Post on 15-Jul-2020
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN SERVICE PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE COMPRAS EN
TIS PERÚ, AÑO 2018-2019
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial
JOEL JONATAN CHUMACERO SANTIVAÑEZ
Asesor:
Gabriela Cauvi Suazo
Lima – Perú
2019
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Introducción 8
Problema de investigación 10
Planteamiento del problema 10
Formulación del problema. 26
Interrogantes específicas. 26
Justificación de la investigación. 27
Justificación Teórica. 27
Justificación Práctica. 27
Justificación Social. 27
Marco referencial 29
Antecedentes. 29
Antecedentes internacionales. 29
Antecedentes nacionales. 31
Marco teórico. 34
Lean Service: Origen de la filosofía. 34
Lean Service 34
Mapa de Flujo de Valor / Value stream mapping (VSM). 37
Six Sigma 37
Ciclo de Deming (PDCA) 42
Las 5´S. 45
Mantenimiento Productivo Total (TPM). 46
Cambio rápido/ Single Minute Exchange of Die (SMED). 46
Gestión visual. 47
Kanban. 47
Mejora continua o Kaisen. 48
Takt time. 48
Proceso de cuello de botella. 48
Fabricación celular. 49
Ajuste de líneas. 49
Heijunka. 49
Poka-Yoke. 50
Just in time. 50
Método de ranking de factores. 51
Gestión de compras. 52
Funciones del área de compras. 52
Definición de términos. 54
Objetivos e hipótesis 56
Objetivo general. 56
Objetivos específicos. 56
Hipótesis general. 56
Hipótesis específicas. 56
Método 57
Tipo y diseño de investigación 57
Tipo de investigación 57
Diseño de investigación 57
Variables 58
Definición conceptual. 58
Herramientas de Lean Services. 58
Proceso de compras. 58
Definición operacional. 58
Población y muestra 60
Población 60
Muestra 61
Instrumentos y técnicas de investigación 61
Procedimientos de recolección de datos y método de análisis 63
Plan de análisis 63
Análisis de la elección de la alternativa o herramienta para la solución al problema 63
Aplicación de las herramientas de Lean Services 65
Metodología Deming para el desarrollo del proyecto 65
Resultados 88
Presentación de resultados 88
Prueba de Hipótesis 96
Discusión 97
Conclusiones 98
Recomendaciones 99
Referencias 100
Anexos 103
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto. 13
Tabla 2. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto. 14
Tabla 3. Causas principales de la baja adquisición de materiales del área de compras. . 15
Tabla 4. Operacionalización de las variables 59
Tabla 5. Total, de usuarios 60
Tabla 6. Escala de puntaje en relación con el riesgo. 64
Tabla 7. Ranking de factores para la elección de la mejor alternativa para solucionar el
problema de compras. 64
Tabla 8. Tabla de relación variable, técnica e instrumento para la aplicación de la
metodología. 66
Tabla 9. Tabla de definición de objetivos por tipo de herramienta. 67
Tabla 10. Tabla de distribución de tiempos de atención por clase de solicitud. 68
Tabla 11. Tabla de tiempos de ciclo del proceso de compras para aplicar VSM. 72
Tabla 12. Tabla de requerimiento para la compra del servidor. 75
Tabla 13. Tabla resumen de presupuesto, monto adjudicado, ahorro nominal y
porcentual. 76
Tabla 14. Cuadro comparativo de renting vs compra de ordenadores. 77
Tabla 15. Resumen inventario del estado actual de documentos. 78
Tabla 16. Formato de inspección 5´s. 84
Tabla 17. Relación de actividades para la estandarización de propuesta. 85
Tabla 18. Variación propuesta antes y después de la aplicación herramientas de lean
services. 88
Tabla 19. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.
89
Tabla 20. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. 90
Tabla 21. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. 91
Tabla 22. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. 92
Tabla 23. Cuadro resumen variación de las atenciones por comprador. 93
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama causa –efecto de la baja adquisición de materiales del área de
compras. 13
Figura 2. Diagrama de Pareto de las causas con mayor prioridad que originan la baja
adquisición de materiales del área de compras. 14
Figura 3. Diagrama del proceso de compras TIS Perú. 16
Figura 4. Capacidad de almacenamiento del servidor antes de la mejora. 17
Figura 5. Fotografía del servidor antes de la mejora. 18
Figura 6. Sistema de gestión integrado versión 888. 19
Figura 7. Plataforma Global de Compras y Suministros Adquira. 19
Figura 8. Starsoft Gold Edition version 2018. 20
Figura 9. Foto del escritorio del comprador 1. 21
Figura 10. Foto de la cajonera del comprador 3. 21
Figura 11. Foto del escritorio del comprador 2. 22
Figura 12. Foto de los archivadores del área de compras. 23
Figura 13. Foto de la repisa superior. Fuente: 23
Figura 14. Foto del puesto de trabajo del colaborador 3. 24
Figura 15. Foto de elementos que obstaculizan la apertura de repisa de compras. 24
Figura 16. La casa Lean. 36
Figura 17. Principales facetas de la iniciativa empresarial Six Sigma. 38
Figura 18. Cronograma de implementación herramientas Lean Services. 67
Figura 19. Referencia situación actual vs futuro. 72
Figura 20. VSM escenario actual. 74
Figura 21. Comparativa de precios para la compra de servidor. 76
Figura 22. Rotulo orden de servicio. 79
Figura 23. Rótulo de orden de compra. 80
Figura 24. Rótulo de contratos. 81
Figura 25. Foto luego de rotular y ordenar las órdenes de compra 82
Figura 26. Foto luego de rotular y ordenar las ordenes de servicio. 82
Figura 27. Foto luego de rotular los contratos y ordenarlos en el estante. 83
Figura 28. Señalización de la estantería para los contratos. 83
Figura 29. Señalización de la estantería para las órdenes de compra y servicio. 84
Figura 30. VSM futuro 86
Figura 31. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 90
Figura 32. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 91
Figura 33. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 92
Figura 34. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 93
Figura 35. Cuadro de número de solicitudes con demora en la atención mensual. 94
Figura 36. Flujo de caja para TIS Perú Añ0 2019 95
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Guía de entrevista 104
Anexo 2. Formato para medición de tiempos 105
Anexo 3. SGI Sistema de gestión integrado 106
Anexo 4. Plataforma Adquira 109
Anexo 5. Manual de Adquira 111
Anexo 6. Tabla de Subgrupos de productos 122
Anexo 7. Manual de compras 123
Anexo 8. Condiciones particulares upgrade de servidor 126
Anexo 9. Orden de compra servidor 129
Anexo 10. Orden de compra computadoras 130
Anexo 11. Evaluación de la metodología 5’s 132
8
Introducción
En los últimos años, hablar de temas de seguridad electrónica, seguridad física de
personas, protección de edificios contra robos o incendios, ya no es un tema ajeno a la
realidad y no puede pasar por alto la implementación de alternativas que respalden y
protejan a la empresa, los activos y lo más valioso; el ser humano. La era de la digitalización
ha beneficiado a muchas empresas generando que muchos procesos o transacciones
puedan ser optimizadas, pero esta era también trajo consigo que muchas personas
aprovechen falencias en los sistemas para ocasionar ataques que perjudiquen a las
empresas. Según un reporte de ESET (2018) Argentina y Perú poseen el mayor índice de
ciberataques con respecto a otros países de la región. Por otro lado, se debe mencionar
que el registro de incidencias de incendios en diversas empresas en la ciudad de Lima
aumenta cada vez más y esto se debe a que muchas empresas no cumplen con el
Reglamento Nacional de Edificaciones que tiene por objeto normar los criterios y requisitos
mínimos para el Diseño y Ejecución de las Habilitaciones Urbanas y las Edificaciones,
demandando de esta manera la ejecución de proyectos que implementen sistemas de
protección.
Telefónica Ingeniería de Seguridad, es una empresa peruana del grupo Telefónica,
la cual tiene asignada la partida de proyectos de seguridad electrónica y protección contra
incendios para empresas privadas y públicas. Al ser una empresa con prestigio y líder a
nivel nacional, busca atender los diferentes proyectos en el menor tiempo posible,
implementando procesos ágiles y sólidos en todas las áreas que permitan que la
información fluya desde la demanda del cliente hasta la atención del requerimiento y
ejecución del proyecto. El presente trabajo de investigación está enfocado en el proceso
actual del área de compras de la empresa, ya que actualmente tiene muchos procesos que
deben ser revisados, ya que estos originan que las atenciones para la compra de
suministros y servicios tengan retrasos. El objetivo principal del presente trabajo de
investigación se fundamentó en proponer un modelo de optimización del proceso de
compras basado en las herramientas de Lean Services para mejorar la cadena de
suministro para el año 2018, el cual permitirá asegurar la calidad, nivel de atención y
generar ahorros que repercutirán a la postre en los márgenes de utilidad de la empresa.
En este sentido, para alcanzar el logro del objetivo principal, se recopiló la mayor
cantidad de información del área de compras para medir las variaciones en todos los
procesos y servicios que se ofrecen a los clientes internos y externos, con lo cual se pudo
9
realizar un diagnóstico del estado del área y, a partir de esta información, se estandaricen
los procesos que agilicen las atenciones y requerimientos de nuestras áreas internas y
estableciendo una cultura de mejora continua desde la filosofía de Lean Services. Por
último, se realizó una evaluación del modelo de optimización aplicado.
Ante este panorama, el siguiente trabajo de investigación se desarrolló en
diferentes capítulos, estructurados de la siguiente manera:
• Capítulo I, introducción; donde se desarrolla el planteamiento del problema,
el análisis de la identificación del problema, la formulación del problema, las
interrogantes específicas y la justificación de la investigación.
• Luego el Capítulo II, marco referencial; este apartado contiene los
elementos relacionados con los antecedentes vinculados con la
investigación. Se plantea el marco teórico, los objetivos: general y
específicos, y las hipótesis: general y específicas.
• Continúa con el Capítulo III, el método; donde se hace referencia tipo, y
diseño de la investigación, la identificación de variables y sus definiciones
operacionales. Se define la población y muestra del estudio, instrumentos y
técnicas de recolección de datos, así como el método de análisis.
• En el capítulo IV, resultados; refleja la presentación de los resultados, la
discusión donde se realizó el análisis de los resultados y su interpretación.
Posteriormente se presentan las conclusiones y recomendaciones.
10
Problema de investigación
Planteamiento del problema
En la actualidad, el área de compras cada vez va asumiendo un rol estratégico en las
organizaciones y esto se debe a que los altos directivos consideran este proceso como un
factor clave que se debe gestionar para mejorar su posición competitiva en el mercado.
Mora (2016) afirma que las compras son la primera etapa a considerarse en la cadena de
suministro, esto se debe a que cualquier proceso productivo u operacional en cualquier
empresa requiere la planificación de la demanda de los materiales, instrumentos y servicios
requeridos para iniciar los respectivos procesos antes mencionados.
En este sentido, la gestión eficaz y eficiente del aprovisionamiento es una práctica
que tiene su origen en Japón, con el desarrollo la industria automovilística. Las diferentes
herramientas desarrolladas por Toyota (JIT, Kanban, TPS, Lean, entre otros) para el
correcto aprovisionamiento, dan como resultado la eliminación de recursos innecesarios
para el stock, procesos de compra, tiempo de espera y pérdida de la calidad. Finalmente,
estas herramientas pueden ser utilizadas a lo largo de toda la cadena de suministro,
logrando la integración con el cliente y los proveedores.
Por ejemplo, la mayoría de los fabricantes de automóviles alrededor del mundo
delega la fabricación del 70% de las partes de un automóvil a un proveedor estratégico, al
cual le encomiendan toda la ingeniería de partes para que realice una adecuada labor de
fabricación. Pero realizar esta delegación trae consigo riesgos de absorber la falta de
calidad de los proveedores, tanto para los productos y la logística de entrega. Por lo tanto,
cabe señalar que una adecuada gestión de compras también debe contemplar el criterio
adecuado para la mejora continua en las atenciones de los clientes.
En este sentido, la multinacional Nestlé en su sede de España logró adaptar las
técnicas de “Lean Thinking” y aplicarlas al departamento de compras. El resultado fue una
mayor eficiencia en los procesos del área, ya que se logró eliminar tareas que no generan
valor. Aplicar esta técnica implica alinear la mejora continua al área, eliminando
sobreproducción de materiales, controlando el nivel de stock y manteniendo una
comunicación eficiente con los proveedores. Como consecuencia, se logra mayor
flexibilidad de atención de parte de los proveedores, conocimiento del mercado por parte
de los compradores y permite desarrollar la búsqueda constante de bienes y servicios que
satisfagan la necesidad de la empresa manteniendo los costos controlados (López, 2011).
11
Ahora bien, en países de la región como Colombia existen ciertos sectores que
sobresalen por su liderato en la ejecución de Lean Services a nivel productivo y
administrativo, como: el sector de servicios y atención al cliente. Aun así, la implementación
de esta herramienta se encuentra en su etapa inicial, limitándose a la utilización de pocos
instrumentos. En ocasiones suele realizarse de manera poco fundamentada, por lo cual es
necesario el continuo aprendizaje y el compromiso de todos los integrantes de la
organización, incluyendo la alta dirección. Por ejemplo, para el caso de 5 empresas
colombianas evaluadas, se evidenció que en todas se aplican 5s (100%), Mantenimiento
total productivo y Gestión visual son aplicadas por el 80%, Six Sigma, Celdas de
Manufactura, SMED y Mapa del flujo de valor (VSM) se aplica el 60%, Justo a Tiempo,
Kaisen y Kanban es aplicado solo por el 40% y la producción sincrónica apenas es utilizado
por el 20% de las empresas evaluadas. La aplicación de estas técnicas por parte del 80%
de las empresas estudiadas fue aplicando benchmarking, así como tomando las
experiencias de otras organizaciones como Interconexión Eléctrica S.A. (ISA) y Sociedad
de Fabricación de Automotores S.A. (SOFASA). De igual manera, tomaron en
consideración el aprendizaje obtenido por los gerentes de operaciones y su experiencia
profesional. Cabe mencionar que algunas empresas por ser sucursales de corporaciones
extranjeras se ven en el deber de implementar las mencionadas herramientas en sus
procesos y es su estrategia de mejora continua (Marulanda, González, León e Hincapié,
2017).
En el caso de Perú, Minaya (2013) afirma que existen pocas empresas que han
implementado las herramientas de Lean Services, entre ellas empresas líderes como
Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, Aceros Arequipa, entre otras. La
mayoría se enfoca en TPM (Mantenimiento Productivo Total) y 5S como actividades
necesarias y fundamentales para mejorar sus procesos. El mismo autor, afirma algunas
industrias poseen círculos de calidad, grupos de alto desempeño, eventos Kaizen y
además se han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management); todas
buscando la participación del personal en las actividades de mejora continua.
En este contexto, es conveniente mencionar que Lean Services ha sido definido
bajo la premisa de Lean Thinking con el único objetivo de satisfacer las expectativas del
cliente interno por el servicio ofrecido. Además, se centra en premisas muy importantes
como eliminar desperdicios, reducir desperdicios, mejorar el flujo de la información y el
ordenamiento de documentos pertenecientes al área propuesta (Voelkl Peñaloza, J., &
Silva Rueda, J., & Solano Vanegas, C., & Fiorillo Obando, G., 2014).
12
Ahora bien, uno de los sectores con mayor dinamismo en la economía peruana es
el sector de telecomunicaciones el cual ha venido creciendo desde el 2007 al 2016 a una
tasa de 10,2% por año por encima del crecimiento total de la economía para el mismo
periodo. En la actualidad la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC,
pertenece al rubro de telecomunicaciones, la misma tiene diecinueve años en el mercado
y actualmente está posicionada como la empresa líder en proyectos de seguridad y
ciberseguridad a nivel nacional.
La empresa TIS Perú SAC debe satisfacer esta demanda que viene
incrementándose, para lo cual cuenta con un área de compras que realiza las actividades
de la gestión de adquisición para poder proveer a las áreas usuarias de los distintos
requerimientos para el uso administrativo, proyectos y corporativo de acuerdo con las
normativas del grupo Telefónica y así dar respuestas a los clientes en el menor tiempo
posible y hacerse a sí misma más competitiva.
Sin embargo, la realidad del área de compras es distinta, ya que se vienen
presentando problemas en los procesos de la gestión de adquisición, dado que no cuenta
con procesos definidos para una gestión adecuada. Informes internos y la experiencia de
los trabajadores en el área revelan que el proceso de compra actual tiene muchos retrasos
para la atención de un requerimiento. Además, se evidencia que las herramientas
tecnológicas que tiene el área de compras y la empresa no hacen sinergia. Por último, se
afirmó que existe mucho desorden administrativo por parte de los compradores.
Otras causas de la gestión inadecuada del área de compras vienen dadas por que
los procesos actuales demandan mucho tiempo para su ejecución. Además, no se cuenta
con una plataforma que soporte toda la información que actualmente llega de todas las
áreas de la empresa. Así mismo, las herramientas tecnológicas del área y la empresa no
hacen sinergia. Y podemos sumar, la falta de capacitación al personal y que los tiempos
de atención no son conocidos por las áreas. En la parte de sistemas, las computadoras
tienen poca capacidad de almacenamiento (Ver figura 1).
13
Baja adquisición de materiales
Baja agilidad en la
inscripción de proveedores
Inadecuado
control
de los
proveedores
Manual de compras
No existe políticas
No hay seguimiento
de proveedores
No se evalúa
desempeño
Se realizan procesos
sin orden
Parque de computo obsoletoPersonal con
poca capacitación
Falta de incentivos
No existe un
servidor local
Data center
obsoleto
Clima laboral
inadecuado
No existe un
mapa de proceso
No existen
normativas
Software del área
no hacen sinergia
No existen indicadores
de desempeño
No hay clasificación
de proveedores
Falta de señalización
zona de documentación
Figura 1. Diagrama causa –efecto de la baja adquisición de materiales del área de compras.
Fuente: Elaboración propia.
Ahora bien, para determinar las causas que tienen mayor impacto en el problema,
es necesario que se determine mediante un diagrama de Pareto. Para esto se establece
como criterio una puntación del 0 al 3, donde a cada una se la asignará un puntaje de
acuerdo con el juicio de expertos como el jefe de compras del área y el gerente de finanzas
y control; de acuerdo a la tabla 1.
Tabla 1. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto.
Criterio Pregunta Nulo Poco Intermedio Relevante
1 ¿Es un factor que lleva al problema? 0 1 2 3
2 ¿Esto ocasiona directamente el problema? 0 1 2 3
3 Si esto es eliminado, ¿Se corregiría el problema? 0 1 2 3
4 ¿Se puede plantear una solución factible? 0 1 2 3
5 ¿La solución es medible? 0 1 2 3
6 ¿La solución es de bajo costo? 0 1 2 3
Con las causas descritas en la figura 1, se evaluará cada una de ellas de acuerdo
con los criterios de la Tabla 1. El resultado de esta evaluación permitirá que cada causa
tenga un puntaje asignado para luego ser tomado como input para la elaboración del
diagrama de Pareto. Esta información se grafica en la tabla 2.
14
Tabla 2. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto.
Variable Causas Totales
Resultado
1.1 Parque de computo obsoleto 10
1.2 No existe un servidor local 17
1.3 Data center obsoleto 17
2.1 Falta de capacitaciones 11
2.2 Clima laboral inadecuado 11
2.3 Falta de incentivos 10
3.1 No existe un reglamento o manual de compras 13
3.2 No existe un mapa de proceso del área de compras 18
3.3 Desconocimiento de la normativa del área de compras 13
4.1 Software del área no hacen sinergia 17
5.1 Falta de señalización zona de documentación 16
5.2 Política de ordenamiento 17
Una vez obtenida la priorización de las causas, se realiza el diagrama de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales). El cual permite detectar los problemas que tienen más
relevancia y poder tomar decisiones para su evaluación, desarrollo y mejora.
Figura 2. Diagrama de Pareto de las causas con mayor prioridad que originan la baja
adquisición de materiales del área de compras.
Fuente: Elaboración propia.
18 17 17 17 1716
13 13
11 1110 10
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
3.2 1.2 4.1 5.2 1.3 5.1 3.3 3.1 2.1 2.2 2.3 1.1
Resultado % Acumulado
15
De acuerdo con el diagrama de Pareto las causas que están dentro del rango del
80% son las que se presentan en la tabla 3, es a estas que se aplicaran las herramientas
de Lean Services para optimizarlas.
