Post on 06-Jul-2015
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Sesión 2Análisis estructural de las industrias
Planeación Estratégica de Mercado
Estrategia Competitiva
Estrategia es la CREACION DE VALOR, de “RENTAS EXTRAORDINARIAS”.
Definir cuales son los INDICADORES DE VALOR ROE = Return of Equity ROA = Return of Assets EVA = Economic Value Added (
Descuenta el Costo de Capital que tienen los accionistas) EVITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization” (Beneficio antes de deducir intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
Las empresas de Retail utilizan el indicador “Ventas por metro cuadrado”
Estrategia Competitiva
Existen tres mundos que se intersectan en el valor
Los indicadores son fabricados, lo importante es analizar el indicador, son como muestras de sangre.
Pero este análisis es para actuales participantes, que se hace con los nuevo entrantes o nuevos tipos de empresas, Como las analizas?
Económico
ContableFinanciero
Estrategia Competitiva
El posicionamiento es estrategia, es la posición relativa que se tiene en un mercado competitivo
Porter analiza las rentas medias dentro de un sector industrial
Analiza la elasticidad
$
Renta Media
Estrategia Competitiva
Ej : Hospitales
Rentas Estraordinarias
renta
5% 30% 65%
# Camas
¿Qué es Estrategia Competitiva ?
Es aquella estrategia que permite posicionar a la empresa en forma ventajosa y sostenible dentro de su industria
¿Es una Ciencia o un Arte ?¿Es una Ciencia o un Arte ?
CIENCIA: Herramienta para analizar el Entorno y formular estrategias
ARTE: Instinto, Experiencia, creatividad y coraje para formular e Implementar la estrategia
¿Que es el Análisis de la Industria?
Es un análisis sistemático que permite entender la Industria en la cual compite la empresa
SITUACIÓN ACTUAL• Estructura de la industria
(Concentración, Fragmentación)• Opciones para competir• Factores Críticos del Éxito• Posicionamiento de los competidores• Rentabilidad de la Industria
SITUACION FUTURA = DINAMICA• Hacia donde está yendo la Industria• Opciones viables en el futuro• Movilidad de los competidores• Rentabilidad Futura
Fuerzas que mueven al Competencia en un Sector Industrial
COMPETIDORES
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
ENTRADAS POTENCIALES
Amenaza de Nuevos Ingresos
Amenaza de Productos y ServiciosSustitutos
Poder Negociador Compradores
Poder Negociador Proveedores
Rivalidad entre las Empresas
Existentes
Fuerzas de Porter
Como establecer una ventaja Competitiva – Factores Críticos del Éxito
¿Que es lo que los consumidores quieren? ¿Que es lo que requiere la empresa para sobrevivir a la
competencia? PRE-REQUISITOS GENERALES PARA EL ÉXITO
FACTORES CLAVES DE EXITO
Ofrecer un producto o servicio para los que los consumidores están
dispuestos a pagar un precio que excede el costo de producción
Habilidad para sobrevivir a la competencia
Análisis de la Competencia Cuales son los principales factores estructurales en relación a competencia Cuales son las dimensiones principales Cuan intensa
es la competencia Como una firma puede obtener una Posición competitiva
superior
Análisis de los consumidores y demanda Quienes son los consumidores y que
quieren? Como los consumidores eligen entre los Ofertantes Competitivos
Análisis FODA
DEBILIDADES INTERNAS.-(W)Por ejemplo debilidadesenáreas que aparecen en elcuadro de fortalezas
AMENAZAS EXTERNAS (T).-Por ejemplo, carencia deenergía, competencia y áreassimilares a las que aparecenmás arriba en el cuadro de"oportunidades"
ESTRATEGIA ST: Maxi-MiniPor ejemplo, uso de los puntosfuertes para hacer frente a lasamenazas o evitarlas.
OPORTUNIDADES (O).-Por ejemplo, condicioneseconómicas actuales y futuras,cambios políticos y sociales,nuevos productos servicios ytecnología
FORTALEZAS INTERNAS.-(S)Por ejemplo: administración,operación, finanzas,mercadotecnia, investigación ydesarrollo, ingenieria
ESTRATEGIA SO: Maxi-MaxiProbablemente la estrategiamás exitosa, que utilizan lospuntos fuertes de laorganización para aprovecharlas oportunidades
ESTRATEGIAS WO: Mini-MaxiPor ejemplo, estrategia dedesarrollo para superar lasdebilidades con el fin deaprovechar las oportunidades.
