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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 1
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS, para la
creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Edwin Isnardo Riaño Acosta
Universidad de Santander
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Maestría en Gestión de Servicios de Salud
Bucaramanga, Santander
2019
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 2
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS, para la
creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Edwin Isnardo Riaño Acosta
Código: 14802019
Proyecto de Grado Presentado como Requisito Optar al Título de
Magister en Gestión de Servicios de Salud
Director
Carlos Paredes Gómez
Universidad de Santander
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Maestría en Gestión de Servicios de Salud
Bucaramanga, Santander
2019
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 3
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 4
Agradecimientos
Manifiesto mis sinceros agradecimientos a la Universidad de Santander – UDES por permitirme
enriquecer mis conocimientos profesionales logrando de esta manera un aporte sustancial al
sistema de salud el cual es mi campo de acción diario; a la E.S.E. Hospital Regional de San Gil,
institución que me vio nacer y me permitió acrecentar mis capacidades laborales; agradezco al
Doctor Carlos Paredes asesor permanente en el proceso académico, así como al grupo de docentes
que fortalecieron aún más nuestras herramientas para ejercer una labor continua de gestión en
salud; por último agradezco a mis compañeros de la IV cohorte con quienes generé unos lazos
fuertes de amistad y apoyo decidido.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 5
Dedicatoria
A mis dos mágicas princesas Mariana y Sofía quienes con su amor incondicional hacen que mis
esfuerzos sean recompensados por siempre.
A mis padres quienes han brindado su apoyo irrestricto en todos los proyectos que he
emprendido en mi vida.
A ti Laura Margarita, que a pesar de las diferentes vicisitudes, has estado ahí siempre con tu
apoyo y amor incondicional.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 6
Tabla de Contenido
Pág.
Resumen ........................................................................................................................................ 15
Abstract ........................................................................................................................................ 16
Introducción .................................................................................................................................. 17
1. Problema ....................................................................................................................... 19
1.1 Planteamiento del Problema ......................................................................................... 19
1.2 Formulación del Problema ........................................................................................... 22
1.3 Sistematización del Problema. ..................................................................................... 23
2. Justificación .................................................................................................................. 24
3. Objetivos ...................................................................................................................... 26
3.1 Objetivo General .......................................................................................................... 26
3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 26
4. Marco Referencial ........................................................................................................ 27
4.1 Marco Teórico .............................................................................................................. 27
4.1.1 Modelo de negocios...................................................................................................... 27
4.1.2 Modelo de negocios – Método CANVAS. ................................................................... 32
4.1.3 Plan de Negocios. ......................................................................................................... 34
4.1.3.1 Razones internas que justifican la elaboración de un plan. .......................................... 36
4.1.3.2 Análisis de mercados. ................................................................................................... 37
4.1.3.3 Análisis técnico. ........................................................................................................... 37
4.1.3.4 Análisis financiero. ....................................................................................................... 38
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 7
4.1.3.5 Análisis administrativo. ................................................................................................ 38
4.1.4 Unidad de cuidados intensivos. .................................................................................... 38
4.1.5 Prestación de servicios de salud. .................................................................................. 39
4.1.5.1 Prestador primario de servicios de salud. ..................................................................... 39
4.1.6 Sistema Business Process Outsourcing (BPO). ............................................................ 40
4.1.7 Factibilidad organizacional. ......................................................................................... 41
4.1.8 Factibilidad Financiera. ................................................................................................ 42
4.2 Marco Contextual ......................................................................................................... 43
4.2.1 E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ........................................................................... 44
4.2.1.1 Portafolio de Servicios. ................................................................................................ 49
4.3 Marco Legal ................................................................................................................. 61
4.3.1 Normatividad Internacional. ......................................................................................... 61
4.3.2 Normatividad nacional ................................................................................................. 62
5. Metodología.................................................................................................................. 65
5.1 Tipo de Estudio ............................................................................................................ 65
5.2 Alternativa .................................................................................................................... 65
5.3 Población y Muestra ..................................................................................................... 66
5.3.1 Población. ................................................................................................................... 66
5.3.2 Muestra. ................................................................................................................... 66
5.3.3 Tamaño de muestra. ..................................................................................................... 66
5.3.4 Instrumento. .................................................................................................................. 67
5.3.5 Trabajo de campo. ........................................................................................................ 67
5.4 Procesamiento .............................................................................................................. 67
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 8
5.5 Consideraciones Éticas ................................................................................................. 69
5.6 Cronograma de la Investigación ................................................................................... 70
6. Resultados .................................................................................................................... 73
6.1 Propuesta de Valor para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil. ....................................................................................................... 74
6.1.1 Matriz DOFA. .............................................................................................................. 74
6.1.2 Análisis del entorno para la prestación del servicio UCI adultos y neonatal en la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil. ....................................................................................................... 76
6.1.3 Análisis interno para la prestación del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la
E.S.E. Hospital Regional de San Gil............................................................................................. 78
6.1.4 Proceso de referencia y contrarreferencia de pacientes de la ESE Hospital Regional de
San Gil. ................................................................................................................... 80
6.1.5 Calidad en la prestación de servicios de salud – Indicadores de calidad. .................... 88
6.1.5.1 Indicadores de Gestión ................................................................................................. 92
6.1.6 Descripción general del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E. Hospital
Regional de San Gil. 97
6.1.6.1 UCI adultos................................................................................................................... 98
6.1.6.2 UCI Neonatal y pediátrica. ........................................................................................... 99
6.2 Valor de la propuesta de negocio. .............................................................................. 101
6.2.1 Precio. ................................................................................................................. 103
6.2.1.1 Costos indirectos. ....................................................................................................... 103
6.2.1.2 Costos directos. .......................................................................................................... 104
6.2.2 Novedad. ................................................................................................................. 105
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 9
6.2.3 Calidad. ................................................................................................................. 106
6.2.4 Conveniencia. ............................................................................................................. 106
6.2.5 Desempeño. ................................................................................................................ 107
6.2.6 Reducción del riesgo. ................................................................................................. 107
6.2.7 Reducción de costes. .................................................................................................. 107
6.3 Canales de Distribución Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional
de San Gil. ................................................................................................................................... 108
6.3.1 7.2.1 Información al cliente. ....................................................................................... 108
6.3.2 Evaluación de la propuesta de valor. .......................................................................... 108
6.3.3 Ventas del servicio ..................................................................................................... 109
6.3.4 Compra del servicio.................................................................................................... 109
6.4 Segmentación de Clientes para la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos y Neonatal
de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ................................................................................. 110
6.4.1 Entidades públicas. ..................................................................................................... 116
6.4.2 Entidades privadas. .................................................................................................... 116
6.4.3 Descripción del tipo de aseguramiento. .................................................................... 117
6.4.4 Interés del cliente externo en la UCI. ......................................................................... 117
6.4.5 Dificultades para la compra del servicio de la UCI. ................................................... 118
6.4.6 Canales facilitadores para llegar al cliente externo. ................................................... 118
6.5 Estructura Organizacional de la UCI Adultos, pediátrica y Neonatal en la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil ...................................................................................................... 119
6.5.1 Fases de ejecución de la idea de negocio ................................................................... 119
6.5.2 Principios UCI – E.S.E. Hospital Regional San Gil. .................................................. 120
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 10
6.5.3 Propuesta logística para el funcionamiento de unidad de cuidados intensivos pediátrica
y neonatal. ................................................................................................................. 121
6.5.3.1 Criterios de ingreso y egreso. ..................................................................................... 122
6.5.3.2 Criterios de admisión a la unidad de cuidados intensivos neonatales y pediátricos. . 124
6.5.4 Recursos clave ............................................................................................................ 127
6.5.4.1 Recursos humanos ...................................................................................................... 127
6.5.4.2 Recursos Físicos ......................................................................................................... 130
6.5.5 Actividades clave. ...................................................................................................... 133
6.5.5.1 Talento Humano. ........................................................................................................ 134
6.5.5.2 Infraestructura instalaciones físicas – mantenimiento................................................ 134
6.5.5.3 Dotación – Mantenimiento. ........................................................................................ 136
6.5.5.4 Medicamentos dispositivos médicos e insumos ......................................................... 136
6.5.5.5 Procesos prioritarios asistenciales. ............................................................................. 138
6.5.5.6 Historia clínica y registros asistenciales ..................................................................... 140
6.5.5.7 Interdependencia de servicios. ................................................................................... 141
6.5.5.8 Referencia de Pacientes. ............................................................................................. 142
6.5.5.9 Seguimiento a Riesgos en la Prestación de Servicios. ............................................... 142
6.6 Viabilidad Económica para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos
pediátricos y Neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ............................................ 143
6.6.1 Fuentes de ingresos. ................................................................................................... 143
6.6.1.1 Pronóstico de Ventas. ................................................................................................. 144
6.6.2 Inversiones ................................................................................................................. 145
6.6.2.1 Inversión Fija. ............................................................................................................. 145
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 11
6.6.2.2 Inversión Diferida....................................................................................................... 150
6.6.3 Gastos de Personal...................................................................................................... 150
6.6.3.1 Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ....................... 150
6.6.3.2 Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil. .................................. 152
6.6.3.3 Personal UCI Neonatal – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ................................. 154
6.6.4 Gastos de administración............................................................................................ 157
6.6.5 Gasto total. ................................................................................................................. 158
6.6.6 Fuentes de financiación .............................................................................................. 158
6.6.7 Punto de equilibrio. .................................................................................................... 159
6.6.8 Estado de resultados ................................................................................................... 159
6.6.9 Flujo de caja proyectada. ............................................................................................ 163
6.6.10 Balance general. ......................................................................................................... 164
6.6.10.1 Valor presente neto. .................................................................................................... 166
6.6.11 Tasa interna de retorno. .............................................................................................. 168
6.6.12 Periodo de Recuperación. ........................................................................................... 168
6.6.13 Socios clave. ............................................................................................................... 169
6.6.13.1 Alianza sector público. ............................................................................................... 170
6.6.13.2 Alianza sector privado. ............................................................................................... 171
6.6.13.3 Alianza sector educativo. ........................................................................................... 171
7. Conclusiones .............................................................................................................. 172
8. Recomendaciones ....................................................................................................... 175
9. Referencias Bibliográficas ......................................................................................... 177
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 12
Listado de Figuras
Pág.
Figura 1. Localización Provincia de Guanentá ...................................................................... 43
Figura 2. Ubicación ESE Hospital Regional de San Gil ....................................................... 45
Figura 3. Modelo CANVAS Unidad de Cuidado Intensivo de la ESE Hospital regional de San
Gil. ....................................................................................................................................... 100
Figura 4. Alianza Público Privada ....................................................................................... 170
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 13
Listado de Tablas
Pág.
Tabla 1. Población Proyectada (2017) Provincia de Guanentá por Municipio............................. 47
Tabla 2. Cronograma de Actividades............................................................................................ 70
Tabla 3. Resultados por Objetivo.................................................................................................. 73
Tabla 4. Matriz DOFA .................................................................................................................. 75
Tabla 5. Pacientes Referidos desde Niveles Inferiores de Complejidad ...................................... 80
Tabla 6. Principales Especialidades de Referencia. ...................................................................... 82
Tabla 7. Remisiones a consulta externa por especialidad ............................................................. 83
Tabla 8. Referencia a un Nivel Superior de Complejidad ............................................................ 84
Tabla 9. Diez Principales Causas de Remisiones. ........................................................................ 86
Tabla 10. Indicadores de Calidad.................................................................................................. 90
Tabla 11. Calculo Número de Camas – UCI Adultos ................................................................... 99
Tabla 12. Calculo Número de Camas – UCI Neonatal - Pediátrica ............................................ 100
Tabla 13. Calculo de Precio ........................................................................................................ 105
Tabla 14. E.S.E de Baja complejidad de la provincia Guanentina ............................................. 113
Tabla 15. Clientes Potenciales Indirectos ................................................................................... 114
Tabla 16. Tipo de Seguridad Social de Pacientes Referidos de Primer a Segundo Nivel. ......... 117
Tabla 17. Proyección de Inflación Pronóstico. ........................................................................... 145
Tabla 18. Proyección de Ventas sobre el precio básico de cama Adulto–Pediátrica y Neonatal 145
Tabla 19. Inversión Fija – Área Administrativa ......................................................................... 146
Tabla 20. Inversión Fija – UCI Adultos...................................................................................... 146
Tabla 21. Inversión Fija – UCI Neonatal y Pediátrica ................................................................ 148
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 14
Tabla 22. Inversión Fija Total ..................................................................................................... 149
Tabla 23. Inversión Diferida ....................................................................................................... 150
Tabla 24. Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ......................... 151
Tabla 25. Proyección gastos personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
..................................................................................................................................................... 152
Tabla 26. Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ................................... 153
Tabla 27. Proyección gastos personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ..... 154
Tabla 28. Personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ............. 154
Tabla 29. Proyección gastos personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de
San Gil ........................................................................................................................................ 155
Tabla 30. Proyección gastos personal UCI Neonatal y pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de
San Gil ........................................................................................................................................ 156
Tabla 31. Gastos de Administración ........................................................................................... 157
Tabla 32. Proyección Gastos de Administración ........................................................................ 157
Tabla 33. Gasto Total .................................................................................................................. 158
Tabla 34. Punto de Equilibrio ..................................................................................................... 159
Tabla 35. Estado de Resultados .................................................................................................. 161
Tabla 36. Flujo de Caja Proyectado ............................................................................................ 163
Tabla 37. Balance general ........................................................................................................... 164
Tabla 38. Valor Presente Neto .................................................................................................... 167
Tabla 39. Tasa interna de retorno ............................................................................................... 168
Tabla 40. Periodo de Recuperación ............................................................................................ 169
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 15
Resumen
Título: Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS, para
la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Autores: Riaño Acosta, Edwin Isnardo.
Palabras Clave: Unidad de cuidados intensivos, modelo CANVAS, modelo de negocios,
servicios de salud y factibilidad.
Descripción:
La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es una Institución prestadora de Servicios de Salud, de
carácter público localizada en el municipio de San Gil (Santander), la cual es sede principal de una
red de servicios de salud integrada por 18 municipios de la Provincia de Guanentá, ubicados en el
costado suroriental de la geografía del Departamento, esta red de servicios de salud actualmente
no cuenta con Unidad de Cuidados Intensivos, causando pérdidas económicas para el sector salud
y aumento del riesgo de pérdidas de vida por traslado de pacientes en estado crítico.
Razón por la cual este proyecto propone la creación de un Servicio UCI adultos y neonatal en
la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, que opere bajo un sistema BPO, razón por la cual se plantea
como objetivo general, determinar la factibilidad técnico financiera por medio de la
implementación del modelo de negocio CANVAS, para la creación de la Unidad de Cuidados
Intensivos (UCI) neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema Business Process
Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil, localizado en el municipio de San Gil,
departamento de Santander.
En torno al desarrollo de este objetivo general, se logró establecer una propuesta de valor sólida,
que beneficia directamente a los clientes del sector salud y los usuarios de esta red de prestadores
de servicio, además fue posible obtener una segmentación de clientes en donde se visualiza
rápidamente las EPS tanto del régimen contributivo, subsidiado y regímenes especiales como
clientes. Por otra parte, se establecieron las características organizacionales de la UCI y finalmente
se estableció la factibilidad financiera del negocio, determinando el valor presente neto, la tasa
interna de retorno y el periodo de retorno de la inversión.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 16
Abstract
Title: Feasibility analysis through the implementation of the CANVAS model, for the creation
of the Intensive Care Unit of the E.S.E. Regional Hospital of San Gil.
Authors: Riaño Acosta, Edwin Isnardo.
Keywords: Intensive care unit, CANVAS model, business model, health services and
feasibility.
Descriptions:
The E.S.E. Regional Hospital of San Gil, is a Public Health Service Institution located in the
municipality of San Gil (Santander), which is the main headquarters of a health services network
composed of 18 municipalities of the Province of Guanentá, located in the southeastern side of the
geography of the Department, this network of health services does not currently have an Intensive
Care Unit, causing economic losses for the health sector and an increased risk of loss of life due
to the transfer of patients in critical condition.
Reason why this project proposes the creation of an adult and neonatal UCI Service in the E.S.E.
Regional Hospital of San Gil, which operates under a BPO system, which is why it is proposed as
a general objective, to determine the technical feasibility of financing through the implementation
of the CANVAS business model, for the creation of the Intensive Care Unit (ICU) ) neonatal and
adults, which operate through a Business Process Outsourcing (BPO) system, at the Regional
Hospital of San Gil, located in the municipality of San Gil, department of Santander.
In relation to the development of this general objective, it was possible to establish a solid value
proposal, which directly benefits the clients of the health sector and the users of this network of
service providers. It was also possible to obtain a segmentation of clients where it is visualized
quickly two large groups, clients of the public sector and clients of the private sector. On the other
hand, the organizational characteristics of the UCI were established and finally the economic
viability of the business was established, determining the net present value, the internal rate of
return and the return period of the investment.
17
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 17
Introducción
La Gobernación de Santander inició el proceso de liquidación de la Empresa Social del Estado
(E.S.E.) San Juan de Dios de San Gil el día 25 de enero de 2006, dándose así la creación de la
E.S.E. Hospital Regional de San Gil el día 26 de enero de 2006 como ente jurídico diferente al
anterior, y es cuando inicia una nueva empresa con el deseo y la capacidad suficiente para servir a
la comunidad Guanentína y brindar la atención adecuada que cada uno de los usuarios requiere.
La institución fue creada mediante Decreto No. 014 del 25 de enero de 2006. La Empresa oferta
servicios de salud ambulatorios y hospitalarios de segundo nivel de complejidad. Es la entidad de
segundo nivel de referencia en los 18 municipios de la provincia para la población de los diferentes
regímenes de seguridad social en salud.
La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es una Institución prestadora de Servicios de Salud, de
carácter público localizada en el municipio de San Gil (Santander), la cual es sede principal de una
red de servicios de salud integrada por 18 municipios de la Provincia de Guanentá, ubicados en el
costado suroriental de la geografía del Departamento, esta red de servicios de salud, está
constituida por usuarios vinculados, afiliados al régimen subsidiado, afiliados al régimen
contributivo y particulares; siendo mayormente atendida, la población cubierta por el régimen
subsidiado con el 70% de los usuarios; el restante 30% se encuentran distribuidos en población del
régimen contributivo y población pobre no asegurada a quienes se les presta servicios de mediana
complejidad por medio de contratos en la modalidad de evento con las diferentes Entidades
Prestadoras de Servicios de Salud (E.P.S.) o por convenio interinstitucional entre la Secretaria de
Salud Departamental de Santander y la E.S.E.
18
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 18
Con fundamento en lo anterior se desarrolló el presente proyecto de investigación, por medio
del cual se propone la creación de un Servicio de Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) adultos,
pediátrico y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, estructurado bajo el modelo de
negocios CANVAS, con el fin de darle al hospital un valor agregado y diferenciador que le permita
ser competitivo en la prestación de servicios de salud; para lo cual fue necesario desarrollar cinco
capítulos definidos como; fundamentación teórica y metodológica, diagnostico estratégico de la
idea de negocio, plan de negocio por medio del modelo CANVAS, definición de las características
funcionales y estructurales de la UCI y por último se estableció la viabilidad financiera de la
implementación y puesta en marcha de la unidad de cuidados intensivos.
La aplicación del modelo de CANVAS especifica cada una de las características más relevantes
a tener en cuenta para que la UCI adultos y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, se
desarrolle con un enfoque diferenciado, haciendo de esta organización una empresa rentable.
19
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 19
1. Problema
1.1 Planteamiento del Problema
A causa de situaciones tales como la ampliación de cobertura del régimen subsidiado, que si
bien es cierto, es necesario para garantizar la salud de todos los colombianos como derecho
fundamental al que se debe tener acceso , debido a que no se cuenta con la infraestructura necesaria
para la atención de toda la población afiliada con este tipo de vinculación al sistema de salud, se
presenta déficit en la prestación de servicios de salud en general, complementándose con el fracaso
en los esquemas de prevención de la enfermedad.
Por otra parte, en Santander los servicios de cuidados intensivos muestran una gran
concentración de pacientes con patologías cardiovasculares de alta mortalidad, trauma y urgencias
quirúrgicas no traumáticas, además la accidentalidad, son los factores determinantes de la demanda
de pacientes lo cual satura la capacidad de oferta de los quirófanos y de las unidades de cuidados
intensivos del departamento; a su vez, se afecta la oportunidad quirúrgica y se deteriora el
pronóstico de aquéllos que son intervenidos, lo cual genera una mayor necesidad de cuidados
intensivos en el posoperatorio inmediato.
En el departamento y la provincia de Guanentá se ha identificado un círculo vicioso originado
en la atención de estos pacientes. Un aumento en la incidencia de estos problemas en edades
tempranas está condicionando sus complicaciones y la mortalidad prematura observada. La
correlación encontrada entre la mortalidad prematura y la estancia prolongada (mayor de un día)
puede ser un indicador de la gravedad de los pacientes bien por su condición clínica o por su falta
20
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 20
de atención; lo anterior fundamentado en una revisión de literatura realizada en el año 2014 por
Ceballos-Acevedo T, Velásquez-Restrepo PA sobre duración de la estancia hospitalaria.
La E.S.E. Hospital Regional tiene como principal causa de morbimortalidad las enfermedades
cardiopulmonares, al igual que las patologías cerebrovasculares en el paciente mayor; por su parte,
en el paciente joven siguen apareciendo como valor importante los accidentes de tránsito
sumándose a las propias de la región como enfermedades degenerativas y neoplasias. En el año
2017 cerca del 87 % de la morbimortalidad correspondió a estas patologías; patologías que
necesariamente requieren de cuidados específicos que solo puede brindar una unidad de cuidados
intensivos.
Los municipios de la Provincia de Guanentá, y el Hospital Regional de San Gil, con sede en la
misma ciudad a la que hace referencia su nombre, ha padecido a lo largo de su existencia un déficit
hospitalario aportado principalmente por la consecución de camas de cuidado crítico, lo que genera
un factor de insatisfacción global.
La responsabilidad social de los servicios de medicina intensiva (SMI), relacionada
directamente con la prestación de un servicio humano a la comunidad, no puede enmascarar una
obligación ciertamente ética, la necesidad de racionalizar la utilización de los mismos, lo que
también forma parte de su responsabilidad social.
A partir de esta doble realidad, prestación de un servicio humano y necesidad de racionalizar la
utilización de los recursos, los médicos responsables y los médicos asistenciales de los SMI deben
tratar de llevar a cabo sus tareas acorde con criterios de gestión universalmente aceptados y acorde
también, aunque en menor medida, con las nuevas tendencias; pues si bien la razón de ser de la
medicina intensiva (MI) no cambia ni cambiará, sí lo hace y a ritmo acelerado la manera de
gestionar las organizaciones sanitarias y, por ende, la de los SMI.
21
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 21
Es de anotar, que según estadísticas de la red de empresas prestadoras de servicios de salud del
SGSS en Santander existe una capacidad instalada de 615 cubículos de unidad de cuidados
intensivos e intermedios, de las cuales 330 corresponden a UCI, sin embargo de estas solo 56
corresponden a instituciones públicas; las restantes es decir 274 cubículos de cuidados intensivos
pertenecen al sector privado; de esta manera se presenta un incremento significativo de la oferta
en el sector privado.
Lo anterior es motivado por el crecimiento de la demanda que lleva a estas instituciones
privadas, inicialmente a reconvertir camas generales y luego, ampliar infraestructura para
aumentar las camas de cuidados intensivos e intermedios, porque son conscientes que son muy
rentables, más aun en regiones donde este tipo de servicios en salud son limitados, que vemos sería
aplicable para la región en la que se desarrolló este proyecto de investigación, adicionalmente la
factibilidad de estos servicios mejoran cuando se miden los mecanismos de pago hacia las
entidades aseguradoras.
Tomando nuevamente el dato referente a la cantidad de unidades de cuidados intensivos en
Santander, la cual equivale a 330, comparado con la población 2018 del departamento
(Proyecciones DANE) 2.090.854, genera preocupación pues significa que por cada 1000
habitantes hay una disponibilidad instalada de tan solo 0,00016, es decir a hay una cama por cada
6.336 habitantes, percepción de déficit importante comparado con el resto del país según cifras del
registro especial de prestadores de servicios de salud- REPS cuya tasa se encuentra en 0.05 por
cada 1000 habitantes.
Según el área de sistemas de la E.S.E. San Gil, en el año 2016 se presentaron 1360 remisiones,
en cuanto a las causas de estas, es importante destacar que se incrementaron las Enfermedades
Isquémicas del corazón (I20-I25) aportando un 11.3% de los pacientes remitidos, seguido de
22
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 22
Traumatismo cráneo-encefálicos (S00-S09) con 8.8% y los Trastornos metales y del
Comportamiento (F00-F99) representando un 8.4% dentro de los más representativos; se observa
que el 27.4% son otras causas. Es de resaltar que 88 pacientes requirieron el manejo intensivo es
decir por su patología necesitaron atención médica en UCI muchos de ellos con manejo
ventilatorio mecánico invasivo.
Frente al proceso de creación de la Unidad de Cuidado Intensivo para el Municipio de San Gil,
es de suma importancia mencionar que la ESE Hospital Regional de San Gil por su complejidad
no está en la capacidad actual de poner en funcionamiento este servicio pues requiere
necesariamente el fortalecimiento desde el punto de vista médico y de servicios, ampliando su
portafolio con especialidades en cardiología, nefrología, cirugía de tórax, maxilofacial,
infectología, neurocirugía, medicina intensiva y un cúmulo de servicios de apoyo terapéutico y de
diagnóstico como un laboratorio clínico especializado para el manejo de pacientes críticos. En ese
orden de ideas el Hospital deberá fortalecerse en su estructura física y financiera que le permita
avanzar en la solución de esta necesidad.
1.2 Formulación del Problema
¿Cuál es la factibilidad técnico financiera según el modelo de negocio CANVAS, para la
creación de la unidad de cuidados intensivos (UCI) neonatal y adultos, que funcione por medio de
un sistema Business Process Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil, localizado
en el municipio de San Gil, departamento de Santander?.
23
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 23
1.3 Sistematización del Problema.
¿Cuál es la propuesta de valor para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI)
neonatal y adultos, que funcione por medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO),
en el Hospital Regional de San Gil?
¿Cuál es el segmento de mercado para la creación de la UCI neonatal y adultos, que
funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil?
¿Cuál es la estructura organizacional de la UCI neonatal y adultos, que funcione por medio
de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil?
¿Cuál es la viabilidad económica para la creación de la UCI neonatal y adultos, que
funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil?
24
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 24
2. Justificación
Según el Ministerio de salud y protección social el hospital concebido como empresa, es ante
todo un proveedor de servicios y como consecuencia un generador por excelencia, que integra y
satisface las necesidades humanas, lo que, en el caso de la salud, sólo se logra concretar en los
momentos de contacto entre el prestador y el usuario. A diferencia de las empresas que producen
bienes o mercaderías ("elementos tangibles y materiales" que satisfacen las necesidades de las
personas a partir de la utilidad que generan puesto que poseen un "valor de uso" específico), los
Hospitales E.S.E. producen (o "prestan") servicios.
Por ende y pensando en las necesidades del usuario y en como satisfacerlas, como base de la
concepción y organización del hospital e identificando las prioridades de servicios en el área de
mercado del Hospital E.S.E, las características de los usuarios, de las aseguradoras y sus
responsables, teniendo en cuenta, el conocimiento de su entorno y aprendiendo de los tipos de
necesidades de salud y expectativas de atención que tienen los usuarios, de acuerdo con sus
modelos culturales, precisando la población objetivo a la cual el Hospital brinda sus servicios:
grupos de usuarios específicos con sus respectivos entes responsables de asegurarlos o atenderlos,
pero sin comprometer sus recursos ni presupuesto y por encima de todo, sin modificar la red de
servicios que le fue avalada al momento de su creación.