Tabla 3. Causas principales de la baja adquisición de materiales del área de compras.
Causas Descripción
3.2 No existe un mapa de proceso del área de compras
1.2 No existe un servidor local
4.1 Software del área no hacen sinergia
5.2 Política de ordenamiento
1.3 Data center obsoleto
5.1 Falta de señalización zona de documentación
3.3 Desconocimiento de la normativa del área de compras
3.1 No existe un reglamento o manual de compras
Luego de evaluar las causas obtenidas, se evidencia que los puntos más
importantes son:
No existe un mapa de procesos del área de compras: Es necesario que el
personal del área conozca el procedimiento de compra y este alineado al funcionamiento
del área. Los roles que deben cumplir cada uno y el orden en que deben realizar las tareas
para optimizar los tiempos de atención. El mapa de procesos con el que trabaja el área
viene respaldado por la versión de la gestión del 2016. Este flujo, a la fecha, no genera
valor al proceso de compras ya que actualmente se aumentaron procedimientos,
normativas que cumplir, uso de ERP’S, gestión documentaria e indicadores.
16
Figura 3. Diagrama del proceso de compras TIS Perú.
Fuente: Sistema de Gestión integrado Compras versión 11 del 2016.
No existe un servidor local y el Data center está obsoleto: Hasta hace unos
meses se venía trabajando bajo la infraestructura de un servidor adquirido en el 2015 el
cual a la fecha no tuvo ningún upgrade relevante que permita mejorar el rendimiento
operacional de las áreas. Además, la infraestructura del data center no cubría los
17
requerimientos de capacidad de almacenado de información y velocidad de transmisión,
impidiendo el funcionamiento adecuado de los programas administrados generando
frecuentemente la caída del sistema.
En consecuencia, al no contar con un servidor dedicado para almacenar la
información y tener un backup de la data de los trabajadores se originan problemas de
perdida de información, demora para transmitir información, ordenamiento de información
por áreas, repositorio de datos, entre otros.
Figura 4. Capacidad de almacenamiento del servidor antes de la mejora.
Fuente: Soporte tecnológico.
Como se puede evidenciar en la figura 4 el servidor estaba saturado y el área de
compras no tenía acceso a este para un repositorio de información.
18
Figura 5. Fotografía del servidor antes de la mejora.
Fuente: Soporte tecnológico.
Como se evidencia en la figura 5 el servidor solo contaba con un storage, ni fuentes
redundantes, ni discos sólidos para el back up y por último la fuente apc estaba obsoleta.
Software del área no hacen sinergia: El área de logística y compras cuenta con
tres herramientas para un uso determinado, las cuales son SGI, Adquira y Starsoft. El
primero sirve para la creación de la solicitud del requerimiento del área usuaria, el segundo
permite gestionar la licitación con el proveedor, el último permite generar las órdenes de
compra y consultar el stock de almacén. Cada uno de estos ERP’S funciona aisladamente
lo cual genera retrasos para que la información fluya de inicio a fin.
19
Figura 6. Sistema de gestión integrado versión 888.
Fuente: SGI Perú
Como se evidencia en la figura 6, la plataforma SGI tenía muchos campos para
llenar que eran irrelevantes y generaban confusión al momento de crear nuevos
requerimientos. Además, de generar demoras para adjuntar documentación, esta versión
no ofrecía información general para crear indicadores del área.
Figura 7. Plataforma Global de Compras y Suministros Adquira.
20
Fuente: ACM-TCE Adquira.
Como se evidencia en la figura 7, la plataforma Adquira solo permite la posibilidad
de registrar solicitudes, negociar con proveedores y formalizar la adjudicación. Esta
plataforma para TIS Perú requiere de un complemento SAP para que se habilite el módulo
de creación de órdenes de compra y permita enviar directamente la orden de compra al
proveedor. Y al no tenerlo genera demoras en la atención de solicitudes. Por otra parte, el
manejo de esta ERP esta un nivel limitado por parte de los compradores ya que no existe
un manual actualizado para el manejo efectivo de la misma.
Figura 8. Starsoft Gold Edition version 2018.
Fuente: Print Screen máquina virtual.
La plataforma Starsoft ofrece el módulo de compras e inventarios de manera aislada
con acceso a 01 solo usuario para el módulo de inventarios lo que origina que la creación
de códigos dependa de la disponibilidad de este. Además de ofrecer un panel poco
maniobrable con soluciones limitadas para la creación de órdenes de compra en cuanto a
los formatos para exportar la documentación.
Política de ordenamiento: Los colaboradores del área de compras no tienen
interiorizado el criterio de ordenamiento de la documentación que es gestionada
diariamente. La cultura de archivamiento de información no está controlada por alguna
normativa, dejando a responsabilidad de cada uno de los compradores el cumplimiento de
21
esta tarea.
Figura 9. Foto del escritorio del comprador 1. Fuente: Elaboración propia
En la figura 9, se puede evidenciar que el puesto de trabajo del comprador tiene
elementos innecesarios como tazas, papeles, órdenes de compra, etc. Los problemas de
tener documentación dispersa es el traspapeleo, desorden y demora para buscar
información.
Figura 10. Foto de la cajonera del comprador 3.
22
Fuente: Elaboración propia
Figura 11. Foto del escritorio del comprador 2.
Fuente: Elaboración propia
Como se evidencia en la figura 10 y 11, la política de ordenamiento de puestos de
trabajo no está interiorizada en los trabajadores. Las órdenes de compra que cada uno
gestiona permanecen en los cajones por periodos largos. Esto origina que la información
no esté disponible para todos los usuarios frente a consultas.
23
Figura 12. Foto de los archivadores del área de compras.
Fuente: Elaboración propia
Figura 13. Foto de la repisa superior. Fuente:
Elaboración propia
Como se puede evidenciar en la figura 12, los archivadores del área no tienen
nombre o identificador alguno que facilite la ubicación de los documentos. Además de no
poder ofrecer la posibilidad de ordenarlos bajo algún criterio especifico. Por otro lado, en la
figura 13, la repisa superior es utilizada para guardar elementos innecesarios, pudiéndose
utilizar mejor los espacios designados.
24
Figura 14. Foto del puesto de trabajo del colaborador 3.
Fuente: Elaboración propia
Figura 15. Foto de elementos que obstaculizan la apertura de repisa de compras.
Fuente: Elaboración propia
Por último, en la figura 14 y 15; se evidencia que se guarda elementos
innecesarios en los espacios de trabajo de los compradores. Esto origina desorden en el
puesto de trabajo y además impide que se pueda consultar los documentos almacenados
en la repisa del área debido a que existen elementos que lo obstaculizan.
Desconocimiento de la normativa del área de compras: Actualmente los
compradores no están al tanto de las normativas y procedimientos para la gestión de
compras del grupo Telefónica. Se debería tener un repositorio virtual con toda la
25
documentación de compras que facilite el estudio y aprendizaje de cada uno de los
colaboradores. Así mismo se debería interiorizar una política de aprendizaje continuo sobre
las normativas y procesos vigentes.
No existe un reglamento y manual de plataformas: El área de compras de TIS
Perú no cuenta con un reglamento de compras vigente y aprobado por gerencia general.
Por lo cual los criterios de compras se consultan del manual de compras del grupo
Telefónica. Además, no se cuentan con un compendio de manuales de las principales
ERP’s.
Todas estas causas estudiadas a profundidad provocan incertidumbre por parte de
los clientes internos, incumplimiento de los procesos administrativos, riesgo de perder
clientes, una menor eficiencia en los procesos de compras, todo esto repercute en la
rentabilidad de las operaciones y en la satisfacción del servicio brindado. De esta manera,
el área de compras no puede satisfacer los requerimientos de los clientes internos de la
organización afectando los objetivos y metas establecidas.
Por lo antes expuesto, se pretende aplicar algunas herramientas de Lean Services
a las diferentes actividades del proceso de compras del área, para optimizar y eliminar los
desperdicios que originan que los tiempos de atención de solicitudes sobrepasen los SLA’s
vigentes. Todo esto con el único fin de la mejora continua en el área de compras de la
empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC.
26
Formulación del problema.
¿Cómo las herramientas de Lean Services permitirán optimizar los procesos del
área de compras de la empresa telefónica ingeniería de seguridad Perú SAC, para el año
2019?
Interrogantes específicas.
¿Cómo es el estado actual del proceso de compras en la empresa Telefónica
Ingeniería de Seguridad Perú?
¿De qué manera se aplican las herramientas de Lean Services para optimizar el
área de compras?
¿De qué manera se eliminarán los desperdicios que afectan el proceso de compra
actual?
¿De qué manera se evaluaría la factibilidad económica de la aplicación de las
herramientas Lean Services para optimizar el área de compras?
27
Justificación de la investigación.
La justificación de la investigación se centra en poder lograr un adecuado conocimiento y
entendimiento de los procesos del área de compras de TIS, con el único objetivo de mostrar
los procesos críticos y definir las variables; que originan el mayor impacto sobre el resultado
final de los objetivos de la empresa y satisfacción de los clientes internos y externos.
Las empresas, hoy en día, están obligadas a implementar procesos eficientes que
soporten los requerimientos internos de las diferentes áreas. El área de compras debe
atender las diferentes solicitudes respetando las normativas, procesos y leyes con total
transparencia.
Justificación Teórica.
La investigación se justifica desde un punto de vista teórico, pues se constituye un aporte
a la ingeniería empresarial, sirviendo como antecedente a otros trabajos de investigación
similares. De la misma manera la revisión teórica, de los distintos autores para la
metodología de Lean Services permitirá identificar los distintos desperdicios en un área
determinada y aplicar los métodos correctos para su posterior eliminación.
Justificación Práctica.
Esta investigación se justifica desde un punto de vista práctico, pues brinda beneficios a la
empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad, específicamente al personal de compras,
repercutiendo en la mejora de los procesos de gerencia empresarial. Por otra parte,
también resultan beneficiados los usuarios internos y externos de la empresa que requieren
la gestión del aprovisionamiento de forma eficiente. Empresas del mismo ramo o similares
pudieran usar dichos procedimientos y resultados para ayudar en la mejora de sus
procesos de compra.
Justificación Social.
Desde el punto de vista social, constituye un aporte a ser tomado en cuenta para futuras
investigaciones en empresas del sector de telecomunicaciones, así como de otros tipos de
empresa que tengan inconvenientes con el área de compras porque al mejorar el proceso
actual y eliminar los desperdicios identificados tendrá un impacto positivo en el trabajo
diario de los compradores. Se podrá mejorar el clima laboral ya que se reducirá el tiempo
28
extra que podían emplear diariamente en el trabajo y este podrá ser utilizado para compartir
con la familia y/o utilizarlo para aprender nuevas materias.
29
Marco referencial
Antecedentes.
En esta sección se muestra un resumen de los trabajos de investigación como tesis,
artículos científicos, artículos de ponencias de congresos científicos, directamente
relacionados con el objeto de investigación. A tal fin, se organizan en antecedentes
internacionales y nacionales.
Antecedentes internacionales.
Molina (2016) desarrolló una investigación sobre la aplicación de “Lean Manufacturing en
los procesos de un centro de distribución para incrementar la productividad”, su objetivo
general se centró en diseñar un programa basado en la filosofía Lean Manufacturing para
incrementar la productividad en los procesos de un centro de distribución. La metodología
fue cuantitativa, apoyada con fuentes documentales. Para ello se entrevistó al personal
administrativo (gerencia, sub-gerencia y supervisión) y expertos en el área de Cross Dock,
quienes fueron de gran ayuda para recabar y proveer información relacionada a la
aplicación de la metodología de Lean Manufacturing en los procesos Logísticos de
recepción, proceso y embarque de mercancía seca. Los resultados sugieren que no se
conocen los beneficios de implementar las herramientas de calidad y no existe un programa
de mejora continua dentro de la operación. El autor concluye que, al realizar el diagnóstico
de cada uno de los procesos de recepción, surtido y embarque, se observa que es posible
implementar mejoras considerables que afectarían de forma positiva la productividad de
los recursos con que cuenta la empresa.
Peralta y Rocha (2015) abordaron una “Propuesta de implementación del modelo
de gestión lean manufacturing en la empresa AJOVER S.A.”, la investigación tuvo como
objetivo general diseñar una propuesta para mejorar la fluidez de los procesos, eficiencia
y competitividad en la empresa Ajover S.A., basándose en la gestión Lean Manufacturing.
Para ello se enfocaron en una metodología cualitativa bajo la modalidad de estudio de
caso. Los autores utilizaron como instrumento una encuesta que les permitió diagnosticar
el grado de implementación de estos principios en la empresa estudiada, aplicando
herramientas como el análisis SEPTE y FODA, a partir de estos hallazgos formularon una
estrategia para implementar un modelo basado en Lean Manufacturing (LM). Los
resultados indican que existe un nivel bajo y mediano de conocimiento y aplicación de los
principios por parte de la empresa. Concluyen que la aplicación del modelo de gestión
30
basado en LM en la empresa Ajover S.A., tiene viabilidad, para ello se deben ajustar sus
procesos a los cinco principios básicos de la filosofía adoptando las estrategias propuestas
y, ante todo, revaluando los paradigmas.
Ruiz (2015) realizó una investigación referente al “Estudio e implantación de
mejoras en un contexto de Lean Manufacturing en la empresa Nova Fuente”. Su objetivo
se orientó a diseñar una metodología de implementación, mejora y optimización de los
recursos de la empresa utilizando las herramientas de Lean Manufacturing. A tal fin, utilizó
una metodología de tipo proyecto factible, evaluando el entorno de implantación,
incluyendo también el análisis situacional o diagnóstico, evaluación de mejoras, y
descripción de la estrategia de implantación de la metodología 5S y Kaizen. Los resultados
indican que prevalece un bajo cumplimiento de los estándares por parte de los empleados,
principalmente por no constituir un hábito, constituyendo una oportunidad para transformar
los procesos operativos. Concluye que la implementación de las mejoras especialmente
las buenas prácticas ambientales, puede impulsar el crecimiento de la empresa, mejorando
directamente los beneficios económicos de la empresa.
Leite y Vieira (2015) desarrollaron una investigación denominada “La filosofía Lean
y sus aplicaciones en la industria de servicios: una revisión de los conocimientos actuales”,
el cual tuvo como propósito, realizar una revisión bibliográfica a profundidad sobre la
creación, principios, evolución y prácticas de la filosofía lean orientada al sector servicios.
Para lo cual se dividió en cuatro secciones, a saber: introducción, historia y evolución de
lean producción y servicios, desarrollo de la tecnología lean (incluido el volumen de
publicaciones anuales, investigaciones, principios, aplicaciones, usos, mejores prácticas)
y los comentarios finales. Entre los hallazgos que se encontraron en este estudio se
evidencia que Lean no posee un modelo único de herramientas o prácticas y normas para
los servicios. Se puede observar que cada autor utiliza una mezcla de herramientas y
prácticas, lo cual es lo mejor para una operación, una colección de las mejores prácticas
aplicadas a las necesidades de una empresa y su línea de servicios. Obviamente, como
cualquier proceso de cambio, las aplicaciones de lean en servicios también sufren una alta
resistencia a su aplicación. Sin embargo, como se muestra en algunos artículos, se trata
de otra barrera a superar que, si no se trata con cuidado, comprometerá la operación. A
pesar de las posibles limitaciones, se puede afirmar que la filosofía lean en los servicios ha
demostrado ser muy positiva.
Rossiti, Serra y Lorenzon (2016) elaboraron un estudio denominado “Impactos de
31
la aplicación lean office en el sector de suministros de una empresa de construcción”. El
objetivo de esta investigación fue aplicar las herramientas Lean Office en una empresa de
construcción del sector de suministros, evaluando los impactos en el sector después de
esta implementación. El método utilizado en este trabajo fue el estudio de caso. Una
pequeña empresa constructora contribuyó con la información requerida por este estudio.
Inicialmente, se realizó una descripción del negocio con el diseño preliminar del sector de
suministros, a partir de la cual se elaboró el mapa actual del flujo de valor del estado. A
continuación, se creó el mapa del flujo de valor para el estado futuro, aplicando las mejoras
identificadas durante el estudio de la empresa. Se aplicaron los planes: proceso 5s y la
herramienta first in first out. Para el mapa de flujo de valor se obtuvo que el tiempo total del
ciclo fue de 80 minutos; el tiempo de espera y el valor añadido se separaron para las
diferentes categorías de materiales, obteniendose para materiales de rutina: 1.530 min,
5,2%; materiales de apalancamiento: 2.490 min, 3,3%; materiales estratégicos: 8.250 min,
1,0% y materiales de estrangulamiento: 15.450 min, 0,5%. Nuevos indicadores, como los
tiempos de ciclo, el tiempo de entrega y el valor añadido, y se compararon con el estado
anterior de la empresa. Obteniendose que el tiempo de ciclo, tubo una mejora del 31 % o
36 minutos en comparación con el mismo índice en el mapa de estado actual que era de
96 minutos. El tiempo de espera en el futuro mapa estatal para los materiales de rutina fue
de 1.530 minutos, observandose una mejora de 70.3%. Al final del estudio de caso se llegó
a la conclusión, que los resultados de la aplicación del lean office en el sector de
suministros fueron favorables, ya que hubo una reducción en el ciclo y en los tiempos de
espera.
Antecedentes nacionales.
Oré y Ramos (2018) realizaron una investigación denominada “Propuesta de mejora en el
proceso de compras de las PYMES exportadoras del sector textil de confecciones de
prendas de vestir de tejido de punto de algodón, aplicando herramientas de Lean
Manufacturing, el cual tuvo como propósito rediseñar el proceso de compra con
herramientas de Lean Manufacturing: Estandarización y Just in Time, enfocados a
prescindir de los procesos innecesarios, aumentar los niveles de productividad, minimizar
inventario, costos y tiempo de entrega y elevar la satisfacción del cliente mejorando su
competitividad en el mercado globalizado mediante los términos de agilidad, velocidad de
respuesta y flexibilidad. Para el progreso del proyecto, se efectuó una revisión de los
antecedentes sobre la aplicación de metodología Lean Manufacturing y casos de éxito de
PYMES a nivel mundial. Luego se realizó el rediseño del proceso de compra de las PYMES
del sector textil exportador, finalmente se validó el modelo propuesto por juicio de expertos.
32
Como resultado se evidenció que la media de Lead Time del proceso de compras es igual
a 17 días, mientras que la media del mercado es igual a 10 días. Al aplicar las herramientas
Compras justo a tiempo y Estandarización del proceso de compras de las PYMES se
prescindió de 5 despilfarros existentes, generando un aumento de la productividad,
reducción de costo, mejora en la competitividad del sector y 15% de aumento de
exportación.
Torres (2017) efectuó una tesis denominada “Aplicación de la metodología Lean
Office para la mejora de las áreas logística y comercial de la empresa Inpromayo EIRL.”
Teniendo como finalidad, Determinar el efecto en la eficiencia de los procesos de las áreas
logística y comercial mediante la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO
E.I.R.L. en el año 2017. La metodología empleada fue de tipo cuantitativa, siguiendo un
paradigma positivista, empleándose encuestas para la recopilación de los datos.
Obteniéndose como resultados al comparar los resultados del antes y después de la
aplicación de las herramientas lean Office se obtiene que en el área comercial se reduce
el tiempo del proceso de 4272 min/licitación a 2250 min/licitación, obteniéndose una
reducción del 47% equivalente a 2022.07 min/licitación. Después la implementación de la
metodología Lean office el indicador que presento la mayor mejora fue Movimiento de
materiales/ Transporte obteniéndose un valor de 6.01 en comparación al 11.66 antes de la
aplicación de las herramientas de Lean Ofiice. Por otro lado el proceso de “Gestión de
Compras (suministro o consumible)” se redujo el tiempo del proceso de 316 min/(suministro
o consumible) a 279.24 min/(suministro o consumible), evidenciándose una reducción del
34% equivalente a 36.76 min. Se llegó a la conclusión que es factible la implementación de
la Metodología Lean Office durante los procesos de las áreas comercial y logística
obteniéndose la disminución de los tiempos de respuesta de ambas áreas, mejorando el
flujo de trabajo estas, por tanto, mejorando la atención y tiempo de respuesta al cliente
final.
