si de antemano se identifica que los
candidatos a participar tienen problemas para colaborar en grupo, entonces es más conveniente
que un individuo tome la decisión o bien tomar la decisión con la ayuda de grupos consultivos,
aunque finalmente quien toma la decisión es el responsable del grupo.
Los factores antes mencionados resultado del análisis comparativo entre la toma de decisiones
individual y en grupo, permiten establecer puntos de referencia que ayudan a determinar las
situaciones en las cuales se aconseja tomar una decisión individual o en grupo lográndose de
esta manera el objetivo fundamental de esta tesis. Se espera que este estudio sirva como base
para la realización de otras investigaciones. La elaboración de un análisis acerca de la
dependencia y la relación que existe entre algunos de los factores antes mencionados sería de
gran utilidad para establecer una estructura que facilite la toma de decisiones.
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