En efecto, la Medicina Intensiva cumple con todos los criterios para ser considerada como un
núcleo de competencias esenciales dentro del hospital como empresa, al ser los SMI (servicios de
medicina intensiva) ciertamente depósitos de competencias esenciales. Así, en los SMI se
desarrollan competencias esenciales que tienen que ver con la característica asistencial polifacética
del médico intensivista, que se traduce en la generación de economías de escala y de economías
25
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 25
de alcance, con su alto nivel técnico, con su capacidad para tomar con criterio y en muy poco
tiempo, decisiones trascendentales y vitales, con su facilidad para asignar o no asignar recursos a
un determinado paciente (costo de oportunidad), con la realidad de ser el último eslabón de la
cadena asistencial en pacientes reversibles, con la inevitabilidad de ser siempre docente, con su
facilidad para innovar. En definitiva, según Roca J, Ruiz J, Fernández J, Net A, Vázquez G en La
medicina intensiva ante los retos del siglo xxi afirman que los SMI, más que definirse por su cartera
de productos, podrían definirse mejor por su cartera de competencias esenciales.
Teniendo en cuenta que estadísticamente a nivel mundial la patología cardiocerebropulmonar,
los accidentes y hechos violentos siguen ocupando los primeros renglones de mortalidad, la
realidad en la ESE Hospital Regional de San Gil, no es ajena a esta, y se identifica que
aproximadamente en el año 2016 el 87% de la mortalidad correspondió a esas patologías, esto se
convierte aún más que en una razón de peso para incrementar de forma imperiosa el SMI.
Este proyecto se considera un paso importante a la transformación necesaria para el sistema de
redes hospitalarias, frente a la crisis financiera que se viene presentado en el país, muy
especialmente en el Departamento de Santander y puntualmente en el municipio de San Gil, con
el fin de garantizar a la población la prestación de un mejor servicio y atención a los usuarios,
además de oportuno e integral; todo ello ajustado a las necesidades reales de la población y a
criterios de eficiencia, eficacia y calidad.
26
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 26
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Determinar la factibilidad técnico financiera por medio de la implementación del modelo de
negocio CANVAS, para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) pediátrica,
neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO),
en el Hospital Regional de San Gil, localizado en el municipio de San Gil, departamento de
Santander.
3.2 Objetivos Específicos
Describir la oferta por medio de una propuesta de valor para la creación de la Unidad de
Cuidados Intensivos (UCI) pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema
Business Process Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil.
Establecer el segmento de mercado para la creación de la UCI pediátrica, neonatal y
adultos, la cual funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.
Proponer la estructura organizacional de la UCI pediátrica, neonatal y adultos, la cual
funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.
Establecer la viabilidad económica para la creación de la UCI pediátrica, neonatal y
adultos, la cual funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 27
4. Marco Referencial
Este capítulo está conformado por tres capítulos, marco teórico, marco contextual y marco legal,
en los cuales se presentan los fundamentos teóricos más relevantes que se tuvieron en cuenta dentro
del desarrollo de la presente investigación.
4.1 Marco Teórico
A continuación, se realiza una descripción general de los principales conceptos que tomaron
como base para el desarrollo del proyecto, esto con el fin de dar fundamento teórico al proyecto y
además aclarar conceptos de la temática desarrollada en la investigación.
4.1.1 Modelo de negocios.
Con el fin de ofrecer un panorama general de modelado de negocio, según la real academia
española (2010) la etimología y significado del “modelado de negocio”. “Modelado”: “Forma de
cera, barro u otra materia blanda una figura o adorno”, “acción y efecto de modelar” “configurar
o conformar algo no material”, “presentar con exactitud el relieve de las figuras, ajustarse a un
modelo RAE. Su producto es un modelo, es una representación o descripción simplificada de una
entidad o proceso. (Aristizábal & Herrera, 2011).
Este esquema nos permite interpretar mejor su significado, creando un conjunto de conceptos,
a saber (Montilva, 2007):
𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑎𝑑𝑜 = 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
28
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 28
Con respecto a negocio, Según la Real Academia Española (2010), etimológicamente la palabra
“Negocios”: viene del latín conformada por “nec” y “otium”, significa sin ocio o negación del
ocio, los romanos acuñaron esta palabra para referirse a una manera de ocuparse en tiempos de
paz. Era una alternativa a la guerra, pero no era lucrativa no aportaba gloria. Según el Diccionario
de la Real Academia de la lengua, se define negocio como “aquello que es objeto o materia de una
ocupación lucrativa de interés. En este sentido, uno de los paradigmas de la empresa es preguntarse
cuál es su modelo, pero muy pocas veces se pregunta “cómo crear modelo”, premisa que representa
la responsabilidad de la administración, permitiéndole la toma de buenas decisiones al hallar
elementos que permitan interpretar la realidad, con disciplina y método. (Aristizábal & Herrera,
2011).
Pero además existe la dualidad del mundo real y el mundo potencial, es decir, hay que buscar
ventajas competitivas preguntándole a la empresa potencialmente, y cuestionarle de una manera
asertiva teniendo la capacidad de proponer, de innovar. Por ejemplo: la empresa tiene que hacer la
pregunta, cuál es mi sector, en qué sector me encuentro. (Aristizábal & Herrera, 2011).
En consecuencia, es preciso acudir a la inclinación que Porter (1999) tiene sobre el tema de la
consecución de la ventaja competitiva de una empresa cualquiera, persona que ha influido en el
pensamiento gerencial de los últimos años en el campo de la administración.
Como afirma Porter (1999) las organizaciones de alto desempeño deben desarrollar actividades
de tipo estratégico y requiriere incrementar de manera reciente la productividad, muy
probablemente a través de gestiones relacionadas con el mejoramiento continuo, según Restrepo
(Estudios sectoriales de sectores estratégicos 2004a) el modelo porteriano nos ofrece unos
enunciados que definen la propuesta de Porter para iniciar procesos estratégicos, son los llamados
Upgrading, son nueve a saber (Restrepo, 2006):
29
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 29
a. Cambio metas y modelo mental. En la aceleración del proceso de cara a los tratados de libre
comercio, se consolidan unos y se amplían otros, hay que ver la posibilidad que la empresa esté
sometida a exposición mundial, cambiar la mentalidad para prepararse para competir con altos
niveles de rivalidad. La estrategia debe estar amarrada a una visión de la estructura de la industria:
cómo se va construyendo la estrategia, es posterior o consecuencia de analizar las fuerzas del
mercado y la forma como incide en la rentabilidad de la empresa, se tiene que ver cómo opera en
el futuro las variables determinantes sobre la rentabilidad de la inversión, hay que establecer
posición estratégica singular que sea difícilmente imitable, lo imitable no es ventaja competitiva
por cuanto no es posible sostenerla en el futuro. (Restrepo, 2006).
b. Eleve su eficiencia operacional hasta lograr estándares mundiales. Lo cual es un
componente de la competitividad, si no se tiene posición estratégica definida puede convertirse
en un combate por la imitación; la productividad es un aliado de la ventaja competitiva sostenible,
pero no la determina. Los estilos de gestión integral y singular fruto de la innovación permite la
entrega de los bienes y servicios en condiciones de acuerdo con las necesidades del consumidor.
(Restrepo, 2006).
c. Desarrolle ventajas en toda la cadena de valor. La organización es una cadena que crea
valor para los grupos de interés que la rodea, en la cadena de valor se encuentra la fuente de la
ventaja competitiva y dentro de ella la actividad se constituye en unidad de análisis estratégico.
(Restrepo, 2006).
d. Pase del oportunismo a la estrategia. Pasar del oportunismo al crecimiento con enfoque
estratégico permanente, cuando se crece en el oportunismo, hay incremento de la rivalidad, la
cual trae un deterioro de la rentabilidad sectorial, construya la estrategia de su negocio de manera
ordenada y sin permitir la duplicación de tareas o de información. (Restrepo, 2006).
30
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 30
e. Construya marca como uno de los efectos fundamentales del sistema. La marca es un
elemento fundamental de la gestión, sin embargo, hay marcas sin rentabilidad, aunque la lucha de
la organización no es por conseguir marca, más bien se trata de construir una ventaja competitiva
sostenible que permita irse posicionando en la mente del consumidor, accionista, trabajador,
proveedores y con ello crear valor para todos. (Restrepo, 2006).
f. Invierta Siempre. La inversión es aún más importante si tenemos en cuenta que las causas
más reconocidas de la innovación, que derivan ventajas competitivas, son las siguientes: en
nuevas tecnologías, en nuevas o cambiantes necesidades del comprador, en la aparición de nuevos
segmentos sectoriales, en lo cambios en los costos o en la disponibilidad de los insumos, en
cambio en las disposiciones gubernamentales. Según Retrepo (2006) si se quiere estar a tono con
el mundo de los negocios, es necesaria la inversión permanente en todos los aspectos relacionados
con la creación de ventaja. ¡La Inversión como motor de la ventaja competitiva sostenible!
(Restrepo, 2006).
g. Establezca una relación directa con sus clientes. Es indispensable atender al usuario de tal
manera que se genere lealtad y, con ella, el posicionamiento de la marca. Estar cerca permite
conocerlo mejor y disminuir su capacidad de negociación. Para Porter y seguidores, el mayor afán
consiste en dominar los canales, por cuanto en muchos negocios, la mejor parte está allí. No
importa si un producto se originó en el primer mundo o en cualquier otro, lo importante es que
los fabricantes satisfagan las necesidades fundamentales de los clientes. (Restrepo, 2006).
h. Expanda su comercio a los países vecinos. Porter recomienda hacerlo serenamente,
abordando primero los países vecinos, con el propósito de conocer el proceso exportador e ir
agregando valor; luego incursionando en los grandes mercados. Se trata de aprovechar las
oportunidades de la globalización. (Restrepo, 2006).
31
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 31
i. “Organizaciones que aprenden”. En consecuencia, apropiamos el pensamiento sistémico,
con la propuesta de las organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes de Peter Senge,
hoy por hoy, se requiere un nuevo tipo de administración aprovechando las herramientas del
pensamiento sistémico, apropiarlas e introducirlas en las diversas empresas, es preciso llevar estas
ideas a la práctica, materializado en un servicio de salud integral desde la medicina intensiva.
(Restrepo, 2006).
En efecto, el Modelo de negocio que más se identifica con el modelo conceptual de Porter es el
que presenta Osterwalder (2004), quien lo define como la representación simplificada de la lógica
de negocio de una empresa. En él se describe lo que la empresa ofrece a sus clientes como: la
propuesta de valor, la forma en que esta llega, cómo son los canales de distribución y se relaciona
con ellos, o sea relaciones, a través de qué recursos, cómo son las competencias esenciales, las
actividades como configuración de valor y socios lo logra la red de socios, y, por último, como
gana dinero o los aspectos financieros (Lleras, 2006).
Desde la visión de Kotler & Keller (2006), el negocio debe estar definido de cara al mercado,
a las necesidades y no a la producción.
El concepto de negocio implica el intercambio existente entre la actividad comercial proyectada
por la empresa, y el cliente objetivo que se beneficia de los bienes y servicios de tal actividad; solo
que tal definición se agota fácilmente sino se comprende que un negocio es un sistema complejo
de relaciones que se tejen entre sus componentes, es decir, en un concepto que englobe de manera
incluyente, cada uno en el presente marco teórico: el modelo, el mercado, las ventajas
competitivas, el pricing del bien o servicio ofrecido y la planeación estratégica que orienta a la
empresa. Toda esta estructura sumada al impacto que ella genera en los clientes y en el sector
económico particular. (Kotler & Keller, 2006).
32
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 32
Pretendiendo hacer justicia al término, un negocio ha de llevar una acepción positiva que le
imprima un valor y significado al quehacer productivo de la actividad comercial (algo más o menos
que se entienda así, “es un buen negocio”), en el sentido en que se ofrece un bien o servicio, que
se vende y se cobra, luego se ajustan las cuentas, y finalmente, se percibe una ganancia; y es
precisamente la sistematización de este ciclo (o su repetición), lo que determina la rentabilidad y
el éxito de la empresa o entidad. De tal forma, el concepto se completa cuando se entiende el
negocio como una estructura viva que crece y se reproduce en medio de unas interacciones
fructíferas entre su estructura organizacional y los mecanismos que permiten comprometer al
mercado en estas relaciones, generando una alianza en donde todos ganan. (Kaplan & Norton,
2008).
4.1.2 Modelo de negocios – Método CANVAS.
Por otra parte, el modelo CANVAS. Como explica Osterwalder (2008), en el libro Generación
de modelos de negocio, “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve
módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve
módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y
viabilidad económica”.
Lo que plantea el modelo CANVAS, sostiene Megías (2010), es que “tienes una propuesta de
valor, que es lo que te hace especial en el mercado. La propuesta de valor se tiene que llevar a una
serie de clientes, con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa
propuesta de valor a los clientes, se tiene que hacer a través de unos canales comerciales, Internet,
tiendas offline, etc. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro, se tiene las
actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es
33
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 33
crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar”. (Megías,
2010)
a. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con características
homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica
y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los
diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada
grupo.
b. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de
clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de
valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras
dos partes son el núcleo del modelo de negocio
c. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran
variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o
servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado,
añadiendo como información la ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
d. Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se
utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene
un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
e. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria
hace cada grupo y saber de dónde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se
podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
f. Recursos clave. Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la
empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de
34
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 34
valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las
relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que
intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
g. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar
para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los
canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para
entregar la oferta.
h. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint
Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y
asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿se
pueden reemplazar? ¿pueden convertir en competidores?
i. Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más
alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques
definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir
el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
4.1.3 Plan de Negocios.
Según Weinberger (2009) en su libro Plan de negocios. Herramienta para evaluar la viabilidad
de un negocio. Por lo general cuando se define un modelo de negocio se está respondiendo a las
siguientes preguntas:
¿Qué hace la empresa?, ¿Qué bienes o servicios produce?, ¿Cuáles son las prácticas productivas
y comerciales de este tipo de empresa?, ¿En qué medida el nuevo producto o servicio satisfará de
mejor manera las necesidades del público objetivo?, ¿Cómo está organizada la competencia y
35
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 35
cómo se le enfrentará?, ¿Existe algún grupo de empresarios con habilidades especiales que le de
valor a su oferta?, ¿Cuál será el mecanismo básico de generación de ingresos de la empresa?, ¿Qué
parte de las principales actividades de la empresa se subcontratará?; esta última pregunta resulta
de gran importancia a la hora de plasmar el modelo y plan de negocios para la creación de la
Unidad de cuidado intensivo para la E.S.E. Hospital Regional de San Gil y la provincia de
Guanentá, cuando de operación se trata buscando siempre el equilibrio financiero de la entidad.
Ahora bien, La ley 1014 de 2006, ley de fomento a la cultura del emprendimiento, da a conocer
el plan de negocios como un documento escrito que define claramente los objetivos de un negocio
y describe los métodos que van a emplearse para alcanzar los objetivos.
Los planes de negocios no solo son importantes para los emprendedores de un negocio, sino
que tienen la misma relevancia para los que ya existen y quieren desarrollarse o expandirse. El
plan debe ser simple, claro, conciso e informativo, debe identificar los riesgos y obstáculos para
llevarlo a cabo exitosamente, especificando las variables que pudieran tener mayor impacto en los
resultados que se buscan.
Un plan de negocios bien elaborado y presentado es un excelente medio de información y
comunicación para buscar apoyo y motivar al equipo humano que lo hará posible, transmitiéndoles
entusiasmo y optimismo, incluso a los que vayan a facilitar interna o externamente el
financiamiento.
El plan debe considerar las acciones necesarias para lograr resultados deseados, y estos se
obtendrán en la medida que generen confianza para incentivar la inversión. Se podría decir que el
producto más importante de la planificación no es todo el plan formal, sino la nueva configuración
mental de nuevos planificadores y ejecutores que se puede alcanzar al plantearse preguntas, al
darse cuenta o al ponerse de acuerdo.
36
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 36
4.1.3.1 Razones internas que justifican la elaboración de un plan.
Permite hacer una evaluación real del potencial de la oportunidad de negocios.
Determina las variables críticas de un negocio, o sea aquellas cuyas fluctuaciones podría
afectar sustancialmente el proyecto.
Determina las variables que exige control permanente.
Permite identificar supuestos fatales para el éxito del negocio.
Permite evaluar varios escenarios y varias estrategias de operación de proyecto.
Brinda la posibilidad de explicar, justificar, proyectar y evaluar los supuestos de base del
negocio.
Permite reducir los riesgos del proyecto, al tomar decisiones con más información y de
mejor calidad.
Establece un plan estratégico para la empresa y una serie de metas que permite evaluar el
desarrollo del plan estratégico.
Entrega al empresario el primer presupuesto y con ello la primera herramienta
administrativa de la empresa.
El plan de negocios puntualiza la oportunidad de crear un proyecto disminuyendo el riesgo y
creando aspectos claves de éxito, mediante el análisis y diseño de una empresa evaluando un
proceso investigativo que conlleve a un orden lógico y coherente, presentando para ello los
siguientes componentes.
37
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 37
4.1.3.2 Análisis de mercados.
El análisis de mercado es considerado, como el punto de partida para el plan de negocio y es
por ello, que debe realizarse en forma sistemática, de modo que la estructura quede muy bien
definida. El objetivo de un análisis de mercado es entonces, determinar la existencia real de los
clientes para el bien y/o servicio que se va a producir, poder determinar un mercado objetivo para
el cual se piensa trabajar las formas de pago de los clientes, identificar los canales de distribución
que se piensa utilizar, para la óptima comercialización de los productos, las estrategias de
mercadeo y venta, analizar el entorno económico y social en el cual se desea trabajar, conocer los
gustos y preferencias de los consumidores del bien y/o servicio, el tipo de promoción a utilizar, las
posibles tácticas y estrategias de mercadeo, que permitan la elaboración de una proyección de
ventas confiables. (Varela, 2001).
4.1.3.3 Análisis técnico.
El objetivo del análisis técnico es especificar si el bien y/o servicio, se puede producir y
comercializar, teniendo en cuenta la calidad, la cantidad y el costo requerido para dicha acción. Es
por eso que se debe establecer la tecnología, la maquinaria, equipos, insumos, materias primas,
suministros, consumos unitarios, procesos, procedimientos, optimización de procesos, la calidad
y cantidad de recursos humanos, los proveedores, entre otros; con el fin de satisfacer las demandas
de ese bien y/o servicio en el mercado objetivo. En general se deben analizar los siguientes
elementos: análisis del producto, facilidades, equipos, plan de consumo, plan de compras. (Varela,
2001).
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 38
4.1.3.4 Análisis financiero.
El objetivo del análisis financiero, es fijar las necesidades de recursos financieros, la fuente
donde se encuentran esos recursos y las condiciones que se hacen necesarias para poder acceder a
ellas, por otro lado, también permite fijar los gastos financieros y los pagos de capital que
obedezcan al préstamo, sin que se afecte la liquidez de la organización, lo que a su vez permita
elaborar las proyecciones financieras, en esta secuencia: Flujo de caja – Estado de resultados.
(Varela, 2001).
4.1.3.5 Análisis administrativo.
El objetivo del análisis administrativo, es precisar las características que se hacen necesarias
para el grupo empresarial y para el personal que hará parte del plan de negocio, las estructuras
organizacionales y los estilos de dirección, los riesgos y los posibles mecanismos de control, el
establecimiento de las políticas que se tendrán en cuenta para la administración de personal y de
participación en la empresa, en la gestión y en los resultados. Conteniendo además los siguientes
elementos: grupo empresarial, personal ejecutivo. Organización, empleados y organizaciones de
apoyo. (Varela, 2001).
4.1.4 Unidad de cuidados intensivos.
Según la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá D.C.; esta unida se define como el servicio
destinado a la hospitalización de pacientes en estado crítico, que exige monitoreo continuo,
asistencia médica y de enfermería permanente y utilización de equipos altamente especializados;
se relaciona básicamente con los servicios de apoyo, diagnóstico y tratamiento, quirúrgicos,
39
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 39
obstétricos, de cocina y de lavandería. Este servicio debe cumplir como mínimo con los siguientes
requisitos:
Contar con un área exclusiva y con circulación restringida,
Contar con un área de registro de los pacientes que ingresan al servicio,
Disponer de servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico, y,
Disponibilidad del servicio las 24 horas.
Para este caso en específico se toman tres tipos de unidad de cuidados intensivos los cuales son
el servicio destinado para adultos, pediátrico y el que corresponde a los neonatales.
4.1.5 Prestación de servicios de salud.
La Prestación de Servicios de Salud en Colombia se encuentra reglamentada por la Política
Nacional de Prestación de Servicios de Salud, obedeciendo a la Ley 1122 de 2007 y sus decretos
reglamentarios, cuyo principal objetivo es garantizar el acceso y la calidad de los servicios,
optimizar el uso de los recursos, promover los enfoques de atención centrada en el usuario y lograr
la sostenibilidad financiera de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud Públicas.
(Minsalud, 2016).
4.1.5.1 Prestador primario de servicios de salud.
De acuerdo con lo definido en el Documento de la Política Integral de Atención en Salud, El
prestador primario es la puerta de entrada al SGSSS para las personas, familias y colectivos; se
concibe como unidad funcional y administrativa que organiza y gestiona integralmente el cuidado
primario, para lo cual incluye los servicios de salud definidos en el componente primario. El
Prestador Primario como organización funcional debe apoyar los procesos de gestión de la
40
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 40
prestación de los servicios de salud de la Red Integral de Prestadores de Servicios de Salud
conformada, organizada y operada por la EPS, con todos los servicios habilitados definidos dentro
del componente primario de la red, y consecuentemente apoyando la función de gestión del riesgo
en salud de la población a cargo en el Departamento o Distrito donde la EPS esté autorizada para
operar. (Minsalud, 2016).
Para dar alcance a lo anterior, el prestador primario debe contar con capacidad para identificar
y analizar, en el municipio o distrito donde opere, las necesidades en salud de la población a cargo,
resolver los problemas de salud más frecuentes y gestionar los riesgos en salud acorde a las rutas
de atención integral en salud definidas para el efecto y a las demandas específicas de la población.
Adicionalmente, debe articularse con el componente complementario de la RIPSS de cada EPS,
de la cual se hace parte, de acuerdo con los criterios y lineamientos definidos por el Ministerio de
Salud y Protección Social en la Resolución 1441 de 2016. (Minsalud, 2016).
4.1.6 Sistema Business Process Outsourcing (BPO).
Subcontratación de Procesos de Negocios, del inglés: Business Process Outsourcing (BPO), es
la subcontratación de funciones del proceso de negocio en proveedores de servicios, ya sea internos
o externos a la empresa, usualmente menos costosos o más eficientes y eficaces. (Software
Financiero Bolsa, 2016).
Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han permitido que parte del trabajo
de las empresas se pueda desarrollar en diferentes lugares, y más aún, que sea hecho por otras
empresas especializadas, generalmente a un coste menor o con mayor eficiencia o mayor eficacia.
Podemos entender la externalización de procesos de negocio (BPO) como el concepto de la
asignación de mano de obra de entidades especializadas para realizar tareas específicas dentro de
41
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 41
la organización al tiempo que garantiza los niveles de calidad de servicio, aumentando la
productividad en funciones administrativas y la reducción de los costes. (Software Financiero
Bolsa, 2016).
Un BPO no se trata de una simple externalización, se trata de la redefinición radical de las
condiciones de los procesos de negocios con el fin de alcanzar resultados que superen por completo
a los que se obtendrían simplemente recortando costos. (Software Financiero Bolsa, 2016).
El proveedor de BPO, no solamente asume la responsabilidad de una parte o del proceso de la
organización que lo contrata, sino que también aplica una reingeniería sobre la forma en que esa
función o proceso es llevada a cabo. Por ejemplo, puede incluir la adquisición de una nueva
tecnología que acompañe el desarrollo del proceso y le agregue valor como tal. (Software
Financiero Bolsa, 2016).
Es importante para este proyecto conocer la metodología de funcionamiento de este sistema
BPO, pues la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, no cuenta con la capacidad financiera y
administrativa para la administración de una unidad de cuidados intensivos, como la que se plantea
implementar, por lo cual este sistema de manejo del negocio es viable.
4.1.7 Factibilidad organizacional.
La meta de la factibilidad organizacional es evaluar si las destrezas y habilidades del equipo
actual son las necesarias y suficientes para poder ejecutar la idea exitosamente.
El emprendedor debe tener el liderazgo para reconocer si se debe reforzar al equipo, ya sea
invitando a nuevos socios o a través de la contratación de empleados clave. En el caso de que sea
necesario buscar nuevos integrantes, el emprendedor debe hacer una valoración honesta sobre las
42
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 42
habilidades que le hacen falta al equipo para poder atraer a la persona correcta, asegurándose que
esta persona comparta la visión y pasión por el negocio. (Barringer e Ireland, 2010).
Aun cuando el equipo sea pequeño, es indispensable que se escriban las responsabilidades de
cada una de las personas que trabajarán en la empresa, así como los sueldos (sin importar si al
inicio no se percibirán) y la jerarquía de cada uno de los puestos. (Barringer e Ireland, 2010).
Es indispensable determinar la viabilidad organizacional de la Unidad de Cuidados Intensivos
en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, de esta depende la solidez y mantenimiento del negocio
de prestación de servicios de salud.
4.1.8 Factibilidad Financiera.
Aquí se establece también una diferencia con respecto al plan de negocio, pues el estudio de
factibilidad no busca realizar un plan financiero completo. Es decir, en este apartado no es
necesario elaborar los tres estados financieros, ni realizar proyecciones ni incluir una valuación.
El objetivo de esta sección es detallar el monto de la inversión inicial requerida para comenzar la
empresa, para lo cual es necesario considerar todos los gastos e inversiones que se necesitan antes
de comenzar a operar. Algunos gastos pre-operativos e inversiones comunes son la compra de
activos fijos, el desarrollo de un software o una página de internet, depósitos en garantía, gastos
legales, gastos de remodelación y capital de trabajo inicial. Este ejercicio obligará al emprendedor
a realizar las cotizaciones indispensables, para hacerse una idea clara de la inversión que requiere
para comenzar. (Osterwalder, 2010).
Asimismo, es importante que el emprendedor realice un estimado de los gastos mensuales fijos
en los que incurrirá el negocio, tales como sueldos, luz, rentas, gastos de mercadotecnia, teléfono
y otros. Se recomienda incluir todos los gastos posibles, independientemente que no se efectúen.
43
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 43
Por ejemplo, aun cuando los emprendedores decidan no pagarse sueldos o no rentar oficina, es
mejor incluir esos montos para que el emprendedor tenga una idea clara de los gastos reales en los
que incurriría si operara de manera formal. (Osterwalder, 2010).
Si el negocio no demuestra factibilidad financiera, no habrá inversionistas ni instituciones
interesadas en establecer un sistema Business Process Outsourcing (BPO), lo cual hace inviable
directamente el negocio, debido a la liquidez que presenta la E.S.E. en la actualidad.
4.2 Marco Contextual
La provincia de Guanentá cuenta con 18 Municipios siendo San Gil el Municipio capital de
Provincia y centro de referencia para prestación de servicios de salud de segundo nivel; en la figura
1, presentada a continuación se presenta la localización geográfica de la provincia de Guanentá.
Figura 1: Localización Provincia de Guanentá
Fuente: Plan de Desarrollo Municipio de San Gil 2012-2015
44
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 44
Siendo más específicos, la Institución de salud E.S.E. Hospital Regional de San Gil, cuenta con
su sede ubicada en la dirección urbana Carrera 5 No. 9 – 102 del Municipio de San Gil,
Departamento de Santander y cuenta con un Recurso Humano idóneo para cada uno de los
servicios ofertados a la población sangileña; Cuenta con una infraestructura amplia, equipos
biomédicos e informáticos que garantizan todos los requerimientos legales, permitiendo una
atención de calidad definidos por la normatividad vigente; dicha sede puede ser identificada en la
figura 2, donde se georreferencia la respectiva ubicación de la sede de la entidad objeto del presente
estudio.
4.2.1 E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Políticamente el Municipio de San Gil es categoría seis y cuenta con un casco urbano y una
zona rural que agrupa un total de 31 veredas. A su vez el casco urbano se divide en 74
urbanizaciones y 38 barrios a saber: Centro, María Auxiliadora, Ragonesi, Altamira, Altos del
Gallineral, Nuevo Pablo VI, Fátima, San Carlos, La Gruta, Carlos Martínez, Villa Carola, El
Bosque, Rojas Pinilla, Cementerio, la Victoria, San Antonio, El Vergel, La Industrial, Ciudadela
del Fonce, José A. Galán, Torres del Castillo, El Poblado, Villa Olímpica, Sagrada Familia,
Acacias, Almendros 1 y 2, la Playa, san Martin, Santander, Colombia, Porvenir, La Feria, Villa
del Rosario, Bella Isla, Paseo del Mango.