Orrillo (2017) abordó en su tesis la “Implementación de la logística esbelta en la
gestión de almacén e inventarios para reducir los costos logísticos en una empresa
comercializadora de repuestos para vehículos menores.” Su objetivo general se centró en
determinar la influencia de Lean Manufacturing en la gestión de almacén e inventarios de
la empresa. Para lograr dicho objetivo, se basó en una metodología de dos fases, donde
primero se brindó una capacitación a los colaboradores acerca de Lean Manufacturing y
se elaboró un mapeo de la cadena de valor. Posteriormente se diseñó las mejoras a los
problemas basadas en Kaizen. Los resultados indican que existentes altos costos
33
logísticos, no se cuenta con una distribución Lay-Out óptima, prevalece una mala
señalización, falta de limpieza, obstáculos en las vías, falta de clasificación ABC del
inventario y stock de seguridad entre otros. Concluyen que la evaluación económica,
confirma la viabilidad del trabajo de investigación, logrando una reducción significativa de
costos en la empresa
Layme (2017) realizó un trabajo de grado enfocado en la “Aplicación de Lean
Manufacturing para incrementar la productividad en el área de almacén de la Red Salud
SJL, Lima, 2017.” Su objetivo se centró en reducir el desperdicio por medio de las
herramientas Lean Manufacturing y su impacto en la productividad en la Red Salud de San
Juan de Lurigancho. Se aplicó una metodología no experimental de tipo descriptiva, basada
en el mapeo general de la cadena de valor de la empresa seleccionado las herramientas
de VSM y Kanban. Como resultado se obtuvo que luego de la implementación de estas
dos herramientas de Lean Manufacturing aumentó en un 45% la productividad de la Red
Salud de San Juan de Lurigancho en los procesos referidos a su línea de entrega de
pedidos; además concluyen que se mejoró la eficiencia y eficacia de 90% a 99%, y de 50%
a 99%, respectivamente.
Mattos y Siccha (2016) presentaron un trabajo que aborda una “Propuesta de
mejora en las áreas de Calidad y Logística mediante el uso de herramientas Lean
Manufacturing para reducir los costos operativos en la empresa molino Samán S.R.L.”
Planteándose como objetivo general desarrollar una propuesta de mejora en las áreas de
calidad y logística mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing para reducir costos
operativos de la empresa ya sea por lo reprocesos, productos rechazados, falta de control
de calidad y una inadecuada gestión logística. Para lograr dicho objetivo se hizo uso de la
investigación aplicada en la cual se utilizaron herramientas de Lean Manufacturing como
Six Sigma y 5’s. Los resultados que se obtuvieron en el área de Calidad y Logística fue una
reducción de 3,79% y 11,74% respectivamente; a través la aplicación de la herramienta
Lean Six Sigma, se minimizó los productos defectuosos al 9%, logrando un ahorro de
S/.1,666.06. La aplicación de la metodología 5S, minimizó el tiempo designado para el aseo
de almacén en un 6.25%. En resumen, tras la aplicación de herramientas Lean, se
minimizó en un 49.88% los costos logísticos, logrando un ahorro total en el área de
444,228.02 Soles. Concluyendo que es viable una optimización de costos operativos y
productos de mayor calidad con el uso de las herramientas de Lean Manufacturing.
34
Marco teórico.
A continuación, se presentan las bases teóricas que dan vida a la presente investigación.
Las mismas han sido organizadas en función de la revisión de los conceptos fundamentales
y de las principales herramientas de Lean Services.
Lean Service: Origen de la filosofía.
El primer estudio científico que se enfocó en el tratado de los principios organizacionales
de las líneas de producción a los servicios fue el de Levitt en 1972. El mismo se basó en
los fundamentos de las técnicas aplicadas en los procesos de manufactura, para mejorar
los procesos del sector de servicio (Arango, 2017).
Seguidamente, Chase, en 1978, estableció las bases de la industrialización de los
servicios. En su investigación, propuso separar las tareas en front office y back office; esto
se debe a que la actividades de back office tienen un potencial elevado para ejecutarse
eficientemente, por estar separadas del contacto con el cliente (Seddon et al., 2011, citado
por Arango, 2017).
Ahora bien, el termino Lean Service fue descrito en la publicación realizada por
Womack y Jones en 1996. En esta comenzaron a verse los primeros pasos de la aplicación
de la filosofía Lean en diversos sectores, distintos del industrial. Mientras que Bowen y
Youndahl en 1998 son los primeros investigadores que abordaron el tratado de las técnicas
de Lean Production a las empresas prestadoras de servicios, describiendo estudios de
casos y evidenciando hallazgos de lo que posteriormente se denominaría Lean Service,
siendo estos autores los padres de esta filosofía (Dos et al., 2015, citado por Arango, 2017).
Lean Service
Para Socconini (2019), se trata de una filosofía para suprimir los desperdicios y la variación
en los servicios, permitiendo mejorar lo experimentado por el cliente y por los
colaboradores. De la misma forma, es una metodología para identificar todas las limitantes
de la productividad en las etapas clave de los servicios (sobrecarga, variación y
desperdicios).
De acuerdo al mismo autor, Lean Service es un sistema de trabajo donde todos los
colaboradores que prestan servicios, al igual que las áreas de soporte, realizan sus
actividades de forma colaborativa y en equipo con objetivos mutuos, al tiempo que también
35
ejecutan toma de decisiones, resuelven problemas y aplican la mejora continua en sus
procesos.
Beneficios de Lean Service
La aplicación de esta metodología sirve para diseñar y ejecutar servicio de elevada calidad,
con un equipo de trabajo altamente motivado.
Cuando se aplica Lean Service en una organización o en algún proceso de servicio,
se espera que los ingresos relacionados con las ventas aumenten, además de evidenciarse
una reducción de los costos, lo que beneficiará a la organización, y le permitirá posicionarse
en el mercado, mejorando su imagen, de modo que sea un espacio adecuado para trabajar
y mejore sus beneficios.
Entre los beneficios típicos que se pueden esperar de la implementación de Lean
Service, se puede mencionar:
• Satisfacción del cliente.
• Disminución significativa del tiempo de atención.
• Aumento de la facultad para prestar servicios.
• Mejora en la satisfacción de las personas que trabajan en servicios.
• Reducción en los costos de los servicios.
• Mejora en la participación en el mercado.
• Aumento en el indicador de recomendabilidad (Socconini, 2019).
Lean: principales herramientas.
Las fuentes de los desperdicios o ineficiencias pueden estar enfocadas en la gestión del
transporte, inventarios, productos en proceso, sobre-producción, sobre-procesamiento y
defectos. Estos residuos constituyen obstáculos para la generación de valor en el producto
o servicio y su eliminación se logra a través de la implementación de las herramientas de
Lean Manufacturing las cuales comúnmente se resumen en el diagrama denomina la casa
Lean (Figura 3).
36
Figura 16. La casa Lean.
Fuente: Hernández y Vizán (2013).
La mayoría de los estudios sobre las herramientas de Lean se centran en uno o dos
herramientas o en la combinación de las mismas. Sin embargo, para la implementación
exitosa de Lean, se necesita la incorporación de elementos de varias herramientas y seguir
una secuencia de tareas para su implementación. A continuación, se presenta un resumen
de algunas de las principales herramientas de Lean Services (Villalba, 2008; Padilla, 2010;
Tejeda, 2011; Sundar, Balajib y SatheeshKumar, 2014).
37
Mapa de Flujo de Valor / Value stream mapping (VSM).
El mapa de flujo de valor es el proceso de mapeo de todos los flujos de materiales e
información necesaria para coordinar las actividades por parte de fabricantes, proveedores
y distribuidores para entregar los productos a los clientes. Para ello, se emplean sistemas
de símbolos que permiten representar las diferentes actividades de trabajo y flujos de
información. En estos diagramas se indican claramente el nivel de inventario, tiempo de
proceso, tiempo de entrega, tiempo de espera entre otros, permitiendo detectar los cuellos
de botellas por donde se iniciarán los procesos de mejora continua.
La representación visual facilita la identificación de las actividades que añaden valor
y la eliminación de las actividades que no lo añaden. Inicialmente, se puede dibujar un
mapa del estado actual del flujo de actividades, identificando las fuentes de ineficiencia,
demoras costosas, esto permite elegir alguna herramienta de Lean para solucionarlas.
Un segundo paso consiste en dibujar un mapa que emule el estado futuro del flujo
de actividades basado en un plan de mejoras, sin embargo, la predicción de los diversos
niveles a lo largo de la producción es muy difícil de realizar a partir de un solo modelo
estático, por ello, es necesaria una herramienta de simulación o de escenarios para
predecir el nivel de inventario bajo una demanda incierta.
Six Sigma
De acuerdo con Yang & El-Haik (2003), Seis Sigma se centra en establecer puntos de
referencia de rendimiento empresarial de clase mundial y sobre la provisión de una
estructura organizativa y una hoja de ruta mediante la cual estos pueden ser realizados.
Esto se logra principalmente con un equipo de proyecto por cada proyecto, utilizando una
fuerza de trabajo capacitada en la metodología de mejora del desempeño, dentro de una
cultura empresarial receptiva. Aunque resulta especialmente relevante para la mejora del
valor de los productos y servicios de una perspectiva del cliente, Seis Sigma también es
directamente aplicable a la mejora de la eficiencia y eficacia de todos los procesos, tareas
y transacciones dentro de cualquier organización. Por lo tanto, los proyectos se eligen y
dirigen en función de su pertinencia para aumentar la satisfacción del cliente y su efecto en
el rendimiento del negocio, alcanzando la mejora mediante el análisis de las deficiencias;
es decir, la medición cuantitativa previa de rendimiento existente y comparación con el
deseado.
38
Seis Sigma, en el uso comercial actual, tiene un doble significado. Por un lado, este
proporciona un estándar o punto de referencia de clase mundial para las características de
los productos y servicios y para los parámetros del proceso. Por otro lado, se refiere al
proceso estructurado en sí mismo, dirigido a alcanzar este estándar de casi perfección.
Estos dos significados contrastan con el significado estadístico preciso del término.
Principales facetas de Six Sigma
Existen opciones extremas al definir el término de Seis Sigma. En ese sentido, es esencial
distinguir claramente entre Six Sigma, el modelo estadístico, por un lado, y Six Sigma, el
proceso de mejora, por otro. El modelo estadístico comprende tres componentes
principales: la estadística sigma estándar, la métrica (medida) y el rendimiento, como punto
de referencia. Mientras que el proceso de mejora de Six Sigma también se compone de
tres elementos esenciales: su enfoque proyecto por proyecto, infraestructura
organizacional y desarrollo de las competencias básicas de la fuerza de trabajo.
Six Sigma: el modelo estadístico
El modelo estadístico Six Sigma pretende, por parte de sus creadores, servir a un triple
propósito. Se trata de proporcionar: una métrica o medida de rendimiento universal que
pueda aplicarse a cualquier producto, proceso o servicio, independientemente de su
complejidad relativa; un punto de referencia de rendimiento de clase mundial; y el nombre
comercial de la iniciativa de mejora Six Sigma. El modelo estadístico está esencialmente
compuesto por tres elementos, como se indica en la figura 4. Estos son los:
Figura 17. Principales facetas de la iniciativa empresarial Six Sigma.
Fuente: Yang & El-Haik (2003)
39
- Estadística Sigma. Esto se refiere a la estadística de uso universal, la medida
estadística de la variabilidad, llamada desviación estándar, y llamada “sigma”. Constituye
la base del modelo estadístico.
- Medida Sigma. Este Sigma no es lo mismo que sigma, sino que está
indirectamente relacionado con él, y proporciona una escala numérica de medición del
rendimiento.
- Punto de referencia de rendimiento. Un valor Sigma de 6, utilizado por muchos
profesionales de Six Sigma, representa un estándar de rendimiento de clase mundial de
3,4 defectos por millón de oportunidades (Yang & El-Haik, 2003).
Six Sigma: el proceso de mejora
Para el mismo autor, en el entorno empresarial actual, el enfoque en los procesos es
esencial, ya que todas y cada una de las actividades, funciones o tareas dentro de una
organización pueden considerarse como un proceso. Al centrarse en el proceso, deben
tenerse en cuenta una serie de conceptos y principios. Estos son:
1. La mentalidad de hoy en día es la de la prevención y la mejora continua.
2. La mejora de procesos se centra en el proceso de principio a fin (concepto al
cliente).
3. La mejora de los procesos se deriva de un enfoque disciplinado y estructurado.
4. Los procesos tienen clientes internos (por ejemplo, el destinatario intermedio) y
clientes externos (por ejemplo, usuarios finales).
5. Las expectativas de los clientes impulsan la mejora de los procesos.
6. Todo negocio se compone de procesos.
7. Cada persona gestiona un proceso.
8. Cada persona es a la vez proveedor de alguien y cliente de otra persona.
9. Cada proceso tiene entradas y salidas.
10. Cada proceso tiene recursos y controles.
11. Las características del proceso afectan a la producción.
12. Los procesos atraviesan las fronteras de la organización.
13. Los procesos son a menudo independientes de las estructuras organizativas
jerárquicas.
Esto conduce a un concepto, una necesidad y la respuesta a dos negocios muy
pertinentes, tal como se presenta en las siguientes secciones.
40
Concepto
Cada proceso genera información (voz del proceso) que puede ser utilizada para controlar
y mejorar su rendimiento.
Necesidad
Desarrollar observadores perceptivos informados usando una metodología apropiada.
Responder a dos preguntas de negocios muy pertinentes que requieren respuestas:
¿Cuál es el rendimiento del proceso?
¿Existe evidencia mejora en el desempeño de los procesos?
Gestión de mejora de procesos Six Sigma
Yang & El-Haik (2003) consideran que, tradicionalmente, a los gerentes se les exige que
controlen y manejen los avances que surgen en gran medida de los avances tecnológicos
y de los cambios en la dirección de los negocios por las perturbaciones del mercado y de
otro tipo. En el moderno Six Sigma también se espera que el gerente inicie y administre
proyectos de mejora en forma continua como parte regular del trabajo.
El proceso de mejora Six Sigma se refiere al mecanismo de avance a estándares
de rendimiento de clase mundial en toda la empresa. Se centra en el "valor añadido", en el
que las organizaciones buscan oportunidades de mejorar la eficiencia y la eficacia con
vistas a aumentar los beneficios, competitividad y satisfacción del cliente. Estos se pueden
alcanzar de la siguiente manera:
• Con un sistema altamente enfocado de resolución de problemas y proyectos de
mejora de procesos para lograr resultados;
• Aplicándose a través de una hoja de ruta estándar para cada proyecto
emprendido;
• Esta iniciativa debe tener como objetivo canalizar y unificar los esfuerzos de
todos los miembros de la organización hacia el objetivo de Seis Sigma;
• Se debe crear una infraestructura para que funcione y siga funcionando;
• Este sistema es igualmente aplicable a todos los procesos de una organización
y a cualquier organización;
41
• Se basa en un método científico que utiliza métodos estadísticos prácticos y
dirigidos, además de metodológico.
El enfoque proyecto por proyecto
Para Yang & El-Haik (2003), existen muchos enfoques diferentes posibles para el enfoque
de mejora en las organizaciones, proyecto por proyecto. La hoja de ruta estándar del
proyecto Six Sigma que se enumera a continuación es genérica. Consta de ocho pasos:
1. Identificar el proyecto.
2. Definir el proyecto.
3. Medir el rendimiento actual del proceso.
4. Analice el proceso actual.
5. Desarrollar las mejoras; probar y verificar.
6. Implementar los cambios; lograr un gran avance en el rendimiento.
7. Control a un nuevo nivel; institucionalizar para mantener las ganancias.
8. Comunicar los nuevos conocimientos adquiridos; transferir soluciones a áreas
similares.
En esta fase podrían plantearse dos preguntas.
Primero, ¿por qué estos pasos son diferentes del enfoque DMAIC (define-
measureanalyse-implement-control) propuesto por los creadores de Six Sigma? Se han
introducido otras tres medidas por varias razones. “Identificar” se añade como primer paso
porque es de vital importancia que los proyectos Six Sigma se elijan de manera que estén
específicamente dirigidos a la consecución de los objetivos del negocio. Este es el principal
rasgo distintivo de la Seis Sigma y el enfoque del Círculo de Calidad. Se añade el quinto
paso “desarrollar” para distinguirlo de la fase de análisis. Se trata de dos cuestiones muy
diferentes. En el paso “analizar”, se es analítico, mientras que el paso "desarrollar" exige
creatividad. El octavo paso “comunicar” se añade para abordar los beneficios de la posible
explotación de los beneficios locales específicos obtenidos mediante la transferencia de la
solución del proyecto a otras áreas del negocio.
Segundo, ¿qué tiene de singular este enfoque que lo distingue de los muchos otros
que se han desarrollado a lo largo de los años? La respuesta es que hay muy poco entre
el enfoque Six Sigma y el mejor de ellos. De hecho, los ocho pasos recomendados en el
42
enfoque del proyecto Seis Sigma se seleccionan de entre ellos y, por lo tanto, representan
las mejores prácticas.
Lo más importante aquí es estandarizar el método genérico, utilizándolo en toda la
organización. Sin embargo, debe haber una diferencia en las subrutinas dependiendo de
la naturaleza del proyecto. Esto se debe a dos razones principales:
• Si el proyecto se refiere o no a la resolución de problemas o al proceso mejora.
• Proyectos especiales que tienen su propia metodología. Algunos ejemplos son
la experimentación, análisis de modo y efecto de fallo y despliegue de funciones
de calidad, entre otros.
La infraestructura organizacional
La infraestructura Six Sigma hace que el enfoque sea único. Cuenta con una infraestructura
basada en cinturones de artes marciales que:
• Proporciona la fuerza motriz para todas las actividades de Six Sigma.
• Asegura una orientación empresarial al centrar los esfuerzos en los resultados
finales.
• Muestra que la alta dirección está activamente comprometida con la mejora
continua usando Six Sigma como plataforma.
• Crea un entorno favorable para la participación de los empleados en un equipo
eficaz.
• Se asegura de que las personas involucradas estén familiarizadas con la
metodología y la practiquen.
• Se ocupa del despliegue progresivo del proceso Six Sigma.
• Reconoce la contribución de que todos los miembros de la organización pueden
hacer al éxito de la misma y proporciona los medios para lograrlo.
• Facilita actuar como campeones y abanderados de Six Sigma en toda la
organización (Yang & El-Haik, 2003).
Ciclo de Deming (PDCA)
Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo
fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico elemental
aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de
dichas actividades” (Acodad, 2012).
43
Este modelo, que es el más conocido de la mejora continua, es denominado Ciclo
PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act) o Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) o
también Ciclo de Deming o de Shewhart en honor a estos dos ingenieros, pioneros de la
gestión de la calidad (García & Barrasa, 2012). En un principio (1920), el ciclo fue
desarrollado por Shewarth, pero es conocido gracias a Deming por su difusión. Es por ese
motivo que es llamado el Ciclo DEMING (García et al. 2003).
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un
ciclo en pleno movimiento, que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está
ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los
productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad (García et al., 2003).
Es un proceso que, junto con el método clásico de resolución de problemas, permite
la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organización. Supone
una metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión
de los procesos. Está basado en la subdivisión del trabajo entre dirección, inspectores y
operarios y consta de cuatro fases o etapas (Alvarado, 2018).
Fases del PHVA
• Planear: En esta fase, se identifican oportunidades de mejora y luego se les
asignan prioridades. Asimismo, la situación actual del proceso a analizar se
define por medio de datos consistentes, se determinan las causas del
problema y se proponen posibles soluciones para resolverlo (Vásquez-
Vargas, Arredondo-Soto, Carrillo-Gutiérrez & Ravelo, 2018). En esta fase se
considera, de acuerdo a García et al. (2003):
- Involucrar a la gente correcta.
- Recopilar los datos disponibles.
- Comprender las necesidades de los clientes.
- Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.
- ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
- Desarrollar el plan/entrenar al personal.
44
• Hacer: El plan desarrollado para realizar cambios en el proceso se
implementa en una empresa (con el fin de aumentar su productividad o
calidad y eliminar las causas de los problemas). Se lleva a cabo con el apoyo
y la comprensión de la gestión. En esta fase, se pueden utilizar herramientas
como un esquema de acción, evaluación comparativa, diagrama de flujo o
hoja de verificación (Jagusiak-kocik, 2017). Se considera, de acuerdo a
García et al. (2003):
- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas.