ESTRATEGIA WT: Mini-MiniPor ejemplo, atrincheramiento,liquidación o coinversión
FACTORESEXTERNOS
FACTORESINTERNOS
La matriz portfolio: Una herramienta para asignar recursos
SIGNOS DEINTERROGACION
?ESTRELLAS
VACAS DE EFECTIVO PERROS
ALTA
BAJA
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
O D
EL
NE
GO
CIO
FUERTE DEBIL
POSICION COMPETITIVA RELATIVA(PARTICIPACION DE MERCADO)
La Participación de Mercado en relación con el competidor más grande Mide el poder la compañía en el mercado relevante
INTERROGACIONESTRELLAS
VACAS
PERROS
ALTA
BAJA
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
O D
EL
NE
GO
CIO
FUERTE DEBIL
POSICION COMPETITIVA RELATIVA(PARTICIPACION DE MERCADO)
20%
10%
10x 1x 1z
A
E
A
D
A
B
CLIQUIDACION
Signif ica que laCompañía es líder yVende 10 veces masPoderosa próxima a ella
Significa que lasventas corresponden aSólo un 10% de las delcompetidor líder
Relación entre La Matriz Portfolio y el Ciclo de Vida de Productos
INTERROGACIONESTRELLAS
VACAS PERROS
ALTA
BAJA
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
O D
EL
NE
GO
CIO
FUERTE DEBIL
Etapa Crecimiento
Etapa de Introducción
Etapa de Madurez
Etapa Declinamiento
Matriz de Nuevas Entrada (George Yip)
Más recursos que el
líder
Menos recursos que
el líder
Con Igual estrategia
que el lider
Con distinta estrategia
que el líder
Ataque Frontal
GuerraRelámpago
Ataque Lateral
Mini Duplica
Planeación Estratégica
Guerra Relámpago Sorpresivamente
Suficientes recursos para llegar a un producto Estrategias corporativas, capacidades
Ataque Lateral Menos recursos Mas riesgo, respuesta del líder
Genera un producto ?
Planeación Estratégica
Ataque Frontal Más arriesgado, gran cantidad de recursos para superar las
barreras del líder. Posicionamiento difícil Se obtendrá una VACA LECHERA
Miniduplica No recomendada Genera un PERRO Al no contar con estrategias competitivas no se lograra
rentabilidad
Dificultades con el Portafolio de Productos
Una sobre inversión en segmentos de bajo crecimiento (falta de objetividad y de un “Hard Analysis”)
Falta de inversión en segmentos de alto crecimiento (Falta de audacia)
Un mal calculo de la tasa de crecimiento del segmento (Una pobre investigación de mercados)
No lograr market share (debido a la estrategia de mercado utilizada, una inadecuada capacidad de ventas, o falta de promoción)
Dificultades con el Portafolio de Productos (cont.)
Perdida de efectividad de costos (falta de talento operacional y un sistema de control adecuado).
No descubrir los segmentos que emergen y son de alto crecimiento (Falta de un esfuerzo de desarrollo corporativo).
Una mezcla de negocios desbalanceada (falta de planeamiento y recursos financieros)
Estrategias Genéricas
Liderazgo Enfocado en
Diferenciación
Liderazgo Enfocado en Costos
Liderazgo Total en
Diferenciación
Liderazgo Total enCostos
Líder en Diferenciación
Líder en Costo
Para Todo el Mercado
Para unNicho oSegmento
Participación de Mercado
MasivoSelectivo
Enfocado en el Medio
Ren
tab
ilid
ad
Estrategia en Costos
Costos reales, más bajos que todos los competidores; para ello es importante conocer los “Impulsores de Costos”
En una industria existen pocos elementos, significan el 80%: Economías de Escala , Curva de Experiencia
Aplicable a Estrellas y Vaca Lecheras, para empresas de gran capital
Tomar todo el Mercado, con un bajo costo, productos estandarizados y masivos, vendidos a preciso relativamente bajos.
Vigorosa reducción de costos en todas las áreas de integración vertical, experiencia, escala a tráves de un adecuado sistema de control
Estrategia de Diferenciación
La estrategia se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo asociado a éstos, creando características percibidas como únicas por los consumidores.
La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos del producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.
La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores.
Al igual que el anterior, se basa en tomar todo un mercado, y no sólo un segmento del mismo. Los elementos más importantes en esta estrategia son los impulsores de unicidad drivers of uniquess.
EVA
EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO:
El valor económico agregado o utilidad económica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos.
EVA es más que una medida de actuación, es parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posición que permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la creación de valor.
Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el EVA.
Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial.
En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.
Es decir, el valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.
EBITDA
EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO:
Este indicador se ha consolidado, en los últimos años, como uno de los más utilizados para medir la rentabilidad operativa de una empresa
Actualmente se utiliza mucho en la prensa económica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoración de empresas.
Tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno fiscal (a través de los impuestos) y de los gastos "ficticios" (amortizaciones).
Permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y comparar de una forma más adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o sectores en el ámbito puramente operativo.
Desde este punto de vista, es un buen indicador de la rentabilidad del negocio.
Es por eso por lo que el EBITDA se puso de moda al inicio de la época de la burbuja tecnológica.