45
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 45
Figura 2: Ubicación ESE Hospital Regional de San Gil
Fuente: Plan de Desarrollo Municipio de San Gil 2012-2015
El Hospital Regional de San Gil, es una Institución prestadora de Servicios de Salud, de carácter
público localizada en el municipio de San Gil (Santander), conformada por una red de servicio
integrada por 18 municipios de la Provincia de Guanentá distribuidos a lo largo y ancho de la
geografía del Departamento, la cual está constituida por vinculados, afiliados al régimen
subsidiado, afiliados al régimen contributivo y particulares; siendo mayormente atendida, la
población cubierta por el régimen subsidiado; fue creada mediante Decreto N°014 de 25 de enero
de 2006. La Empresa oferta servicios de salud ambulatorios y hospitalarios de Segundo Nivel de
Complejidad. Es la entidad de segundo nivel de referencia de 17 municipios de la provincia para
la población de los diferentes regímenes de seguridad social en salud.
46
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 46
La Empresa Social del Estado Hospital Regional de San Gil, asume la responsabilidad dentro
del Nuevo Modelo de red de prestadores de servicios de salud del Departamento de Santander,
encontrándose 18 municipios que tienen un total de habitantes de 141.700 aproximadamente
(DANE, 2005), de los cuales 80912 habitantes cuentan con afiliación al régimen subsidiado, es
decir cerca del 70% de la población; el restante 30% se encuentran distribuidos en población del
régimen contributivo, régimen especial y población pobre no asegurada a quienes se les presta
servicios de mediana complejidad por medio de contratos por evento con las diferentes EPS o por
convenio interinstitucional entre la Secretaria de Salud Departamental de Santander y la E.S.E.
El Municipio de San Gil se encuentra ubicado en un punto geográfico que le permite al
Hospital ofertar los servicios de baja y mediana complejidad a los usuarios que se encuentren
afiliados al régimen subsidiado, población pobre no asegurada, accidente de tránsito SOAT,
población desplazada, desmovilizados y todas las urgencias de las diferentes EPS; no solamente
la prestación de los servicios va dirigida a los habitantes del municipio de San Gil, sino también
a los municipios del área de influencia como son: Aratoca, Curití, Valle de San José, Páramo,
Charalá, Ocamonte, Coromoro, Encino, Pinchote, Barichara, Mogotes, San Joaquín, Onzaga,
Cepitá, Cabrera, Villanueva y Jordán Sube. De acuerdo con DANE Proyecciones 2005 – 2020,
la población de la provincia de Guanentá oscila alrededor de 143.000 habitantes distribuidos en 18
municipios la mayor densidad poblacional se encuentra en la capital de provincia es decir el
Municipio de San Gil seguido por el Municipio de Curití, Mogotes y Charalá:
47
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 47
Tabla 1. Población Proyectada (2017) Provincia de Guanentá por Municipio.
Municipio Habitantes
Aratoca 8.291
Barichara 7.112
Cabrera 2.356
Cepitá 1.832
Charalá 10.373
Coromoro 7.612
Curití 11.980
Encino 2.459
Jordán 1.092
Mogotes 10.878
Ocamonte 4.723
Onzaga 4.946
Páramo 4.201
Pinchote 5.373
San Gil 45.752
San Joaquín 2.407
Valle de San José 4.551
Villanueva 5.652
Total 141590
Fuente: DANE, 2005; Proyecciones 2005 – 2020.
El desarrollo del Sistema General de Seguridad Social en el Departamento de Santander y
Particularmente en el municipio de San Gil, evidencia una clara segmentación del mercado del
48
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 48
aseguramiento con tres regímenes bien diferenciados, el régimen contributivo, el régimen
subsidiado y el régimen de atención a la población pobre no afiliada de acuerdo con la Ley 715
de 2001.
La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, presta servicios de baja y mediana complejidad,
quedando pendiente la integración con la alta complejidad en cuanto a medicina critica, que
se complementaría con el presente proyecto. En el último año se presentaron ampliaciones en
la cobertura del régimen subsidiado y se tiene proyectado en el año 2019 o antes si fuere
posible alcanzar la cobertura universal en este régimen, demandando al nuevo Hospital prestar
servicios de mediana complejidad con un mayor grado de cobertura asistencial y de
integralidad.
Como se puede evaluar, el régimen contributivo se encuentra siendo atendido por las clínicas
privadas y en su mayoría, es asumido por IPS propias de las entidades administradoras de
planes de beneficios, especialmente en lo relacionado con la atención ambulatoria. Es claro
entonces que la oferta privada y pública con que actualmente cuenta la red de la Provincia de
Guanentá es insuficiente para la atención de la población pobre no asegurada y afiliada al
régimen subsidiado con la debida oportunidad y calidad, siendo claros por indicadores de
morbimortalidad de la necesidad de suplir o aumentar la oferta de servicios de medicina critica.
Aun así, la empresa o capacidad de atención de la red hospitalaria en esta materia ubicada en
la ciudad de Bucaramanga, capital del departamento de Santander, suele ser insuficiente
ocasionando mucha congestión en la oportunidad de atención de este servicio, existiendo
muchas demoras y decesos que pudieran evitarse de tener una oferta más rápida y
tecnológicamente mejor preparada para brindar atención con calidad.
49
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 49
En la Provincia de Guanentá del departamento de Santander, existe la siguiente oferta pública
y privada de servicios de salud, según la información oficial entregada por el Grupo de
Acreditación y Control de la Secretaría de Salud Departamental de Santander.
4.2.1.1 Portafolio de Servicios.
La E.S.E Hospital Regional de San Gil es considerada en términos generales, como una
institución de mediana complejidad y dentro el modelo actual de red como una institución de
segundo nivel de atención que principalmente presta servicios de consulta externa, cirugía,
urgencias y hospitalización.
Servicio de urgencias: el servicio de urgencias es atendido por médicos generales; 11
médicos, 4 enfermeras profesionales y 12 auxiliares de enfermería durante las 24 horas del día en
el horario de 7:00 a.m. a 7:00 p.m., 365 días al año. Cuenta con 25 camillas, tres consultorios, dos
salas de reanimación y una sala de procedimientos para atención de pacientes y es apoyado por los
demás servicios clínicos de la institución. Sirve de puerta de entrada para otros servicios de la ESE
de tal forma que el 60% de los pacientes hospitalizados ingresan por este servicio; de los exámenes
de laboratorio que se realizan el 42% es solicitado por el servicio de urgencias, así mismo el
servicio de imagenología.
Servicio de cirugía: se realizan cirugías ambulatorias y de urgencias de mediana
complejidad en las especialidades de cirugía general, ortopedia, urología, ginecología,
otorrinolaringología, cirugía plástica, oftalmología y cirugía Pediátrica. Se cuenta para ello con un
total de 16 médicos especialistas. Si bien desde el punto de vista de infraestructura el hospital
cuenta con tres quirófanos, otras condiciones limitan su capacidad instalada funcional como es el
caso de no contar con interdependencia con una unidad de cuidado intensivo o intermedia, lo que
50
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 50
a su vez limita la demanda de servicios quirúrgicos ambulatorios y urgentes, convirtiéndose esta
situación oportunidad para la creación un adecuado Modelo de Negocio.
Servicio de hospitalización: como se ha mencionado con anterioridad, este servicio presta
apoyo principalmente y en ese orden, a los de urgencias, cirugía y consulta externa. Recibe
pacientes provenientes de todas las especialidades que ofrece la Institución. Tiene 43 camas y un
porcentaje ocupacional promedio para el último bimestre del 2016 de 80%. (SIHO 2016). Es
atendido principalmente por médico internista, médico general, por enfermera profesional y tres
auxiliares de enfermería; los pacientes son evaluados por los especialistas en las diferentes
patologías que presentan.
Servicio de consulta externa: se presta servicio de medicina general y las especialidades de
medicina interna, cirugía general, ortopedia, urología, ginecología, otorrinolaringología, cirugía
plástica, cirugía pediátrica, pediatría, anestesiología, oftalmología, psiquiatría y dermatología.
Cuenta con 12 consultorios, Presta servicios de 7:00 a.m. a 7:00 p.m.
Servicio de imagenología: la ESE Cuenta con un equipo de tomografía axial computada de
2 cortes, un equipo de rayos x convencional, dos ecógrafos y los equipos necesarios para realizar
endoscopias digestivas superiores y colonoscopias.
Servicio de laboratorio, patología y banco de sangre: el servicio de laboratorio clínico se
presta directamente por la institución y se ofertan exámenes de segundo nivel, en cuanto a los
exámenes especializados están tercerizados así como el proceso de patología y banco de sangre.
cuenta con la capacidad de realizar exámenes de todos los niveles de complejidad, considerando
que en ayudas diagnósticas de laboratorio y patología no es necesario movilizar pacientes sino solo
muestras y la tecnología actual de procesamiento de muestras y de comunicaciones está lo
suficientemente desarrollada para garantizar la oportunidad en la prestación del servicio y por lo
51
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 51
tanto en el diagnóstico y tratamiento. Dentro del Modelo de Red de prestación de servicios de
salud del Departamento de Santander la ESE Hospital regional de San Gil posee los siguientes
servicios inscritos y habilitados en el registro especial de prestadores de servicios de salud.
Consulta externa
- Consulta por Medicina General
- Controles de Promoción y Prevención
- Consulta Especializada
- Psiquiatría
- Cirugía general
- Cirugía Pediátrica
- Ginecoobstetricia
- Pediatría
- Medicina interna
- Ortopedia
- Otorrinolaringología
- Oftalmología y optometría
- Dermatología
- Anestesia
- Cirugía plástica y Estética
- Cirugía maxilofacial
- Urología
- Apoyo Diagnóstico y Terapéutico
- Laboratorio clínico
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 52
- Imagenología
- Fisioterapia
- Terapia Ocupacional
- Fonoaudiología y/o Terapia del Lenguaje
- Psicología
- Trabajo Social
Profesionales en medicina general y especializada
- 11 Médicos Generales
- Cuatro Cirujanos
- Cuatro Ginecobstetras
- Dos Pediatras
- Un cirujano pediatra
- Tres Internistas
- Un Otorrinolaringólogo
- Una Dermatóloga
- Una Oftalmóloga
- Un Optómetra
- Cuatro Anestesiólogos
- Un Psiquiatra
- Un cirujano maxilofacial
Otras actividades de consulta externa
- Actividades extramurales del plan de intervenciones colectivas de promoción y prevención
- Vacunación, aplicación de biológico y centro de acopio para la provincia de Guanentá
53
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 53
Odontología
- Consulta odontológica
- Odontología preventiva
- Operatoria
- Periodoncia
- Endodoncia
- Odontoterapia
- Cirugía oral
- Medicina oral
- Rayos X
- Actividades extramurales
Profesionales en odontología
- Una odontóloga General
- Una Higienista Oral
Urgencias
- Atención por medicina general
- Atención médica especializada
- Reanimación cerebro – cardio – pulmonar
- Observación
Profesionales en medicina general y especializada de urgencias
- Siete Médicos Generales
- Cuatro Cirujanos generales
- Cuatro Ginecobstetras
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 54
- Dos Pediatras
- Un cirujano pediátrico
- Tres Médico Internista
- Cuatro Anestesiólogos
- Tres Ortopedistas
- Dos enfermeros profesionales
- Doce auxiliares de enfermería
Hospitalización
Servicio de Médico Quirúrgicas: Se hospitalizan pacientes de 15 años cumplidos con
enfermedades agudas o crónicas que requieren manejo por medicina interna, cirugía general u
ortopedia.
Personal Profesional
- Un médico general
- Una enfermera profesional
- Ocho auxiliares de enfermería
- Un médico internista
- Dos cirujanos
- Tres ortopedistas
- Personal administrativo
- Auxiliares de servicios generales
Servicio de Ginecobstetricia: En este servicio ofrece atención integral en salud a la mujer
en estado gestacional mediano y de alto riesgo, en el parto y su puerperio y a la mujer con
patologías ginecológicas de cualquier tipo.
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 55
Personal Profesional
- Cuatro Ginecólogos
- Una Enfermera Profesional
- Siete Auxiliares de Enfermería
Servicio de Pediatría: En este servicio se ofrece tratamiento médico, cuidado directo de
enfermería, se prestan servicios a niños recién nacidos hasta los 14 años 11 meses y 29 días con
diversas patologías propias de la infancia y postoperatorios de cirugía y ortopedia.
Personal Profesional
- Dos médicos pediatras
- Un cirujano pediatra
- Una Enfermera Profesional
- Seis Auxiliares de Enfermería
Cirugía: Se ofrecen servicios de cirugía general, cirugía de trauma, laparoscopia mínimamente
invasiva, cirugía de Ginecoobstetricia, cirugía ortopédica y traumatología, cirugía oftalmológica,
cirugía de otorrinolaringología, cirugía dermatológica.
Se tienen disponibles 3 salas de cirugía con atención de 24 horas.
- Cirugía General
- Cirugía pediátrica
- Cirugía Ortopédica
- Cirugía Oftalmológica
- Cirugía por Dermatología
- Cirugía de Otorrinolaringología
- Cirugía Maxilofacial
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 56
- Cirugía plástica y Estética
- Urología
Personal Profesional
- Cuatro anestesiólogos
- Cuatro Ginecobstetras
- Cuatro Cirujanos
- Un cirujano pediatra
- Tres Ortopedistas
- Una Enfermera Profesional
- Cinco Instrumentadoras
- Siete Auxiliares de Enfermería
- Un Oftalmólogo
- Un cirujano plástico y Estético
- Una Dermatóloga
Apoyo Diagnóstico
- Laboratorio Clínico y Unidad Transfusional: Se realizan procedimientos de análisis de
muestras biológicas de origen humano, con alta tecnología, oportunidad, calidad y racionalidad.
- Servicios
Hematología
Uroanalisis
Parasitología
Química sanguínea
Inmunología
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 57
Exámenes especializados
Microbiología
Unidad transfusional
Procedimientos de III nivel por referencia a laboratorios especializados
Unidad transfusional
Flebotomía
Transfusión de glóbulos rojos empaquetados
Transfusión de plasma fresco congelado
- Estudio Histopatológico, de especímenes de origen humano realizado por un Patólogo
- Imagenología: Se ofrece la recepción de imágenes de rayos x simples y contrastadas,
dinámicos y portátiles, imágenes ecográficas convencionales y trans-vaginales e imágenes
electrocardiográficas, Tomógrafo para ayuda de un diagnóstico clínico acertado en los eventos que
se requieran.
Estudios Tomográficos e Imagenología
Tipos de estudios o procedimientos
- Tomografías simples:
Tac de cráneo.
Tac de senos paranasales.
Tac de oído
Tac de orbitas
Tac de cara
Tac de columnas (cervical, dorsal, lumbar)
Tac de tórax
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 58
Tac extremidades (mano, muñeca, codo, hombro, rodilla, fémur, cuello de pie)
Tac pelvis
Tomografías contrastadas:
- Tac de abdomen superior o total
- Tac de cráneo
- Tac de tórax de rutina
- Tac abdomen de rutina
- Tac abdominopelvico
- Tac pélvico
Personal profesional
- Médico Radiólogo
- Dos Técnicos en Radiología
Endoscopia: Se ofrece servicio de examen endoscópico de vías digestivas superior e
inferior para un diagnóstico acertado y en algunos casos para su tratamiento.
Servicios
- Esofagofastroduodenoscopia
- Colonoscopia
- Rectosigmoidoscopia
- Extracción de cuerpo extraño en esófago y estomago
- Extracción de pólipos
- Gastrostomía endoscópica
- Control de hemorragia de vías digestivas altas
- Colocación de prótesis
59
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 59
Apoyo terapéutico
- Fisioterapia
Terapia física
Terapia respiratoria
Balonterapia
Electroterapia
Terapia ocupacional
- Estimulación adecuada según diagnóstico
- Apoyo terapéutico en programas de crecimiento y desarrollo
- Estimulación al aprendizaje
- Rehabilitación física y mental para el discapacitado
Optometría
- Examen optométrico
- Brigadas de salud visual y ocular para promoción y prevención ortoptica
- Servicios de óptica
Trabajo social
- Atención individual
- Asesoría en programas especiales
- Atención grupal y comunitaria
- Visitas domiciliarias
- Consulta familiar
- Asesorías pretest para infección por VIH
Nutrición y Dietética
60
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 60
- Consulta nutricional
- Determinación de régimen de dietética en pacientes ambulatorios y hospitalizados
- Interconsulta de soporte nutricional en pacientes hospitalizados
- Programas educativos dirigidos a usuarios de diferentes grupos etéreos
- Capacitación en lactancia materna
- Asistencia nutricional en actividades de promoción y prevención
- Administración de servicios de alimentación
- Fonoaudiología y/o Terapia del Lenguaje
- Psicología
Personal profesional
- Dos Fisioterapeutas
- Una Terapista Ocupacional
- Una Nutricionista
- Un Optómetra
- Una Trabajadora Social
- Un psicólogo
- Una Fonoaudióloga
Farmacia
Suministro de medicamentos y dispositivos médicos para pacientes hospitalizados
ambulatorios.
Una Química Farmacéutica
Dos regentes de Farmacia
61
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 61
Servicios Logísticos
- Traslado en ambulancia
- Servicio de ambulancia para remisión y contra remisión de pacientes las 24 horas
- La ese se encuentra vinculada al centro regulador de urgencias
- Tres ambulancias para transporte asistencial básico y una ambulancia medicalizada.
De esta manera se finaliza la descripción de los componentes actuales de la E.S.E. Hospital
Regional de San Gil, dejando en evidencia pues la inexistencia de la unidad de cuidados intensivos,
a pesar de ser catalogado como Hospital Regional en el no existe UCI, dejando entonces toda la
región en manos de la Unidad de Cuidados Intensivos del Hospital Manuela Beltrán, ubicado en
el municipio de Socorro, dicha unidad permanece colapsada constantemente, pues se ha tenido que
hacer responsable de los municipios que conforman su provincia Comunera, adicionalmente la ya
analizada provincia de Guanentá y como si fuera poco debe hacerse cargo de las remisiones
procedentes de la provincia de Vélez.
4.3 Marco Legal
En este análisis de normatividad se exponen los aspectos más relevantes a nivel mundial y
nacional, con el fin de fundamentar la investigación realizada y a su vez exponer el aporte que con
su implementación se obtendría, para el cumplimiento de las normas y directrices internacionales.
4.3.1 Normatividad Internacional.
Partiendo de la Declaración Universal de Derechos Humanos, en su Artículo 25. Expresa que
“1. Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, así como a su familia,
62
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 62
la salud y el bienestar, y en especial la alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica
y los servicios sociales necesarios; tiene asimismo derecho a los seguros en caso de desempleo,
enfermedad, invalidez, viudez, vejez u otros casos de pérdida de sus medios de subsistencia por
circunstancias independientes de su voluntad. (Naciones Unidas, 1948).
Siguiendo entonces lo establecido en la declaración de los derechos humanos, se encuentran los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), también conocidos como Objetivos Mundiales, son un
llamado universal a la adopción de medidas para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y
garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad.; que para el caso en investigación
se aportó con el cumplimiento del objetivo tres, Salud y Bienestar, dentro del cual, a su vez plantea
como meta, lograr una cobertura universal de salud y facilitar medicamentos y vacunas seguras y
asequibles para todos. Una parte esencial de este proceso es apoyar la investigación y el desarrollo
de vacunas.
Colombia con fundamento en cada uno de los aspectos anterior mencionados ha venido
construyendo normatividad con el ánimo de garantizar el cumplimiento al derecho fundamental
de la salud y aportar de manera significativa al complimiento de los objetivos mundiales que
aportan al desarrollo sostenible del planeta.
4.3.2 Normatividad nacional
Con relación a la normatividad de orden nacional, es indispensable relacionar como principal
argumento lo establecido en la Constitución Política Nacional, establece en el Artículo 49. La
atención de la salud y el saneamiento ambiental son servicios públicos a cargo del Estado.
Se garantiza a todas las personas el acceso a los servicios de promoción, protección y
recuperación de la salud. Corresponde al Estado organizar, dirigir y reglamentar la prestación de
63
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 63
servicios de salud a los habitantes y de saneamiento ambiental conforme a los principios de
eficiencia, universalidad y solidaridad. También, establecer las políticas para la prestación de
servicios de salud por entidades privadas, y ejercer su vigilancia y control. Así mismo, establecer
las competencias de la Nación, las entidades territoriales y los particulares, y determinar los aportes
a su cargo en los términos y condiciones señalados en la ley. Los servicios de salud se organizarán
en forma descentralizada, por niveles de atención y con participación de la comunidad. La ley
señalará los términos en los cuales la atención básica para todos los habitantes será gratuita y
obligatoria. Toda persona tiene el deber de procurar el cuidado integral de su salud y la de su
comunidad; fundamentándose en lo anterior, se establecen leyes y decretos tales como:
Ley Estatutaria No. 1751 de 2015, Por Medio de la cual se Regula el Derecho Fundamental a
la Salud y se Dictan Otras Disposiciones. Emitida por el Congreso de Colombia cuyo objeto es
Artículo 1°. Objeto. La presente ley tiene por objeto garantizar el derecho fundamental a la salud,
regularlo y establecer sus mecanismos de protección.
Decreto 1011 (2006), Ministerio de Salud. Por el cual instaura el Sistema Obligatorio de
Garantía de la Calidad de la Atención en Salud (SOGCS) del Sistema General de Seguridad Social
en Salud (SGSSS), el cual busca mantener, aplicar y mejorar la calidad de los servicios de salud
en el país; aplicando cuatro componentes esenciales los cuales son: Sistema Único de Habilitación,
Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud, el Sistema Único de
Acreditación y el Sistema de Información para la Calidad.
Las anteriores, fueron las normas principales que se tuvieron en cuenta dentro del desarrollo de
esta investigación, adicionalmente se realizó una consulta selectiva de las normas (leyes y
decretos) proferidos o apoyados por el Ministerio de Salud y Protección Social, durante el periodo
comprendido entre 2012 y 2017. Además, se realizó una consulta al respecto de la normatividad
64
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 64
en relación con el emprendimiento y la Reforma Tributaria, básicas para tener en cuenta dentro
del desarrollo de esta investigación, con base en estas consultas se conformó el Anexo No. 1 –
Normograma.
65
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 65
5. Metodología
5.1 Tipo de Estudio
El tipo investigación que se empleó para el desarrollo de este proyecto, fue descriptivo
exploratorio, pues en las actividades desarrolladas en torno al estudio de mercados, se utilizaron
métodos de investigación exploratoria, identificando como puntos de partida la información
secundaria disponible en las instituciones de salud a nivel municipal, departamental y nacional, y
la información primaria y obtenida de empresas de las cuales se logró obtener información reciente
sobre la prestación de los servicio de salud en San Gil, de manera que se pudiera realizar el
respectivo análisis y obtener datos concluyentes de la información obtenida; los demás temas se
trabajaron de forma descriptiva y complementaria con el trabajo exploratorio.
5.2 Alternativa
Corresponde a un “plan de empresa”, o plan de negocio o modelo de negocio, por medio del
cual se da respuestas adecuadas, en un momento específico, a las cinco grandes preguntas que todo
empresario, inversionista, financista, proveedor, comprador, etc., desea resolver:
¿Qué es y en qué consiste el negocio?
¿Quiénes dirigirán el negocio?
¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial?
¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas
previstas?
66
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 66
¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y que estrategias se van a usar
para conseguirlos?
5.3 Población y Muestra
5.3.1 Población.
Las ESE a nivel nacional, las cuales podrán replicar el presente estudio y utilizarlo como
herramienta para el análisis de factibilidad y tipo de operación para la instalación de unidades de
cuidado intensivo, por medio de un sistema BPO, en cada una de sus instituciones prestadoras de
servicios de salud.
5.3.2 Muestra.
La ESE Hospital Regional de San Gil donde se prestan servicios de segundo nivel de
complejidad a los usuarios de la provincia de Guanentá, así como los registros financieros y
capacidad instalada de la entidad, teniendo en cuenta que se propone utilizar un sistema BPO, para
la creación de la UCI.
5.3.3 Tamaño de muestra.
Se establece que el muestreo se da por conveniencia se limita exclusivamente a la ESE Hospital
Regional de San Gil.
67
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 67
5.3.4 Instrumento.
En esta investigación la recolección de la información se dio por medio de fuentes primarias,
aplicando la técnica de revisión documental, la cual se utilizó para obtener datos de estados
financieros actuales de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, estadísticas de morbi-mortalidad,
así como capacidad instalada, oferta institucional. De las fuentes secundarias se obtuvo
información sobre capacidad técnica requerida, costos directos y costos indirectos de operación de
una unidad de cuidado intensivo adulto y neonatal.
Para efectos de lo anterior se utilizaron dos tipos de instrumentos, uno para fuente primaria
donde se indagarán aspectos de tipo financiero y el segundo un instrumento de orden técnico-
operativo para la fuente secundaria.
Tabla de recopilación de información financiera
Tabla de recopilación de información técnico operativa.
5.3.5 Trabajo de campo.
El trabajo de campo para el desarrollo de este proyecto consistió en hacer visitas para la
recopilación de información primaria, en las entidades E.S.E. Hospital Regional de San Gil y la
Secretaria de Salud de Santander. En cuanto a la información secundaria se recopilo con base en
consultas bibliográficas.
5.4 Procesamiento
En el desarrollo de la presente investigación fue necesario realizar las siguientes actividades,
recopilación de información, la cual fue ejecutada en dos etapas la primera, de consulta
68
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 68
bibliográfica y de infografía, y una segunda en la cual se realizaron visitas para la recopilación de
información primaria en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, y Secretaria de Salud de
Santander; una vez se obtuvo esta información se procedió con el análisis general de las
características de la E.S.E.; así como del estado actual de la red de servicios de salud de la provincia
de Guanentá. Con base en la anterior información se planteó una propuesta de valor con el fin de
exponer la oferta que por medio del sistema BPO se puede ofrecer a los usuarios de la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil, en la creación de una UCI adultos, pediátrica y neonatal.
Luego se generó un segmento del mercado implementando una matriz DOFA, en la cual se
establecieron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la idea de negocio la cual
consiste en la implementación y operación de una unidad de cuidados intensivos en la ESE
Hospital Regional de San Gil, una vez se obtuvo la matriz se procedió con su análisis de la
identificando los factores internos y externos que afectan de manera positiva o negativa la idea de
negocio.
Luego se realizó la identificación de los componentes organizacionales de la UCI, seguido de
la definición de los componentes funcionales de la UCI, en la cual se describen los diferentes
criterios a tener en cuenta para el ingreso e ingreso de los pacientes, unidad de cuidados intensivos
en la ESE Hospital Regional de San Gil.
Posteriormente, se realizó la definición de la viabilidad económica de la implementación y
puesta en marcha unidad de cuidados intensivos en la ESE Hospital Regional de San Gil, mediante
un sistema BPO, teniendo en cuenta los costos de inversión y el potencial de ingresos una vez esta
idea de negocio se encuentre en operación. Finalmente se realizó el análisis general de los
resultados y fueron compilados y presentados en el presente documento y posteriormente a su
aprobación serán socializados mediante presentación y evaluación pública.
69
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 69
5.5 Consideraciones Éticas
En la presente investigación Basados en el Ministerio de Salud de la Republica Colombiana
Resolución No. 008430 de 1993 (4 de octubre de 1993): Por la cual se establecen las normas
científicas, técnicas y administrativas para la investigación en salud.
Es una investigación sin riesgo ya que el estudio que emplearemos técnicas y métodos de
investigación documental retrospectivos y aquellos en los que no se realiza ninguna intervención
o modificación intencionada de las variables biológicas, fisiológicas, sicológicas o sociales de los
individuos que participan en el estudio, entre los que se consideran: revisión de estados financieros
de la ESE Hospital Regional de San Gil, revisión de indicadores financieros, indicadores de
morbimortalidad de la entidad, indicadores de calidad y portafolio de servicios.
Informando por escrito el sujeto de investigación o en su caso siendo autorizada la
investigación, con pleno conocimiento de la naturaleza de los procedimientos, beneficios y riesgos
a que se someterá dicha entidad, con la capacidad de libre elección y sin coacción alguna.