- Recopilar los datos apropiados.
• Verificar: En este paso, se analizan los resultados de las acciones
implementadas en el paso anterior. Se realiza una comparación antes y
después verificando si hubo mejoras y si se lograron los objetivos
establecidos. Para esto, se pueden usar varias herramientas de soporte
gráfico, como el diagrama de Pareto o el diagrama de Ishikawa (Vásquez-
Vargas et al., 2018). Si la debilidad del sistema es compleja, quizá sea
necesario realizar un estudio piloto para poder entender todas las
complejidades. Tras “verificar”, se requiere revisar el plan según sea
necesario para lograr las mejoras necesarias (World Health Organization,
2018). Se considera, de acuerdo a García et al. (2003):
- Analizar y desplegar los datos.
- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
- Comprender y documentar las diferencias.
- Revisar los problemas y errores.
- ¿Qué se aprendió?
- ¿Qué queda aún por resolver?
• Actuar: Esta fase consiste en desarrollar métodos para estandarizar las
mejoras (en el caso de que se hayan alcanzado los objetivos). Además, se
repite la prueba para obtener nuevos datos y volver a probar la mejora (solo
si los datos son insuficientes o si las circunstancias han cambiado), o se
abandona el proyecto y se inicia uno nuevo desde la primera etapa (en el
caso de que se hayan implementado acciones que no dieron mejoras
45
efectivas) (Vásquez-Vargas et al., 2018). En esta fase se considera, de
acuerdo a García et al. (2003):
- Incorporar la mejora al proceso.
- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa.
- Identificar nuevos proyectos/problemas.
Todas estas fases pueden realizarse de una manera efectiva utilizando
herramientas de calidad que pueden ayudar principalmente a analizar el problema y definir
las acciones a implementar. Entre las herramientas de calidad más utilizadas por las
compañías, y que sirven como soporte para el ciclo PHVA, se encuentran el 5S, Análisis y
efectos de modo de falla (FMEA), 5W1H o 5W2H, lluvia de ideas, evaluación comparativa,
control de proceso estadístico (SPC), listas de verificación, diagramas de Ishikawa y el
diagrama de Pareto, despliegue de la función de calidad (QFD), diagrama de flujo,
histogramas, Poka Yoke, Servqual, calidad del tiempo y Six Sigma, entre otros (Khanna,
Laroiya y Sharma 2010; Silva et al., 2017).
En líneas generales la utilización del ciclo PHVA brinda una solución que permite lo
siguiente, de acuerdo a Pineda y Cardenas (s.f.):
• Mantener la competitividad de nuestros productos.
• Mejorar la calidad.
• Reducir los costos.
• Mejorar la productividad.
• Reducir los precios.
• Aumentar la participación en el mercado.
• Lograr la supervivencia de la empresa.
• Proveer nuevos puestos de trabajo.
• Aumentar la rentabilidad de la empresa.
Las 5´S.
Las 5S nacieron de la "Training Within Industry", un programa creado por los EE.UU.
durante la Segunda Guerra Mundial y asumido por Japón en el momento de su
reconstrucción. El método 5´S se formalizó en los talleres industriales de Toyota, una
46
empresa muy activa en la formalización de los métodos de trabajo, que permite mejorar la
organización de un espacio de trabajo. A continuación, se detalla sus componentes:
● Organización (Seiri): Ordenar, desechar, reciclar, archivar, colocar las herramientas
de trabajo según su frecuencia de uso.
● Orden (Seiton): Almacenar, clasificar para limitar el movimiento físico o el transporte
de objetos pesados, optimizar el uso del espacio.
● Limpieza (Seiso): Limpiar, reparar.
● Estandarización (Seiketsu): Ordenar los documentos o su estación de trabajo para
que otra persona pueda orientarse.
● Disciplina (Shitsuke): Ser riguroso y aplicar las cuatro operaciones anteriores
durante el tiempo.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El TPM es un sistema integrado que reúne diversas metodologías y herramientas de
mejora continua que eliminan las pérdidas de recursos productivos y contribuyen a la
consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Este modelo permite mejorar la
eficiencia de los medios productivos de la empresa eliminando las causas y el derroche de
los sistemas de producción con la participación del personal. Su aplicación se basa en
cinco principios:
● Control de la eficiencia de la producción
● Diseño de productos y equipos de producción
● La calidad de los productos
● La eficacia de los servicios funcionales (energía, etc.) y
● Condiciones de trabajo (seguridad).
Cambio rápido/ Single Minute Exchange of Die (SMED).
El cambio rápido fue introducido y desarrollado por Shingo en 1955 denominándose
popularmente como Single Minute que busca minimizar el tiempo entre el cambio de un
producto a otro o el tiempo de mantenimiento de la máquina. Basado en un estudio de
tiempo/vídeo, Shingo separó el tiempo de cambio (C/O) en tiempos de configuración
interna y externa. Las actividades que se realizan deteniendo la máquina se denominan
tiempo de preparación interna y, por otro lado, las actividades que se realizan sin parar la
máquina, se denominan tiempo de preparación externa. El objetivo es transformar las
47
preparaciones internas en externas con el fin de eliminar tiempo con la máquina inactiva.
Se utiliza la carta de Yamazumi para analizar el tiempo de preparación interna (actividad
en línea) y externo (fuera de línea).
Gestión visual.
Es un sistema de gestión operativa que brinda una visión de 360° de la situación de una
organización, utilizando herramientas visuales e indicadores especialmente diseñados
para las necesidades de la empresa. Además de la evaluación casi instantánea de la
organización, estas herramientas también sirven para proporcionar una ayuda visual con
el fin de reaccionar lo mejor posible en caso de anomalía. Entre las herramientas utilizadas
tenemos:
● Códigos de colores: las marcas de color pueden indicar diferentes tipos de
contenido.
● Pizarras para acomodar gráficos, diagramas. En las reuniones, estos apoyos
permiten evaluar la situación durante un período determinado en relación con los
objetivos fijados.
● Tiras de color: permiten marcar en el almacén, especialmente para el
almacenamiento de un determinado tipo de mercancías, por ejemplo, o un área de
movimiento.
● Señales y etiquetas: permiten clasificar en una estantería, por ejemplo, o en una
estantería de un almacén.
● Calibradores o indicadores verdes/rojos: indican el nivel de stock, o la disponibilidad
de una sala.
Kanban.
Kanban fue creado para controlar los niveles de suministro de insumos, inventario, y el
proceso de producción. Kanban es un concepto importado de Japón, donde la palabra
significa etiqueta, billete o tarjeta. De esta manera, un lote de piezas producidas en una
posición se transfiere a la posición siguiente con una tarjeta (el Kanban) que indica la
referencia de producto y la cantidad de lote. Una vez que el lote es consumido aguas abajo,
la tarjeta regresa a la estación del productor. En cuanto se devuelve un número
determinado de tarjetas, se activa una nueva fabricación. Introducido en un contexto en el
que el control de stocks y del trabajo en curso es importante, el kanban desempeña el papel
de una orden de fabricación liberada por la posición de consumidor final (pull flow).
48
El nivel de trabajo en curso está controlado porque no puede haber más productos
que tarjetas en circulación. En caso de peligros o averías transitorias, se pueden añadir
tarjetas, lo que aumenta la seguridad. Por el contrario, es posible estirar los flujos retirando
las tarjetas. Se trata entonces de entregar el pedido correcto en el momento adecuado.
Mejora continua o Kaisen.
Kaizen enfatiza el conocimiento de los problemas y proporciona las claves para
identificarlos. Si no se reconoce un problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejorar. Esta herramienta genera una forma de pensar orientada al proceso, porque la
mejora de los procesos debe preceder a la mejora de los resultados. El Kaisen incluye
entre sus etapas la detección de los problemas de formación, resolución de problemas de
proceso, herramientas de formación técnica de Kaisen, desarrollo de la gestión de ideas y
desarrollo del sistema de recompensa y reconocimiento.
Takt time.
Se refiere a la frecuencia de tiempo con la cual debe producirse un producto para satisfacer
la demanda de los clientes. Por ejemplo, si una empresa requiere producir 500 unidades
durante un lapso de 10 horas (36000 segundos), el Takt time seria producir una pieza cada
72 segundos. Por tanto, el tiempo Takt depende de la demanda de producción mensual, si
la demanda aumenta el tiempo Takt disminuye, si la demanda disminuye el tiempo Takt se
incrementa. Si una empresa produce a un ritmo inferior al takt time, se requerirá tiempo
extra. Si por el contrario, se produce a un tiempo inferior al takt time se generaran tiempos
de espera, o despilfarro de operarios, por tanto, lo ideal es ajustar el sistema productivo al
tiempo correcto.
La medición de los tiempos Takt proporcionan información valiosa sobre los factores
de ineficiencias en la producción como: gestión del área de almacenamiento, recuperación
de productos, compra prematura de materias primas, el gasto prematuro en salarios, costos
de capital por exceso de capacidad entre otros.
Proceso de cuello de botella.
El proceso de cuello de botella o restricción en la línea se identifica calculando la duración
máxima del ciclo en la línea, por tanto, la capacidad productiva se decide mediante este
49
indicador. Si el tiempo de cuello de botella C/T <Takt time, se estaría satisfaciendo la
demanda del cliente y viceversa. El proceso de cuello de botella se identifica a partir del
mapa de flujo de valor y se calcula como la brecha entre la capacidad y la demanda; sobre
la base de dicha brecha, se puede ejecutar un plan de implementación que permita adecuar
la velocidad del proceso.
Fabricación celular.
En esta herramienta se busca que la distribución de la planta (layout) se optimice, haciendo
fluir la producción sin interrupciones entre las operaciones. Consiste en es la agrupación
de diversos equipos y maquinarias para fabricar una familia de piezas. El VSM proporciona
un mapa de ruta para cada familia de partes, sobre el cual las máquinas disímiles se
agrupan para formar una celda. Dicha agrupación de máquinas disímiles puede ser
secuencial o en forma de U. Al respecto algunos autores han reportado que el sistema en
U permite una mejor interacción entre los empleados y mejora la flexibilidad en el sistema
de fabricación, minimizando los desplazamientos.
Ajuste de líneas.
El problema de balanceo o ajuste de líneas se enfoca en la consideración que la
variabilidad del tiempo de las tareas se debe a factores humanos o a diversas
perturbaciones del ambiente. En este sentido, la variabilidad en el tiempo de las tareas
humanas se debe a las habilidades y la motivación de los empleados, así como a su
sensibilidad al fracaso ante procesos complejos. Estas fuentes de variabilidad se controlan
mediante estrategias que minimicen el costo de la mudanza de hombres y máquinas.
Heijunka.
Es un método Lean para reducir los desniveles en un proceso de producción y minimizar
la posibilidad de sobrecarga. El término Heijunka viene del japonés y significa literalmente
nivelación. Sin nivelación, una fluctuación conduce a capacidades infrautilizadas, tales
como tiempos de inactividad de personas y máquinas o problemas de calidad, averías y
defectos. El concepto de Heijunka es controlar la variabilidad de la secuencia de llegada al
trabajo para permitir una mayor utilización de la capacidad, además de evitar picos en el
programa de producción.
50
Poka-Yoke.
Esta herramienta es muy favorable para el proceso de mejora de la calidad, ya que es muy
eficaz cuando su concepto ha sido bien entendido. El Poka-yoke se utiliza para asegurar
que el error sea detectado y corregido, a través de una inspección, antes de que el producto
sea entregado al cliente.
Para que el concepto sea bien entendido y asimilado por una organización, ésta
debe conocer la diferencia entre los términos error y defecto. Un error generalmente
consiste en un error humano causado por malentendidos, desconcentración o
inexperiencia por parte del trabajador. Por otra parte, un defecto se debe a que el producto
que se entregó al cliente pudo haber pasado por varios artículos sin ser comprobado y, por
lo tanto, no se detectó el error cometido.
Just in time.
Es un sistema modelo de la industria manufacturera que fue formulado por el Sr. Taiichi
Ohno como el Sistema de Producción Toyota. El Sr. Ohno dijo que fue la estructura de los
supermercados estadounidenses lo que le dio la idea de incorporar esta "función del
sistema nervioso automático" en las actividades de producción. Específicamente, la idea a
la que se refería era que los clientes compraban productos cuando los necesitaban y por
la cantidad que necesitaban. En respuesta, los supermercados reabastecerían estos
productos sólo por esa cantidad en pequeños lotes.
Si se acorta el tiempo del ciclo de reabastecimiento, se reducirá el número de
productos a reabastecer y habrá menos inventarios mantenidos durante mucho tiempo.
Además, el tiempo que las materias primas y los artículos en proceso se mantienen en la
fábrica, es decir, el tiempo de entrega, se reducirá. A medida que este sistema de
producción evoluciona, el sistema pasa de la "producción individual" a la "producción en
cadena". Además, a medida que aumenta la capacidad de las operaciones para cada
proceso, se produce una sincronización entre las operaciones durante el proceso, desde
la producción de prototipos hasta la producción en masa. La experiencia demuestra que la
diferencia entre los dos sistemas "producción uno a uno" y "producción en serie" es de un
tercio en plazos de entrega y la mitad en costos. Si se duplica el rendimiento, los costes
fijos por unidad se reducirán a la mitad.
51
Método de ranking de factores.
De acuerdo a De la Fuente, Fuente y Parreño (1995), es una herramienta que utiliza un
esquema de valoración tomando en cuenta los factores a evaluar, tales como mercado,
materias primas, mano de obra, transporte, servicios, energía y otros. De estos, deben
emplear los que se relacionan directamente con el caso específico.
El desarrollo de esta herramienta se debe llevar a cabo las siguientes etapas:
Etapa 1: Se debe realizar una lista de cada uno de los factores que sea de
importancia para el sector industrial en estudio.
Etapa 2: Se debe realizar un análisis del nivel de relevancia relativa de todos los
factores; es decir, se le asigna valores porcentuales (hi). Para la valoración de factores, es
necesario tomar en consideración la influencia del factor sobre las operaciones del proceso;
la relevancia estratégica de una selección optima y la proyección de su importancia en el
tiempo.
Con estos razonamientos, se debe valorar el grado relativo de cada factor en
relación a otro, para lo cual se empleará una matriz de enfrentamiento.
Se le asigna un valor de uno (1) al factor de mayor importancia y se comparan los
demás con este; se le asigna un valor de cero (0) al factor de menor importancia. En casos
donde la importancia es la misma, ambos factores tendrán el valor de 1. Una vez evaluado
cada factor, se realizará la sumatoria de puntos y se determinará el porcentaje
correspondiente, el cual representa el valor de los factores.
Etapa 3: Después de realizar el análisis, se seleccionan las posibles ubicaciones,
que cumplan con un grado minúsculo de progreso de cada uno de los factores y se plantean
como opciones de ubicación.
Etapa 4: Se debe estudiar cada uno de los factores y evaluar su grado de progreso,
para cada opción de ubicación. Es necesario contar con toda la información relacionada
con las ubicaciones, en relación a cada factor y establecer la calificación (Cij) de los
factores para cada ubicación alternativa.
52
Para la calificación, se debe emplear la siguiente valoración: excelente (10), muy
bueno (8), bueno (6), regular (4) y deficiente (2).
Etapa 5: Posteriormente, se debe determinar el puntaje (Pij) que deberá tener cada
factor en cada ubicación, multiplicando la ponderación por la calificación.
Luego:
Pij = hiCij
Donde:
Pij = Puntaje del factor i en la ubicación j
hi = Ponderación del factor i
Cij = Calificación del factor i en la ubicación j
Para concluir, cada ubicación se efectúa la sumatoria de los puntajes de todos los
factores (i) para la ubicación (j) evaluada.
Se determina la ubicación seleccionada de acuerdo con la evaluación,
seleccionando la que posea mayor puntaje.
Gestión de compras.
La gestión de compra consiste en satisfacer las necesidades de la empresa con elementos
externos a esta, incrementando el valor del dinero que se invierte, siendo un objetivo a
corto plazo, sin embargo, debe ser compatible con la contribuciones de compras en
concordancias con el restante de las áreas, para alcanzar las metas de la empresa, sean
circunstanciales o estratégicas (Martínez, 2007).
Funciones del área de compras.
Para Martínez (2007), es preciso mencionar que cada organización establece políticas y
metas a mediano y largo plazo. En relación a estas se establecerá una estructura de
trabajo, este orden dependerá de las particularidades de la organización, de su mercado y
de su personal. Las funciones de un área de compras deben ser:
Realizar previsiones.
53
Se basa en la utilización de herramientas de aprovisionamiento, que permita temer
a disposición diversos materiales cuando se necesiten, ni antes por los costos elevado que
generaría una inmovilización de recursos, ni posterior para evitar los costos de carencia de
estos.
Negociación de precios.
Independiente al nivel de competitividad del mercado y el nivel de dependencia del
exterior, el conseguir una mayor renta de los suministros externos, generaría encontrar los
mejores precios del mercado, según con las condiciones establecida previamente.
Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento.
Para lograr la meta anterior, se debe estimular una competencia leal entre los
proveedores, si se logra establecer una rotación efectiva entre nuestros abastecedores
tradicionales, se evitará el riesgo de agotar nuestros suministros de aprovisionamiento, que
en explícitas situaciones existe la posibilidad de que ya no se puedan mejorar sus
condiciones. Por lo tanto, se debe encontrar el punto de equilibrio existente entre la
seguridad de entrega y potencia de compra. La estrategia cambiará con respecto al
mercado de suministros y de la necesidad de los productos para la organización.
Contratos de aprovisionamientos.
Es el compromiso adquirido con los proveedores, durante un determinado periodo
de tiempo y basado en una planificación de los tiempos de entrega. Se podrá tener el
beneficio que supone la negociación de una determinada cantidad de producto, sin
incrementar el inventario de estos. El suministrador puede administrar su producción y la
empresa asegurar su abastecimiento bajo las consideraciones fijadas. En este documento,
ambas partes se harán responsable del riesgo de un cambio en las condiciones del
mercado.
Rotación de stocks.
Independiente de los acuerdos concretados con los proveedores y de la estructura
organizacional de la empresa, aportar a la reducción del capital inmóvil en el inventario es
una de las metas tradicionales que se adjudica al área de compras. De la misma manera
como se reduce los costos de posesión, directos, también se debe disminuir el riesgo de
deterioros y obsolescencias que, aunque, puede ser difíciles de estimar, ya que son una
fuente de importante de costos añadidos (pérdidas) para toda organización.
54
El personal de compras.
Es evidente que una buena empresa, con sistema de información actualizada,
puede ahorrarse costos, asimismo, para tener garantía de una buena gestión, se debe
contar con un personal capacitado y motivado. El área de compras debe estar involucrada
con los procesos de la empresa y estar en sintonía con los planes estratégicos que la
empresa tomara en su futuro (nuevo productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías,
entre otras).
De acuerdo al mismo autor, existen otras funciones del área de compra, que
también son de importancia, ya que supone la relación de esta con otras áreas de la
organización:
Normalización de materiales
Dependiendo de las posibilidades que brinde el mercado y si las especificaciones
técnicas del producto lo permiten, se tratará de reemplazar estos, por productos estándar.
La labor del área de compras se enfocará en incentivar la competencia, para poder
minimizar el costo de las provisiones y aumentar la confiabilidad de los tiempos
establecidos. Esta debe ser un trabajo de ingeniería, control de calidad, entre otras.
Fabricar o comprar: subcontratación
En esta derivación, es evidente que la toma de decisión se encuentra en un nivel
superior a la propia gerencia del área de compras. Pero a pesar de esto, es de suma
importancia la participación del área de compras en relación a las decisiones que implica
en el análisis de posibles opciones exteriores, con la aportación de información, sobre la
oferta del mercado.
Relaciones fluidas con todas las áreas
Partiendo de la necesidad de que los compromisos y metas que adquiere el área
de compras, si se desea lograr la mayor eficacia se debe contar con la colaboración de los
trabajadores de otras áreas. La mejor manera de conseguirlo, es que el área motive al
personal de las otras áreas a familiarizarse con el sistema que se maneja, con las metas y
proyectos que se llevan a cabo. Se debe establecer como meta, tener un buen clima laborar
a través de una permanente negociación hacia dentro de la empresa.