Es importante resaltar que en el presente proyecto de investigación se obtuvo información de
estados financieros de la E.S.E: Hospital Regional de San Gil, información que debe ser controlada
a la hora de ser distribuida y socializada, puesto que es considerada en algunos aspectos
información confidencial. Razón por la cual se requiere suscripción de acuerdos de
confidencialidad según ley 1581 de 2012.
70
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 70
5.6 Cronograma de la Investigación
Esta investigación fue desarrollada en un término de un año, para lo cual fue necesario
desarrollar las siguientes actividades de manera cronológica, con el fin de avanzar y poder realizar
el análisis de la información sin ningún inconveniente relacionado con la falta de información
primaria, secundaria o teórica.
Tabla 2. Cronograma de Actividades
Objetivo Especifico Actividad Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Describir la oferta por
medio de una propuesta
de valor para la creación
de la Unidad de
Cuidados Intensivos
(UCI) pediátrica,
neonatal y adultos, la
cual funcione por medio
de un sistema Business
Process Outsourcing
(BPO), en el Hospital
Regional de San Gil.
Recopilación de
información
X X
Análisis general de
las características de
la ESE.
X X
Implementación de la
metodología DOFA
X X
Análisis de la
metodología DOFA
X X
Establecer el segmento
de mercado para la
Identificación de los
componentes
X X
71
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 71
Objetivo Especifico Actividad Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
creación de la UCI
pediátrica, neonatal y
adultos, la cual funcione
por medio de un sistema
BPO, en el Hospital
Regional de San Gil.
estructurales de la
UCI
Definición de los
componentes
funcionales de la UCI
X X
Proponer la estructura
organizacional de la UCI
pediátrica, neonatal y
adultos, la cual funcione
por medio de un sistema
BPO, en el Hospital
Regional de San Gil.
Análisis teórico de la
aplicabilidad del
método CANVAS
X
Identificación de los
elementos del modelo
de negocios
CANVAS para la
UCI
X
Definición de los
elementos del modelo
de negocios
CANVAS para la
UCI
X
Establecer la viabilidad
económica para la
creación de la UCI
pediátrica, neonatal y
Definición de la
factibilidad financiera
de la UCI
X X
Análisis de resultados X X X X X X X X
72
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 72
Objetivo Especifico Actividad Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
adultos, la cual funcione
por medio de un sistema
BPO, en el Hospital
Regional de San Gil.
Presentación de
resultados
X
Fuente: Elaborado por el Autor
73
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 73
6. Resultados
Para el cumplimiento del objetivo general de este proyecto el cual establece, determinar la
factibilidad técnico financiera por medio de la implementación del modelo de negocio CANVAS,
para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) pediátrica, neonatal y adultos, la cual
funcione por medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional
de San Gil, localizado en el municipio de San Gil, departamento de Santander, con el fin de darle
al hospital un valor agregado y diferenciador que le permita ser competitivo en la prestación de
servicios de salud; fue necesario desarrollar los cuatro objetivos específicos establecidos, los
cuales se relacionan a continuación en la tabla 3, con su respectivo resultado expuesto en este
capítulo.
Tabla 3. Resultados por Objetivo
Objetivo Resultado
Describir la oferta por medio de una propuesta de valor
para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos
(UCI) pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por
medio de un sistema Business Process Outsourcing
(BPO), en el Hospital Regional de San Gil.
Presentación de la propuesta de valor para la
creación de la UCI, que funcione bajo un sistema
BPO.
Establecer el segmento de mercado para la creación de la
UCI pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por
medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San
Gil.
Componentes del segmento de mercado para la
creación de la UCI
74
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 74
Proponer la estructura organizacional de la UCI
pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por medio
de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.
Estructura organizacional de la UCI.
Establecer la viabilidad económica para la creación de la
UCI pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por
medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San
Gil.
Análisis de la factibilidad económica.
Fuente: Autor
6.1 Propuesta de Valor para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil.
Como se muestra en la tabla anterior el primer objetivo establece la descripción a la oferta por
medio de una propuesta de valor para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI)
pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema Business Process
Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil, la cual se describirá a continuación:
6.1.1 Matriz DOFA.
Por medio de la siguiente matriz se identificaron los factores externos (oportunidades y
amenazas), y, los factores internos (fortalezas y debilidades); en la TABLA 4., se identificó cada
uno de estos factores en relación a la implementación del servicio UCI adultos y neonatal en la
E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
75
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 75
Tabla 4. Matriz DOFA
Debilidades Oportunidades
Infraestructura de la ESE Hospital
Regional de San Gil insuficiente.
Redes hidráulicas, eléctricas y de
conducción de oxigeno obsoletas.
Desorganización institucional.
No cumplen con la mayoría de los
ítems establecidos por el sistema
único de habilitación de servicios de
salud.
Planificación deficiente en el manejo
de la ESE.
Equipos médicos obsoletos.
Altos costos de inversión.
Carencia de servicios altamente
especializados necesarios como
interdependientes en las UCI.
Déficit en la oferta de unidades de cuidados intensivos
en la región.
En la provincia de Guanentá, compuesta por 18
municipios, no existe unidad de cuidados intensivos.
La UCI ubicada en la ESE Hospital Universitario de
Santander – Hospital Regional del Socorro, único
hospital de alta complejidad para la atención de tres
provincias (Comunera, Vélez y Guanentá).
Aumento constante en la demanda de unidades de
cuidados intensivos en la región.
E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es centro de
mediana complejidad al cual dan referencia 17
municipios de la Provincia de Guanentá.
Sector educativo fuerte y contante en carreras
relacionadas con la salud.
Desarrollo empresarial y comercial de la región.
Incremento de los inversionistas del sector salud.
Crecimiento poblacional en la región.
Creación y administración de la UCI por parte de una
institución privada.
Percepción de necesidad de la UCI por parte de los
usuarios de la Red ESE Hospital Regional San Gil.
76
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 76
Fortalezas Amenazas
Área para construcción disponible.
Personal profesional calificado.
Servicios públicos domiciliarios
disponibles.
Altos índices de corrupción en el Departamento y
municipio de San Gil.
Manejo político de la institución.
Costos de inversión altos por infraestructura deficiente.
Incrementos de cartera por mora de las EPS.
Crisis del sistema de salud a nivel nacional.
Fuente: Autor
6.1.2 Análisis del entorno para la prestación del servicio UCI adultos y neonatal en
la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Amenazas: Partiendo de la matriz expuesta en la TABLA 4., se logró identificar diversos
factores del entorno que afectan a la idea de prestación del servicio UCI adultos y neonatal en la
E.S.E. Hospital Regional de San Gil, de manera positiva o negativa según su naturaleza, dentro de
los factores negativos se logró establecer, que los altos índices de corrupción en el municipio de
San Gil, los cuales han sido noticia a nivel nacional, a tal punto que dos de los tres últimos alcaldes
municipales se encuentran pagando condenas por procesos relacionados con corrupción.
Por otra parte, existe el riesgo de que los índices de retorno de la inversión, disminuyan en
función del tiempo, esto debido a la influencia directa de factores negativos de importancia, los
cuales deben ser considerados, tales como lo son, el manejo político de la institución, la crisis que
afronta el sistema de salud a nivel nacional, y, los altos costos de la inversión con base en la
deficiencia de la infraestructura de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
77
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 77
Oportunidades: Sin embargo, se identificaron varios factores positivos sobre la idea de negocio
planteada, de las cuales se destacan, el déficit en la oferta de unidades de cuidados intensivos en
la región, pues en la provincia de Guanentá, la cual está compuesta por 18 municipios, Aratoca,
Barichara, Cabrera, Cepitá, Charalá, Coromoro, Curití, Encino, Jordán, Mogotes, Ocamonte,
Onzaga, Páramo, Pinchote, San Gil, San Joaquín, Valle de San José y Villanueva, no existe unidad
de cuidados intensivos.
Además, la unidad de cuidados intensivos ubicada en la E.S.E. Hospital Universitario de
Santander – Hospital Regional del Socorro, único hospital de alta complejidad para la atención de
tres provincias (Comunera, Vélez y Guanentá), que en total son conformadas por 53 municipios,
es decir que el 60% de los municipios del departamento de Santander, dependen o tienen como
hospital de alta complejidad designado el ubicado en el municipio del Socorro, dejando en
evidencia la difícil situación de la región entorno a la prestación de este tipo de servicios de salud,
sumado a ello y de manera inversamente proporcional aumenta constantemente la demanda de
unidades de cuidados intensivos en la región.
Otra oportunidad que fue identificada por medio de la matriz DOFA, es que la E.S.E. Hospital
Regional de San Gil, es centro de mediana complejidad al cual dan referencia 17 municipios de la
Provincia de Guanentá. Además, en el sector educativo se percibe un crecimiento constante en
carreras relacionadas con la salud y el interés de los jóvenes en incurrir por dicho sector.
Adicionalmente a este análisis positivo se suma que, debido al impulso turístico que ha tenido
la zona en la que se ubica la provincia de Guanentá, se ha venido presentando un desarrollo
empresarial y comercial importante, incrementando el interés de los inversionistas, especialmente
para el caso empresarios del sector salud, pues las oportunidades de que una UCI sea un negocio
factible superan por mucho cualquier tipo de amenaza que se pueda presentar.
78
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 78
Aunado de manera sinérgica está el crecimiento poblacional en la región, situación que aumenta
la percepción de necesidad de la UCI por parte de los usuarios de la Red ESE Hospital Regional
San Gil.
Finalmente, con base en el análisis anterior realizado, en cuanto al entorno de la creación y
administración del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de
San Gil, es importante focalizar como principio fundamental que este negocio deberá ser
desarrollado y administrado por parte de una institución privada, de esta manera se garantizará el
mantenimiento de la unidad de cuidados intensivos, que tanto requiere la provincia de Guanentá;
se propone en este plan de negocio que la mejor opción es el uso de un sistema BPO, esta decisión
se fundamenta en la situación financiera actual de la E.S.E. quien a pesar que se encuentra en
equilibrio financiero, posee bajo recaudo y cartera alta que al sumarle la responsabilidad de
inversión y mantenimiento de este tipo de unidades le acarrearía mayor gasto con riesgo de
desequilibrio financiero.
6.1.3 Análisis interno para la prestación del servicio UCI adultos, pediátrica y
neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Debilidades: En el marco del desarrollo de la matriz DOFA, se identificaron características
internas de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, que afectan negativamente y de manera directa
la idea de negocio, y que son consideradas debilidades, muestra de ello es la infraestructura de la
ESE Hospital Regional de San Gil la cual es insuficiente y que a su vez posee redes hidráulicas,
eléctricas y de conducción de oxigeno obsoletas; la misma situación se refleja en los equipos
utilizados en esta empresa social del estado, son obsoletos o les falta mantenimientos periódicos
para mantener su eficiencia.
79
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 79
Otra debilidad de esta empresa social del estado y tal vez una constante en este tipo de
organizaciones del gobierno, es la desorganización institucional, que lógicamente conlleva a que
esta ESE, no cumplen con la mayoría de los ítems establecidos por el sistema único de habilitación
de servicios de salud, evidenciando también la planificación deficiente en el manejo de la ESE.
Finalmente se logró identificar la carencia de servicios altamente especializados necesarios como
interdependientes en las UCI.
Fortalezas: Sin perjuicio de lo anterior es importante resaltar que la E.S.E. Hospital Regional
de San Gil, posee virtudes que también son importantes y aportan de manera directa a la iniciativa
de negocio, dentro de ellas se encuentra, que en cuanta a las necesidades de infraestructura posee
áreas disponible para construcción, los cuales se encuentran legalmente identificados para el uso
en prestación de servicios de salud; además cuentan con personal profesional calificado y
disponibilidad inmediata de servicios públicos domiciliarios. Así mismo se recalca la importancia
que tiene el proyecto viabilizado a nivel nacional con concepto favorable del Ministerio de Salud
y Protección Social denominado “REPOSICIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA ESE
HOSPITAL REGIONAL DE SAN GIL” de fecha Noviembre de 2017 cuyo valor asciende a 25
mil millones de pesos, con un área de construcción nueva de 10.450 metros cuadrados. Es
importante decir que dicha obra ya inició labores y pretende tener una duración de 2 años
aproximadamente; en este importante proyecto se encuentra estipulada la modernización total de
la infraestructura actual dejando zonas de expansión para la apertura de nuevos servicios de salud
que actualmente la ESE no tiene habilitados dentro de su portafolio de servicios ajustándose al
actual modelo de Red del Departamento de Santander; sin embargo y de acuerdo con lo revisado
en el desarrollo de este modelo de negocios, vemos como el perfil epidemiológico de la población
de la provincia obliga a que en un futuro cercano se habiliten servicios tales como unidad renal y
80
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 80
por supuesto la unidad de cuidado intensivo para la provincia Guanentína objetivo general del
presente modelo de negocios.
El análisis estratégico realizado por medio de la matriz DOFA permitió establecer que las
oportunidades que posee la prestación del servicio UCI adultos, pediátrico y neonatal en la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil, son realmente importantes y destacan la necesidad para los usuarios
del servicio de salud de la zona para el desarrollar del negocio, por tal motivo y con base en la
efectividad que ha tenido el modelo de negocios CANVAS, a continuación, se realiza una
descripción de los elementos que componen este modelo de negocios,
6.1.4 Proceso de referencia y contrarreferencia de pacientes de la ESE Hospital
Regional de San Gil.
La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es referente de segundo nivel de los municipios de los
municipios de la Provincia de Guanentá, es por ello que es necesario en el marco de este estudio
estratégico revisar el comportamiento de las referencias y contrarreferencias de esta empresa
prestadora de servicios de salud.
Tabla 5. Pacientes Referidos desde Niveles Inferiores de Complejidad
Procedencia de remisiones por IPS
IPS Nivel
1-2-3
Municipio No. De
remisiones
%
Particip.
Hospital San Pedro Claver 1 Mogotes 193.0 14.0
Centro de Salud Camilo Rueda 1 Villanueva 168.0 12.2
Hospital Juan Pablo II 1 Aratoca 139.0 10.1
81
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 81
Hospital San Roque 1 Curití 136.0 9.9
Hospital Luis Carlos Galán 1 Charala 131.0 9.5
Hospital Integrado San Juan de Dios 1 Barichara 106.0 7.7
Hospital San José 1 Valle de San José 95.0 6.9
Centro de Salud 1 Coromoro 64.0 4.6
Hospital San Vicente de Paul 1 Onzaga 59.0 4.3
Centro de Salud 1 Páramo 57.0 4.1
Centro de Salud 1 Ocamonte 50.0 3.6
Hospital San Joaquín 1 San Joaquín 44.0 3.2
Centro de Salud 1 Pinchote 40.0 2.9
Centro de Salud 1 Encino 29.0 2.1
Centro de Salud 1 Cabrera 20.0 1.4
Centro de Salud 1 Cepitá 15.0 1.1
Otras 34.0 2.5
Total 1.380.0 100.0
Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil, 2016
Durante el primer semestre del año 2016 la ESE Hospital regional de San Gil dentro del modelo
de red y como centro de referencia de mediana complejidad en la provincia recibió 1.380 pacientes
remitidos desde un primer nivel de atención, siendo los municipios de Mogotes, Villanueva,
Aratoca y Curtí los que presentaron mayor número de referencias alcanzando un peso porcentual
entre estos 4 municipios del 46.2% del total de referencias de primer a segundo nivel de atención
en salud esto teniendo en cuanta el volumen de usuarios y población que manejan en estos
municipios de la provincia.
82
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 82
Tabla 6. Principales Especialidades de Referencia.
Diez principales especialidades requeridas por las IPS que remiten pacientes al hospital evaluado
Especialidades No. De remisiones % Partic.
1. Medicina interna 478.0 34.6
2. Ortopedia 264. 19.1
3. Ginecoobstetricia 194.0 14.1
4. Medicina General 200. 14.5
5. Cirugía General 129.0 9.3
6. Pediatría 104.0 7.5
7. Oftalmología 6.0
8. Otorrino 5.0
Total 1.380.0 100.0
Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil, 2016
En cuanto a las especialidades más solicitadas por urgencias son Medicina Interna con una
participación del 34.6% (sube diez puntos porcentuales) con respecto al año inmediatamente
anterior, con principales patologías como enfermedades crónicas no transmisibles como EPOC y
enfermedades cardiovasculares; Ortopedia con una participación de 19.1% (baja 3 puntos
porcentuales) patología de origen traumático entre ellas fracturas de huesos largos, cadera y
muñeca muchas de ellas de manejo quirúrgico. Ginecoobstetricia con una participación de 14.1%
(baja 3 puntos porcentuales) y Medicina General con 14.5% (baja 1.6 puntos porcentuales) dato
que nos permite inferir que las afecciones en adultos mayores y los traumas sieguen siendo los
más recibidos.
83
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 83
Tabla 7. Remisiones a consulta externa por especialidad
Diez principales especialidades requeridas por las IPS que remiten pacientes al hospital evaluado
Especialidades No. De
remisiones
% Partic.
1. Radiología 3,302.0 34.6
2. Laboratorio 1,631.0 17.1
3. Consulta Externa internista 1,112.0 11.7
4. Consulta externa Ortopedia 795.0 8.3
5. Consulta Externa Ginecoobstetricia 758.0 7.9
6. Consulta Externa pediatría 567.0 5.9
7. Consulta Externa Cirugía General 404.0 4.2
8. Consulta Anestesiología 346.0 3.6
9. Consulta Eterna Oftalmología 271.0 2.8
10. Terapia (Física – respiratoria – ocupacional) 171.0 1.8
11. Consulta Eterna Optometría 68.0 0.7
12. Consulta Externa Cirugía Pediátrica 58.0 0.6
13. Consulta Externa Nutrición 33.0 0.3
14. Consulta Externa Otorrinolaringología 25.0 0.3
15. Consulta Externa Psicología 2.0 0.0
16. Consulta Externa Dermatología 1.0 0.0
Total 9.544.0 100.0
Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil, 2016
Como hospital de referencia a nivel Ambulatorio de los municipios que más recibimos
población son: Mogotes con una participación del 14.1%, Curití 12.9%, Villanueva con 11.3%,
84
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 84
Valle de San José con 9.8% y Aratoca 7.6% como los más representativos. Vemos que la tendencia
de la población atendida tiene como participación del Subsidiado el 67.4% (Baja 8 puntos
porcentuales) y Otros 25.0% (sube 8 puntos porcentuales), contributivo.7.4% (se mantiene) y la
PPNA tiende 0.2% (se mantiene).
La especialidad de la remisión se ve un incremento considerable en Imágenes diagnosticas
debido al aumento de la oferta de ecografías y la instalación de Equipo de Tac (Tomografía Axial
computarizada) representado una participación del 34%, seguido de Laboratorio Clínico con
17.1% (Disminuye 2.5 puntos porcentuales), Medicina Interna 11.7% (sube 3.2 puntos
porcentuales) y Ortopedia que representa 8.3% de las atenciones, desplaza a ginecoobstetricia al 5
lugar que queda con 7.
Tabla 8. Referencia a un Nivel Superior de Complejidad
IPS a las que remite el hospital evaluado
IPS Nivel
1-2-3
Municipio No. De
remisiones
%
Particip.
Hospital Manuela Beltrán 3 Socorro 178 42.8
HUS 3 Bucaramanga 74 17.8
Fundación Cardiovascular 3 Bucaramanga 38 9.1
Hospital Psiquiátrico San Camilo 3 Bucaramanga 29 7.0
Clínica Bucaramanga 3 Bucaramanga 25 6.0
Hospital Universitario de
Bucaramanga
3 Bucaramanga 17 4.1
Clínica Chicamocha 3 Bucaramanga 8 1.9
85
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 85
UCI San Gabriel 3 Socorro 7 1.7
FOSCAL 3 Bucaramanga 5 1.2
Clínica Saludcoop 3 Bucaramanga 5 1.2
Clínica Metropolitana 3 Bucaramanga 4 1.0
Clínica Santa Cruz 2 San Gil 4 1.0
Clínica San Luis 3 Bucaramanga 3 0.7
Clínica la Merced 3 Bucaramanga 3 0.7
Otras 3 Bogotá 3 0.7
Policlínica 3 Bucaramanga 2 0.5
Clínica Villa María 2 San Gil 1 0.2
Isnorte 2 Bucaramanga 1 0.2
Instituto del Corazón 2 Bucaramanga 1 0.2
Otras 1 Municipios 8 1.9
Total 416 100.0
Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Como entidad que remite vemos que el Hospital Manuela Beltrán de tercer nivel y que está a
20 minutos de la institución, tiene la participación más alta con un 42.8% (sin embargo baja 7.2
puntos porcentuales) del total de las remisiones realizadas, seguido por el Hospital Universitario
de Santander con 17.8% (se mantiene), sin embargo es importante destacar que fue necesario
desplazar 3 usuarios a Bogotá por no conseguir cupo en la red de urgencias representando un 0.7%
del total de pacientes remitidos; aunque fueron pocos pacientes implica tener una ambulancia y el
personal alrededor de 18 horas fuera de la ESE.
86
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 86
La participación de la red pública es del 67.5% (baja 8.5 puntos porcentuales) contra el 32.5%
de la privada, lo que determina que la red pública sigue siendo nuestro principal receptor de
pacientes.
Tabla 9. Diez Principales Causas de Remisiones.
Diez principales causas de remisión
Causas No. % Particip.
1. Enfermedades isquémicas del corazón (I20-I25) 47.0 11.3
2. Traumatismo de la cabeza (S00-S09) 45.0 10.8
3. Trastornos mentales y del comportamiento (F00-
F99)
35.0 8.4
4. Enfermedades Cererovasculares (I60-I69) 33.0 7.9
5. Enfermedad del esófago, estómago y del duodeno
(K20-K31)
32.0 7.7
6. Enfermedad renal, insuficiencia y Litiasis (N10-
N23)
25.0 6.0
7. Trastorno de la vesícula biliar, vías biliares y
páncreas (K80.K87)
23.0 5.5
8. Dengue con signos de alarma (A90-A99) 23.0 5.5
9. Fractura / herida (brazo, pierna, pie, etc.). 20.0 4.8
10. Enfermedades crónicas de las vías respiratorias
inferiores (J40-J47)
19.0 4.6
Demás causas 114.0 27.4
Total 416.0 100.0
Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil
87
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 87
En cuanto a las causas de remisión es importante destacar que se incrementaron las
Enfermedades Isquémicas del corazón (I20-I25) aportando un 11.3% de los pacientes remitidos,
seguido de Traumatismo cráneo-encefálicos (S00-S09) con 18.8% y los Trastornos metales y del
Comportamiento (F00-F99) representando un 8.4% (baja de primera a tercera causa) dentro de los
más representativos; vemos que el 27.4% son otras causas, Se remitieron a un nivel superior de
complejidad por la necesidad de ayudas diagnósticas y terapéuticas y servicios especializados de
un nivel terciario y a UCI, o por requerir manejo neonatal en tercer nivel para el RN en el caso de
los partos. Para el caso de las remisiones para UCI neonatal las principales causas se encuentran:
síndrome de dificultad respiratoria del recién nacido (P220) con el 44%, en segundo lugar se
encuentra (P369) Sepsis bacteriana del recien nacido, no especificada con el 27% seguido de
(P011) feto y recién nacido afectados por ruptura prematura de las membranas con el 14%, es
importante resaltar que durante el proceso de referencia de las instituciones de baja complejidad
hacia el Hospital San Gil y cuando se identifica que las pacientes son gestantes con alto riesgo
obstétrico que requieren el soporte de unidad de cuidado intesivo neonatal son derivadas
directamente a tercer nivel de atención sin ser aceptadas en el Hospital regional de San Gil;
situación que podría verse solucionada con la puesta en marcha de estas unidades en el Municipio.
Por otra parte para el caso de principales causas de remisión a UCI pediátrica desde la ESE
Hospital Regional de San Gil se encuentran la sepsis, la insuficiencia respiratoria, la patologías de
origen traumático.
La E.S.E. Hospital Regional de San Gil ha venido mejorando su capacidad resolutiva,
accesibilidad, oportunidad y seguimiento en la atención del prestador del servicio de salud objeto
de traslado de usuarios, además, porque la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, cuenta con
capacidad resolutiva completa del segundo nivel de atención que le permite atender el paquete
88
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 88
integral de patologías de un grado de dificultad de atención mediana, presentándose en la mayoría
de los casos el paciente egresa de manera definitiva para atención ambulatoria; sin embargo vemos
como para patología de origen traumático como el politraumatismo o el trauma craneoencefálico
moderado y severo que requieren el soporte ventilatorio tanto invasivo como no invasivo es
necesario su traslado a unidad de cuidados intensivos o intermedios según su estado o nivel de
lesión, así mismo las patologías de origen cardiovascular como los I.A.M o Accidentes
cerebrovasculares son patologías que han requerido la ubicación del paciente en medicina
intensiva.
Lo anterior pone a la ESE frente a un panorama cada vez más complicado desde el punto de
vista de referencia y contrarreferencia teniendo en cuanta que el colapso de la red pública y privada
en el Departamento es alto y se hace difícil en muchos casos la consecución de cubículo para
traslado inmediato del paciente poniendo en riesgo su salud y su vida.
6.1.5 Calidad en la prestación de servicios de salud – Indicadores de calidad.
Con relación a los indicadores de calidad que se registran en la Tabla 8 corresponden a los
establecidos en la Resolución 1446 de 2006 del MPS y sus valores son los reportados en
cumplimiento del Decreto 2193 de 2004, en el formulario Calidad. El estándar meta y del umbral
de desempeño no aceptable para el año 2013 son establecidos en consenso con la Dirección
Territorial de Salud. Es importante aclarar que en el año 2016 se expide por parte del Ministerio
de Salud y protección Social la Resolución 256 de 2016 por la cual se dictan disposiciones en
materia de información para la calidad y se establecen indicadores de monitoreo; es decir se deroga
la resolución 1446 de 2006. Sin embargo para efectos del presente trabajo se tuvo en cuenta lo
reportado en los años 2012 a 2014.
89
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 89
Al evaluar los indicadores de calidad encontramos en algunos de estos un incremento en la
oportunidad, pero al valorarlos notamos que estamos cumpliendo con los estándares establecidos
en la meta y a la vez están muy por debajo del límite establecido a nivel nacional.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 90
Tabla 10. Indicadores de Calidad
Indicador Unidad de
medida
Estándar meta Umbral de desempeño
no aceptable
2012 2013 2014 2013 2014 2013 2014
Oportunidad de la asignación de cita en la
consulta médica general
Días
3.5 1.6 0.9 3.0 3.0 5.0 4.0
Oportunidad de la asignación de cita en la
consulta médica interna
Días
20.4 3.3 0.9 20.0 25.0 25.0 30.0
Oportunidad de la asignación de cita en la
consulta ginecoobstetricia
Días
9.6 2.5 1.0 10.0 10.0 15.0 15.0
Oportunidad de la asignación de cita en la
consulta pediatría
Días
5.1 2.5 0.8 10.0 5.0 15.0 5.0
Oportunidad de la asignación de cita en la
consulta cirugía general
Días
9.3 2.8 1.0 10.0 15.0 15.0 20.0
Proporción de cancelación de cirugía
programada
Relación
porcentual 0.0% 0.08% 0.2% 5.0% 5.0% 7.0% 7.0%
Oportunidad en la atención en consulta de
urgencias
Minutos
10.66 21.05 23.50 28.0 30.0 40.0 30.0
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 91
Oportunidad en la atención en servicio de
imagenología
Días
3.4 2.5 0.7 3.0 3.0 5.0 3.0
Oportunidad en la atención en consulta de
odontología general
Días
0.5 0.9 0.8 4.0 3.0 5.0 3.0
Oportunidad en la realización de cirugía
programada
Días
9.0 11.3 12.4 21.0 20.0 25.0 30.0
Tasa de reingresos de pacientes
hospitalizados
Relación
porcentual 0.6% 1.0% 0.7% 2.0% 2.0% 4.0% 4.0%
Proporción de pacientes con hipertensión
arterial controlada
Relación
porcentual 94.2% 90.7% 91.0% 80.0% 80.0% 75.0% 75.0%
Tasa de mortalidad intrahospitalaria
después de 48 horas
Tasa por mil
21.3 19.8 22.1 20.0 25.0 22.0 25.0
Tasa de infección intrahospitalaria Relación
porcentual 0.0% 0.24% 0.3% 1.6% 5.0% 5.0% 5.0%
Proporción de vigilancia de eventos
adversos
Relación
porcentual 91.7% 100.0% 100.0% 70.0% 95.0% 40.0% 90.0%
Tasa de satisfacción global Relación
porcentual 89.1% 91.6% 93.0% 90.0% 90.0% 70.0% 80.0%
Fuente: Minsalud, SIHO
92
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 92
6.1.5.1 Indicadores de Gestión
Oportunidad de la asignación de cita en la consulta médica general:
Al comparar este indicador entre las vigencias 2013-2012 pasó de 1.6 a 0.9 días. La demanda
de consulta por medicina general disminuyo considerablemente por traslado de la atención de la
población de Medimás EPS-S que cuenta en el municipio con un 64.6% de la población.
Oportunidad de la asignación de cita en la consulta médica interna:
Al comparar las vigencias 2013-2014 este indicador paso de 3.3 a 0.9 días. La ESE aunando
esfuerzos consigue que los especialistas en medicina interna contraten más horas pudiendo
aumentar la oferta y apalancando de este modo la consulta cuando se empiezan a elevar la medición
por ende baja los tiempos en la oportunidad.
Oportunidad de la asignación de cita en la consulta Ginecoobstetricia:
Este indicador en las vigencias 2013-2014 pasó de 2.5 a 1 día; se continúa con el plan de
mejoramiento aplicado en esta especialidad,” que consistió básicamente en distribuir mejor los
horarios de consulta, hospitalización y cirugía, optimizando mejor el recurso humano”; la solicitud
de la autorización para asignar la cita ha permitido mitigar la perdida de turnos de la especialidad
y ha permitido mantener descenso en la oportunidad.
Oportunidad de la asignación de cita en la consulta de pediatría:
La variación de este indicador en las vigencias 2013-2014, pasa de 2.5 a 0.8 días; se continúa
con el plan de mejoramiento aplicado en esta especialidad, ”que consistió básicamente en distribuir
mejor los horarios de consulta, hospitalización y cirugía, optimizando mejor el recurso humano”;
teniendo en cuenta que según la norma la primera consulta de recién nacido la atiende médico
general la E.S.E. en el 2013 y lo que va de 2014 paso estas consultas a medicina general y el galeno
93
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 93
determina si el menor requería o no la consulta de la especialidad. Así mismo se aumenta la
demanda cuando tiende a elevarse.
Oportunidad de la asignación de cita en la consulta de cirugía general:
La variación de este indicador en las vigencias 2013-2014 disminuye de 2.8 a 1 día, se continua
con plan de mejoramiento “modificar la agenda de trabajo de los especialistas en cuanto a las horas
y días de consulta y de procedimientos quirúrgicos, estipular tiempos de consulta diferentes para
los pacientes nuevos y los de control post quirúrgico, ya que los post quirúrgicos demandan en la
mayoría de las veces menor tiempo de atención”.
Proporción de la cancelación de cirugía programada:
En la vigencia 2014 la cancelación de cirugía programada por causas inherentes a la E.S.E.
0.2%, se continúa con eficiencia y eficacia en la programación y realización de las cirugías. Se
hace seguimiento continuo a la programación de cirugías, la gran mayoría de cancelaciones
presentadas en la vigencia son por motivos atribuibles al paciente (Estados de virosis respiratorias,
hipertensión descompensada, inconvenientes familiares, los materiales ortopédicos suministrados
por la EPS no llegan a tiempo, etc.), que equivalen a 24 de 1879 realizadas, y por motivos
atribuibles a la ESE 3 (Inconvenientes de salud del cirujano).
Oportunidad en la atención en consulta de urgencias:
Este indicador paso de a 21.05 a 23.5 minutos de oportunidad en la atención, se mantienen los
planes de mejoramiento del año anterior en cuanto a personal, sin embargo, se presentan picos de
atención especialmente por primer nivel de la población de la EPSS Medimás que hace que los
usuarios acudan a urgencias congestionando el servicio y siendo direccionados en su gran mayoría
como triage IV y III.
Oportunidad en la atención en servicio de imagenología:
94
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 94
Este indicador paso 2.5 a 0.7 días, se detectó incremento en la demanda finalizando el año
anterior (2013) que se subsana aumentando la oferta del servicio, hecho que permite bajar el
indicador. Los exámenes diagnósticos de imagenología que tienen que ver con los servicios de
urgencias y hospitalización la atención es inmediato, y en las horas de la noche que se maneja por
disponibilidad la atención son de 15 a 20 minutos.
Oportunidad en la atención de consulta de Odontología General:
En el servicio de odontología se disminuye la demanda hecho que permite mantener el indicador
casi igual variando de 0.9 a 0.8 días en el semestre evaluado.
Oportunidad en la Realización de cirugía programada:
La variación de este indicador en las vigencias 2013-2014, presenta un leve aumento pasando
de 11.3 a 12.4 días, básicamente se incrementa por tendencia en el aumento de procedimientos
quirúrgicos, se continuo plan de mejora en optimización en el uso de quirófanos y la infraestructura
existente.
Tasa de reingresos de pacientes hospitalizados:
En el primer semestre de 2014 la proporción disminuye levemente con respecto al año 2013
pasando de 1.0%. a 0.7% Aunado a que la E.S.E. ha implementado estrategias de seguimiento y
evaluación continua en todas las áreas del hospital, en varios servicios se refleja los resultados de
la aplicación de los planes de mejoramiento planteados en torno al PAMEC y MECI., así como a
la disminución de la ocupación hospitalaria.
Proporción de pacientes con hipertensión arterial controlada:
Este indicador se mantiene variando levemente de 90.7% en 2013 a 91% en el primer semestre
del 2014; fruto de implementar planes de mejoramiento tendientes a mejorar el registro y base de
datos de pacientes con hipertensión, hacerles seguimiento a los inasistentes y visitas para
95
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 95
comprobar la adherencia al tratamiento. Igualmente se realizó reorganización del programa
cardiovascular y se mejoró en el manejo y evaluación de protocolos hecho que ha mostrado una
tendencia variable y poco control del paciente por falta de apoyo familiar.
Tasa de mortalidad intrahospitalaria después de 48 horas:
Este indicador en el primer semestre de 2014, presenta una variación negativa pasando 19.8 a
22.1; sin embargo, al evaluar las causas en el comité de historias clínicas se encuentra que de 51
casos, alrededor del 85%, son personas mayores de 65 años con patologías terminales como
afecciones cardiacas, cáncer, septicemias, cirrosis hepática, accidente cerebrovascular,
insuficiencia renal, diabetes mellitus entre otras.
Tasa de infección intrahospitalaria:
Se han mejorado el sistema de notificación de eventos adversos y el análisis y seguimiento
oportuno a pacientes con posibles infecciones nosocomiales, hecho que ha posibilitado detectar 7
casos durante el primer semestre del año 2014 que equivale a una tasa de 0.3%, que comparado
con la vigencia anterior 0.24%se incrementó levemente.
Proporción de vigilancia de Eventos Adversos:
En el primer semestre del año 2014 siguiendo la tendencia del año anterior se mantiene
seguimiento del 100%. Gracias a planes de mejora los eventos adversos que se presentan se les
realiza seguimiento y adhesión a los planes de mejora, evitando que se vuelvan reincidentes; el
área de calidad ha venido creando la cultura de reporte y para el periodo en estudio se reportaron
19 casos.
Tasa de satisfacción global:
Este indicador en primer semestre del año 2014 presenta incremento en la satisfacción del
usuario con respecto al año 2013 pasa del 91.6% a 93%,en el 2013 se mejora la asignación de citas
96
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 96
(se organiza un área separada, se adquieren más líneas de teléfono fijo y celular, se mejora en la
mayoría de las especialidades el número de consultas ofertadas) se logra mitigar la insatisfacción
del usuario por este concepto aunque se siguen presentando picos en la asignación que causan
malestar al usuario.
Para la ESE el usuario es primordial y sobre esa premisa se trabaja diariamente en la búsqueda
del mejoramiento continuo, es por ello que la oficina de SIAU permanece en contacto con los
usuarios, atendiendo las inquietudes, quejas y reclamos, además la voz del cliente es lo más
importante, por eso atiende las sugerencias recibidas a través de los buzones y encuestas, se aplica
plan de mejoramiento para que la atención permanentemente sea la mejorar.
Este indicador es sensible pues depende mucho del estado de ánimo del paciente que en varias
ocasiones culpa a la ESE de trámites y acciones que dependen netamente de la gestión de su EPS,
sin embargo a pesar de ser de II nivel de complejidad los usuarios ven con buenos ojos el Hospital,
los procesos de calidad y la articulación diaria de los procesos administrativos y misionales ayudan
a mantener una buena imagen ante nuestros usuarios, sin embargo cada día se trabaja por mejorar
lo existente en pro de nuestros pacientes.
Es importante recalcar que se ha mantenido contacto con las promotoras de los municipios con
el ánimo de apoyar al paciente en la consecución de la autorización, proceso que en esta vigencia
se ha tornado lento por los cambios establecidos a nivel de las EPS’S y del gobierno en el proceso
de unificación del POS.
Una causa que sigue influyendo en el incremento de oportunidad en las especialidades y que es
común en todas, es la inasistencia por parte de los usuarios a las citas programadas, para ello se
está tomando medidas por parte de la E.S.E. para confirmación de asistencia y reprogramación de
las mismas.
97
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 97
6.1.6 Descripción general del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil.
Esta idea de negocio se establece como la implementación y administración de una unidad de
cuidados intensivos de adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil por
medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO), lo anterior con fundamento en la Ley
1438 de 2011 Titulo VI de la prestación de servicios de salud Capitulo 1. Disposiciones generales.
Articulo 59 Operación con Terceros. Para tal efecto el operador externo prestará los servicios
integrales de unidad de cuidados intensivos con su correspondiente recuperación, para lo cual se
requiere el montaje y operación de 15 unidades distribuidas entre UCI adulto, pediátrico y neonatal
con un equipo humano altamente capacitado tanto en el área médica como administrativa; la
gestión operativa de la empresa contratista incluye la emisión de la facturación, la radicación al
pagador y la gestión de cobro respectivo de la prestación del servicio buscando siempre el mínimo
de glosa de forma tal que su posterior recaudo se haga de la manera más efectiva garantizando así
un flujo de caja constante.
Como se mencionó anteriormente en la matriz DOFA, la ESE Hospital Regional de San Gil
actualmente se encuentra adelantando el proyecto de reposición total de su infraestructura,
proyecto cofinanciado con el Ministerio de Salud y Protección social, este proyecto garantiza la
construcción de áreas destinadas para la puesta en funcionamiento y habilitación de servicios de
medicina especializada como lo es la Unidad de cuidado intensivo; de tal manera que una vez que
el Hospital Regional de San Gil haga entrega de las áreas correspondientes, el Contratista se
encargará de adecuar la infraestructura de ser necesario, esta área objeto de entrega será mediante
la modalidad de arriendo al operador, por otra parte el contratista deberá dotar completamente la
unidad de cuidado intensivo para el óptimo funcionamiento, realizar la contratación del personal
98
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 98
médico, paramédico y administrativo en la capacitación y experiencia requerida para la operación
y puesta en funcionamiento de la unidad de cuidado intensivo adulto, pediátrico y neonatal,
garantizar los insumos médico-quirúrgicos y administrativos necesarios.
Por consiguiente es el operador externo de la UCI el encargado de habilitar el servicio de
acuerdo con la normatividad vigente para tal fin ante la Secretaria de Salud de Santander o la
entidad competente.
La ESE Hospital Regional de San Gil obtendrá como beneficio de la operación de la UCI a
través de BPO adicional al canon de arriendo por el área entregada al operador, un porcentaje que
será definido entre las partes durante el proceso de contratación el cual está sujeto a la utilidad neta
mensual; sumado a esto el operador externo comprará servicios de salud a la ESE como servicios
de imagenología, laboratorio clínico, Servicios quirúrgicos y servicios de traslado medicalizado.
Para esto la Institución hospitalaria deberá fortalecer estos servicios con la compra y dotación de
equipos biomédicos de tecnología de punta a fin de ofrecer al paciente en unidad de cuidado
intensivo un servicio integral.
Se ha establecido por el nivel de demanda y la capacidad de inversión, que, esta unidad estará
compuesta de la siguiente manera:
6.1.6.1 UCI adultos.
Esta área de la unidad estará compuesta por diez camas, y para poder brindar el respectivo
servicio se deberán desarrollar actividades, así como adecuaciones locativas, dotación de
equipamiento, selección de personal y capacitación de personal. Para obtener este número de
camas necesarias para la unidad de cuidados intensivos de adultos se calculó con relación al
99
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 99
número de remisiones totales a institución de mayor nivel, que para el caso del año 2016 fue de
416, sin embargo 412 fueron a instituciones de nivel tres por requerir de UCI.
Por otra parte se tuvieron en cuenta que 93% de las remisiones fueron de personas adultas y que
en promedio un adulto permanece en UCI 9 días con servicio de 24 horas, obteniendo entonces los
cálculos expuestos en la tabla 11, en donde el número de camas demandadas para la UCI adultos
es de 9,5 para funcionamiento estable en periodo anual de 24 horas, razón por la cual se aproxima
a 10 camas.
Tabla 11. Calculo Número de Camas – UCI Adultos
Número de Remisiones Días Promedio en UCI Total Días No. Camas Demanda
383 9 3447 9,5
Fuente: Autor
6.1.6.2 UCI Neonatal y pediátrica.
Esta área de la unidad de cuidados intensivos estará compuesta por dos incubadoras de cuidado
intensivo y tres camas para un total de 5 unidades entre neonatal y pediátrica; para su puesta en
marcha es necesario desarrollar las mismas actividades anteriormente mencionadas, las cuales son,
adecuaciones locativas, dotación equipamiento, selección de personal y capacitación de personal.
El cálculo para determinar el número de incubadoras se refleja en la TABLA 12, y al igual que
para la UCI adultos se tuvieron en cuenta el número de remisiones neonatales y pediátricas, que
para este caso es de 29 (7% de las remisiones totales 2016), el número de días promedio de
ocupación, obteniendo de esta manera un resultado de 4,8 aproximándose a 2 el número de
incubadoras necesarias y 3 camas pediátricas.
100
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 100
Tabla 12. Calculo Número de Camas – UCI Neonatal - Pediátrica
Número de Remisiones Días Promedio en UCI Total Días No. Camas Demanda
29 60 1740 4,8
Fuente: Autor
Figura 3. Modelo CANVAS Unidad de Cuidado Intensivo de la ESE Hospital regional de San Gil.
Fuente: Autor
Como se observa en la figura 3 el modelo de negocios planteado para la UCI de la ESE Hospital
Regional de San Gil se fundamenta en la metodología CANVAS, es por esto que se desarrollan
los nueve módulos iniciando por la propuesta valor, aspecto de gran importancia a tener en cuenta
dentro del desarrollo del proyecto ya que es el eje transversal en que se fundamenta la unidad de
cuidado intensivo para prestar un servicio en salud con las más alta calidad.
101
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 101
6.2 Valor de la propuesta de negocio.
El valor de esta propuesta para la creación y mantenimiento de la unidad de cuidados intensivos
de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, se puede ver desde varios puntos de vista: Según Porter
(2010) la creación de valor en el sector salud no debe limitarse solo a un modelo que se caracterice
solo por su eficiencia en gastos y resultados ni tampoco a la universalidad del aseguramiento del
ciudadano; la propuesta de valor en salud debe estar centrada en el destinatario es decir el paciente.
Teniendo como premisa lo dicho por Porter (2010), se pretende gestar un modelo en la ESE
Hospital Regional de San Gil basado en una unidad Clínica integrada con personal clínico y
administrativo ofreciendo un ciclo de cuidado organizado por patologías criticas gestionando el
riesgo donde se obtendrán resultados óptimos en el paciente; por otra parte el proyecto de creación
de unidad de cuidado intensivo para el Municipio de San Gil logrará generar en la población un
gran sentido de arraigo toda vez que es una necesidad sentida desde hace más de una década; esta
región que por su característica turística con práctica de deporte extremo y aventura ve como esto
último ha generado un riesgo latente en la presentación de traumatismos por lo que con la puesta
en marcha de este nuevo servicio para la región aportará de manera positiva al desarrollo de esta
alternativa económica para la provincia Guanentína.
Desde el punto de vista para la ESE Hospital Regional de San Gil, la operación de la Unidad
de cuido intensivo genera un valor agregado y es mantener el equilibrio financiero de la entidad,
minimizando el riesgo y favoreciendo un ingreso constante por venta de servicios al operador
externo y la participación en términos porcentuales frente a la utilidad neta.
Disminución del riesgo en el estado clínico por traslado de pacientes: El municipio de San Gil
se encuentra ubicado a 35 Km del municipio de Socorro, es decir de entre 20 y 30 minutos en
102
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 102
vehículo, municipio donde se encuentra ubicada la UCI más cercana; sin embargo, esta unidad
posee una gran demanda, ya que como se analizó en el elemento anterior es referente de 53
municipios de las provincias Comunera, Vélez y Guanentá, razón por la cual, se encuentra con su
cupo máximo, obligando de esta manera a realizar referencias hacía el Área Metropolitana de
Bucaramanga; Este recorrido puede tardar entre 1,5 y 2,5 horas dependiendo del estado de la vía,
tránsito de carga pesado y tiempo climático, aumentando en un gran porcentaje el riesgo de que se
presenten muertes evitables, es de esta manera como se estaría mejorando el servicio de atención
a los pacientes que lo requieran en un tiempo inmediato.
Es la necesidad de disminuir este riesgo, debido al traslado de pacientes, donde se hace
indispensable para los usuarios de los servicios de salud de la Red ESE Hospital Regional de San
Gil, contar con el servicio de UCI en esta sede regional.
La provincia de Guanentá así mismo como la de Vélez y sus alrededores, no cuentan con una
unidad de cuidados intensivos para adultos y neonatal; por lo tanto, las ESE de la provincia
necesitan estos servicios, y por lo tanto se verán obligados a la contratación de los mismos; de
igual manera pasaría con las demás IPS de la región, incluyente al sector público.
Habilitación del servicio: Adicionalmente la unidad de cuidados intensivos será diseñada,
construida y administrada, según los requisitos establecidos por el Sistema Único de Habilitación
de Servicios de Salud, garantizando de esta manera la gestión integral del servicio y por supuesto
su respectiva certificación y mantenimiento de la misma, contando con una infraestructura
funcional y especializada apta para el servicio de la población. Para tal efecto es indispensable que
el proceso de habilitación dentro del registro de prestadores de servicios de salud del Departamento
lo lleve a cabo el operador de la unidad de negocio, aspecto que debe especificarse claramente en
el desarrollo contractual de realice la E.S.E.
103
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 103
Ampliación en cobertura por déficit de unidades: Se establece que se requiere una ampliación
en términos de unidades a nivel nacional y propiamente en zonas de Santander que no dan abasto,
y que mejor opción que se logre centralizar en puntos estratégicos para brindar un apoyo de
extensión con la mira puesta en hacer del servicio una mejor experiencia compitiendo en calidad
y seguridad para los pacientes.
6.2.1 Precio.
Para la determinación del precio día de estancia éste se basa en el análisis de los precios de la
competencia y a su vez del mercado nacional que ronda desde el $1.500.000 hasta el $1.800.000
adicionando el costo de medicamentos, apoyo diagnóstico y terapéutico, con el fin de tener un
precio competitivo, teniendo en cuenta que los clientes no tendrán que realizar el pago de servicios
de traslado en ambulancia hasta las instituciones de mayor nivel además de facilitar el medio de
una atención constante , activa e inmediata con la que se remita al paciente según la gravedad del
mismo , lo cual da la opción de manejar un precio por encima del valor que actualmente ofrece la
competencia, tal y como se muestra en la tabla 13, se establece un precio básico de cama por día
de $ 1.680.000,00 aproximadamente; valor que se regulará en cuanto a los servicios suministrados
al paciente bajo el control de gastos directos e indirectos.
6.2.1.1 Costos indirectos.
Costos que incluyen el consumo de factores o medios de producción que, por afectar al proceso
en su conjunto, no se pueden calcular directamente, sino por distribución.
104
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 104
Tabla 13. Detalle de los costos indirectos.
Elemento
01 Depreciación (equipamiento e inversión a valor de mercado)
02 Alimentos y bebidas
03 Textiles, vestuario y calzado
04 Combustibles y lubricantes
05 Materiales de oficina
06 Oxigeno y gases clínicos
07 Otros químicos
08 Materiales y útiles de aseo
09 Servicios públicos (aguas, gas, electricidad, telefonía fija-celular)
10 Servicios de vigilancia
11 Pasajes, fletes y bodegas
12 Mantenimiento y reparación de equipos informáticos
Fuente: Sistema de información de Salud.
6.2.1.2 Costos directos.
Referido a medios o factores consumidos en el proceso por un producto o servicio, o por un
centro de sección de costos sobre lo que se puede calcular prácticamente su medida técnica y eco-
nómica. Los costos directos identificados en el estudio son: medicamentos, exámenes e insumos.
105
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 105
Tabla 13. Calculo de Precio
IPS Precio cama/día UCI
E.S.E. Hospital Manuela Beltrán del Municipio de Socorro $1.750.000,00
Hospital Universitarios de Bucaramanga $1 680.000,00
Hospital Internacional de Colombia $1.780.000,00
Precio propuesto para la E.S.E. Hospital Regional de San Gil. $1.668.319,00
Fuente: Autor
6.2.2 Novedad.
El mayor punto de novedad que se presenta en este plan de negocios es que actualmente la
E.S.E. Hospital Regional de San Gil no cuenta con estos servicios especializados, de unidad de
cuidados intensivos, requerimiento necesario teniendo en cuenta el crecimiento poblacional de este
municipio y su importancia departamental y nacional en torno al desarrollo turístico de la región,
ofreciendo una atención más rápida, dándole acceso directo a las zonas cercanas para priorizar el
cuidado de los pacientes. Por otra parte se establece que la creación de esta unidad de cuidados
intensivos se realizara por medio de un sistema BPO, quienes tendrán a cargo el funcionamiento
de la totalidad de las instalaciones. Por último se tiene que se fortalecerá el campo médico a nivel
municipal de acceso inmediato dando una vía alterna a los centros de salud que no cuentan con la
capacidad de atención, evitando la saturación y las posibles contaminaciones futuras por mal
manejo de espacios disponibles, dando crecimiento en términos de oferta al a bordar la demanda
que se presenta.
106
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 106
6.2.3 Calidad.
La calidad en la prestación del servicio de la UCI, se regirá en base a lo establecido por el
Ministerio de la Protección Social, en el Decreto No. 1011 expedido el 3 abril de 2006, Por el cual
se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema
General de Seguridad Social en Salud. Además ya que toda el área estará diseñada y funcionando
bajo el cumplimiento a esta norma se procederá a habilitar el servicio UCI, con base en la
Resolución No. 2003 de 2014, Por la cual se definen los procedimientos y condiciones que deben
cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar los servicios y se dictan otras
disposiciones. Se evaluará mensualmente desde los indicadores de calidad entre otros los índices
APACHE como indicador del nivel de gravedad de los pacientes, el SIRS, como indicador del
compromiso infeccioso, el índice de MARSHALL o de falla orgánica múltiple, el indicador de
injuria pulmonar aguda LIS y el grado de complicación terapéutica requerido por los pacientes y
predictor de la mortalidad TISS.
6.2.4 Conveniencia.
Para los usuarios de los servicios de salud de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil es muy
conveniente la creación y prestación del servicio de la Unidad de Cuidados Intensivos para adultos
y neonatales, ya que se ahorrarían gastos y tiempo en el traslado de pacientes y familiares a
municipios como el Socorro o al Área Metropolitana de Bucaramanga además de contar con
servicios en condiciones de óptima calidad.
107
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 107
6.2.5 Desempeño.
Habilitando el servicio de UCI en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, se garantiza tener un
desempeño competitivo con la competencia directa que para este caso como se ha observado son,
la E.S.E. Hospital Manuela Beltrán del Municipio de Socorro, el Hospital Universitarios de
Bucaramanga y el Hospital Internacional de Colombia.
6.2.6 Reducción del riesgo.
Es evidente que habilitando el servicio de UCI adultos y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional
de San Gil, se garantizara una reducción del riesgo que corren los pacientes, proporcionando la
prestación de los servicios médicos que requieren, haciendo de la situación un escenario donde se
realice un filtro más adecuado por el volumen de población que lo está solicitando y por ende el
evitar ser trasportados en ambulancias a instituciones médicas localizados en municipios como
el Socorro, Floridablanca y Bucaramanga; con el fin de recortar el riesgo de afectar la salud por
demoras en la aplicación de tratamientos especializados.
6.2.7 Reducción de costes.
Con la habilitación del servicio de UCI adultos y neonatales en la E.S.E. Hospital Regional de
San Gil; daría a significar a los clientes una disminución directa de los costos dado que se está
dirigiendo a un centro de salud más cercano, pues no sería necesario realizar el traslado de los
pacientes que bajo condiciones complicadas de salud requieren de transportes más
especializados, además para los usuarios y familiares significaría, una diferencia notable de
gastos de viaje, hospedaje y alimentación.
108
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 108
6.3 Canales de Distribución Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital
Regional de San Gil.
6.3.1 7.2.1 Información al cliente.
En cuanto a la distribución del servicio este pretende ser establecido en la sede principal actual
de la red E.S.E. Hospital Regional de San Gil, ubicada en el municipio de San Gil, departamento
de Santander, desde allí se ofrecerán los servicios de unidad de cuidados intensivos para adultos y
neonatal definidos como los clientes internos ,donde se concentraría en albergar a pacientes en
edad de adultez y bebes respectivamente que deban ser tratados de una forma específica y que
cuente con equipos de calidad ; estos servicios serán presentados por los diferentes medios de
comunicación, televisión, vía web, diarios regionales y nacionales, entre otros a quienes tengan;
sin embargo según lo evidenciado en torno a la necesidad de contar con este servicio en la región,
se espera que la puesta en marcha del servicio, llegue a tener impactos inmediatos, en usuario, EPS
e IPS; facilitando de esta manera el mercadeo de los servicios. Impulsando de esta manera a los
clientes; es decir las eps o centros de salud que requieran atender a sus usuarios con fines
inmediatos, a solicitar trámites para contratación o suscripción de convenios.
6.3.2 Evaluación de la propuesta de valor.
El cliente tendrá la oportunidad de realizar una comparación rápida de los beneficios
económicos que le traería tener una UCI adultos y neonatales en la E.S.E. Hospital Regional de
San Gil, iniciando con la supresión de los gastos de traslados en ambulancia desde los municipios
en red con esta ESE hasta municipios como el Socorro o Bucaramanga. Ítem que por supuesto al
contratar los servicios de salud con la nueva unidad de cuidados intensivos que se propone es la
109
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 109
propuesta de valor podrán ser los pacientes atendidos directamente en San Gil, como municipio en
el que se pretende localizar la idea de negocio.
6.3.3 Ventas del servicio
Es importante destacar que para dar a conocer la propuesta de valor, se realizaran visitas
directamente a las directivas de las diferentes empresas públicas y privadas de sector salud, que
han sido identificado como posibles clientes, dándoles a conocer los servicios, el precio, modalidad
de pago y descuentos por contratación futura o a largo plazo. Las ventas del servicio se realizaron
en pro de la necesidad de los pacientes del área de influencia de la E.S.E. Hospital Regional San
Gil, y se realiza directamente en las instalaciones, lo anterior teniendo en cuenta la naturaleza del
servicio ofrecido; una vez se concreten la prestación del servicio con los diferentes clientes, un
asesor comercial estará en contacto y a disposición de las dudas de los clientes, quien los
mantendrá actualizados al respecto de las actualizaciones en los servicios ofrecidos.
6.3.4 Compra del servicio.
En la prestación del servicio de unidad de cuidados intensivos para adultos y neonatal en la
E.S.E. Hospital Regional de San Gil; existen dos grandes grupos de clientes que estarían en
constante demanda de los servicios, los cuales son el sector público y el sector privado, en cuanto
a la relación con ellos se define de la siguiente manera:
Clientes del sector público: Tal y como se observó en un análisis anteriormente realizado más
del 70% de los usuarios del servicio de salud en esta región, pertenecen a régimen subsidiado, por
lo tanto, se deberán establecer convenios interadministrativos con el estado, sus diferentes IPS y
ESE, en el cual se establezcan las condiciones de facturación y pagos de los servicios prestados;
110
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 110
con este tipo de convenios se pretende generar un ambiente de confianza mutuo en el cual el estado
y la empresa inversionista se encuentren satisfechos y trabajen en llave en pro del mantenimiento
del servicio de UCI.