Definición de términos.
55
• Compras: Proceso de ubicación y elección de los proveedores, de igual manera,
se refiere a la obtención de insumos determinados, incluyendo aspectos de costos
y pagos, con la finalidad de alcanzar la posesión de los recursos de calidad y mejor
precio (Sangri, 2014).
● Cadena de Suministro: Es comúnmente conocido como Supply Chain, se refiere
al conjunto de funciones y procesos que abarca el desplazamiento de los insumos,
basado en el suministro, la producción, y la distribución, que van a permitir que el
insumo o producto llegue a su destino final, es decir, el cliente (Sánchez, 2008).
● Ineficiencias: No utilización óptima de los recursos, para alcanzar un determinado
fin (Pol, 2017).
● Lean Thinking: Denominado pensamiento Lean, es un enfoque de gestión basado
en la medición y obtención de datos de manera continua, para eliminar los procesos
que no aportan valor al producto, en su fase final, para procurar la mejora continua
(Jones y Womack, 2003).
● Desperdicio: Es cualquier tipo de ineficiencia, que conlleva el uso inapropiado de
capital, equipos y materiales, que produce pérdidas, es adecuado el término para
la ejecución de trabajo innecesario, generando costos y ningún beneficio
(Rodríguez, 2015).
● Proveedores: Es un agente que provee de insumos, servicios o materiales, cumple
con la función principal de cumplir, con las entregas a tiempo (Padilla, 2015).
● Stock: Es el almacenamiento de artículos y materiales que están esperando a ser
utilizados o vendidos, se mantiene en relación a la demanda (Ferrín, 2017).
● Sinergia: Se refiere al trabajo coordinado y cooperativo en equipo, donde los
subsistemas, interactúan y trabajan en conjunto, mejorando significativamente el
clima organizacional, y el logro de objetivos (Griffin, 2011).
56
Objetivos e hipótesis
Objetivo general.
Proponer herramientas de LeanServices para optimizar el área de compras de la empresa
Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC, año 2018-2019.
Objetivos específicos.
1. Reducir el tiempo empleado en el proceso de compra en la empresa Telefónica
Ingeniería de Seguridad Perú.
2. Reducir el número de solicitudes que no fueron atendidas en la empresa Telefónica
Ingeniería de Seguridad Perú.
3. Aplicar las herramientas de Len Services para eliminar los desperdicios que
originan que las atenciones de las solicitudes sobrepasen los tiempos de atención.
4. Evaluar la factibilidad económica de la aplicación de las herramientas Lean Services
para optimizar y eliminar los desperdicios en el área de compras.
Hipótesis general.
La aplicación de las herramientas de Lean Services como el Mapeo de Flujo de Valor
(VSM), 5´S y ciclo deming permitirá optimizar el proceso de compras de la empresa.
Hipótesis específicas.
1. El estado actual del proceso de compras en la empresa Telefónica Ingeniería de
Seguridad Perú presenta baja eficiencias.
2. Las herramientas de Lean Services como el VSM, 5´S y Ciclo Deming permitirán
optimizar el proceso del área de compras en la empresa Telefónica Ingeniería de
Seguridad Perú.
57
3. Se realizará un estudio de factibilidad económica para demostrar si la aplicación de
las herramientas Lean Services permitirá optimizar el área de compras para la
empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú.
Método
El método de investigación comprende todos los procedimientos que guían el desarrollo de
la investigación. En este sentido, esta sección trata de los principios básicos del tipo y
diseño de la investigación, variables, muestras, herramientas de investigación, métodos de
recolección de datos y plan de análisis.
Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación
Según (Arias, 2014), la investigación de tipo descriptiva se concentra en la caracterización
del fenómeno, individuo o grupo con el objeto de establecer su comportamiento. Dicho
esto, el estudio se clasifica como descriptivo, puesto que se espera describir y optimizar el
proceso de compras actual de la empresa seleccionada.
Análogamente, (Sampieri, 2014) menciona que las investigaciones mixtas
combinan características de las investigaciones cuantitativas y cualitativas al emplear
datos, desde numéricos hasta verbales, con el propósito de entender los problemas de la
ciencia. De acuerdo a lo mencionado, este estudio empleará un enfoque mixto.
Diseño de investigación
El diseño de la investigación es el plan o guía que se aplica para obtener la información
precisa para un desglose. De manera general, el diseño de la investigación se clasifica
como experimental y no experimental, dependiendo del grado de manipulación de la
variable de investigación por parte del investigador. (Sampieri, 2014). En este sentido, la
presente investigación empleará un diseño no experimental, el cual se realizará sin
manipular de manera intencional las variables, puesto que se observarán y analizarán en
su ambiente original.
Existen varios tipos de modelos no experimentales, incluyendo modelos
transversales y longitudinales (Sampieri, 2014). Para este trabajo de tipo descriptivo se
empleará un diseño transversal. Este diseño se distingue por el hecho de que la recolección
de datos se realiza en un solo momento. Su carácter descriptivo se debe a que intenta
58
representar los niveles o categorías de una o más variables.
Variables
Según (Arias, 2014) Una variable se define como una característica o una cualidad,
magnitud o cantidad es susceptible de variar y que están sujetas a análisis, medición,
manejo o control en una investigación. A los fines de esta investigación las variables se
clasifican en independiente y dependiente:
• Variable independiente: Herramientas de Lean Services.
• Variable dependiente: Proceso de compras.
Definición conceptual.
La definición conceptual incluye la conceptualización teórica de la variable y muchas veces
es definida siguiendo un autor en específico. Permite definir el alcance conceptual de la
variable.
Herramientas de Lean Services.
Estas herramientas se utilizan para optimizar las operaciones y lograr tiempos de respuesta
más rápidos, mejor servicio al cliente, mejor calidad y menores costos. (Delgado & Zerega,
2010, citado por Paredes & Nieto, 2018, p. 38).
Proceso de compras.
Es el proceso mediante el cual se atienden las peticiones de compra de bienes o servicios
de nuestros clientes internos/externos en el menor tiempo y con el mayor ahorro posible
(Telefónica, 2018).
Definición operacional.
La definición operacional es una conceptualización creada por el investigador para poder
estudiar la variable en cuestión, permitiendo definir el alcance operativo de la variable en
el marco de la investigación propuesta. La definición operacional se presenta en la tabla
59
siguiente, la cual resume las dimensiones e indicadores de cada una de las variables de
estudio.
Tabla 4. Operacionalización de las variables
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
X: Proceso de Compra Gestión de compras
Tiempos de atención
Orden de compra atendida
Agilidad en los procesos
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Y: Herramientas de Lean Services
Deming Ciclo PDAC
Mapa de flujo de valor Mapa de flujo valor actual
Mapa de flujo de mejorado
5’s
Organización (Seiri)
Orden (Seiton)
Limpieza (Seiso)
Estandarización (Seiketsu)
Disciplina (Shitsuke)
60
Población y muestra
Población
El trabajo de investigación está aplicado al proceso actual de compras de la empresa,
motivo por el cual se utilizará una encuesta de satisfacción del proceso actual. La encuesta
se aplicará a los usuarios que interactúan con el proceso de compras actual, ya que ellos
evidencian y tienen parte fundamental para la unidad de análisis del trabajo, dado que,
mediante estos se pueden identificar los problemas que tiene el área de compras.
El total de trabajadores del área de compras está compuesto por 01 jefe, 03
asistentes y 01 practicante. Las posiciones que cubren estos usuarios son las siguientes:
Tabla 5. Total, de usuarios
Cargos Cantidad
Gerente de finanzas 1 Jefe de compras 1 Asistente de logística 3 Practicante 1
Total 7
61
Muestra
De acuerdo con Arias (2014), “Si la población, por el número de unidades que la integran,
resulta accesible en su totalidad, no será necesario extraer una muestra. En consecuencia,
se podrá investigar u obtener datos de toda la población objetivo” (p. 83). Por lo tanto, para
el presente estudio se aplicará la entrevista a los involucrados en el proceso de compra.
Instrumentos y técnicas de investigación
La investigación empleara un instrumento de validación de datos como lo es la entrevista
semiestructurada, la cual está compuesta por 15 preguntas abiertas. Las preguntas se
encuentran en el anexo 01, para lo cual se detalla las respuestas a cada una de ellas.
Pregunta 1
De los encuestados respondieron que conocen el proceso actual de compras, pero al
contrastarlo con el proceso actual se ve que no se tiene conocimiento exacto de cada
proceso.
Pregunta 2
De los encuestados respondieron que la razón de no cumplir con el tiempo de atención se
debe a que los usuarios no cumplen con brindar información completa para la atención de
cada solicitud. Además, expusieron que los sistemas no permiten procesar la información
de manera fácil. Finalmente, expusieron que al no encontrar información disponible sobre
procesos de referencia se generan demoras para buscar información.
Pregunta 3
De los encuestados respondieron que los tiempos de atención son de 5 a 21 días y que
estos no dependen del tipo de solicitud.
Pregunta 4
De los encuestados respondieron que solo se cuenta con manual desactualizado para el
módulo de compras de la ERP Starsoft y que para la plataforma Adquira nunca se
compartió un manual.
Pregunta 5
62
De los encuestados respondieron que mesa de compra global/país no brinda respuesta
rápida para solucionar o absolver dudas de procesos de compra. Además de no poder
atender los requerimientos relacionados a afiliación a subgrupos, altas, modificación de
perfiles, etc.
Pregunta 6
De los encuestados todos coincidieron en que esos roles deberían ser revisados por un
gestor de la misma empresa. Para lo cual solicitan que se creen un perfil con privilegios de
administrador.
Pregunta 7
De los encuestados respondieron que las etapas de revisión de solicitudes, creación de
cestas en el sistema y documentación deben ser revisadas ya que son las que no generan
valor actualmente.
Pregunta 8
Los encuestados coincidieron que sus puestos de trabajo tienen documentos y objetos
innecesarios.
Pregunta 9
Los encuestados expusieron que los equipos de cómputo con lo que trabajan actualmente
no brindan las facilidades para desempeñar sus labores ya que presentan freezeos de
programas, demora en cargar hojas de cálculo, incompatibilidad de software, etc. Además,
de exponer que el servidor no permite que la velocidad ni almacenamiento sean óptimos
para la transmisión de data.
Pregunta 11
Los encuestados respondieron que el área no cuenta con archivadores y que deberían
implementarse un repositorio virtual para facilitar la búsqueda de información.
Pregunta 12
Los encuestados expusieron que el área no cuenta con un sitio para almacenar los
documentos y que actualmente los apilan en cajas para su respectivo almacenamiento.
Pregunta 13
Los encuestados respondieron que actualmente no se cuenta con un método o herramienta
63
para administrar la información generada por el área. En otras palabras, no existe un
repositorio para la información de contratos, procesos de compra, órdenes de compra, etc.
Pregunta 14
Los encuestados respondieron que la limpieza es fundamental y que no solo consiste en
la suciedad si no en mantener objetos que sean fundamentales para desempeñar las
labores diarias.
Pregunta 15
De los encuestados solo 01 conoce el método de las 5’s y su importancia. Además de
conocer sus principios fundamentales.
Procedimientos de recolección de datos y método de análisis
El procedimiento de recolección de datos estará basado en la revisión documental de la
empresa en estudio, específicamente en el departamento de compras, donde se
manipulará la documentación referente al proceso de aprovisionamiento; tales como
presupuestos de compras, planes de compra, requisiciones de compra y órdenes de
compra. Esto, con el propósito de recabar la información necesaria que, junto con la
información suministrada del cuestionario, permitirá obtener una visión global sobre el
proceso que se lleva actualmente en el departamento y de esta manera, permitirá la
aplicación de las herramientas de Lean Services en el área para solucionar las mayores
deficiencias.
Plan de análisis
El plan de análisis consistirá en la transcripción, categorización, y descripción cualitativa
de las entrevistas efectuadas, agrupándolas de acuerdo con las dimensiones establecidas.
Asimismo, se presentarán los gráficos de VSM actual y mejorado, luego de aplicar las
herramientas de Lean Manufacturing. Análogamente, se plantea la medición del efecto de
las herramientas a aplicar como las 5´S y VSM, como técnicas de diagnóstico en la mejora
integral del proceso de compra, donde la variable crítica a mejorar será el tiempo de servicio
prestado.
Análisis de la elección de la alternativa o herramienta para la solución al problema
64
Para poder evaluar la elección correcta de la herramienta que mejore el proceso de compra
actual y permita eliminar los desperdicios que originan retrasos en las atenciones de
solicitudes se procedió a elaborar el juicio de expertos con referencia a la opinión del
gerente de finanzas y el jefe de compras donde se consideró el riesgo de fracaso de
implementar la herramienta.
Se propuso utilizar una puntuación del 1 al 5 en base al riesgo que originaria implementar
esta mejora al área.
Tabla 6. Escala de puntaje en relación con el riesgo.
Valor del Riesgo Puntaje
Muy alto 5
Alto 4
Medio 3
Baja 2
Nula 1
Para lo cual se multiplicará por las variables de costo, tiempo, recursos e impacto
económico que originaria la elección de la herramienta. Donde el puntaje menor obtenido
de multiplicar el peso por la puntuación sería el escenario con menor riesgo de fracaso y
perdida para la empresa.
La alternativa de implementar una ERP asume un riesgo mayor debido a que se debe
considerar que la ERP elegida debe reemplazar los 03 sistemas actuales y que permita la
trazabilidad en todas las áreas internas. Se debería contratar un especialista que realice el
levantamiento de información de las ERP’S actuales y la revisión de sus respectivos
códigos para la migración. Por otra parte, si la opción fuese la de implementar una ERP,
se debería considerar que el costo sería asumido por la empresa como inversión, pero el
presente trabajo solo se enfoca en el área de compras por lo cual no podríamos disponer
del presupuesto para su implementación. Además, según el cronograma que fue validado
por el especialista de TI, la implantación de una ERP para una empresa grande supera los
12 meses de gestión.
Tabla 7. Ranking de factores para la elección de la mejor alternativa para solucionar el
problema de compras.
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Factores Peso Lean Services Mejora de procesos
SAP
Costo de Implementación
30% 2 4 5
Tiempo de 20% 2 4 4
65
Implementación
Recursos Utilizados 10% 2 1 1
Impacto Económico 40% 4 4 5
Calificación 100% 2.8 3.7 4.4
Luego de la evaluación, se puede evidenciar que el escenario con menor riesgo seria la
aplicación de la herramienta de lean services.
Aplicación de las herramientas de Lean Services
Para la aplicación de la herramienta adecuada de Lean Services, se tuvo que revisar
detalladamente los conceptos y alcances que cada una de estas brinda. Esto estuvo
apoyado en el marco teórico del presente trabajo de investigación. De la evaluación
respectiva, se determinó que las herramientas que se adecuan más al objetivo del presente
trabajo son el de la aplicación de value stream maping y las 5’s.
Metodología Deming para el desarrollo del proyecto
Para el desarrollo del presente trabajo nos apoyaremos en la metodología de Deming, la
cual es el ciclo PDCA. Gutiérrez (2010) explica que el ciclo PDCA (planear, hacer, verificar
y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad
y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. De esta manera se
pretende aplicar de manera lógica y secuencial cada etapa del ciclo en donde se
incorporarán las herramientas de Value Stream Maping y 5’S respectivamente.
Etapa de Planificar
En esta etapa vamos a detallar como se aplicará cada herramienta y el respectivo
cronograma de implementación. En primer lugar, para la aplicación de la herramienta de
VSM se tomará como input los problemas que se identificaron en el planteamiento del
problema y se graficara el proceso de compra actual. Luego de esto se describirá cada
etapa del proceso con sus actividades con el único fin de analizar los puntos a mejorar.
Con el detalle respectivo se graficará el VSM actual donde podremos evidenciar los
problemas respectivos.
A continuación, detallo la tabla de técnicas e instrumentos para aplicar las técnicas de
mejora.
66
Tabla 8. Tabla de relación variable, técnica e instrumento para la aplicación de la metodología.
Variable Técnica Instrumento Fuente de Verificación
Value Stream Maping
Observación directa y técnica de diagrama de
procesos
Diagrama de proceso actual
Área de compras
Detalle de cada actividad del proceso
Diagrama del VSM Actual
Estudio de tiempos
Diagrama VSM Futuro
Metodología 5's
Observación directa Formato de Check List Área de compras
Entrevista Formato de guía de entrevista
Elaboración propia Observación directa
Hoja de auditoria inicial
Formato de lomo archivadores
Formato de limpiar
Análisis de datos Formato de verificaciones
Formato de acciones correctivas
Con la ayuda de este cuadro podremos orientar el desarrollo de las siguientes etapas.
Además, se trabajó el cronograma de implementación de las técnicas el cual se resume de
la siguiente forma.
67
Figura 18. Cronograma de implementación herramientas Lean Services.
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, se resumen los objetivos que se pretende obtener para la ejecución de esta
herramienta los cuales están alineados a los objetivos del presente trabajo de
investigación.
Tabla 9. Tabla de definición de objetivos por tipo de herramienta.
Herramienta Objetivo
Deming
Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
Formar personas capaces de mejorar la calidad.
Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
Value Stream Maping
Obtener una imagen de la situación actual para iniciar el proceso de cambio.
Plan de acciones para la mejora continua.
5'S
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo.
A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.
Nov Dici Abril
05
- 3
0 N
ov
03
- 2
5 D
ic
01
- 1
1 E
ne
14
- 1
7 E
ne
28
- 3
1 E
ne
04
- 1
4 F
eb
18
- 2
8 F
eb
04
- 0
6 M
ar
11
- 2
9 M
ar
01
- 3
0 A
br
02
- 0
9 M
ay
13
- 1
7 M
ay
20
- 2
4 M
ay
29
-May
Deming
Introduccion al proyecto
Presentacion del proyecto a compradores
Acta de reunion Jefe de logistica
Capacitacion 5's
Implementacion Seiri
Implementacion Seiton
Implementacion Seiso
Implementacion Seiketsu
Implementacion Shitsuke
Analisis de resultados
Marzo MayoFebrero
Value
Stream
5'S
Actividad
Enero
Fase I:
Introduccion y
sensibilizacion
Fase II:
Implementacion
Planificacion de la actividad
Modelamiento de proceso actual
Modelamiento de VSM actual
68
Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
Mejorar la calidad de la organización.
Etapa de Hacer
En esta etapa del proyecto se va a realizar o ejecutar los cambios necesarios para efectuar
las mejoras requeridas. Para lograr esto se tomará como referencia toda la información
recopilada del presente trabajo, la cual servirá como base para los cambios respectivos en
cada etapa del proceso.
A) Proceso actual
El proceso de compra en TIS Perú inicia con el requerimiento por parte del área usuaria la
cual debe estar registrado en la plataforma de Sistema de Gestión Integrado (SGI) la cual
permite al área usuaria cargar la documentación necesaria para que el requerimiento sea
procesado. La documentación que debe ser anexada a la plataforma es:
✓ Formato de PECO
✓ Condiciones particulares si es mayor a 4000 soles
✓ Formato de condicionamiento si la compra es condicionada
✓ Cotización referencial
✓ Descripción detallada del bien o servicio requerido
Este requerimiento llega al pool de solicitudes de Jefatura donde se procede a designar su
respectiva gestión a cada comprador.
Una vez que el comprador recibe la solicitud por correo de que tiene asignado un caso se
procede a revisar la solicitud en el sistema SGI. Inmediatamente se debe verificar que la
PECO contenga la documentación mencionada líneas arriba y en caso no contara con
alguno de los documentos se procede a notificar por correo electrónico al gestor que debe
subsanar la información correspondiente y para esto dispone de 24 horas para
pronunciarse caso contrario se procede a rechazar o devolver la solicitud al gestor. Si la
documentación esta completa se debe revisar el presupuesto disponible para el pedido y
de acuerdo a esto el tiempo de atención es el siguiente:
Tabla 10. Tabla de distribución de tiempos de atención por clase de solicitud.
CLASE PLAZO
MÁXIMO
A ( De 0 - hasta 4,000) 4 días
69
B ( >=4,000 y <= 40,000) 10 días
C ( >=40,000 y <= 1,2 MM) 14 días
D (>= 1.2 MM - más) 22 días
Si la compra es de clase A se solicita cotizaciones por correo electrónico a los distintos
proveedores homologados con un tiempo de 24 horas para respuesta. Si la compra es
condicionada se procede con su atención inmediata.