Clientes del sector privado: En cuanto al sector privado se establecerán contratos con
renovación y consideración anual, en este deberán establecer los diferentes precios para cada uno
de los servicios que demanden y al igual que con el sector público, las condiciones de facturación
y pago por los servicios.
Dentro del sector privado se encuentran los Usuarios particulares o también llamados clientes
externos indirectos, con quienes se deberá establecer y aclarar las condiciones para la prestación
de los servicios de UCI, al igual que en todas las ya existentes E.S.E. privadas que prestan estos
servicios, se requiere a los clientes para que realicen un depósito anticipadamente para la
prestación del servicio de UCI.
En cualquiera de los casos los pacientes, son responsabilidad de la empresa administradora de
la unidad de cuidados intensivos y serán tratados con igualdad, siempre garantizando la prestación
de un servicio de calidad, con los más altos estándares de la calidad, dando cumplimiento a la
normatividad vigente, relacionada con la prestación de los servicios de UCI.
6.4 Segmentación de Clientes para la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos y Neonatal
de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Cliente: El cliente es el consumidor implicado en la fabricación del servicio, cuya presencia es
absolutamente indispensable, lo que se traduce en el usuario ya sea directo o indirecto.
Sujeta a la calidad del servicio de los clientes está vinculada:
111
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 111
La similitud. La homogeneidad de los clientes es la base de la segmentación del mercado la cual
facilita el diseño del servicio para múltiples usuarios.
La eficiencia de la participación. La participación del cliente en el proceso de producción-
consumo es una de las características esenciales de los servicios.
La Servucción aplicado a la Unidad de Cuidados Intensivos
El modelo de Servucción es una serie de pautas que permitirá conocer como es el manejo de la
Unidad Cuidados Intensivos y todo lo que es necesario para la prestación de servicio en búsqueda
de la satisfacción referente a la atención recibida por y del paciente.
Cliente – Usuario: En la unidad de Cuidados Intensivos se preocupa de dar medicina intensiva
a los pacientes que necesitan de manera urgente por haber sufrido algún tipo de accidente, es por
esta razón que las necesidades de los pacientes son las más importante porque la salud es lo más
fundamental en el ser humano, además cada paciente tiene necesidades diferentes y diversas, así
mismo cada persona percibe el servicio recibido de diferente manera.
En la unidad de cuidados intensivos el cliente es el paciente que ingresa en un estado crítico
para ser atendido, es por esta razón que las encuestas para conocer el nivel de satisfacción de los
clientes externos van dirigidas a los familiares de los pacientes quienes son las personas que
perciben como es atendido cada persona. Existen dos tipos de clientes que a continuación
analizamos cuales son en la Unidad de Cuidados Intensivos.
Tipos de clientes: Dentro de toda organización existen clientes internos y externos y en este
caso no es la excepción es por esta razón que a continuación mencionaremos como se manejan
estos tipos de clientes en la UCI.
112
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 112
Cliente Interno/ usuario: En la Unidad de Cuidados Intensivos el paciente es lo más importante,
por lo que siempre hay que tener un personal con una buena formación, además que esté en
constante capacitación de los últimos avances de la ciencia médica.
Uno de los objetivos de la UCI es que el personal que labora siempre trabaje en equipo y de
esta manera cada miembro aporta con sus conocimientos para lograr conseguir los objetivos y fines
de la unidad.
Dentro de la Unidad de Cuidados Intensivos el personal que labora debe contar con una
significativa experiencia para proporcionar tratamientos y diagnósticos más efectivos al mismo
tiempo en que se brinda un mejor servicio a los pacientes.
Cliente Externo: El cliente externo en la Unidad de Cuidados Intensivos es el mercado objetivo,
porque son estas personas o entidades públicas o privadas quienes requieren el servicio y es por
esta razón que se busca llenar todas las expectativas del cliente para que se sientan satisfechos y
de esta manera lograr fidelizarlos cumpliendo todas sus necesidades de la manera más eficiente;
dentro de este apartado también se hace mención de dos tipos de clientes externos.
Cliente externo directo: Acceso al que tendrán los centros de salud bajo el amparo de unas
políticas de convenio fijo que las hacen acreedoras de ofrecerle garantía a sus beneficiarios.
Cliente externo indirecto: Aquella persona o institución prestadora de salud que requiera una
transición de tratar al paciente sin encontrarse vinculada al registro de convenio a término definido
temporalmente por la estancia del paciente.
En la identificación de los clientes externos potenciales, quienes estarían directamente
interesados en contratar los servicios de una unidad de cuidados intensivos para adultos y neonatal
en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, son las Empresas administradoras de planes de
Beneficios tanto del régimen subsidiado como del contributivo (EAPB) que operan en los 17
113
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 113
municipios de la provincia de Guanentá que dan referencia al Hospital Regional de San Gil, es
decir se contaría directamente como “socios clave” los prestadores de servicios de salud, expuestos
en la tabla 14 y como clientes directos las EPS que contratan con las siguientes E.S.E de la
provincia.
Tabla 14. E.S.E de Baja complejidad de la provincia Guanentina
No. Municipio Nombre de la ESE Tipo de IPS
1 San Gil ESE H Reg. De San Gil 2
2 Aratoca
ESE H Juan Pablo II 1-C
3 Jordán
4 Barichara ESE H San Juan De Dios 1-A
5 Cabrera ESE CS San Pedro De Cabrera 1-A
6 Charalá ESE H Luis Carlos Galán Sarmiento 1-C
7 Coromoro ESE ESE Coromoro 1-B
8 Curití ESE H Integrado San Roque 1-C
9 Encino ESE CS Encino 1-A
10 Mogotes H Integrado San Pedro Claver De Mogotes 1-B
11 Ocamonte ESE De Ocamonte 1-B
12 Onzaga ESE H Integrado San Vicente De Paul 1-A
13 Paramo ESE CS Paramo 1-B
14 Pinchote ESE San Antonio De Padua 1-A
15 San Joaquín H Integrado San Joaquín 1-A
16 Valle de San José ESE H San José 1-A
114
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 114
No. Municipio Nombre de la ESE Tipo de IPS
17 Villanueva ESE CS Camilo Rueda 1-B
Fuente: Gobernación de Santander, 2013
Ahora, si bien es cierto la ESE Hospital Regional del Socorro, cuenta con el servicio de unidad
de cuidados intensivos esta cubriría dos provincias (Comunera y Vélez), por lo cual es de tener en
cuenta que en los 36 municipios que conforman estas dos provincias, también son clientes externos
potenciales solo que pueden ser considerados, clientes indirectos, para la prestación de los
servicios de UCI en la ESE Hospital Regional de San Gil, estos son identificados con su respectiva
ESE que daría referencia en la tabla 15, presentada a continuación.
Tabla 15. Clientes Potenciales Indirectos
No. Municipio Nombre de la ESE Tipo de IPS
1 Socorro
ESE H Reg. Manuela Beltrán 3-A
2 Hato
3 Palmar
4 Palmas del socorro
5 Chima ESE H San Roque 1-A
6 Confines ESE CS San Cayetano 1-A
7 Contratación ESE Sanatorio De Contratación 1-C
8 El guacamayo ESE CS Juan Soleri 1-A
9 Galán ESE H San Juan De Dios De Galán 1-B
10 Guadalupe ESE H NTA Sra. De Guadalupe 1-B
11 Guapota ESE San Cayetano 1-A
115
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 115
No. Municipio Nombre de la ESE Tipo de IPS
12 Oiba ESE H San Rafael De Oiba 1-C
13 Simacota ESE H Integrado San Roque 1-C
14 Suaita
ESE H Integrado Caicedo Y Flórez 1-C
15 Gambita
16 Vélez ESE H Reg. De Vélez 2
17 Aguada ESE Centro De Salud Hermana Gertrudis 1-A
18 Albania CS Blanca Alicia Hernández 1-A
19 Barbosa ESE H Integrado San Bernardo 1-D
20 Bolívar ESE H Local De Bolívar 1-B
21 Chipata CS Divino Niño Jesús 1-B
22 El Peñón ESE CS El Peñón 1-B
23 Florián IPS CS San José De Florián 1-B
24 Guavatá ESE San José De Guavatá 1-A
25 Guepsa ESE CS San Roque 1-B
26 La belleza IPS CS San Martin 1-B
27 La paz ESE Nta. Sra. De La Paz 1-A
28 Landázuri ESE H Integrado Landazuri 1-C
29 Puente Nacional
ESE H Integrado San Antonio 1-C
30 Jesús María
31 San Benito ESE San Benito 1-B
32 Santa Helena del Opón IPS CS Santa Helena Del Opón 1-A
33 Sucre IPS CS De Sucre 1-B
Fuente: Gobernación de Santander, 2013
116
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 116
En total se identificaron 44 sedes prestadoras de servicios de salud en los 53 municipios que
conforman las provincias Comunera, Vélez y Guanentá, las cuales son con sus EPS los clientes
externos potenciales directos o indirectos para la prestación de los servicios de una unidad de
cuidados intensivos para adultos y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Adicionalmente en el casco urbano del municipio de San Gil se identificaron las entidades
públicas y privadas que prestan los servicios de salud y que también serán clientes del servicio de
una unidad de cuidados intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, las cuales son:
6.4.1 Entidades públicas.
E.S.E. Hospital Regional San Gil, del orden Departamental, la cual presta servicios de baja y
mediana complejidad para el régimen contributivo y subsidiado entre otros. Cuenta con servicios
medicina interna, cirugía, ginecología, oftalmología, optometría, pediatría, odontología,
urgencias 24 horas, P y P, hospitalización, ortopedia, cirugía pediátrica, fisioterapia, terapia
ocupacional, nutrición, medicina general, laboratorio clínico e imágenes diagnósticas, transporte
asistencial Básico y Medicalizado, con personal especializado y calificado.
6.4.2 Entidades privadas.
Clínica San Cruz de la Loma, la cual presta servicios de baja y mediana complejidad al
régimen contributivo Medimás.
Clínica psiquiátrica Villa María, presta sus servicios al régimen contributivo y particular.
Fuera de las anteriores IPS, se encuentran en el perímetro urbano, el CES, Centro
Especialistas de Santander, para atención Ambulatoria.
117
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 117
6.4.3 Descripción del tipo de aseguramiento.
Según los datos de la oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil,
durante el año 2016, se tuvieron en total 1380 referencias de las cuales, los pacientes asegurados
al régimen subsidiado ocupan el primer lugar con 1050 usuarios referidos desde el primer al
segundo nivel de atención, seguido por el régimen contributivo con 109 pacientes referidos, tal y
como se muestra en la tabla 16, presentada a continuación,
Tabla 16. Tipo de Seguridad Social de Pacientes Referidos de Primer a Segundo Nivel.
Tipo de afiliación al SGSS
DTS – PPNA 25.0 1.8
DTS – evento No. POS - -
Régimen subsidiado 1,050.0 76.1
Régimen contributivo 109.0 7.9
Otros 196.0 14.2
Total 1.380.0 100.0
Fuente: E.S.E. Hospital Regional de San Gil, 2017
Con base en lo anterior es indispensable desarrollar convenios con las EPS del régimen
subsidiado y ente departamental de salud, de esta manera se garantiza que la demanda para la
prestación de servicios del servicio de UCI al régimen subsidiado.
6.4.4 Interés del cliente externo en la UCI.
El interés sobre los servicios que se ofrecerían en la unidad de cuidados intensivos adultos y
neonatales estaría basado en la necesidad que es evidente para esta red de entidades prestadoras de
118
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 118
servicios de salud, con este servicio se disminuyen costos por traslado especializado de pacientes,
y se suprime el riesgo de complicación en la salud de los pacientes por tardías en la prestación de
los servicios especializados que requiera y los cuales actualmente no se ofrecen en las instituciones
pertenecientes a la red de la E.S.E. Hospital Regional San Gil.
Por otra parte la E.S.E. Hospital Manuela Beltrán del municipio de Socorro, si cuenta con UCI,
pero no es suficiente para atender tres provincias del departamento de Santander, haciendo
necesario el traslado de pacientes al área Metropolitana de Bucaramanga.
6.4.5 Dificultades para la compra del servicio de la UCI.
Las dificultades que pueden darse a la hora de adquirir los servicios estarían limitadas al costo
de estos servicios, las garantías con las cuales debe contar el cliente para poder ascender a este tipo
de servicios sería la mayor dificultad, la unidad de negocio deberá tener cuidado con los procesos
de cartera, pues por los antecedentes y la situación actual del sector salud en el país podría
significar importantes afectaciones a la organización.
6.4.6 Canales facilitadores para llegar al cliente externo.
El principal canal facilitador de la comunicación con el cliente será sin duda alguna la visita
personal por parte de los asesores, para dar a conocer constantemente la actualización de los
servicios prestados por la UCI.
119
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 119
6.5 Estructura Organizacional de la UCI Adultos, pediátrica y Neonatal en la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil
Es necesario establecer las características funcionales y estructurales del servicio UCI adultos
y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil; la planeación desde todos los aspectos es
importante para lograr un negocio sustentable, es por ello que a continuación, se presenta las
características más importantes que resaltaran de la aplicación de la idea de negocio.
6.5.1 Fases de ejecución de la idea de negocio
Preoperativa: Incluye diseños, adecuaciones físicas, dotaciones, selección de personal,
capacitación de personal, validación de protocolos, análisis y estandarización de procesos. Plan de
marketing. Contratación de servicios. Definición de sistemas de información técnico científica y
administrativo financiero, directamente o por outsourcing. Definición de outsourcing de
lavandería, ropería, aseo, vigilancia, nutrición. Definir sistemas de contratación de insumos tipo
medicamentos y material médico quirúrgico.
Operativa: corresponde a la puesta en marcha de la unidad con atención efectiva de
pacientes. Administración de recursos físicos, suministros, tecnológicos, recursos humanos y
financieros. Cancelación de sus gastos de funcionamiento y facturación y recaudo por los servicios
prestados. Continuación del Plan de marketing y contratación de servicios. Integración de los
sistemas de información. Rendición de cuentas periódica.
Deberá adelantarse un contrato con la institución hospitalaria de cooperación interinstitucional
y suministro de ayudas diagnósticas y terapéuticas a demanda, nutrición oral, enteral y parenteral
con unidosis ya que no se contará con central de mezclas, se determinará la contratación por
120
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 120
outsourcing con las áreas de lavandería ropería, aseo vigilancia, en todo caso todo el personal
vinculado al proyecto lo hará a través de una cooperativa de trabajo asociado que exista o se cree
para tal efecto, y definidas las obligaciones del contrato.
6.5.2 Principios UCI – E.S.E. Hospital Regional San Gil.
La prestación del servicio de Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional San
Gil, se regirá bajo los siguientes principios.
Respeto a la dignidad humana: Garantizando, hasta donde esté al alcance de la Empresa, los
derechos universales e irrenunciables de la persona y la comunidad para mejorar la calidad de vida
y el desarrollo individual y social, de conformidad con la dignidad que debe reconocerse a todo ser
humano y los recursos disponibles por la institución.
Universalidad: Atendiendo a todas las personas que soliciten nuestros servicios, sin ninguna
discriminación y en todas las etapas de la vida, de conformidad con las disposiciones legales que
organizan la atención en el país y los recursos disponibles.
Integralidad: Brindando atención continua y oportuna a las familias y a las personas, en su
contexto biopsicosocial, con servicios de óptima calidad, humana, científica y técnica, en el marco
los servicios que constituyen nuestro portafolio.
Eficiencia: Buscando la mejor aplicación del talento humano y de los recursos administrativos,
tecnológicos y financieros disponibles, con criterios de rentabilidad social y económica.
Eficacia: Garantizando, en la medida en que nuestras condiciones nos lo permitan, la solución de
aquellos problemas de salud de la población usuaria que correspondan a sus principales necesidades
y expectativas.
121
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 121
Solidaridad: Ampliando la cobertura con servicios de salud, a las personas de nuestra área de
influencia con mayores limitaciones de acceso.
Calidad: Buscando mejorar permanentemente nuestros patrones predefinidos para caracterizar
la gestión y los servicios.
Equidad: Atendiendo a las personas y grupos de población expuestos a mayores riesgos para
su salud, con el fin de brindar-les aquella protección especial que esté a nuestro alcance.
6.5.3 Propuesta logística para el funcionamiento de unidad de cuidados intensivos
pediátrica y neonatal.
Se consideran pacientes posibles de cuidado intensivo aquellos que presenten desequilibrios de
uno o más sistemas fisiológicos principales, con pérdida de la autorregulación, pero
potencialmente reversibles.
Por otra parte, se consideran pacientes posibles de cuidados intermedios aquellos con patología
grave que requieren atención controles especiales a los efectos de prevenir su posible
descompensación.
La unidad de cuidado intensivo neonatal y pediátrica contará necesariamente con una unidad
de cuidados intermedios; asimismo toda unidad de cuidado intermedio, debe contar con una unidad
de cuidado intensivo. Se valorará calidad de la asistencia de la unidad de cuidados especiales tanto
en lo estructural como en el proceso asistencial en los resultados.
La unidad de cuidados intensivos neonatales y pediátricas deberá ser previamente habilitada y
autorizada por del Ministerio de Salud y Protección Social, con base en lo establecido por el
Sistema Único de Habilitación de Servicios de Salud.
122
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 122
6.5.3.1 Criterios de ingreso y egreso.
Debe utilizarse el criterio de asistencia progresiva, que permita utilizar el mínimo de los
recursos existentes en los niveles correspondientes de asistencia, de modo que a la unidad ingresen
solo aquellos pacientes que no pueden ser resueltos en otras áreas.
En la UCI neonatal y pediátrica ingresan a cuidados intensivos los niños y recién nacidos que
presenten:
Peso igual o menor a 1000 gr. y/o edad gestacional menor a 28 semanas,
Síndrome de dificultad respiratoria que requiera asistencia ventilatoria (o cualquier
patología que la requiera),
Apneas que requieran asistencia ventilatoria,
Exanguinotransfuciones,
Status convulsivo,
Malformaciones congénitas que comprometan la vitalidad y/o requieran intervención
quirúrgica inmediata,
Cardiopatía congénita grave con compromiso vital,
Hemorragias que comprometan la vida,
Enterocolitis necrotizante,
Shock
Deprimidos severos (apgar < 3) al 1° y 5° min.
Insuficiencia respiratoria; para este efecto se considerará con esta condición a cualquier
paciente pediátrico: - Que requiera ≥ 50% de FiO2 - Con retención de pCO2 > 40 mmHg.
Insuficiencia cardíaca descompensada.
123
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 123
TEC leve, severo o moderado que monitoreo no invasivo o invasivo
Insuficiencia hepática
Insuficiencia renal aguda
Cetoacidosis diabética
Meningitis bacteriana
Síndrome Hemolítico Urémico
Politraumatizado con evaluación previa por traumatólogo
Síndrome convulsivo
Síndrome apneico
Síndrome hipotónico con riesgo de insuficiencia respiratoria
Derrame pleural
Intoxicaciones
Acidosis severa: pH ≤ 7.0
Alteración electrolítica que requiera corrección en bolos y/o monitoreo
Postoperatorios de cirugía pediátrica: - Peritonitis - Abdomen agudo - Tórax - Neurocirugía
- Re intervención quirúrgica - Inmunosuprimido - Hemofilia – Quemado.
Administración de fármacos con alto riesgo de producir insuficiencia respiratoria y colapso
cardiovascular o reacciones adversas severas.
Todo paciente que de acuerdo a las normas actualizadas por la Sociedad Colombiana De
Pediatría lo amerite.
124
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 124
6.5.3.2 Criterios de admisión a la unidad de cuidados intensivos neonatales y pediátricos.
Según la Sociedad Colombiana de Neonatología, establece los criterios de admisión a la unidad
de cuidados intensivos neonatales, los cuales se fundamentan en un claro sentido de la ética, la
equidad, la justicia y la calidad de la atención; teniendo en cuenta el mayor beneficio para el
paciente, la eficiencia en la prestación del servicio y la optimización de los recursos del sistema de
salud. Para el cumplimento de lo anterior se han establecido tres criterios fundamentales:
1. El estado clínico de cada paciente con sus patologías.
2. La intensidad del cuidado requerido en manejo médico y paramédico (enfermería y terapia
respiratoria).
3. El requerimiento de equipos de complejidad.
Cuidado intensivo neonatal y pediátrico
Estado respiratorio inestable de cualquier etiología con o sin soporte ventilatorio
(ventilación mecánica o cpap), incluyendo extubación reciente.
Se define como estado respiratorio inestable: taquipnea (fr. > 60/min.), fio2 > 50%, acidosis
respiratoria (ph < 7.3 y/o pco2 > 45), apnea (pausa respiratoria con desaturación y/o bradicardia),
o puntaje de Silverman ≥ 4.
Manejo inicial del evento de aparente amenaza a la vida (alte), por requerimiento de
monitoreo estricto, hasta control del riesgo.
Inestabilidad hemodinámica manifestada como: hipotensión (TA sistólica o diastólica < p
5), Hipertensión (> p 95), taquicardia (fc > 160/min.), bradicardia (fc < 100/min.) persistentes, o
llenado capilar > 3 segundos, cardiopatía congénita o adquirida (isquemia miocárdica) o arritmia
cardiaca.
Requerimiento de expansores de volumen, infusión de inotrópicos, y/o prostaglandina e1.
125
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 125
Asfixia perinatal al nacer manifestada por: apgar < 5 a los 5 minutos, acidosis metabólica
en gases del cordón (ph < 7.1 en arteria o < 7.2 en vena), acidosis metabólica temprana (ph < 7.3),
Síndrome neurológico temprano o compromiso orgánico múltiple.
Manejo inicial del prematuro de bajo peso < 1800 g y/o < 32 semanas, hasta la estabilidad
hemodinámica, respiratoria y metabólica.
Trastornos metabólicos y/o hidroelectrolíticos sintomáticos o asintomáticos severos:
hipoglucemia severa (< 50 mg/dl) con infusión de glucosa ≥ 10 mg/kg/min. o hiperglicemia > 150
mg/dl, hipocalcemia severa < 7 mg/dl o calcio ionizado < 0.8 mg/dl, hiponatremia severa < 130
meq/l o hipernatremia severa > 150 meq/l, hipokalemia severa < 3.0 meq/l o hiperkalemia severa
> 6.0 meq/l.
Nutrición parenteral > 50 % del requerimiento nutricional total por catéter central en
prematuros.
Inestabilidad hematológica manifestada como: coagulación intravascular diseminada,
Trombocitopenia severa (< 50.000/mm3), anemia severa (hematocrito < 30%) o leucopenia severa
con o sin requerimiento de transfusión de productos sanguíneos.
Exsanguineotransfusión total o parcial, hasta 24 horas luego de su realización.
Insuficiencia renal con oligoanuria (diuresis < 1ml/kg/h) o poliuria (> 5ml/kg/h).
Postoperatorio inmediato luego de anestesia general o regional.
Malformaciones congénitas quirúrgicas.
Distensión abdominal hasta aclarar el diagnóstico (íleo, masa abdominal, estenosis
intestinal).
Enterocolitis necrotizante definida (estadío II), o ampliada (estadío III).
126
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 126
Síndrome de sepsis y/o choque séptico hasta la estabilización hemodinámica, ácido-base o
hematológica.
Cianosis central hasta tener un diagnóstico preciso.
Síndrome convulsivo hasta obtener control durante mínimo 72 horas.
Hiperbilirrubinemia severa con posibilidad de Exsanguineotransfusión: bilirrubinas del
cordón > 5 mg/dl, hemólisis (reticulocitos elevados, anemia, Coombs directo positivo, índice de
hemólisis > 0.5 mg/dl/hora).
Monitoreo para procedimientos especiales: toracostomía cerrada (tubo de tórax),
toracentesis, paracentesis, cateterización de vasos umbilicales, catéter central.
Cuidado intermedio
Requerimiento de fio2 < 50 % con estabilidad respiratoria y sin requerir monitoreo cardio-
respiratorio continuo.
Requerimiento de líquidos endovenosos (diferentes a expansores de volumen).
Pacientes crónicos recibiendo más de 2 medicamentos por turno de 12 horas.
Manejo de trastornos metabólicos o hidroelectrolíticos no severos que no reúnan los
criterios de uci anteriormente expuestos.
Suministro de alimentación parenteral < 50 % de los requerimientos nutricionales totales.
Suministro de alimentación enteral por sonda gástrica o duodenal.
Monitoreo metabólico frecuente por glucometrías y/o toma de muestras sanguíneas en
pacientes estables clínicamente.
Pacientes posquirúrgicos luego de estabilidad clínica.
Sepsis neonatal asintomática, luego de estabilización inicial.
127
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 127
Criterios de salida para prematuros extremos
Prematuro médicamente estable, sin enfermedad aguda o con enfermedad crónica con
estabilidad fisiológica.
Regulación térmica en cuna durante al menos 24 horas. peso mínimo 1600 - 1800 g.
Adecuada ingesta calórica por succión (120 kcal/kg/día) con aumento progresivo de peso
(10 - 30 g/día) recibiendo idealmente leche materna fortificada.
Ausencia de episodios de apnea o bradicardia que requieran intervención clínica durante al
menos 5 - 8 días, idealmente recibiendo metilxantinas.
Saturación mínima de oxígeno de 88 – 90% (aún con el suministro de oxígeno por cánula
nasal).
Plan de seguimiento escrito específico con instrucciones precisas y claras en administración
de medicamentos.
6.5.4 Recursos clave
6.5.4.1 Recursos humanos
Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Coordinador Médico. 1 (4 horas /día)
Médicos. 120 turnos 6 horas
Enfermeras. 4
Terapistas. 4
Auxiliar de enfermería 600 turnos de 12 horas
128
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 128
Personal UCI Neonatal – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Coordinador Médico. 1 (4 horas)
Médicos. 120 turnos 6 horas
Enfermeras. 8
Terapista. 4
Auxiliar enfermería 300 turnos de 12 horas
Perfiles y responsabilidades de personal UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Para la coordinación, administración de la unidad de cuidados intensivos y su operación, se
hacen necesarios los siguientes cargos, con sus correspondientes perfiles y responsabilidades:
Coordinador médico: Médico especialista en una de las áreas médicas o quirúrgicas, con
experiencia en el manejo de patologías críticas y pacientes de alto riesgo. Idealmente en todas las
áreas de cuidado critico (coronarios, trauma, neurológico y neuroquirúrgico, sepsis, patología
obstétrica complicada). Dedicará al área asistencial las mañanas de lunes a viernes y un sábado
cada quince días. Además, dedicará diariamente de lunes a viernes tiempo al área de
administración general y de atención médica, adquiere responsabilidad sobre la realización de los
guías de manejo, trayectorias clínicas y protocolos de atención de las unidades, su aplicación y
consentimiento de los cambios a realizarse de cada uno de ellos en la práctica diaria. Será el
responsable del proceso de calidad y mejoramiento continuo. Por lo anterior será responsable
directo del manejo de cada paciente. Recomendará las adquisiciones de los insumos según la
política de compras de la empresa. Seleccionara el personal que haga parte del equipo técnico
científica de las unidades, determinando el perfil de cada uno y evaluara sus aptitudes,
conocimientos y antecedentes de los candidatos. Se encargará de hacer cumplir la distribución de
turnos y jornadas del personal a su cargo. Representará a la unidad ante las directivas de la
129
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 129
institución y ante cada uno de los comités que requieran de su presencia. Velará porque se cumplan
las políticas de las directivas de la institución. Será responsable de la pertinencia y justificada
utilización de cada recurso disponible, con miras a no malgastar o subutilizar insumos. Su
remuneración será por mes.
Médicos especialistas con experiencia en cuidado intensivo: Médicos con especialidad en
una de las áreas clínicas o quirúrgicas, o especialidad en cuidado intensivo y experiencia
demostrada en otras instituciones para el manejo de patología crítica. Disponibilidad para cumplir
horarios presénciales en las jornadas convenidas con el compromiso con el equipo, que garantice
el cumplimiento de los protocolos establecidos, Vocación académica suficiente para mantener un
alto grado de actualización competitivo. Capacidad de liderazgo para encabezar el equipo
multidisciplinario. Cubrirán por turnos de 6 horas las tardes de lunes a viernes en la modalidad
diurna, y en modalidad nocturna harán los nocturnos, dominicales y festivos. Su remuneración
será por turnos.
Enfermeras jefe para cuidado intensivo: Profesionales en enfermería idealmente con
especialización en cuidado intensivo. Una de ellas asumirá la coordinación de enfermería y será
quien adicionalmente se encargará de organizar turnos evaluar y promover la cultura que la
coordinación medica implementará en todo el grupo. A su vez será puente entre la coordinación
médica y el resto de personal asistencial. Cubrirán el servicio por turnos diurnos y nocturnos. El
número requerido es de 4 para UCI adultos y 8 para UCI pediátrica Su remuneración será por mes.
Terapistas: Profesionales de terapia física o respiratoria, con experiencia en cuidado
intensivo. Una de ellas Una de ellas asumirá la coordinación de terapia respiratoria y será quien
adicionalmente se encargará de organizar turnos evaluar y promover la cultura que la coordinación
130
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 130
medica implementará en todo el grupo. Cubrirán el servicio por turnos diurnos y nocturnos, y su
remuneración será mensual.
Auxiliares de enfermería cuidado intensivo: Se convocarán aquellas personas que
debidamente certificadas tengan experiencia en otras unidades similares o aquellas con capacidad
de aprendizaje que serán entrenadas por la coordinación médica y de enfermería, conformando un
pool con características operativas según demanda de los pacientes. Asistirán a sus labores
asistenciales según programación rotatoria que dependerá del grado de ocupación de la unidad en
turnos diurnos y nocturnos. Su remuneración será por turnos.
Secretaria clínica: Dependerá de la coordinación general y prestará servicios compartidos
con las coordinaciones médicas y de enfermería. Será el enlace necesario en el proceso de soporte
a la facturación. Su remuneración será por turnos.
Subespecialistas (valoración): Cardiólogo pediatra, ecocardiografista, neuropediatra
(indispensables) y cirujano pediatra, estarán disponibles.
6.5.4.2 Recursos Físicos
Relación de Equipamientos UCI Adultos
Monitor de 4 parámetros, 2 presiones invasivas
Monitor gasto cardiaco móvil
Ventiladores presión/volumen adulto/neonatal
Camas eléctricas
Colchones
Forros colchones
131
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 131
Mesas de puente
Mesas de noche
Carro de paro con desfibrilador y marcapasos transitorio
Sillas para pacientes
Riñoneras acero inoxidable
Pisingos urinario en acero inoxidable
Patos coprológicos acero inoxidable
Juegos ropa de cama
Juego laringoscopios
Cánulas de Guedel
Tubos endotraqueales
Escalerillas dos pasos
Carro curación
Humidificadores
Carros de ropa limpia y sucia
Toallas
Cobijas
Almohadas
Negatoscopios un cuerpo
Escritorios tipo secretaria
Silla giratoria tipo secretaria
Ventilador de transporte
132
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 132
Fluxómetro de oxigeno
Compreseros tarros en acero inoxidable
Linternas medianas
Vibrador percutor para terapia respiratoria
Secador de manos eléctrico
Dispensador de jabón
Relación de Equipamientos UCI Neonatal y pediátrica
Monitor de 4 parámetros, 2 presiones invasivas
Monitor gasto cardiaco móvil
Ventiladores presión/volumen adulto/neonatal
Incubadora con servocontrol
Incubadora de transporte
Camas eléctricas
Colchones
Forros colchones
Mesas de puente
Mesas de noche
Carro de paro con desfibrilador y marcapasos transitorio
Riñoneras acero inoxidable
Juego laringoscopios
Cánulas de Guedel
Tubos endotraqueales
133
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 133
Escalerillas dos pasos
Carro curación
Humidificadores
Negatoscopios un cuerpo
Escritorios tipo secretaria
Silla giratoria tipo secretaria
Ventilador de transporte
Fluxómetro de oxigeno
Compreseros tarros en acero inoxidable
Linternas medianas
Vibrador percutor para terapia respiratoria
Secador de manos eléctrico
Dispensador de jabón
6.5.5 Actividades clave.
Una vez se realice el proceso contratación del operador externo por parte de la ESE Hospital
Regional de San Gil, la entidad contratista dará cumplimiento estricto con todas las normas,
estándares y criterios del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad definidos en el Decreto 1011
de 2006 y sus normas reglamentarias, en las diferentes áreas y adicionalmente se cumplirán los
estándares detallados por cada servicio, así:
134
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 134
6.5.5.1 Talento Humano.
El personal asistencial que presta directamente los servicios de salud a los usuarios, deberá
cumplir con los requisitos exigidos por el Estado para ejercer la profesión u oficio, o con la
adecuada supervisión si se trata de personal en entrenamiento.
Criterios
Los especialistas, profesionales, tecnólogos, técnicos y auxiliares asistenciales deben
contar con el título formal expedido por una institución educativa debidamente reconocida por el
Estado. En caso de estudios en el exterior, deben contar con la respectiva homologación por el
Ministerio de Educación Nacional.
El proceso de selección de personal incluye la verificación de los títulos de grado de
especialista, profesional, técnico, tecnológico y los certificados de aptitud ocupacional de auxiliar,
previo a la vinculación.
Los profesionales de salud cumplirán con los requisitos legales de formación y
entrenamiento en las profesiones, especialidades y subespecialidades formalmente reconocidas por
el Estado, en el ámbito de los servicios ofrecidos.
Se contará con procedimientos para la supervisión de personal en entrenamiento, por parte
de personal debidamente autorizado para prestar servicios de salud. Los procedimientos deben
incluir mecanismos de control para su cumplimiento.
6.5.5.2 Infraestructura instalaciones físicas – mantenimiento
Las condiciones y el mantenimiento de la infraestructura física de las áreas asistenciales,
deberán ser adecuadas, cumpliendo con lo establecido en la normatividad, con relación al tipo de
servicios ofrecidos.
135
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 135
Criterios
Los servicios hospitalarios y quirúrgicos sólo se podrán prestar en edificaciones exclusivas
para la prestación de servicios de salud.
La institución garantizara los servicios de suministro de agua, energía eléctrica, sistemas
de comunicaciones según disponibilidad tecnológica, como también de manejo y evacuación de
residuos sólidos y de residuos líquidos.
Las instalaciones interiores para suministro de agua estarán diseñadas y construidas de tal
manera que haya normal funcionamiento.
Si la institución presta servicios quirúrgicos, obstétricos, de laboratorio clínico,
esterilización, salas de autopsias, medicina física y rehabilitación o donde se realicen
procedimientos de terapia física y respiratoria, terapia respiratoria, transfusión sanguínea o en las
áreas donde se realicen procedimientos y donde se requiera de un proceso de limpieza y asepsia
más profundo, los pisos son impermeables, sólidos, antideslizantes, de fácil limpieza, uniformes,
y con nivelación adecuada para facilitar drenaje. Además, los cielorraso, techos, paredes y muros
deben ser Impermeables, sólidos, resistentes a factores ambientales e incombustibles. De
superficie lisa y que los materiales utilizados para su terminado no contengan sustancias tóxicas,
irritantes o inflamables.
Si la institución presta servicios quirúrgicos, obstétricos, de laboratorio clínico de mediana
y alta complejidad, urgencias, transfusión sanguínea, diálisis renal, radioterapia, servicios
hospitalarios, deberá contar con una fuente de energía de emergencia.
La institución no se encuentra localizada en lugares con un riesgo continuo e inminente de
desastres naturales, o con áreas adyacentes con riesgos de salubridad graves e incorregibles que
136
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 136
impiden mantener las condiciones internas de la institución y acordes con los manuales de
bioseguridad y las definidas por el comité de infecciones
Todo prestador de servicios de salud, en especial aquellos que, con modalidad de atención
extramural, cuenta con un domicilio que permita su ubicación por parte de los usuarios.
La tabla anexa al presente estándar identifica el detalle de las condiciones mínimas de
tamaños, materiales, ventilación, iluminación, distribución, mantenimiento, exigidas para los
servicios específicos.
6.5.5.3 Dotación – Mantenimiento.
Son los equipos indispensables, sus condiciones y mantenimiento adecuado, para prestar los
servicios de salud ofrecidos por el prestador.
Criterios
Utilizar los equipos que cuenten con las condiciones técnicas de calidad, respaldo y soporte
técnico - científico.
Realizar el mantenimiento de los equipos biomédicos con sujeción a un programa de
revisiones periódicas de carácter preventivo y calibración de equipos, cumpliendo con los
requisitos e indicaciones dadas por los fabricantes y con los controles de uso corrientes.
Lo anterior estará consignado en la hoja de vida del equipo.
6.5.5.4 Medicamentos dispositivos médicos e insumos
Se debe diseñar y aplicar procesos para el manejo de los insumos cuyas condiciones de
almacenamiento distribución y entrega condicionen directamente riesgos en la prestación de los
servicios.
137
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 137
Criterios
Se deben definir las especificaciones técnicas para la adquisición, y se cuenta y aplican
procedimientos técnicos para el almacenamiento y la distribución de medicamentos, productos
biológicos, reactivos y dispositivos médicos incluidos los de uso odontológico y en general los
insumos asistenciales que utilice la institución.
Los procedimientos de adquisición de medicamentos e insumos, deben incluir la
verificación del registro expedido por el INVIMA.
Los medicamentos, productos biológicos, reactivos y dispositivos médicos incluidos los de
uso odontológico y en general los insumos asistenciales que utilice la institución, se deben
almacenar bajo condiciones de temperatura, humedad, ventilación, segregación y seguridad
apropiadas para cada tipo de insumo de acuerdo con las condiciones definidas por el fabricante y
se aplicaran procedimientos para controlar las condiciones de almacenamiento y las fechas de
vencimiento.
Se definirán las normas institucionales y procedimientos para el control de su
cumplimiento, que garanticen que no se reutilicen insumos salvo aquellos en los que el fabricante
defina expresamente que pueden serlo.
La institución garantizara la disponibilidad permanente de los medicamentos, productos
biológicos, reactivos y dispositivos médicos indispensables para la prestación de los servicios que
ofrece.
138
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 138
6.5.5.5 Procesos prioritarios asistenciales.
Se documentarán los principales procesos asistenciales, guías clínicas internas o definidas por
normas legales. La documentación debe incluir acciones para divulgar su contenido entre los
responsables de su ejecución y para controlar su cumplimiento.
Criterios
Se deben definir los documentos, los procedimientos o guías clínicas de atención y los
protocolos de enfermería, de acuerdo con los procedimientos más frecuentes en el servicio, e
incluyen actividades dirigidas a verificar su cumplimento.
Los procedimientos, procesos, guías y protocolos deben ser conocidos por el personal
encargado y responsable de su aplicación, incluyendo el personal en entrenamiento.
La institución contara con guías clínicas de atención para las patologías que constituyen las
primeras 10 causas de consulta o egreso, oficialmente reportadas en cada uno de los servicios de
hospitalización, unidades de cuidado intermedio e intensivo, unidad de quemados, obstetricia,
cirugía, consulta externa y urgencias.
Si la institución ofrece actividades de promoción y prevención, debe implantar las Normas
Técnicas de protección específica y detección temprana definidas por las autoridades en salud del
nivel nacional
La institución establecerá los procedimientos documentados para el manejo de los residuos
hospitalarios infecciosos o de riesgo biológico.
Si la institución ofrece servicios de urgencias, cuidado intensivo e intermedio debe tener
establecido un procedimiento para la revisión en cada turno del equipo de reanimación; la solicitud
de interconsultas y un sistema organizado de alerta
139
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 139
La institución establecerá los procedimientos de coordinación permanente entre el comité
de infecciones y el servicio de esterilización, limpieza y aseo y mantenimiento hospitalario.
La institución diseñara guías sobre el manejo de gases medicinales, cambio de tanques de
agua y sistemas de alarma.
Si la institución presta servicios de hospitalarios, y en especial unidad de cuidado intermedio e
intensivo, unidad de quemados, obstetricia, cirugía o urgencias, deberá establecer:
- Procedimientos para la entrega de turno por parte de enfermería y de medicina, y normas
sobre la ronda médica diaria de evolución a los pacientes
- Guías o manuales de los siguientes procedimientos: Atención en Reanimación
Cardiocerebropulmonar, Control de líquidos, plan de cuidados de enfermería, administración de
medicamentos, inmovilización de pacientes, venopunción, toma de muestras de laboratorio,
cateterismo vesical y preparación para la toma de imágenes diagnósticas
Si la institución presta servicios de unidad de cuidado intermedio e intensivo, además de lo
anterior deberá contar con:
- Guías para: sondas de alimentación, declaración de muerte cerebral, colocación de catéter
de presión intracraneana, inserción de catéteres centrales, inserción de marcapaso interno
transitorio, traqueotomía, broncoscopia, toracentesis, cambio de líneas IV (centrales y periféricas),
control de nutrición parenteral, anticoagulación profiláctica.
- Guía para: colocación de tubo de tórax, paracentesis, lavados abdominales, venodisección,
embolectomía, lavado peritoneal, diálisis peritoneal, hemodiálisis, hemodiafiltración (cuidados del
paciente), lavado de fracturas, punción lumbar, protocolos de los cuidados por terapia respiratoria
- Procedimientos para la admisión y egreso de pacientes y el control de visitas de familiares
incluido el servicio de unidad de quemados, urgencias y obstetricia.
140
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 140
6.5.5.6 Historia clínica y registros asistenciales
Diseñar procesos que garanticen que cada paciente cuenta con historia clínica y que su manejo
es técnicamente adecuado. Se cuenta con los registros de procesos clínicos, diferentes a la historia
clínica, que se relacionan directamente con los principales riesgos propios de la prestación de
servicios.
Criterios
Todos los pacientes atendidos deberán tener historia clínica. Toda atención de primera vez
a un usuario debe incluir el proceso de apertura de historia clínica.
Se definirán los procedimientos para utilizar una historia única institucional y para el
registro de entrada y salida de historias del archivo.
Las historias clínicas se encontrarán adecuadamente identificadas con los contenidos
mínimos de identificación y con el componente de anexos.
Se deben definir los procedimientos que garanticen la custodia y conservación integral de
las historias clínicas en un archivo único.
En caso de utilizar medios físicos o técnicos como computadoras y medios magneto -
ópticos, se definirán los procedimientos para que los programas automatizados que se diseñen y
utilicen para el manejo de las Historias Clínicas, así como sus equipos y soportes documentales,
estén provistos de mecanismos de seguridad.
Los registros asistenciales deben ser diligenciados y conservados sistemáticamente,
garantizando la confidencialidad de los documentos protegidos legalmente por reserva.
141
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 141
6.5.5.7 Interdependencia de servicios.
La institución dispone de servicios asistenciales y de flujos críticos entre los servicios,
indispensables para garantizar una atención oportuna e integral a los usuarios de los servicios.
Criterios
La institución presta servicios hospitalarios, en especial, obstetricia, unidad de cuidado
intermedio e intensivo o unidad de quemados; o urgencias de mediana o alta complejidad, por lo
tanto, deberá definir:
- Disponibilidad de servicios de transfusión las 24 horas
- Disponibilidad de servicio de nutrición
- Disponibilidad de terapia respiratoria
- Disponibilidad de quirófano
- Si la institución presta el servicio de unidad de quemados u obstetricia de alta complejidad,
cuenta con disponibilidad de unidad de cuidados intensivos
- La unidad de quemados dispone además de servicio de fisioterapia
Si presta servicio de hospitalización siquiátrica o de fármaco dependencia dispone de
servicios de sicología y terapia ocupacional.
Si presta servicio de hospitalización pediátrica dispone de lactario
Si presta servicios quirúrgicos dispone de servicio de esterilización
Si presta servicios de hemodiálisis dispone de servicios de laboratorio, imagenología,
farmacia, banco de sangre y disponibilidad de servicio de nutrición.
Si presta servicio de transporte asistencial dispone de una Red de Radiocomunicaciones.
142
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 142
6.5.5.8 Referencia de Pacientes.
Se deben definir las guías o manuales de procedimientos para la remisión urgente de pacientes,
indispensables para la prestación de los servicios ofrecidos.
Criterios
Se definirán formalmente los flujos de urgencias de pacientes. La tabla anexa al presente
estándar, define el detalle de los servicios de apoyo o asistenciales indispensables, por servicio
ofrecido.
6.5.5.9 Seguimiento a Riesgos en la Prestación de Servicios.
Se deben definir los procesos de evaluación y seguimiento de los riesgos propios de la
prestación de servicios de salud definidos como prioritarios.
Realizar procesos de evaluación y seguimiento de los riesgos inherentes al tipo de servicio que
presta; en los que se deben incluir: mortalidad hospitalaria; infecciones intra hospitalarias;
complicaciones quirúrgicas inmediatas; complicaciones anestésicas; complicaciones terapéuticas,
especialmente medicamentosas y transfusionales; complicaciones derivadas de la falta de
efectividad de las intervenciones de protección específica y detección temprana.
143
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 143
6.6 Viabilidad Económica para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos
pediátricos y Neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Durante el desarrollo del presente proyecto se plantean tres escenarios financieros que surgen
en el análisis de datos: el optimista, el ideal y el pesimista; para efectos del ejercicio se toma el
escenario ideal con resultados de indicadores financieros del escenario pesimista a fin de dar a
conocer la viabilidad del proyecto a pesar de analizar el peor escenario posible dentro de la
operación de la unidad de cuidado intensivo por parte del operador.
6.6.1 Fuentes de ingresos.
En el elemento anterior descrito, se mencionó de manera general las condiciones del pago como
uno de los requerimientos explícitos en la prestación de los servicios de unidad de cuidados
intensivos, tal y como se describió en el elemento relación con el cliente, a pesar de que el precio
será estándar, el cual se estableció de un mínimo aproximado $1.020.000,00 cama/día sin los
costos directos del servicio como apoyo terapéutico, imagenológico y farmacológico lo cual puede
llegar a un costo de estancia día de $1.668.000,00 esto con base en los precios manejados por la
ESE Hospital Manuela Beltrán del Municipio de Socorro como precio promedio básico
configurados por inflación, que a su vez podría suponer modificaciones según el uso para el que
vaya a ser destinado, además de los precios manejados por el Hospital Universitarios de
Bucaramanga, y el Hospital Internacional de Colombia, este precio no incluye medicamentos, para
lo cual se establece la siguiente modalidad de pago:
144
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 144
Entidades públicas y privadas: Se deberá adjudicar contrato anual en la prestación de los
servicios, dentro del cual se generará una facturación de mes vencido, con pago oportuno hasta
máximo un mes posterior a la fecha de radicación de la respectiva factura de cobro.
Usuarios particulares: Deposito por adelantado de mínimo el 50% de los días que el médico
internista determine necesarios de cuidados intensivos. Luego de este depósito se procede a
generar un contrato el cual estará sujeto a la urgencia de aumentar la prestación del servicio, previa
firma de un responsable de la cuenta que se genere del tratamiento del paciente.
6.6.1.1 Pronóstico de Ventas.
Para calcular el pronóstico de ventas se tomaron los datos referentes a las remisiones registradas
en la UCI de los municipios de la Red pertenecientes a la E.S.E. Hospital Regional San Gil, y a
otras instituciones de salud de nivel superior , obtenidas en el año 2016 de 412 pacientes con un
93% de ingreso en adultos y el restante de neonatales; encontrando además el número de días
que en promedio se utiliza una UCI por adulto y por neonatal cercanos a los 9 y 60 días
respectivamente; a partir de lo que se calculó y se llegó al dato de 5187 días en uso de cama
asociando los dos segmentos de trabajo destinados; obteniendo así la TABLA 18 en la cual se
establecen las proyecciones en ventas para los primeros 5 años, teniendo en cuenta el crecimiento
poblacional para el departamento de Santander con un índice del (4%). En cuanto al precio de
venta se proyecta el incremento con base, en los datos de inflación proyectados por el Banco de la
Republica teniendo en cuenta el reporte de inflación registrado por el DANE para el cierre de
2018, donde se obtuvo una cifra de 4.33% en el segmento de salud. (Ver tabla 17).
145
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 145
Tabla 17. Proyección de Inflación Pronóstico.
Periodo Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inflación Proyectada 4,11% 4,07% 4,03% 4,00%
Fuente: Autor
Tabla 18. Proyección de Ventas sobre el precio básico de cama Adulto – Pediátrica y Neonatal
Año 1 2 3 4 5
Unidades
Totales
(cama/día)
5.187 5.394 5.610 5.835 6.068
Precio 1.668.319,00 1.735.052 1.804.454 1.876.632 1.951.697
Ingresos 8.653.570.653 9.359.702.018 10.123.453.703 10.949.527.525 11.843.008.971
Fuente: Autor
6.6.2 Inversiones
En la inversión sólo se tendrá en cuenta equipamientos; ya que la infraestructura no será de
interés considerable en el presente análisis financiero pues se tomara en arriendo las instalaciones
de la E.S.E. Hospital Regional San Gil; instalaciones que como se dio a conocer anteriormente se
encuentran dentro del proyecto de remodelación de la E.S.E, razón por la cual es a partir del
arriendo que le compete al proyecto.
6.6.2.1 Inversión Fija.
La inversión fija se subdivide en cuatro grandes grupos, el primero hace referencia a los
equipamientos del área administrativa (tabla 19), seguido de los equipamientos para la UCI adultos
(tabla 20) y finalmente la inversión requerida para la UCI Neonatal y pediátrica (tabla 21).
146
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 146
Tabla 19. Inversión Fija – Área Administrativa
Ítem Unidades Valor Unitario Valor Total
Computadores de Escritorio 15 $ 1.500.000 $ 22.500.000
Escritorios 15 $ 420.000 $ 6.300.000
Sillas de oficina 20 $ 80.000 $ 1.600.000
Sillas de espera 30 $ 20.000 $ 600.000
Estantes 20 $ 350.000 $ 7.000.000
Punto Ecológico 3 $ 150.000 $ 450.000
Cafetera 1 $ 280.000 $ 280.000
Dispensador de agua fría y caliente 1 $ 400.000 $ 400.000
Subtotal $ 39.130.000
Fuente: Autor
Tabla 20. Inversión Fija – UCI Adultos
Equipo Cantidad Valor Unitario Valor Total
Monitor de 4 parámetros, 2 presiones invasivas 10 $ 38.000.000 $ 380.000.000
Monitor gasto cardiaco móvil 1 $ 6.800.000 $ 6.800.000
Ventiladores presión/volumen adulto/pediátrico 10 $ 82.000.000 $ 820.000.000
Camas eléctricas 10 $ 4.300.000 $ 43.000.000
Colchones 10 $ 340.000 $ 3.400.000
Forros colchones 10 $ 60.000 $ 600.000
Mesas de puente 10 $ 252.000 $ 2.520.000
Mesas de noche 10 $ 216.000 $ 2.160.000
Carro de paro con desfibrilador y marcapasos
transitorio
1 $ 31.000.000 $ 31.000.000
147
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 147
Equipo Cantidad Valor Unitario Valor Total
Sillas para pacientes 10 $ 13.000 $ 130.000
Riñoneras acero inoxidable 10 $ 20.000 $ 200.000
Pisingos urinario en acero inoxidable 10 $ 55.000 $ 550.000
Patos coprológicos acero inoxidable 10 $ 80.000 $ 800.000
Juegos ropa de cama 40 $ 76.000 $ 3.040.000
Juego laringoscopios 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Cánulas de Guedel 10 $ 4.000 $ 40.000
Tubos endotraqueales 20 $ 5.000 $ 100.000
Escalerillas dos pasos 2 $ 65.000 $ 130.000
Carro curación 1 $ 1.400.000 $ 1.400.000
Humidificadores 10 $ 8.000 $ 80.000
Carros de ropa limpia y sucia 4 $ 390.000 $ 1.560.000
Toallas 20 $ 11.000 $ 220.000
Cobijas 20 $ 25.000 $ 500.000
Almohadas 20 $ 11.000 $ 220.000
Negatoscopios un cuerpo 3 $ 96.000 $ 288.000
Escritorios tipo secretaria 2 $ 200.000 $ 400.000
Silla giratoria tipo secretaria 4 $ 155.000 $ 620.000
Ventilador de transporte 1 $ 50.000.000 $ 50.000.000
Fluxómetro de oxigeno 10 $ 140.000 $ 1.400.000
Compreseros tarros en acero inoxidable 10 $ 132.000 $ 1.320.000
Linternas medianas 10 $ 25.000 $ 250.000
Vibrador percutor para terapia respiratoria 2 $ 150.000 $ 300.000
148
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 148
Equipo Cantidad Valor Unitario Valor Total
Secador de manos eléctrico 2 $ 150.000 $ 300.000
Dispensador de jabón 2 $ 250.000 $ 500.000
Subtotal $ 1.355.028.000
Fuente: Autor
Tabla 21. Inversión Fija – UCI Neonatal y Pediátrica
Inversión Fija - Equipos UCI neonatal - Pediátrica, E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Equipo Cantidad Valor Unitario Valor Total
Monitor de 4 parámetros, 2 presiones
invasivas
5 $38.000.000 $190.000.000
Incubadora de Transporte 1 $25.000.000 $25.000.000
Monitor gasto cardiaco
móvil/Transporte
1 $6.800.000 $6.800.000
Ventiladores presión/volumen
adulto/pediátrico
5 $82.000.000 $410.000.000
Incubadora con servocontrol/cama
pediátrica eléctrica con servicontrol
5 $72.000.000 $360.000.000
Carro de paro con desfibrilador y
marcapasos transitorio
1 $31.000.000 $31.000.000
Riñoneras acero inoxidable 5 $20.000 $100.000
Juego laringoscopios 1 $1.200.000 $1.200.000
Cánulas de Guedel 5 $4.000 $20.000
Tubos endotraqueales 12 $5.000 $60.000
149
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 149
Escalerillas dos pasos 5 $65.000 $325.000
Carro curación 1 $1.400.000 $1.400.000
Humidificadores 5 $10.000 $50.000
Negatoscopios un cuerpo 3 $96.000 $288.000
Escritorios tipo secretaria 2 $200.000 $400.000
Silla giratoria tipo secretaria 4 $155.000 $620.000
Ventilador de transporte 1 $50.000.000 $50.000.000
Fluxómetro de oxigeno 5 $140.000 $700.000
Compreseros tarros en acero
inoxidable
5 $132.000 $660.000
Linternas medianas 5 $25.000 $125.000
Vibrador percutor para terapia
respiratoria
2 $150.000 $300.000
Secador de manos eléctrico 2 $150.000 $300.000
Dispensador de jabón 2 $250.000 $500.000
Subtotal $1.079.848.000
Fuente: Autor
Tabla 22. Inversión Fija Total
Ítem Valor
Área Administrativa $39.130.000
Inversión Fija - UCI Adultos $1.355.028.000
Inversión Fija - UCI Neonatal y Pediátrica $1.079.848.000
Total Inversión Fija $2.474.006.000
Fuente: Autor
150
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 150
Según lo expuesto en la tabla 22, es necesario realizar una inversión inicial de $2.474.006.000,
para la adquisición de equipamientos necesarios para la puesta en marcha de la Unidad de
Cuidados Intensivos adultos, pediátrica y neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
6.6.2.2 Inversión Diferida.
En la tabla 23 se muestra un total requerido en relación a la inversión diferida, que enmarca los
gastos de constitución de la organización, estudios previos al proyecto, tramites de permisos y
licencias que en conjunto sumas un total de $115.000.000.
Tabla 23. Inversión Diferida
Ítem Valor
Constitución de la organización $ 5.000.000
Estudios previos al proyecto $ 30.000.000
Permisos y licencias. $ 80.000.000
Total de gastos diferidos $ 115.000.000
Fuente: Autor
6.6.3 Gastos de Personal.
6.6.3.1 Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Según la tabla 24, los gastos de personal administrativo de la UCI – E.S.E. Hospital Regional
de San Gil, serían para el primer año de $ 26.069.110 (mes) que equivalen a $312.829.324 (año).