Si la compra es de clase B a D se debe gestionar las ofertas en la plataforma de compras
Adquira para esto se debe:
Crear la Cesta (Presupuesto): 30 minutos
Revisar el estado de los proveedores
- Si se encuentra bloqueado se revisa el motivo los cuales pueden ser:
Fin de contrato Adquira – Revalidar expediente para lo cual el proveedor
debe anexar PDT, licencia de funcionamiento, essalud y ficha ruc. Luego
de enviar la documentación el área de mesa de compras tiene 01 día
para revisar el expediente y activar la cuenta.
Deuda TGS - Activación 24 horas luego de realizar el pago
Deuda Adquira – Activación 04 horas luego de realizar el pago
- No está asociada al Subgrupo de producto según tabla Anexo 06 para
lo cual el área de inscripción de proveedores tiene como máximo 01 hora
para atender el requerimiento luego de recibida la petición.
- No está inscrito:
Se procede con la invitación formal por correo para lo cual se pide que
anexe la documentación siguiente en formato PDF. Una vez que se tiene
la documentación se procede con el envío de la revisión a la unidad de
inscripción de proveedores y ellos validen la documentación teniendo
como plazo 01 día para validar la inscripción.
Creación de RFX (Evento de compra)
70
Se procede con la creación del evento de compra para poder recibir las cotizaciones
de los proveedores. El tiempo de esta tarea es variable y es asignado a criterio de
cada comprador de acuerdo con su experiencia previa. Luego de descargar cada
cotización se procede con el envío de las ofertas técnicas de cada proveedor para
su respectiva validación por el Jefe de proyecto o gestor de la solicitud. No se tienen
mapeado un proceso definido para esta tarea.
Luego del informe del jefe de proyecto/gestor de la solicitud y si se cuenta con más
de 02 cotizaciones aprobadas se procede a negociar precios. Para este proceso se
debe crear un formato en hoja de cálculo y aplicar formula de mínimos para luego
establecer un target de más del 10%. Este proceso debe ser creado en el evento
de compra como un artículo nuevo del mismo evento que servirá para recibir la
última oferta de los proveedores.
Finalmente se da como adjudicado al proveedor que logre acercarse al target
propuesto.
Proceso de Formalización de compra
Si la compra es de clase A:
Se procede a crear la orden de compra o servicio en la ERP Starsoft en el módulo
de compras. Si es un servicio se procede con la creación del requerimiento y luego
este se imprime para proceder con las firmas respectivas. Por otro lado, si es un
bien se solicita al encargado del módulo de inventarios la creación del respectivo
código para el artículo. La creación depende de la cantidad de artículos que se
requieren y esta puede emplear 01 hora. Finalmente, con la creación de códigos se
procede a generar la orden de compra.
Si la compra es de clase B a D:
Se sigue el paso anterior, pero se debe adicionar para una compra de tipo ordinaria
el “Anexo de orden de compra” y para una compra de tipo general la “Carta de
Adjudicación”.
Proceso de firmas y revisión
Para la respectiva firma de documentos y aprobación de compra se debe crear un
file de documentos la cual debe estar compuesta por:
✓ Orden de compra/servicio
71
✓ Formato de Peco
✓ Cotizaciones
✓ Formato de condicionamiento (Si aplica)
✓ Anexo de orden de compra si es compra ordinaria
✓ Carta de adjudicación si es compra general
Si falta alguno de estos documentos el jefe de compras declina la firma respectiva
de estos documentos.
En cambio, si la información está completa de acuerdo a los requisitos por clase
como:
✓ Clase A: Revisión documentaria y cotizaciones
✓ Clase B a D: Revisión documentaria y revisión de que el proceso de compra
está en pendiente de adjudicar en el sistema. Si esta completo se firma y
pasa a firma de gerencia de finanzas. Si está incompleta se devuelve la
solicitud para la revisión del comprador.
Envío de documentos
Se procede con el escaneo de la ordenes de compras firmadas y se envía al correo
electrónico del comprador. Con el documento digitalizado se procede a comunicar
la formalización de la compra o servicio al proveedor mediante correo electrónico
en el cual se detalla algunas consideraciones y se anexa:
✓ Orden de compra/servicio
✓ Anexo de orden de compra
✓ Carta de adjudicación
Archivamiento de la documentación
Cada comprador es responsable del archivamiento de la documentación para que
la información esté disponible a cada colaborador o ante cualquier auditoria.
Conformidad del servicio o certificación
El área de contabilidad envía un reporte quincenal de factura observadas por el
área de intervención, las cuales contienen comentarios que deben ser subsanados
por cada comprador. A continuación, los comentarios más comunes:
✓ Falta póliza de responsabilidad civil
✓ Tareas incompletas en el sistema de compras Adquira
✓ Falta de carta fianza
El comprador debe subsanar la documentación en el menor tiempo posible para
72
que intervención libere el pago de las facturas observadas a la brevedad.
B) Value Stream Maping para la eliminación de desperdicios del área.
Esta herramienta nos permite identificar los procesos para mejorar la producción o
rendimiento de una determinada área. Además, nos ayuda a identificar la situación
en la que estamos para poder analizar a donde se desea llegar con las mejoras
propuestas.
Figura 19. Referencia situación actual vs futuro.
Fuente: Elaboración propia
Una vez identificadas las actividades se procede a medir los tiempos que se emplea
para cada una de ellas en un análisis diario por 2 semanas. El objetivo es tener una
data de las actividades que generar valor y las que no.
Tabla 11. Tabla de tiempos de ciclo del proceso de compras para aplicar VSM.
Etapa de Proceso Sub Etapa Tiempo promedio
emplead x 01 comprador (min)
Tiempo por 4 compradores
VALOR
Revisar Solicitud para procesar
pedido Descargar documentación 15 60 NVA
73
Revisar información en físico 28 112 NVA
Gestionar Adquira
Uso de la plataforma - creación de cestas
15 60 VA
Uso de la plataforma - creación de RFX
14 56 VA
Uso de la plataforma - habilitación de SG al proveedor
60 240 NVA
Negociación Recepción de ofertas y negociación
NVA
Formalizar compra
Uso de la plataforma - crear orden de compra
14 56 VA
Uso de la plataforma - crear código
25 100 VA
Uso de la plataforma - documentación
12 48 VA
Firma y Revisión Armar file de aprobación 13 52 VA
Archivar documentación
Escanear órdenes de compra 4 16 NVA
Archivar y almacenar 10 40 NVA
TIEMPO DE CICLO 210 840
74
USUARIO (CLIENTE INTERNO)
PROVEEDOR
ÁREA DE COMPRAS
Descargar document
ación
15 min
Revisar información en físico
GA - Creación
Cesta
GA - Creación de RFX
GA – Habilitar SG proveedor
Crear Orden de compra
Crear Código
Documentar compra
Armar file de aprobación
Escanear OC
Archivar y Almacenar
OC
TC = 15 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 28 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 15 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 14 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 60 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 14 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 25 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 12 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 13 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 04 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 10 min
Personas = 1
Área = 1
14 min15 min
28 min
14 min
60 min
25 min 12 min 13 min
04 min 10 min
123 Requerimientos/mes
6 solicitudes/día
Takt Time = 75.12 min/solicitud
TC = 210 min
VA = 93 min
NVA = 117 min
Figura 20. VSM escenario actual.
Fuente: Elaboración propia.
75
Para el proceso de compra el tiempo de cambio estaría relacionado a la producción diaria
de órdenes de compra y la interacción con los sistemas que logran que esta tarea se
complete. En ese sentido luego de haber identificado las falencias de nuestra maquinaria
deberíamos mejorar o remplazarlas para que el tiempo de cambio de una solicitud a otra
no tenga retrasos por las maquinarias obsoletas.
Para esto se pudo identificar 02 falencias en la empresa y para el área de compras.
a) Gestionar la mejora del servidor.
Se solicito al área de recursos generales que se pueda redactar el pliego de condiciones
generales (Anexo 08) para la compra y upgrade del data center. En la etapa se puedo
coordinar en primera instancia con el corporativo de España y con el respectivo visto bueno
se aprobó el requerimiento.
Tabla 12. Tabla de requerimiento para la compra del servidor.
Modelo Marca SKU Cantidad Descripción
1. SERVIDOR
DL360 HPE P06453-
B21 2 EQUIPO HPE DL360 Gen10 4110 8-CORE(2.10 11MB L3 CACHE)
Cada servidor debe incluir la siguiente configuración:
860653-
B21 2
HPE DL360 Gen10 Intel Xeon-S 4110 8-Core (2.10GHz 11MB L3 Cache) Processor Kit
815098-
B21 8
HPE 16GB (1x16GB) Dual Rank x8 DDR4-2666 CAS-19-19-19 Registered Memory Kit
765466-
B21 5
HPE 2TB 12G 7.2k rpm HPL SAS SFF (2.5in) Smart Carrier 512e Hard Disk Drive
875470-
B21 2
HPE 480GB 6G SATA SFF (2.5in) Mixed Use Smart Carrier Digitally Signed Firmware SSD
865408-
B21 1
HPE 500W Flex Slot Platinum Hot Plug Low Halogen Power Supply Kit
H8QFOE 1 HP FundationCare DL-360 Gen.10 3y 24x7 Service
PO0487-
B21 2 Microsoft Windows Server 2016 (16-Core) Std. ROK English
2. QNAP
TS-432XU-RP-2GB
QNAP 1 EQUIPO NAS QNAP TS-432XU-RP-2GB (Inc. 4 discos de 10 TB)
1 QNAP RAIL KIT FOR RACKMOUNT
4 HD SEAGATE IRONWOLF NAS 10TB
3. LICENCIAS Y ACCESORIOS DE RED
1 WD Blue 3D NAND SATA 6Gb/s SSD 250GB Interno 2.5”
1 Tarjeta de Red TP-Link TG-3468 PCI Express 1X
6VC-03748
15 Windows Remoto Dsk SRVS OLP NL UsrCAL
228-11135 1 SQL Server Standar 2017 SNGL OLP NL
359-06557 5 SQL CAL 2017 SNGL OLP¨NL UsrCAL
Luego de la respectiva evaluación de ofertas en el concurso “Doc33345820 - PCM0007239
- Suministro de servidor, licencias y accesorios para data center TIS Perú”, se presentó el
76
siguiente resumen:
Figura 21. Comparativa de precios para la compra de servidor.
Fuente: Elaboración propia.
Como se detalla en la figura xxx, se invitó a 03 proveedores del rubro de informática como
Bussines Zone, Goals y Softmark donde se registró las primeras ofertas para el análisis de
precios respectivos. Luego de esta etapa se planteó un target del 30% con respecto a los
precios mínimos para luego adjudicar la compra al proveedor que se acerque al target
propuesto.
Tabla 13. Tabla resumen de presupuesto, monto adjudicado, ahorro nominal y porcentual.
Presupuesto $ 42,890.00
Monto Adjudicado $ 26,564.83
Ahorro $ 16,325.17
Ahorro porcentual 38%
Según tabla 13. Se obtuvo un ahorro del 38% frente al presupuesto liberado para esta
compra lo que genera una eficiencia para la empresa.
b) Gestionar la compra de ordenadores nuevos.
Para la compra de ordenadores se evaluó la opción de pasar de la modalidad de renting
que se tenía actualmente frente a la opción de comprar ordenadores nuevos. Para
77
determinar esta información se solicitó la aprobación del gerente financiero de acuerdo al
siguiente cuadro:
Tabla 14. Cuadro comparativo de renting vs compra de ordenadores.
RENTING COMPRA
Cantidad 244 244
Marca Equipo Varias Dell
Ofimática incluido -
Office 365 - $ 21,228.00
Antivirus incluido $ 2,525.40
Costo Renting $ 963,456 -
Costo Compra - $ 321,123.96
TOTAL $ 963,456 $ 344,877.36
De acuerdo a la tabla 14, se puede evidenciar que la opción de arrendar los computadores
de acuerdo al contrato de 24 meses nos ofrece un monto aproximado de 963K USD frente
a la opción de compra de ordenadores que nos ofrece una inversión de 344K USD. Cabe
señalar que se logró gestionar la adhesión al acuerdo marco del grupo telefónica
beneficiándonos del preciario cerrado con la empresa Dell World Trade. Así mismo se
formalizo esta compra en el sistema bajo el procedimiento de compras el cual consiste en
la convocatoria al portal de compras y su respectiva adjudicación.
C) 5’S para la eliminación de desperdicios del área.
La metodología de las 5S agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo
de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada,
ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.
Seiri – Clasificación
Para llevar a cabo esta tarea se va a requerir el acompañamiento de cada comprador ya
que son ellos los que identificaran diariamente que documentos son importantes o no para
luego tomar una decisión certera sobre el destino de este documento.
Para esta tarea se realizará una auditoria inicial de cómo se encuentra cada escritorio de
los compradores, donde se pudo identificar que existen varios documentos que deben estar
archivados.
78
Tabla 15. Resumen inventario del estado actual de documentos.
Inventario del estado actual de documentos
Origen Tipo Cantidad Destino
Carpeta Comprador 1 Orden de compra 55 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 1 Orden de servicio 31 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 1 Contratos 12 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 2 Orden de compra 60 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 2 Orden de servicio 28 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 2 Contratos 1 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 3 Orden de compra 41 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 3 Orden de servicio 39 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 3 Guías de remisión 49 File de Contabilidad
Carpeta Comprador 4 Orden de compra 14 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 4 Orden de servicio 16 Repisa de documentos
Carpeta Comprador 4 Contratos 3 Repisa de documentos
Seiton – Ordenar
El siguiente paso nos permitirá ordenar todos aquellos documentos que se consideraron
necesarios, de modo que la ubicación de cada documento permita que la búsqueda sea
fácil y rápida. Además, se revisará los módulos de cada comprador a fin de que las ordenes
de compras se archiven 10 minutos antes de la salida. En adición, para la asignación de
lomo file a cada archivador se realizará bajo el criterio de 01 comprador por cada vez que
se llegue a la capacidad total del archivador. Para esta clasificación se distinguirán dos
espacios:
• Puesto de trabajo: en ellas se encontrarán los equipos y artículos necesarios que
permitan realizar las laborales de compra en el día a día. Las cajonerías deben
mantener documentos que están en estado abierto es decir que el proceso de
compra está en proceso, motivo por el cual puede permanecer en la cajonería. Por
el contrario, si el documento ya está adjudicado o el proceso de compra ya finalizo
este no debería estar en la cajonería del comprador. De este modo los escritorios
deberían tener:
✓ Computador
✓ Útiles de oficina
✓ Cuaderno de apuntes
✓ Documentos en proceso
• Zona de documentos: en ellas deben de encontrarse en forma enumerada y
79
secuencial todos los documentos relacionados al área de compras. Estos
documentos deben ser de uso común para el área por lo cual deben estar al alcance
de todos. De este modo el archivador debe tener:
Figura 22. Rotulo orden de servicio.
Fuente: Elaboración propia.
2019
ORDEN DE
SERVICIOIII
TELEFONICA INGENIERIA
DE SEGURIDAD PERU SAC
80
Figura 23. Rótulo de orden de compra.
Fuente: Elaboración propia.
ORDEN DE
COMPRAV
2019
TELEFONICA INGENIERIA
DE SEGURIDAD PERU SAC
81
Figura 24. Rótulo de contratos.
Fuente: Elaboración propia.
2019
CONTRATOS
I
TELEFONICA INGENIERIA
DE SEGURIDAD PERU SAC
82
✓ Archivadores de Órdenes de compra
Figura 25. Foto luego de rotular y ordenar las órdenes de compra.
Fuente: Elaboración propia.
✓ Archivadores de Órdenes de servicio
Figura 26. Foto luego de rotular y ordenar las ordenes de servicio.
Fuente: Elaboración propia.
✓ Archivadores de Contratos
83
Figura 27. Foto luego de rotular los contratos y ordenarlos en el estante.
Fuente: Elaboración propia.
Por último, se va a delimitar las zonas de trabajo y los espacios reservados para la
documentación del área de compras. Con esta delimitación será más fácil para los
compradores el poder identificar cuál es el espacio designado para el archivamiento:
Figura 28. Señalización de la estantería para los contratos.
Fuente: Elaboración propia.
84
Figura 29. Señalización de la estantería para las órdenes de compra y servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Seiso – Limpieza/detección de fallas
Para esta actividad se requiere el compromiso de cada comprador ya que se debe revisar
semanalmente que las cajoneras no almacenen desperdicios. Así mismo el archivero
asignado a compras no tenga documentos sueltos y estén ordenados numéricamente. Se
realizará auditorias semanales para verificar este proceso según el formato siguiente:
Tabla 16. Formato de inspección 5´s.
Evaluación de 5's
Fecha de auditoria:
Puntos para revisar
Valoración
optim
o
Bueno
Bajo
No a
cepta
ble
Acción Correctora
Responsable
Documentación archivada
Todos los archivadores están rotulados
Cajonerías con elementos innecesarios
85
Elementos innecesarios en los puestos de trabajo
Puestos de trabajo limpios
Seiketsu – Estandarizar
Se redactará un rol de tareas que será comunicado por el jefe de compras con carácter de
cumplimiento obligatorio por cada uno de los compradores. Estos roles serán supervisados
aleatoriamente por el jefe de compras al final del día, semanalmente y mensualmente
según el detalle siguiente.
Tabla 17. Relación de actividades para la estandarización de propuesta.
Actividad Frecuencia
Limpiar puesto de trabajo Diario
Archivar órdenes de compra Diario
Desechar papeles innecesarios Diario
Poner lomo a los archivadores Antes de llegar a su capacidad total
Shitsuke – Sostener
La persona encargada de la implementación de la herramienta se encargará de motivar y
explicar la importancia de cumplir con estos lineamientos ya que el resultado final es para
el beneficio del área. De tal manera que mediante el entrenamiento y la puesta en práctica
de estos conceptos se consiga romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica
los buenos.
86
D) Value Stream Maping Futuro.
USUARIO (CLIENTE INTERNO)
PROVEEDOR
ÁREA DE COMPRAS
Descargar document
ación
2.5 min
Revisar información en físico
GA - Creación
Cesta
GA - Creación de RFX
GA – Habilitar SG proveedor
Crear Orden de compra
Crear Código
Documentar compra
Armar file de aprobación
Escanear OC
Archivar y Almacenar
OC
TC = 2.5 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 05 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 05 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 06 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 05 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 03 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 02 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 02 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 03 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 01 min
Personas = 1
Área = 1
TC = 02 min
Personas = 1
Área = 1
14 min15 min
05 min
03 min
05 min
02 min 02 min 03 min
01 min 02 min
123 Requerimientos/mes
6 solicitudes/día
Takt Time = 75.12 min/solicitud
TC = 36.5 min
VA = 21 min
NVA = 15.5 min
Upgrade del
servidor
Comprar nuevos
ordenadores
Aplicar 5's
Creación de manual
de compras
Habilitar permisos y
altas sistema
ERP
Capacitación
Política de ordenamie
nto
Figura 30. VSM futuro.
Fuente: Elaboración propia.
87
Etapa de Verificar
En esta etapa se analizará si se cumplieron los planes de acción de implementar las
mejoras para solucionar los problemas del área. En primer lugar, se revisará si la técnica
del VSM y 5’S evidencian una mejora radical en los tiempos para la atención de una
solicitud. Antes de implementar las mejoras se tenía como input de acuerdo a varias tomas
de tiempo un promedio de 210 min de tiempo de ciclo por cada solicitud generada en el
día. Además, se suman los desperdicios propios de las tareas diarias de cada comprador
como sitios desordenados, papeleo excesivo, files sin ordenar y sin codificar. Finalmente,
luego de aplicar las 02 técnicas se puede evidenciar en una primera etapa que el resultado
del tiempo de ciclo mejora en un 80% ofreciendo un tiempo de ciclo de 36 min por solicitud.
Además de contar con indicadores de control de ordenamiento y una política interna de
ordenamiento.