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 151
Tabla 24. Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Cargo Cantidad Contrato Sueldo
Prestaciones
(50,5%)
Auxilio de Transporte Total (Mes)
Total
(Año 1)
Director 1 Fijo $2.500.000 $1.262.500 - $3.762.500 $45.150.000
Contador 1 Fijo $1.800.000 $909.000 - $2.709.000 $32.508.000
Auxiliar de Dirección 1 Fijo $1.600.000 $808.000 $97.032 $2.505.032 $30.060.384
Regente de Farmacia 2 Fijo $1.200.000 $606.000 $97.032 $3.806.064 $45.672.768
Personal de Oficios
Varios
4 Fijo $828.116 $418.199 $97.032 $5.373.386 $64.480.636
Secretaria y
Recepcionista
2 Fijo $1.000.000 $505.000 $97.032 $3.204.064 $38.448.768
Asesor Comercial 2 Fijo $1.500.000 $757.500 $97.032 $4.709.064 $56.508.768
Total Gastos de Personal – Administrativo $26.069.110 $312.829.324
Fuente: Autor
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 152
Con base en $312.829.324 pesos a 2019 y teniendo en cuenta la tendencia de aumento salarial en Colombia, se asume un aumento
salarial promedio del 6,5%, esto con el fin de proyectar los gastos de personal administrativo a los primeros 5 años de funcionamiento,
tal y como se muestra en la tabla 25.
Tabla 25. Proyección gastos personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Gastos de Personal $ 312.829.324 $ 333.163.230 $ 354.818.840 $ 377.882.064 $ 402.444.399
Fuente: Autor
6.6.3.2 Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
En la tabla 26, se establecen los costos de personal mínimo necesario para la atención de la unidad de cuidados intensivos adultos,
en este análisis se da a conocer que, para el manejo de diez pacientes adultos en la unidad de cuidados intensivos, ubicados en las diez
camas que pretende ser la capacidad instalada de esta unidad, cuesta $ 131.107.282 mensuales que equivalen a $ 1.573.287.384.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 153
Tabla 26. Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Cargo Cantidad Contrato Sueldo Prestaciones (50,5%) Auxilio de Transporte Total (Mes) Total (Año)
Coordinador
Médico. 1(4h)
1 Fijo $3.250.000 $1.641.250 $4.891.250 $58.695.000
Médicos turnos 6
horas
120 Fijo $27.600.000 $13.938.000 $41.538.000 $498.456.000
Enfermería. 4 Fijo $8.000.000 $4.040.000 $12.040.000 $144.480.000
Terapista. 4 Fijo $9.200.000 $4.646.000 $13.846.000 $166.152.000
Auxiliar de
enfermería turnos de
12 horas
600 Fijo $39.000.000 $19.695.000 $97.032 $58.792.032 $ 705.504.384
Total Gastos de Personal - UCI Adultos $ 131.107.282 $ 1.573.287.384
Fuente: Elaborado por el Autor
Según el dato de $ 1.573.287.384 pesos a 2019 y teniendo en cuenta la tendencia de aumento salarial en Colombia, se asume un
aumento salarial promedio del 6,5%, esto con el fin de proyectar los gastos de personal administrativo a los primeros 5 años de
funcionamiento, tal y como se muestra en la tabla 27.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 154
Tabla 27. Proyección gastos personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Gastos de Personal $1.573.287.384 $1.675.551.064 $1.784.461.883 $1.900.451.906 $2.023.981.279
Fuente: Autor
6.6.3.3 Personal UCI Neonatal – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
En la tabla 28, se establecen los costos de personal mínimo necesario para la atención de la unidad de cuidados intensivos neonatal,
en este análisis se da a conocer que, para el manejo de cinco pacientes neonatales en cuidado intensivo, ubicados en las 5 incubadoras
que pretende ser la capacidad instalada de esta unidad, costara $113.799.782, mensuales, que equivalen a $1.365.597.384 al año.
Tabla 28. Personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Cargo Cantidad Contrato Sueldo Prestaciones (50,5%) Auxilio de Transporte Total (Mes) Total (Año)
Coordinador
Médico. 1
1 Fijo $3.250.000 $1.641.250 $4.891.250 $58.695.000
Médicos.
turnos 6 horas
120 Fijo $ 27.600.000 $13.938.000 $41.538.000 $498.456.000
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 155
Enfermería. 4 Fijo $16.000.000 $8.080.000 $24.080.000 $288.960.000
Terapista. 4 Fijo $9.200.000 $4.646.000 $13.846.000 $166.152.000
Auxiliar
enfermería
turnos de 12
horas
40 Fijo $19.500.000 $9.847.500 $97.032 $29.444.532 $ 353.334.384
Total Gastos de Personal - UCI Adultos $113.799.782 $ 1.365.597.384
Fuente: Elaborado por el Autor
Con relación al valor de $ 1.365.597.384 pesos a 2019 y teniendo en cuenta la tendencia de aumento salarial en Colombia, se
asume un aumento salarial promedio del 6,5%, esto con el fin de proyectar los gastos de personal administrativo a los primeros 5 años
de funcionamiento, tal y como se muestra en la Tabla 29.
Tabla 29. Proyección gastos personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Gastos de Personal $ 1.365.597.384 $ 1.454.361.214 $ 1.548.894.693 $ 1.649.572.848 $ 1.756.795.083
Fuente: Autor
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 156
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en cada uno de los cálculos de gastos del personal administrativo UCI adultos y neonatal,
en la tabla 30 se presenta el costo total anual en los primeros 5 años del recurso humano necesario para la administración operación de
la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.
Tabla 30. Proyección gastos personal UCI Neonatal y pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil
Área Año 1 2 3 4 5
Gastos de Personal – Administrativo $312.829.324 $ 333.163.230 $354.818.840 $377.882.064 $402.444.399
Gastos de Personal - UCI Adultos $1.573.287.384 $1.675.551.064 $1.784.461.883 $1.900.451.906 $2.023.981.279
Gastos de Personal - UCI Neonatal $1.365.597.384 $1.454.361.214 $1.548.894.693 $1.649.572.848 $1.756.795.083
Total Gastos de Personal $3.251.714.092 $3.463.075.508 $3.688.175.416 $3.927.906.818 $4.183.220.761
Fuente: Autor
157
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 157
6.6.4 Gastos de administración
Estos gastos expuestos en la tabla 31 corresponden a los gastos administrativos, referentes al
arrendamiento del área de funcionamiento de la UCI, además de los servicios públicos y el
servicio de internet y telecomunicaciones.
Tabla 31. Gastos de Administración
Ítem Valor/Mes Valor/Año
Arrendamiento $ 20.000.000 $ 240.000.000
Servicios públicos (Energía, agua, gas) $ 15.000.000 $ 180.000.000
Servicio de Internet y comunicaciones $ 3.000.000 $ 36.000.000
Total $ 456.000.000
Fuente: Autor
Se establece en la tabla 32 los costos administrativos para el periodo de los primeros 5 años de
funcionamiento de la empresa, utilizando los porcentajes de inflación proyectados.
Tabla 32. Proyección Gastos de Administración
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inflación Proyectado - 4,11% 4,07% 4,03% 4,00%
Gastos Administrativos $456.000.000 $474.741.600 $494.063.583 $513.974.346 $534.533.319
Fuente: Autor
158
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 158
6.6.5 Gasto total.
Los gastos totales se calculan teniendo en cuenta la inversión fija, inversión diferida, gastos de
personal y gastos administrativos, los cuales son calculados para un periodo de cinco años, siendo
el primer año el año de inversión inicial, tal y como se muestra en la TABLA 33.
Tabla 33. Gasto Total
Gasto Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Inversión Fija $2.474.006.000 $ - $ - $ - $ -
Inversión
Diferida
$ 115.000.000 $ - $ - $ - $ -
Gastos de
Personal
$3.251.714.092 $3.463.075.508 $3.688.175.416 $3.927.906.818 $4.183.220.761
Gastos
Administrativos
$456.000.000 $474.741.600 $494.063.583 $513.974.346 $534.533.319
Total $6.296.720.092 $3.937.817.108 $4.182.238.999 $4.441.881.163 $4.717.754.080
Fuente: Autor
6.6.6 Fuentes de financiación
La inversión provendrá en su totalidad de un grupo de inversionistas del sector salud quienes
aportaran los $6.271.720.092, necesarios para la puesta en marcha y el funcionamiento durante el
primer año.
159
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 159
6.6.7 Punto de equilibrio.
Con base en el valor obtenido del cálculo de los gastos anuales totales para cada periodo, el
precio establecido y proyectado de venta (según % de inflación) del producto se logró establecer
el punto de equilibrio para cada año, tal y como se muestra en la tabla 34; iniciando en el año 1
con un mínimo 617 día/cama vendidas.
Tabla 34. Punto de Equilibrio
Item Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Gastos Totales
Anuales
$358.429.324 $380.637.390 $404.225.198 $429.279.499 $455.897.731
Valor de Venta $1.668.319 $1.735.052 $1.804.454 $1.876.632 $1.951.697
Costo del
servicio/Unitario
$1.087.851 $1.111.404 $1.135.477 $1.160.083 $1.185.247
Punto de Equilibrio 617 610 604 599 595
Fuente: Autor
6.6.8 Estado de resultados
En la tabla 35 en la cual se expone el estado de resultados, se observa en los primeros cinco
años de funcionamiento, una tendencia de crecimiento en relación al porcentaje de utilidad neta,
ya que en el año 1 se obtiene de 30% y en el año 5 de un 33%. Por otra parte y en atención a lo
expresado anteriormente en el punto 6.1.6 “Descripción general del servicio a través de BPO” en
donde se plantea que la ESE Hospital Regional de San Gil obtendrá como beneficio de la operación
de la UCI a través de BPO adicional al canon de arriendo por el área entregada al operador, un
160
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 160
porcentaje que será definido entre las partes durante el proceso de contratación el cual está sujeto
a la utilidad neta que mensualmente obtenga el contratista, se plantea por parte del autor un
reconocimiento porcentual no inferior al 12% como contraprestación a la E.S.E; para tal efecto y
teniendo en cuenta la utilidad neta que arroja el estado de resultados se puede afirmar que la entidad
obtendrá en el primer año una cifra cerna a los 310 millones de pesos sumado a la venta de servicios
que pueda hacer al operador de la Unidad de Cuidado Intensivo.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 161
Tabla 35. Estado de Resultados
Ítem Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Ingresos - Ventas Servicio $8.653.570.653 $9.359.702.018 $10.123.453.703 $10.949.527.525 $11.843.008.971
Mano Obra $2.938.884.768 $3.129.912.278 $3.333.356.576 $3.550.024.753 $3.780.776.362
Materiales, Insumos e Imágenes $ 600.594.840 $639.633.505 $681.209.682 $725.488.312 $772.645.052
CIF $ 410.400.000 $427.267.440 $444.657.225 $462.576.911 $481.079.987
UTILIDAD BRUTA $4.703.691.045 $5.162.888.796 $5.664.230.220 $6.211.437.549 $6.808.507.569
Margen de Utilidad Bruta 54% 55% 56% 57% 57%
Utilidad Bruta por Unidad Producida y Vendida $906.823 $957.069 $1.009.620 $1.064.574 $1.122.024
Margen Bruta por Unidad Producida y Vendida 2% 2% 2% 2% 2%
Gastos Operacionales
Gastos de Administración $358.429.324 $380.637.390 $404.225.198 $429.279.499 $455.897.731
Depreciación Acumulada $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200
Total Gastos Operacionales $853.230.524 $875.438.590 $899.026.398 $924.080.699 $950.698.931
UTILIDAD OPERACIONAL $3.850.460.521 $4.287.450.206 $4.765.203.822 $5.287.356.850 $5.857.808.639
Margen de Utilidad Operacional 44% 46% 47% 48% 49%
Gastos Financieros
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 162
Pagos Financieros $ - $ - $ - $ - $ -
Total Gastos Financieros $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad Después de Gastos Financieros $3.850.460.521 $4.287.450.206 $4.765.203.822 $5.287.356.850 $5.857.808.639
Margen de Utilidad Después de Gastos Financieros 44% 46% 47% 48% 49%
Tasa de Impuesto de Renta 33% 33% 33% 33% 33%
Impuesto de Renta $1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851
Utilidad Neta $2.579.808.549 $2.872.591.638 $3.192.686.560 $3.542.529.090 $3.924.731.788
Margen Utilidad Neta 30% 31% 32% 32% 33%
Fuente: Autor
163
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 163
6.6.9 Flujo de caja proyectada.
El flujo de caja permite conocer en forma rápida la liquidez de la empresa, entregando una
información clave con la cual se pueden tomar decisiones importantes para el negocio, en cuanto
a compras, pagos, inventarios, entre otros. Razón por la cual en la TABLA 36 se expone este
aparte financiero.
Tabla 36. Flujo de Caja Proyectado
Flujo de caja operacional
Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo Inicial 0 $ 4.345.261.721 $9.127.513.127 $14.387.518.149 $20.169.676.199
Ingresos por
Ventas de
Servicios
$8.653.570.653 $9.359.702.018 $10.123.453.703 $10.949.527.525 $11.843.008.971
Total ingresos
por ventas $ 8.653.570.653 $13.704.963.739 $19.250.966.830 $25.337.045.674 $32.012.685.170
Egresos operacionales:
Pago Personal
Directo
$3.251.714.092 $3.463.075.508 $3.688.175.416 $3.927.906.818 $4.183.220.761
Materias
Primas -
Insumos
$600.594.840 $639.633.505 $681.209.682 $725.488.312 $772.645.052
Servicios -
Arriendos
$456.000.000 $ 474.741.600 $494.063.583 $513.974.346 $534.533.319
Total Egresos $4.308.308.932 $4.577.450.612 $4.863.448.681 $5.167.369.475 $5.490.399.132
Saldo Final $4.345.261.721 $9.127.513.127 $14.387.518.149 $20.169.676.199 $26.522.286.038
Fuente: Autor
164
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 164
6.6.10 Balance general.
El balance representado en la tabla 37, comprende la relación financiera actual de la empresa
y es proyectada a 5 años. La inversión inicial la compone mayormente los activos fijos.
Tabla 37. Balance general
Balance General
Ítem Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Caja y Bancos $4.345.261.721 $4.782.251.406 $5.260.005.022 $5.782.158.050 $6.352.609.839
Cartera comercial $ - $ - $ - $ - $ -
Inventarios $ - $ - $ - $ - $ -
Otros activos
corrientes
$ - $ - $ - $ - $ -
Total activos
corriente
$4.345.261.721 $4.782.251.406 $5.260.005.022 $5.782.158.050 $6.352.609.839
Propiedad Planta y
Equipo $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000
- Depreciación
acumulada $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200
Activo fijo neto $1.979.204.800 $1.979.204.800 $1.979.204.800 $1.979.204.800 $1.979.204.800
Total Activos $6.324.466.521 $6.761.456.206 $7.239.209.822 $7.761.362.850 $8.331.814.639
Obligac. Fcieras.
De Corto Plazo
$ - $ - $ - $ - $ -
Proveedores por
pagar
$ - $ - $ - $ - $ -
165
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 165
Impuesto de renta
por pagar
$1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851
Otros pasivos
crrtes. Por pagar
$ - $ - $ - $ - $ -
Total Pasivo
Corriente
$1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851
Obligac. Fcieras.
De largo plazo $ - $ - $ - $ - $ -
Otros acreedores
y/o cuentas por
pagar
$ - $ - $ - $ - $ -
Total Pasivo a
Largo Plazo
$ - $ - $ - $ - $ -
Total Activos
Pasivos
$1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851
Patrimonio:
Capital Socios $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000
Reservas $257.980.855 $287.259.164 $319.268.656 $354.252.909 $392.473.179
Utilidad del
ejercicio
$2.321.827.694 $2.585.332.474 $2.873.417.904 $3.188.276.181 $3.532.258.609
Total Patrimonio $5.053.814.549 $5.346.597.638 $5.666.692.560 $6.016.535.090 $6.398.737.788
Total Pasivo más
Patrimonio
$6.324.466.521 $6.761.456.206 $7.239.209.822 $7.761.362.850 $8.331.814.639
Fuente: Autor
166
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 166
6.6.10.1 Valor presente neto.
Tal y como se observa en la tabla 38 el valor presente neto del proyecto en mención es igual a
$3.772.266.818, lo cual significa al ser mayor a cero que es un proyecto viable.
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 167
Tabla 38. Valor Presente Neto
Ítem Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Valor inversión fija $ -2.474.006.000
Valor inversión
diferida
$ -115.000.000
Total Inversión $ -2.589.006.000
Flujo de Caja
Operacional
$ 1.060.627.358 $ 1.191.460.459 $ 1.343.141.365 $ 1.508.875.782 $ 1.690.168.151
Saldo Neta a Evaluar $ -2.589.006.000 $ 1.060.627.358 $ 1.199.768.921 $ 1.351.989.877 $ 1.518.299.447 $ 1.700.204.355
Tasa de Descuento 12%
Valor Actual Neto $ 4.795.405.199
Valor Presente Neto $ 2.206.399.199 $ 933.352.075 $ 1.055.796.651 $ 1.189.751.092 $ 1.336.103.513 $ 1.496.179.832
Numero de Periodo 0 1 2 3 4 5
Sumatoria de Valor
Presente Neto
$ 3.804.783.964 Proyecto Viable
Fuente: Autor
168
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 168
6.6.11 Tasa interna de retorno.
En la tabla 39, se calcula una TIR (Tasa Interna de Retorno) igual al 71%, lo cual indica la
viabilidad del proyecto, manejando un interés de referencia del 12% por tanto si la TIR arroja un
valor positivo superior al porcentaje de descuento el proyecto de inversión ser aceptado, que es
lo que sucede para este caso.
Tabla 39. Tasa interna de retorno
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
$6.057.499.457
$6.551.791.413
$7.086.417.592
$7.664.669.268
$8.290.106.280
Egresos
$2.474.006.000
$4.409.161.834
$4.696.405.596
$5.002.393.365
$5.328.370.362
$5.675.713.571
Saldo Final
$(2.474.006.000)
$1.648.337.624
$1.855.385.817
$2.084.024.227
$2.336.298.906
$2.614.392.709
TIR: 71%
VNA: $ 2.167.613.077
Fuente: Autor
6.6.12 Periodo de Recuperación.
Con base en la inversión inicial el periodo de recuperación el cual se logra visualizar en la
tabla 40, seria de un año.
169
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 169
Tabla 40. Periodo de Recuperación
Payback periodo de recuperación
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de caja
-
2.474.006.000
1.648.337.624
1.855.385.817
2.084.024.227
2.336.298.906
2.614.392.709
Flujo de caja
acumulado
-
2.474.006.000
-
825.668.376
1.029.717.440
3.113.741.667
5.450.040.572
8.064.433.282
Valor absoluto flujo acumulado 825.668.376
Flujo de caja siguiente periodo 1.855.385.817
PAYBACK 1,45 Años
Fuente: Autor
6.6.13 Socios clave.
Como socios clave del proyecto se plantean los inversionistas que poseen experiencia en la
operación de unidades de negocios, operadores externos de servicios de medicina intensiva con
los cuales se genere una alianza estratégica para la prestación de estos servicios en la ESE Hospital
Regional de San Gil. Por otra parte y como se describió anteriormente en el módulo de
segmentación de clientes, la provincia Guanentina está conformada por 17 municipios con sus
Empresas Sociales del Estado quienes en primera instancia conformarán los principales Socios
Claves que desarrollan procesos de referencia y contrarreferencia a pacientes que por su patología
y su condición clínica requieren el servicio de cuidado intensivo.
gEs importante tener en cuenta que la naturaleza de este servicio, está ubicado dentro del sector
salud; en la región descrita se identificó que el 60% de los usuarios de la E.S.E. Hospital Regional
170
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 170
de San Gil, pertenecen a régimen subsidiado, lo cual fundamenta la necesidad de crear la primera
alianza, descrita de la siguiente manera:
6.6.13.1 Alianza sector público.
Esta alianza deberá estar compuesta por el estado, actor que debe garantizar la contratación del
servicio ofrecido por la UCI para los usuarios del régimen subsidiado; otro actor indispensable
dentro de esta alianza son los inversionistas de la unidad de cuidados, quienes deben tener completa
disposición para ofrecer los servicios de salud en evaluación, finalmente debe hacer parte de la
misma alianza la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, como sede principal de la prestación de los
servicios.
Esta alianza se encargará de construir los convenios de cooperación interinstitucional
necesarios para que la unidad de cuidados intensivos adultos y neonatales de la E.S.E. Hospital
Regional de San Gil, preste los servicios de salud como unidad de cuidados intensivos a los
usuarios afiliados al régimen subsidiado de salud; esta alianza se representa en la figura 1., a
continuación.
Figura 4. Alianza Público Privada
Fuente: Elaborado por el Autor
171
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 171
6.6.13.2 Alianza sector privado.
En el primer elemento desarrollado de este plan de negocio, segmento de clientes se
identificaron instituciones prestadoras de servicio de salud del sector privado, con quienes es
importante generar contratación directa en la prestación de los servicios UCI adulto y neonatal;
por lo tanto, es necesario consolidar una alianza que deberá estar conformada por estas
instituciones privadas, los inversionistas de la UCI y la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, cuyo
objeto será garantizar la contratación de los servicios de salud con los inversionistas.
Sumado a lo anterior hay que tener presente que actualmente el Municipio de San Gil es el polo
de desarrollo turístico de Santander en él se practican deportes extremos como Rafting, canotaje,
espeleismo, parapente, bungee jumping etc. lo cual genera un riesgo potencial para el deportista o
turista, por consiguiente es necesario que aquellas empresas que se desarrollan actividades
turísticas en la región diseñen planes de contingencia y emergencia donde se encuentre incluida la
ESE Hospital Regional de San Gil y su unidad de cuidado intensivo como oferta institucional en
la región.
6.6.13.3 Alianza sector educativo.
Por último, el servicio de UCI adulto y neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil,
deberá consolidar convenios docente asistencial con las diferentes Universidades del
Departamento de Santander así como Departamentos circunvecinos a fin de ofrecer un sitio de
práctica clínica que servirá como formación integral a los futuros profesionales en Medicina y
demás disciplinas paramédicas.
172
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 172
7. Conclusiones
a. Actualmente el déficit de capacidad instalada de camas de unidad de cuidados intensivos
en la provincia de Guanentá es del 100%, puesto que en ella no se encuentra con ninguna
instalación que preste este servicio, la unidad más cercana se encuentra ubicada en el municipio
de Socorro, en la E.S.E. Hospital Manuela Beltrán, sin embargo esta entidad es la única entidad
referencia de tres provincias las cuales son Comunera, Guanentá y Vélez, las cuales están
compuestas por 53 municipios en total, generando de esta manera una demanda que supera por
mucho la oferta en la capacidad instalada, con la cual cuenta el Hospital Regional Manuela Beltrán;
obligando entonces a trasladar pacientes hasta el Área Metropolitana de Bucaramanga, acción que
aumenta el riesgo de que se generen muertes consideradas evitables.
El análisis estratégico realizado por medio de la matriz DOFA permitió establecer que las
oportunidades que posee la prestación del servicio UCI adultos, neonatal y pediátrica en la E.S.E.
Hospital Regional de San Gil, son realmente importantes y destacan la necesidad de contar con
este servicios para los usuarios del servicio de salud de la zona, teniendo en cuenta que el entorno
de la creación y administración del servicio UCI adultos, neonatal y pediátrica en la E.S.E. Hospital
Regional de San Gil, es importante focalizar como principio fundamental que este negocio deberá
ser desarrollado y administrado por parte de una institución privada, teniendo en cuenta los estados
financieros actuales de la institución, de esta manera se garantizará el mantenimiento de la unidad
de cuidados intensivos, que tanto requiere la provincia de Guanentá.
b. Los clientes potenciales identificados por el presente estudio de factibilidad bajo lo
establecido por el método CANVAS, se encuentran en dos grandes grupo uno de ellos está
conformado por las Empresas Administradoras de Planes de Beneficios (EAPB) que contratan con
173
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 173
las entidades públicas, sector que según los datos de la oficina de Estadística e Información E.S.E.
Hospital Regional de San Gil, durante el año 2016, se tuvieron en total 1380 referencias de las
cuales, los pacientes asegurados al régimen subsidiado ocupan el primer lugar con 1050 usuarios
referidos desde el primer al segundo nivel de atención, seguido por el régimen contributivo con
109 pacientes referidos.
El otro grupo identificado hace referencia a las entidades del sector privado que en este caso
particular se identificaros, la Clínica San Cruz de la Loma, la cual presta servicios de baja y
mediana complejidad al régimen contributivo, la Clínica psiquiátrica Villa María, que presta sus
servicios al régimen contributivo y particular. Además de las anteriores IPS, se encuentran en el
perímetro urbano, el CES, Centro Especialistas de Santander, para atención Ambulatoria.
c. En cuanto al aspecto organizacional se la UCI, se identificó la necesidad de la creación por
medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO), pues la entidad E.S.E. Hospital
Regional de San Gil; no posee la capacidad financiera necesaria para desarrollar y mantener la
Unidad de Cuidados Intensivos adultos y neonatales. Por otra parte la planta de personal estará
conformada por: director de la UCI, contador, coordinador UCI adultos, coordinador UCI neonatal
y pediátrica, médicos, especialistas, enfermeras, auxiliares de enfermería, auxiliar de gerencia,
secretaria, personal de oficios varios y asesores comerciales.
d. Se logró establecer mediante estudio financiera que será necesaria una inversión total de
$6.296.720.092 para garantizar el funcionamiento durante el primer año de inversión. Por otra
parte se estableció un Valor Presente Neto de $ 3.804.783.964, una tasa interna de retorno del 71%
y por lo tanto un periodo de recuperación de 1 año lo que significa que el proyecto de creación de
la Unidad de Cuidados Intensivos adultos, neonatal y pediátrica en la E.S.E. Hospital Regional de
174
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 174
San Gil, es completamente viable y de seguro con estos datos financieros atraerá la atención de
inversionista.
e. Finalmente con la operación de la Unidad de cuidado intensivo a través de un modelo
BPO se mantendrá el equilibrio financiero de la entidad, minimizando el riesgo y favoreciendo un
ingreso constante por venta de servicios al operador externo y la participación en términos
porcentuales frente a la utilidad neta.
175
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 175
8. Recomendaciones
a. Definir medidas que conduzcan a garantizar el mantenimiento del proyecto en el tiempo,
realizando alianzas estratégicas con los demás sectores económicos de la región así como estrechar
lazos de confianza con los compradores de servicios estudiando a fondo nuevas alternativas de
contratación por resultados dentro del ciclo de cuidado crítico en el paciente y de esta manera
evitar al máximo la generación de cartera morosa y flujo de efectivo.
b. En temas de cobertura financiera se determina la viabilidad con un entorno positivo que
favorece el amparo de un funcionamiento a largo plazo que cuenta con el dinamismo para hacer
frente y lidiar con los incrementos posibles de inflación, por tanto el tomar parte en mejorías
referentes a planta física y adquisiciones en sistemas de operación contribuirían a un mayor alcance
en términos de servicios.
c. Propiciar el sentido de servicio entre el personal de trabajo y los pacientes para que de esta
manera se cree una atención consolidada que supone como ventaja el respaldar la propuesta de
hacer más eficiente el proyecto y de que a futuro el servicio se perciba de alta calidad, para que
con esto se tenga mayor visibilidad en los posibles convenios.
d. Contar con la capacidad de un sostenimiento y reconocimiento es de suma importancia, por
lo que se debe difundir el proyecto para que la población tenga confianza y vele por continuar con
el trabajo de la U.C.I. en la zona.
e. Valorar la asistencia especializada del personal bajo los estándares de experiencia y
conocimiento necesario para el buen desempeño de las actividades en la unidad.
176
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 176
f. Evaluar de manera permanente el índice de satisfacción de los usuarios de las UCI y de sus
familiares e involucrar los resultados de medición de esos índices en las políticas de autorización
de vinculación de nuevos usuarios a las aseguradoras de salud y a las IPS.
g. Estructurar un plan de contingencia para responder ante las situaciones de cambio por
factores de demanda y de modernización, teniendo presente un sistema de ahorro interno que lo
soporte.
h. Definir claramente en el proceso contractual entre la ESE y el operador externo las
condiciones de participación, tarifas, y venta de servicios ofertados por la institución Hospitalaria.
177
Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 177
9. Referencias Bibliográficas
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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 178
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