Etapa de Actuar
En esta etapa vamos a estandarizar los procedimientos para mantener un tiempo de ciclo
uniforme en todos los procesos de compra. Vamos a tomar como referencia los 36.5 min
de tiempo de atención de una solicitud para alinear las políticas y manuales de compra al
cumplimiento de este objetivo. Se plantea manejar la versión simplificada del manual de
compras para Telefónica y elevarla a comité de gerencia para su aprobación y su respectiva
publicación como documento interno para el área. Finalmente, el área de calidad se
encargará de difundir un resumen para toda la empresa con los nuevos tiempos y
procedimientos del área y así todos tengan conocimiento del mismo. Como medida de
actuación paralela se plantea capacitaciones semanales a usuarios claves sobre las
políticas de compras redactadas.
88
Resultados
Presentación de resultados
Se analizará los resultados del presente trabajo de investigación en relación con los
objetivos propuestos para proyecto.
Resultado 01
Para completar el primer objetivo que es diagnosticar el estado actual del proceso de
compras en la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú se obtuvo mediante la
encuesta exploratoria a los expertos del área. Además de realizar un adecuado flujo del
proceso para identificar las actividades del proceso que deben mejorar. Finalmente, se listo
cada actividad y su importancia en el proceso de compras.
Resultado 02
Aplicar las herramientas de Lean Services para optimizar el área de compras.
Tabla 18. Variación propuesta antes y después de la aplicación herramientas de lean services.
Actual Futuro
Etapa de Proceso
Sub Etapa
Tiempo promedio emplead x
01 comprador
(min)
Tiempo promedio
emplead x 01 comprador
(min)
% Variación
Revisar Solicitud para
procesar pedido
Descargar documentación 15 2.5 83%
Revisar información en físico 28 5 82%
Gestionar Adquira
Uso de la plataforma - creación de cestas
15 5 67%
Uso de la plataforma - creación de RFX
14 6 57%
Uso de la plataforma - habilitación de SG al proveedor
60 5 92%
89
Negociación Recepción de ofertas y negociación Señalado por
umbral de ppto Señalado por umbral
de ppto
Formalizar compra
Uso de la plataforma - crear orden de compra
14 3 79%
Uso de la plataforma - crear código 25 2 92%
Uso de la plataforma - documentación 12 2 83%
Firma y Revisión
Armar file de aprobación 13 3 77%
Archivar documentación
Escanear órdenes de compra 4 1 75%
Archivar y almacenar 10 2 80%
TIEMPO DE CICLO 210 36.5 83%
Según el cuadro se puede analizar que hay una variación de casi un 83% en relación con
la disminución del tiempo de ciclo de cada actividad para el proceso de compras. Es decir,
si el proceso de compra demandaba 210 min en promedio por solicitud ahora el tiempo es
de 36.5 min por solicitud.
Resultado 03
Aplicar las herramientas de Lean Services para eliminar los desperdicios que originan que
las atenciones de las solicitudes sobrepasen los tiempos de atención.
En el cuadro líneas abajo podemos evidenciar el número de solicitudes que no
fueron atendidas en el tiempo establecido. La evaluación se realizó de enero a julio del
2019 y está separada por tipo de solicitud. El comprador 01, muestra un acumulado de 60
solicitudes sin atender, de las cuales el mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el
primer cuatrimestre con un 83%.
Tabla 19. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. Fuente: Elaboración propia.
Clase Fecha Solicitud
A B C Total
general
Ene 8 4 1 13
Feb 9 3 0 12
Mar 7 5 1 13
Abr 7 3 2 12
May 3 2 1 6
Jun 1 0 1 2
Jul 1 1 0 2
Total 36 18 6 60
En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número
de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 50% comparado con el mes
90
de abril y en un 16% para los meses de junio y julio.
Figura 31. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.
Fuente: Elaboración propia.
El comprador 02, muestra un acumulado de 68 solicitudes sin atender, de las cuales el
mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el primer cuatrimestre con un 89%.
Tabla 20. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.
Clase Fecha Solicitud
A B C Total
general
Ene 9 5 6 20
Feb 10 5 2 17
Mar 7 4 1 12
Abr 7 4 1 12
May 1 2 1 4
Jun 0 1 0 1
Jul 0 1 1 2
Total 34 22 12 68
En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número
de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 70% comparado con el mes
de abril y en un 92% y 83% para los meses de junio y julio.
0
2
4
6
8
10
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
89
7 7
3
1 1
43
5
32
011
01
21 1
0
Cantidad de solicitudes sin atender -Comprador 01
A B C
91
Figura 32. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.
Fuente: Elaboración propia.
El comprador 03, muestra un acumulado de 80 solicitudes sin atender, de las cuales el
mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el primer cuatrimestre con un 90%.
Tabla 21. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.
Clase
Fecha Solicitud
A B C Total
general
Ene 11 10 5 26
Feb 5 6 6 17
Mar 6 2 1 9
Abr 10 9 1 20
May 2 0 1 3
Jun 1 1 2 4
Jul 0 1 0 1
Total 35 29 16 80
En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número
de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 85% comparado con el mes
de abril y en un 80% y 95% para los meses de junio y julio.
0
2
4
6
8
10
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
910
7 7
10 0
Cantidad de solicitudes sin atender -Comprador 02
A B C
92
Figura 33. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.
Fuente: Elaboración propia.
El comprador 04, muestra un acumulado de 21 solicitudes sin atender, de las cuales el
mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el primer cuatrimestre con un 75%. Cabe
señalar que el comprador tuvo designado el inventario de almacén para los meses de
marzo y abril por lo cual no tuvo asignadas solicitudes de compras.
Tabla 22. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.
Clase
Fecha Solicitud
A B Total general
Ene 8 1 9
Feb 10 3 13
May 1 0 1
Jun 2 1 3
Jul 3 0 3
Total 24 5 29
En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número
de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 99% comparado con el mes
de febrero y en 76% para el mes de junio y julio.
0
2
4
6
8
10
12
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
11
56
10
21
0
10
6
2
9
01 1
56
1 1 12
0
Cantidad de solicitudes sin atender - Comprador 03
A B C
93
Figura 34. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.
Fuente: Elaboración propia.
Si analizamos el total de solicitudes que no fueron atendidas a tiempo para la mitad de año
podemos analizar que existe una mejora desde que inicio la fase de implementación de
mejoras para el área. Producto de ello es que vemos el porcentaje de solicitudes
incompletas para los últimos meses con un 6, 4 y 3 % del total de solicitudes que no se
atendieron a tiempo.
Tabla 23. Cuadro resumen variación de las atenciones por comprador.
Número de solicitudes con retraso en la atención
Fecha Solicitud
Comprador 01 Comprador 02 Comprador 03 Comprador 04 Total % Relación
ene 13 20 26 9 68 29%
feb 12 17 17 13 59 25%
mar 13 12 9 0 34 14%
abr 12 12 20 0 44 19%
may 6 4 3 1 14 6%
jun 2 1 4 3 10 4%
jul 2 2 1 3 8 3%
Total 60 68 80 29 237 100%
0
2
4
6
8
10
Ene Feb May Jun Jul
8
10
12
3
1
3
01
0
Cantidad de solicitudes sin atender - Comprador 04
A B
94
Figura 35. Cuadro de número de solicitudes con demora en la atención mensual.
Fuente: Elaboración propia.
Resultado 04
Evaluar la factibilidad económica de la aplicación de las herramientas Lean Services para
optimizar y eliminar los desperdicios en el área de compras.
Análisis Financiero
Para el respectivo análisis de la inversión se procede a listar la información que permitirá
hallar el cálculo preciso de los indicadores.
Inversión
• Mejora del servidor = S/ 87,929.00
• Renovación del parque de computo = S/ 498,297.33
• Horas hombre del asistente de compras en capacitación y seguimiento del
cumplimiento de las 5’s = S/. 208.32
Ingresos
Los ingresos para la empresa están relacionados a la adjudicación de proyectos de
seguridad de la información, seguridad electrónica, protección contra incendios y
geolocalización. Estos representan un ingreso anual de 300,000 para el año 01. Como
factor de crecimiento la empresa ha presentado en los últimos años un incremento en las
ventas de 4% anual por lo cual este factor será considerado para la proyección de los años
2 al 5.
0
5
10
15
20
25
30
ene feb mar abr may jun jul
1312
1312
6
2 2
20
17
12 12
4
12
26
17
9
20
34
1
9
13
0 01
3 3
Número de solicitudes con demora en la atención Enero - Julio 2019
Comprador 01 Comprador 02 Comprador 03 Comprador 04
95
Figura 36. Flujo de caja para TIS Perú Añ0 2019.
Fuente: Elaboración propia.
El valor actual neto del proyecto (VAN) es de S/.560,013.22 considerando una tasa de
descuento de 13%, el cual fue considerado al área de contabilidad y finanzas. El valor de
la tasa interna de retorno (TIR) es de 48 %, lo cual nos evidencia que el proyecto es
rentable. Además, la relación costo/beneficio es de 1.96. Por último, debemos señalar que
tenemos un ROI de 1.86.
Crecimiento Anual = 4% 4% 1%
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingesos
Ingreso por proyectos 300,000.00S/ 312,000.00S/ 324,480.00S/ 337,459.20S/ 350,957.57S/
Total Ingresos -S/ 300,000.00S/ 312,000.00S/ 324,480.00S/ 337,459.20S/ 350,957.57S/
Costo Proceso de compra Antes 10,593.75S/ 10,593.75S/ 10,593.75S/ 10,593.75S/ 10,593.75S/
Costo Proceso de compra Despues 1,018.75S/ 1,018.75S/ 1,018.75S/ 1,018.75S/ 1,018.75S/
Ahorro 9,575.00S/ 9,575.00S/ 9,575.00S/ 9,575.00S/ 9,575.00S/
309,575.00S/ 321,575.00S/ 334,055.00S/ 347,034.20S/ 360,532.57S/
Inversión 586,226.92S/
Flujo de caja económico 586,226.92-S/ 309,575.00S/ 321,575.00S/ 334,055.00S/ 347,034.20S/ 360,532.57S/
TIS PERÚ S.A.C
FLUJO DE CAJA PROYECTADO (Expresado en soles)
96
Prueba de Hipótesis
Validación de la hipótesis general
Se puede comprobar luego de mostrar los resultados que la aplicación de herramientas
como VSM mejora el proceso de compra en general ya que permite identificar y suprimir
procesos innecesarios reduciendo el tiempo de ciclo del proceso en casi 83%. Además,
aplicar 5’s ayuda a organizar y ordenar el área lo que nos da reducción de procesos sin
atender mensualmente. Finalmente, podemos concluir que se acepta la hipótesis
afirmativa.
Validación de las hipótesis especificas 1 y 2
Se valida la hipótesis ya que los resultados luego de proponer las herramientas de lean
services nos evidencia mejoras para cada etapa propuesta.
Herramienta Resultado
VSM Reduce el ciclo de compras
5'S Elimina los desperdicios del
area
Ciclo deming Permite aplicar las 02
herramientas y complementarlas
Validación de la hipótesis especifica 3
Luego de realizar el estudio de factibilidad económica con las diversas propuestas y sus
respectivos costos se puede evidenciar que su implementación es rentable lo que permite
validar la hipótesis.
97
Discusión
En primer lugar, para la tesis titulada “Impactos de la aplicación de lean office en el sector
de suministros de una empresa de construcción” luego de la aplicación de las herramientas
como Value Stream Maping y las 5’S se obtuvo una mejora en el tiempo de espera de los
materiales de rutina en 1.530 minutos que equivale a un 70% de mejora respecto a los
tiempos anteriores. Finalmente, se puede señalar que el tiempo de ciclo sufrió un cambio
positivo y radical ya que mejoro en casi 30%.
Por otro lado, de acuerdo a la tesis titulada “Aplicación de la metodología Lean
Office para la mejora de las áreas logística y comercial de la empresa Inpromayo EIRL”
luego de aplicar la metodología se puede observar cómo se logró reducir el tiempo del
proceso de compras de 316 min a 279.24 min que es equivalente a un 34% de mejora. Es
decir que mediante la aplicación de las herramientas de lean se puede mejorar los tiempos
de atención y flujo de trabajo.
Además, de acuerdo a la tesis titulada “Propuestas de mejora en las áreas de
calidad y logística mediante el uso de herramientas de lean manufacturing para reducir los
costos operativos en la empresa molino Saman S.R.L” luego de aplicar las herramientas
de lean como 5’S se logró optimizar los costos operativos y mejorar la calidad del área.
En relación a la tesis para el estudio del presente trabajo de investigación hemos
podido observar no solo la reducción de tiempo del proceso, si no de la mejora de la calidad
del servicio ofrecido al cliente interno. Tal como lo comprobamos al implementar la
metodología Lean Manufacturing es la presente investigación hemos logrado reducir
mudas con lo cual se pudo reducir los tiempos y los costos.
Utilizando la guía de entrevista como fuente de recopilación de la perspectiva de
nuestro cliente interno, podemos ver cómo ha mejorado considerablemente nuestra área
de compras.
98
Conclusiones
A. Mediante la implementación de las herramientas Lean Services se logró reducir los
tiempos de atención por cada solicitud generada en el día a día por cada usuario
de las áreas internas de la empresa. De un tiempo promedio de 210 min que
demandaba atender una solicitud se redujo en casi un 83% ofreciendo 36 min de
atención por solicitud generada.
B. Aplicar la herramienta de VSM logro mapear el escenario actual del proceso de
compras del área para detectar las actividades que no generar valor y analizar su
mejora. Luego de la implementación se logró mejorar el proceso de compra
reduciendo el tiempo por cada actividad.
C. Aplicar la herramienta de 5’S nos permitió eliminar los desperdicios de las
actividades identificadas. La implementación de la filosofía de las 5´S permitió que
los lugares de trabajos sean más ordenados y limpios lo que beneficia no solamente
a la actividad que se realiza día a día sino también a los mismos trabajadores para
realizar sus labores. También, debemos señalar que el número de solicitudes con
retraso en la atención se redujo luego de la implementación de las herramientas de
lean y estas fueron de 19% a 4%. Es decir, un promedio de 8 solicitudes sin atender
de 125 generadas mensualmente.
D. Finalmente, desde el punto de vista del análisis financiero se puede indicar que la
implementación de la metodología es viable y esta se sustenta por el VAN positivo
y un ROI de 1.86.
99
Recomendaciones
Luego de terminar el presente trabajo de investigación podemos brindar ciertas
recomendaciones que ayudarían en la gestión de compras para la empresa.
En primer lugar, se debe evaluar la implementación de una ERP tipo SAP que
integre los sistemas de las áreas dentro de la empresa. El tener una sábana de sistemas
por área genera demoras y cuellos de botella para la atención de las solicitudes, donde el
escenario ideal debería ser que la solicitud generada por el área tenga trazabilidad en todas
las áreas. Por otro lado, se debe reforzar bajo alguna política interna de gestión
documentaria el reducir el uso de papel. La gestión de la información debe ser digital y su
gestión debe permanecer en el sistema. No genera valor el trabajar con un documento
impreso el cual puede ser trabajado en el sistema. Finalmente, como propuesta a realizarse
se recomienda que se trabaje un plan de capacitaciones a los compradores a modo de
prepararlos en sus labores diarias y de esta manera poder reducir aún más los tiempos de
las actividades.
100
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103
Anexos
104
Anexo 1. Guía de entrevista
A continuación, se presenta una serie de preguntas las cuales debe responder de acuerdo
con su experiencia en la empresa, dicha información posee un fin netamente académico y
las respuestas suministradas son completamente anónimas.
1. ¿Conoce el proceso actual de compras?
2. Según su opinión ¿A qué se debe no cumplir con el tiempo de atención de una
orden de compra?
3. ¿Sabe cuáles son los tiempos de atención por tipo se solicitud?
4. ¿El área de compras cuenta con manuales para el uso de las ERPS?
5. ¿Se cuenta con respuesta rápida por parte de mesa global para atender pedidos
puntuales?
6. De la pregunta anterior. ¿Se podría revisar localmente?
7. ¿Qué etapa del proceso de compras debería ser revisada?
8. ¿Puede identificar documentos innecesarios en el área de trabajo?
9. ¿Pueden identificar equipos, herramientas en mal estado o inservibles?
10. ¿El área cuenta con archivadores? ¿Los archivadores cuentan con etiquetas que
los identifiquen?
11. ¿Cómo esta ordenado actualmente el espacio para los archivadores?
12. ¿Qué método utiliza usted para gestionar y administrar la información digital que se
genera en el área? ¿Cuál es criterio de ordenamiento de la información?
13. ¿Qué opinión tiene acerca de la limpieza en su área de trabajo?
14. ¿El personal conoce las 5S's, ha recibido capacitación al respecto? ¿Cómo
aplicaría usted la cultura de las 5S's? ¿Se practica continuamente los principios de
clasificación, orden y limpieza?
105
Anexo 2. Formato para medición de tiempos
Estudio N°: Fecha: Página:
Operación: Trabajador: Analista:
Núm. de elemento y descripción
1 2 3 4 5
Nota Ciclo C LC TO
TN
C LC
TO TN C LC TO
TN
C LC TO TN C LC TO
TN
Resumen
T0 total
Calificación
NT total
Núm. de observ.
TN promedio
% de holgura
Tiempo estándar elemental
N° Ocurrencias
Tiempo estándar
Tiempo estándar total (suma del tiempo estándar de los elementos)
Elementos extraños Verificación de tiempos Resumen de holguras
Sim LC1
LC2
T0 Descripci
ón Tiempo de terminación
Necesidades personales
A Tiempo de inicio Fatiga básica
B Tiempo transcurrido Fatiga variable
C TTAE Especial
D TTDE % de holgura total
E Tiempo verificado total
Observaciones:
F Tiempo efectivo
G Tiempo inefectivo
Verificación de calificación Tiempo registrado total
Tiempo sintético %
Tiempo no contabilizado
Tiempo observado % de error de registro
106
Anexo 3. SGI Sistema de gestión integrado
107
108
109
Anexo 4. Plataforma Adquira
110
111
Anexo 5. Manual de Adquira
MANUAL REPORTE DE CM
1. Ingresar al SMR.
2. Ir a la pestaña: INFORMES → CONTRATO → CONTRATOS DE LOS PROVEDORES
3. Se abrirá una ventana: “Detalles de Contrato (proveedor)”, se debe borrar la información
de todos los campos y darle en “Aplicar” para iniciar la búsqueda.
- En caso que la flecha aparezca con una línea verde, se deberá borrador la
información que se contenga, para ello, dar click en el icono.
- Se abrirá una ventana: “Selección Múltiple”, todos los datos contenidos se deberán
borrar dando click en el tacho de basura y después dar OK. Una vez borrado los
datos, volverá a la pestaña “Detalle de contrato (proveedor)”, si todos los campos
112
están vacíos y sin rayas verdes, se debe dar “Aplicar” para iniciar la búsqueda
(Punto 3).
4. Esta herramienta buscará todos los contratos cargados en el sistema. En amarrillo figura la
cantidad de Contratos Marco según proveedor, una vez terminada la búsqueda se debe
exportar la data.
5. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de “DATA CM”
en hoja “Matriz”. (Horizontal: desde celda A2 hasta S2, Vertical: hasta la última celda del
nuevo reporte)
6. Se copia toda la información, tener en cuenta que no se debe borrar la columna T.
En esta columna se debe de copiar la formula hasta la última celda. Cuando se muestre la
misma información de la columna B, quiere decir que ese contrato se encuentra en el
archivo “BASE CM”, pero cuando figure #N/A es un Contrato Nuevo y se debe de agregar a
la hoja “BASE CM”
113
7. Una vez que se copie el/los contrato(s) nuevo(s), se deben jalar las fórmulas de las
columnas para que se complete la información faltante (de la columna D hasta columna
M / de la columna U hasta la Y / columnas AC y AD)
Para completar la información de las columnas sin información, se debe ingresar al SRM con la
cuenta de José Albán.
1. Ir a la pestaña: BW INFORMES COMPRAS CORPORATIVAS → CONTRATO MARCO (PEDIDO
ABIERTO)
2. En la nueva vista se debe completar 3 campos: (puedes ingresar los datos o le das click en
el icono de cuadrado para que se abra una ventana con las opciones disponibles de
selección):
114
- Period → Rango de fechas para búsqueda
- Company code → Siempre 0949
- Purchase Type → Seleccionar todas las opciones
115
3. Con la información completada en los cuadros, se OK para iniciar la búsqueda
4. El resultado de la búsqueda (lo que se nuestra en paréntesis), se debe de trabajar para
que solo muestre la información que necesitamos. Por ello, se ha trabajado un layout,
para visualizarlo se debe dar en “Open” → “Reporte_CM” → OK
5. La pantalla que se mostrará es la misma que el punto 2, la información a ingresar también
es la misma y se da OK. Con el resultado de la búsqueda, la información que se mostrará
es:
116
- Contract ID → N° CM
- Name → Nombre del Contrato
- Award Number → N° de proceso de compra
- Creation Date → Fecha en la que se creó el CM
- Validity Period Start → Fecha de inicio CM
- Validity Period End → Fecha Fin de CM
6. Obtenida la información se debe descargar el archivo, se recomienda guardarlo en la PC
ya que por el peso del archivo no se abrirá.
7. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de CM en la hoja
“Matriz 2”. (Horizontal: desde celda A3 hasta G3, Vertical: hasta la última celda del nuevo
reporte)
8. Una vez que se copie toda la información, en la hoja “Base CM” se debe jalar las fórmulas
de las columnas para que se complete la información faltante (columna N / de la columna
Q hasta la U)
117
9. En la columna Y se debe utilizar la fórmula: =IZQUIERDA(Xcelda.grupo.compras,4) y en la
columna Z, la fórmula = IZQUIERDA(Ycelda.grupo.compras,2). Con el fin que figure solo los
primeros 4 y 2 dígitos del Subgrupo. Una vez se jalen los números, se seleccionan ambas
columnas para copiar y pegar Valores en la misma celda; en automático las celdas AA y
AB, mostrarán información de los SG.
Seguimos con la cuenta de José Albán:
Para completar la columna O
1. Ir a la pestaña: BW INFORMES EMISOR DE REPORTES OPERATIVOS → REPORTE DE
COMPRAS
2. En la nueva vista se debe completar 3 campos: (puedes ingresar los datos o le das click en
el icono de cuadrado para que se abra una ventana con las opciones disponibles de
selección):
- Period → Rango de fechas para búsqueda
- Company code → Siempre 0949
- Purchase Type → Seleccionar todas las opciones
118
3. El resultado de la búsqueda (lo que se nuestra en paréntesis), se debe de trabajar para
que solo muestre la información que necesitamos. Por ello, se ha trabajado un layout,
para visualizarlo se debe dar en “Open” → “Reporte_CM_cesta” → OK
4. La pantalla que se mostrará es la misma que el punto 2, la información a ingresar también
es la misma y se da OK. Con ello, la información que se mostrará es:
- Contract ID → N° de CM
- General SC → N° DE Cesta
119
5. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de CM en hoja
“Matriz 3”. (Horizontal: desde celda A4 hasta B3, Vertical: hasta la última celda del nuevo
reporte)
6. Una vez que se copie toda la información, en la hoja “Base CM” se debe jalar la fórmula
de un celda anterior para que se complete la información faltante (columna O)
Para completar la columna P
7. Ir a la pestaña: BW INFORMES EMISOR DE REPORTES OPERATIVOS → DETALLE DE CESTA
DE LA COMPRA
8. En la nueva vista se debe completar 2 campos: (puedes ingresar los datos o le das click en
el icono de cuadrado para que se abra una ventana con las opciones disponibles de
selección):
- Company code → Siempre 0949
- Period → Rango de fechas para búsqueda
120
9. El resultado de la búsqueda (lo que se nuestra en paréntesis), se debe de trabajar para
que solo muestre la información que necesitamos. Por ello, se ha trabajado un layout,
para visualizarlo se debe dar en “Open” → “Reporte_cesta” → OK
10. La pantalla que se mostrará es la misma que el punto 2, la información a ingresar también
es la misma y se da OK. Con ello, la información que se mostrará es la que debe de
descargar
- Shopping Cart Number → N° de cesta
- Name of Document → Nombre del Documento
- Shopping Cart Date → Fecha creación de la cesta
121
11. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de CM en hoja
“Matriz 4”. (Horizontal: desde celda A4 hasta C4, Vertical: hasta la última celda del nuevo
reporte)
12. Una vez que se copie toda la información, en la hoja “Base CM” se debe jalar la fórmula
de un celda anterior para que se complete la información faltante (columna O)
122
Anexo 6. Tabla de Subgrupos de productos
1113 Centrales de tránsito TDM, líneas POTs e ISDNHardware, software, garantia de primer año y servicios profesionales relacionados para redes TDM FIJA ,
líneas POTS e ISDN. Inversion. Soporte y mantenimientos son OPEX y van por el código 1714Core Networks Core - Legacy Local NO TGS RCG-RIESGO ALTO
111A Core de circuitos (CS)- Mediagateway, Softswitch, MGW, MSC
Hardware, software, garantia de primer año y servicios profesionalies y de instalacion relacionados para
móvil Core de Circuitos - Core CS (Mediagateway, Softswitch, MGW, MSC). Inversión.Soporte y
mantenimientos son OPEX y van por el código 1711
Core Networks Circuit Core Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
1121 Redes WAN Frame Relay / X25Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para redes Frame Relay y X.25.
Inversion. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1721.Core Networks Core - Legacy Local NO TGS RCG-RIESGO ALTO
1123 Nodos WAN ATMHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para redes ATM. Inversion Revisar
compras sobre estos codigos para eliminar. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1721.Core Networks Core - Legacy Local NO TGS RCG-RIESGO ALTO
1127 Core de Paquetes (PC y ePC)
Hardware, software, garantia de primer año y servicios de instalacion relacionados para Core de Paquetes (
GGSN, SGSN, MME, PGW). Codigo de Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-
1711.
Core Networks Packet Core Global E2E TGS 4% CC RCG-RIESGO ALTO
1130 Redes de sincronizaciónHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados de los equipos instalados para
proporcionar el sincronismo en nuestras redes Infra / Passive Other transportGlobal TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
1140 Red Inteligente-INAP signalling
Hardware, software, garantia de primer año, servicios relacionados y garantias . Y acuerdo en revenue
share. Abarca las actividades de creación y/o ampliación de las plataformas superpuestas a la red de
conmutación convencional y cuya interconexión se realiza a través de señalización INAP.
Core NetworksInteligent
NetworksGlobal TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
1151 Buzones de vozHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas de Buzon de Voz.
Inversión.Platforms Platforms VAS Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
1153 Nodos HLR / HSS / UDB / AAA / EIR
Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas HLR, HSS, UDB, AAA
y EIR.
(HLR: Home Local Register; HSS: Home Subscriber Server: UDB: Unified Data Base; AAA: Authentication,
Authorization and Accounting).Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1711.
Core NetworksOther core
networksGlobal E2E TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
1155 Plataformas de Servicios Diversos (No Servicios Añadidos)Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas no incluidas en otros
códigos de plataformas. Inversión. Revenue share.Platforms
Platforms
ServicesGlobal TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
1156 Plataformas de servicios de mensajes (SMS, USSD,MMSC)
Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas de mensajeria (SMS,
MMS, USSD). Inversión. Acuerdo de Revenue Share. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-
1760
Platforms Platforms VAS Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
1158 Plataformas WAP-Protocolos de acceso inalambricosHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas WAP. Inversión.
Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1760Platforms
Platforms -
LegacyLocal NO TGS RCG-RIESGO ALTO
115F DPI: Plataformas de control de tráfico IP
Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para inspeccion de paquetes (DPI,
Deep Packet Inspection) de redes IP. Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código -
1750
Core Networks
DPI, DNS & IP
security
equipment
Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
115G Plataformas IVR-Interactive Voice ResponseHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas IVR Interactive
Voice Response. Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1760.Platforms IVR Equipment Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO
115H Hardware / Software Infraestructura virtualizada (UNICA)Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para infraestructura virtualizada
(Telco Cloud, MANO, UNICA, VIM). Inversión y Mantenimiento.Core Networks Other Platforms Global E2E TGS 4% CC RCG-RIESGO ALTO
RC General o de
Explotación (RCG) -Tipo
de Riesgo **
Condiciones
TGSTGS Fee
Category
CatalogSubgrupo Nombre Descripcion extendida Área Categoria Gestión
123
Anexo 7. Manual de compras
124
125
126
Anexo 8. Condiciones particulares upgrade de servidor
CONDICIONES PARTICULARES
Con la sola presentación de la oferta y participación en la presente convocatoria, el PROVEEDOR declara irrevocablemente que conoce, acepta y se obliga, sin reserva ni limitación alguna, a cumplir todos los términos contenidos en estas Condiciones Particulares y en las Cláusulas Generales de Contratación respectivas. El término “PROVEEDOR” hace referencia a la contraparte de TELEFÓNICA en el presente contrato, cuyos datos aparecen en el “Anexo A”; y el término “Bien/Servicio” aplicará para referirnos indistintamente a los bienes, programas y servicios materia de los contratos de Compraventa, Compraventa e Instalación, Licencia de Uso de Programa de Ordenador y Locación de Servicios, Locación de Servicios, Obra, Suministro, Suministro e Instalación, Locación de Servicios de Corretaje de Inmuebles, Tercerización de Servicios y Arrendamiento de Vehículos y Locación de Servicios de Mantenimiento y Reparación, según corresponda. 1. Objeto:
Mediante la suscripción del presente documento el PROVEEDOR se obliga a transferir a TELEFÓNICA la propiedad de los Bienes detallados a continuación: a) El PROVEEDOR se obliga con TELEFÓNICA a brindarle el suministro de los equipos identificados en el “Anexo
B”. b) La finalidad de la adquisición de los Bienes señalados en el numeral precedente es permitir a TELEFÓNICA
mejorar el data center vigente implementando una solución alineada a un Servidor, almacenamiento de información, para el servicio de soporte por el periodo de 3 años.
2. Características del Bien/Servicio:
Las características y especificaciones de los Bienes, se especifican en el “Anexo B” que forma parte integrante del presente documento. El PROVEEDOR declara conocer y aceptar las características de los Bienes que brindará a TELEFÓNICA.
3. Plazo:
El plazo de entrega será deberá cumplirse según lo que se considere en la propuesta aceptada, pudiendo ser esta antes pero en ningún caso, después.
4. Obligaciones complementarias:
El PROVEEDOR se obliga a cumplir con las siguientes obligaciones:
a) El tiempo de entrega de los Bienes es el detallado en el “Anexo B” del presente documento. b) Brindar el nivel de calidad de acuerdo a los estándares del fabricante. Para ello, el PROVEEDOR deberá
enviar la carta de garantía del fabricante de los productos ofertados. c) Permitir a TELEFÓNICA comprobar la calidad de los Bienes, según los estándares nacionales vigentes. d) Presentar la carta de garantía del fabricante y carta de representación de la marca. e) Presentar la carta que demuestre que el PROVEEDOR está autorizado por el fabricante de la marca para
distribuir los bienes ofrecidos. f) Cumplir con los requisitos técnicos señalados en el “Anexo B” del presente documento. g) Mantener a disposición de TELEFÓNICA personal técnico especializado para solucionar o absolver
consultas y/o problemas en un plazo máximo de cuarenta y ocho (48) horas. h) Cumplir con brindar protección a los Bienes objeto de EL CONTRATO, con la finalidad de evitar el deterioro
en su transporte o posterior almacenamiento. Para ello, el PROVEEDOR se compromete a emplear las medidas necesarias y razonables para su protección y cuidado. Caso contrario, el PROVEEDOR será el único en asumir la plena responsabilidad por sus acciones u omisiones.
i) La garantía de los Bienes es de doce (12) meses, dicha garantía deberá atenderse en un plazo máximo de 30 días para reponer los materiales a menos que los términos de garantía del fabricante los cuales se transfieren a TELEFONICA señalen plazos distintos.
j) Detallar el servicio postventa brindado por parte del PROVEEDOR. k) El PROVEEDOR, responderá de cualquier daño o perjuicio que fuera causado a terceros, como
consecuencia de la descarga de equipamientos realizados para TELEFÓNICA, y se hará responsable de los pagos o restitución de bienes que la ley determine en cualquier reclamación originada. TELEFÓNICA, no
127
obstante, queda facultado para atender los pagos que le fueran requeridos y a descontar el importe de los mismos de la facturación pendiente de pago o, de las garantías aportadas por el PROVEEDOR.
l) El PROVEEDOR se hace responsable de la descarga de la mercadería en el lugar de destino acordado previamente con TELEFÓNICA.
5. Penalidades: a) Penalidades por incumplimiento:
Obligaciones incumplidas Penalidad - Retraso en el tiempo de entrega, establecidos en el
Anexo B, de los Bienes. - - Equipos con falta de atención de garantía - - Equipos con fallas o accesorios incompletos
(tornillos, porta sim)
- 0.5% por cada día de retraso, hasta un máximo del 20% del monto total de EL CONTRATO.
- 10% del valor del equipo.
- 15% del valor del equipo.
b) Penalidad por incumplimiento que haya originado la resolución del contrato:
Adicionalmente a las penalidades por incumplimiento que correspondan, las partes acuerdan que el PROVEEDOR queda sujeto al pago de una penalidad ascendente a la suma de 10% del monto total del contrato en caso de cualquier incumplimiento de las obligaciones asumidas en el presente contrato que haya originado su resolución. Sin perjuicio de la penalidad pactada, TELEFÓNICA se reserva el derecho de exigir la indemnización por daño ulterior que pudiera corresponder por los incumplimientos del PROVEEDOR. No serán aplicables las sanciones por retrasos, cuando éstos se produzcan por causas imputables a TELEFÓNICA o por causas de fuerza mayor, éstas últimas deberán ser demostradas por el PROVEEDOR.
ANEXO B ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL BIEN/BIENES
a) Identificación del Bien.
El PROVEEDOR se obliga con TELEFÓNICA a brindarle el suministro de los equipos identificados en el literal
siguiente.
b) Número/volumen requerido del Bien. A continuación, se detalla los bienes a suministrar para el punto a.
Modelo Marca SKU Cantidad Descripción
1. SERVIDOR
DL360 HPE P06453-B21 2 EQUIPO HPE DL360 Gen10 4110 8-CORE(2.10 11MB L3 CACHE)
Cada servidor debe incluir la siguiente configuración:
860653-B21 2 HPE DL360 Gen10 Intel Xeon-S 4110 8-Core (2.10GHz 11MB L3 Cache) Processor Kit
815098-B21 8 HPE 16GB (1x16GB) Dual Rank x8 DDR4-2666 CAS-19-19-19 Registered Memory Kit
765466-B21 5 HPE 2TB 12G 7.2k rpm HPL SAS SFF (2.5in) Smart Carrier 512e Hard Disk Drive
875470-B21 2 HPE 480GB 6G SATA SFF (2.5in) Mixed Use Smart Carrier Digitally Signed Firmware SSD
865408-B21 1 HPE 500W Flex Slot Platinum Hot Plug Low Halogen Power Supply Kit
H8QFOE 1 HP FundationCare DL-360 Gen.10 3y 24x7 Service
PO0487-
B21 2 Microsoft Windows Server 2016 (16-Core) Std. ROK English
2. QNAP
128
TS-432XU-RP-2GB QNAP 1 EQUIPO NAS QNAP TS-432XU-RP-2GB (Inc. 4 discos de 10 TB)
1 QNAP RAIL KIT FOR RACKMOUNT
4 HD SEAGATE IRONWOLF NAS 10TB
3. LICENCIAS Y ACCESORIOS DE RED
1 WD Blue 3D NAND SATA 6Gb/s SSD 250GB Interno 2.5”
1 Tarjeta de Red TP-Link TG-3468 PCI Express 1X
6VC-03748 15 Windows Remoto Dsk SRVS OLP NL UsrCAL
228-11135 1 SQL Server Standar 2017 SNGL OLP NL
359-06557 5 SQL CAL 2017 SNGL OLP¨NL UsrCAL
Las cantidades son exactas, el soporte debe darse bajo requerimiento de TELEFONICA durante el periodo de
vigencia del contrato, siendo el costo unitario el pactado en este contrato. Se facturará por el 100% por cada
entrega total o parcial.
c) Especificaciones técnicas de los Bienes y equipamiento de los mismos El PROVEEDOR, deberá presentar en físico y/o digital, documentos de garantía y certificados de calidad de
todos los bienes suministrados previa a la entrega de los equipos.
En caso que el suministro del equipamiento del literal a) sea modificado o retirado, se procederá a comunicar
dicho cambio al proveedor para la atención correspondiente.
d) Plazo de entrega El plazo de entrega máximo de los bienes es de 5 días calendarios, en coordinación con Telma Juarez
e) Lugar de entrega El lugar de entrega será en nuestras oficinas de San Isidro, Calle Amador Merino Ryna 267, previa coordinación 3
días calendarios antes de la fecha de entrega acordada.
129
Anexo 9. Orden de compra servidor
130
Anexo 10. Orden de compra computadoras
131
132
Anexo 11. Evaluación de la metodología 5’s
Sí No
1¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del
área se encuentran organizados?✓
2 ¿Se observan documentos sin archivar? ✓
3
En caso de observarse documentacion sin archivar ¿Se han catalogado cómo
en proceso o finalizado? ¿Existe un plan de acción para ordenar la
documentacion?
✓
4 ¿Los puestos de trabajo tienen elementos innesesarios? ✓
5¿Se observan objetos de más, es decir que no son necesarios para el
desarrollo de las actividades del área?✓
Sí No
1¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado
como necesario? ¿Cada cosa en su lugar?✓
2¿Se dispone de sitios debidamente identificados para elementos que se
utilizan con poco frecuencia?✓
3¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas
ajenas al área realizar una correcta disposición de los documentos?✓
4¿Existe medios de señalizacion para que cada elemento retorne a su lugar de
disposición?✓
5¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de
verificación?✓
Sí No
1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓
2 ¿Los trabajadores fomentan la limpieza de los puestos de trabajo? ✓
3¿Los trabajadores del area identifican cuando el puesto de trabajo requiere
eliminar objetos innesarios?✓
4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los trabajores? ✓
Sí No
1¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización, el
orden y la limpieza identificados?✓
2¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las condiciones de
organización, orden y limpieza?✓
3 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden? ✓
4¿En el período de evaluación, se han presentado propuestas de mejora en el
área?✓
5¿Se han desarrollado lecciones de un punto o procedimientos operativos
estándar?✓
Sí No
1¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza?✓
2 ¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la metodología 5s? ✓
3
¿Se conocen situaciones dentro del período de la evaluación, no
necesariamente al momento de diligenciar este formato, que afecten los
principios 5s?
✓
4¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la
metodología?✓
Evaluación de la metodología 5s
Evaluación de Organización
Evaluación de Orden
Evaluación de Limpieza
Evaluación de Estandarización
Evaluación de Disciplina
Sí No
1¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del
área se encuentran organizados?✓
2 ¿Se observan documentos sin archivar? ✓
3
En caso de observarse documentacion sin archivar ¿Se han catalogado cómo
en proceso o finalizado? ¿Existe un plan de acción para ordenar la
documentacion?
✓
4 ¿Los puestos de trabajo tienen elementos innesesarios? ✓
5¿Se observan objetos de más, es decir que no son necesarios para el
desarrollo de las actividades del área?✓
Sí No
1¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado
como necesario? ¿Cada cosa en su lugar?✓
2¿Se dispone de sitios debidamente identificados para elementos que se
utilizan con poco frecuencia?✓
3¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas
ajenas al área realizar una correcta disposición de los documentos?✓
4¿Existe medios de señalizacion para que cada elemento retorne a su lugar de
disposición?✓
5¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de
verificación?✓
Sí No
1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓
2 ¿Los trabajadores fomentan la limpieza de los puestos de trabajo? ✓
3¿Los trabajadores del area identifican cuando el puesto de trabajo requiere
eliminar objetos innesarios?✓
4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los trabajores? ✓
Sí No
1¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización, el
orden y la limpieza identificados?✓
2¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las condiciones de
organización, orden y limpieza?✓
3 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden? ✓
4¿En el período de evaluación, se han presentado propuestas de mejora en el
área?✓
5¿Se han desarrollado lecciones de un punto o procedimientos operativos
estándar?✓
Sí No
1¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza?✓
2 ¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la metodología 5s? ✓
3
¿Se conocen situaciones dentro del período de la evaluación, no
necesariamente al momento de diligenciar este formato, que afecten los
principios 5s?
✓
4¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la
metodología?✓
Evaluación de la metodología 5s
Evaluación de Organización
Evaluación de Orden
Evaluación de Limpieza
Evaluación de Estandarización
Evaluación de Disciplina