Post on 29-May-2022
Aplicación del Modelo de Planeación Estratégica para Mipymes
en Frutihelado años 2020 - 2023
Darcy Yanir Gutiérrez Cabezas
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Economía, Administración y Contaduría
Programa Administración de Empresas
Sede Ibagué-Espinal
2021
Aplicación del Modelo de planeación Estratégica para Mipymes
En Frutihelado años 2020-2023
Darcy Yanir Gutiérrez Cabezas
Director Metodológico
Mg. Carlos Dussán Pulecio
Director Temático
Mg. Julián Ricardo Rodríguez Soto
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Economía, Administración y Contaduría
Programa Administración de Empresas
Sede Ibagué-Espinal
2021
Índice de contenido
Pág.
1 Planteamiento Del Problema ...................................................................................... 10
1.1 Pregunta problema............................................................................................... 10
2 Justificación Del Problema ......................................................................................... 11
3 Objetivos ..................................................................................................................... 13
3.1 Objetivo General ................................................................................................. 13
3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 13
4 Marco Referencial ...................................................................................................... 14
4.1 Marco Teórico ..................................................................................................... 14
4.2 Marco de Antecedentes ....................................................................................... 21
4.3 Marco Conceptual ............................................................................................... 23
5 Metodología de Investigación .................................................................................... 25
5.1 Enfoque y Tipo .................................................................................................... 25
5.2 Instrumentos ........................................................................................................ 26
5.3 Población y Muestra ............................................................................................ 26
6 Direccionamiento Estratégico. .................................................................................... 27
6.1 Visión. ................................................................................................................. 27
6.1.1 Visión Actual ................................................................................................. 27
6.1.2 Aplicación de Matriz para la Visión .............................................................. 28
6.1.3 Misión Propuesta para Frutihelado ................................................................ 29
6.2 Misión.................................................................................................................. 29
6.2.1 Misión Actual ................................................................................................. 29
6.2.2 Aplicación de Matriz para la Misión .............................................................. 30
6.2.3 Misión Propuesta para la Empresa Frutihelado ............................................. 31
6.3 Principios y Valores ............................................................................................ 31
6.3.1 Principios y Valores Actuales ........................................................................ 32
6.3.2 Aplicación de Matriz Axiológica ................................................................... 32
6.3.3 Principios y Valores Propuestos .................................................................... 33
6.4 Objetivos Corporativos ....................................................................................... 33
6.4.1 Objetivos de la Empresa................................................................................. 34
7 Diagnostico Estratégico .............................................................................................. 35
7.1 Matriz del Perfil de la Capacidad Interna............................................................ 35
7.1.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Interna ...................................... 36
7.2 Matriz del Perfil de la Capacidad Externa .......................................................... 38
7.2.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Externa ..................................... 39
8 Opciones Estratégicas ................................................................................................ 41
8.1 Matriz Hoja de Trabajo o de Niveles .................................................................. 41
8.1.1 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para el Perfil de Capacidad Interna
42
8.1.2 Aplicación de la matriz hoja de trabajo para el perfil capacidad externa ...... 44
8.2 Matriz de Impacto ............................................................................................... 45
8.2.1 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Interna ..................... 46
8.2.2 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Externa .................... 48
8.2.3 Tamizaje de la Matriz de Impacto del Perfil Interno ..................................... 49
8.2.4 Tamizaje de la matriz de impacto del perfil externo ...................................... 51
9 Formulación Estratégica ............................................................................................. 53
9.1 Matriz Dofa Estratégica ...................................................................................... 53
9.2 Las Estrategias..................................................................................................... 54
9.2.1 Aplicación de la Matriz Dofa Estratégica ...................................................... 55
9.3 Planes de Acción ................................................................................................. 56
9.3.1 Aplicación de los Planes de Acción ............................................................... 56
10 Conclusiones ............................................................................................................... 59
11 Referencias ................................................................................................................. 60
Índice de Tablas
Pág.
Tabla 1 Aplicación de la Matriz de la Visión .................................................................. 27
Tabla 2. Aplicación de la Matriz de Misión ...................................................................... 29
Tabla 3: Aplicación de La Matriz Axiológica................................................................... 32
Tabla 4: Aplicación de la Matriz PCI para la Categoría Gerencial................................... 36
Tabla 5: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad del Factor Humano ..................... 36
Tabla 6: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Financieros ....... 37
Tabla 7: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Tecnológicos .......... 37
Tabla 8: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Físicos .............. 37
Tabla 9: Aplicación de Matriz POAM para Proceso Organizacional ............................... 38
Tabla 10: Aplicación de la Matriz POAM de Recursos Económico-Financiero .............. 39
Tabla 11 : Aplicación de la Matriz POAM de Proceso De Mercadologia ...................... 39
Tabla 12: Aplicación de la Matriz POAM de la capacidad Político- Legal ...................... 39
Tabla 13: Aplicación de la Matriz POAM de la Capacidad Tecnológica ......................... 40
Tabla 14: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para la Categoría Gerencial ............. 42
Tabla 15: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo la Capacidad del Factor Humano .... 42
Tabla 16: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de los Recursos Financieros ............ 43
Tabla 17: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad De Recursos
Físicos .......................................................................................................................................... 43
Tabla 18: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad De Recursos
Tecnológicos ................................................................................................................................. 43
Tabla 19: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para Proceso Organizacional ........... 44
Tabla 20: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para la Capacidad Tecnológica ....... 44
Tabla 21: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo Recurso Económico-Financiero ...... 44
Tabla 22: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Capacidad Político-Legal ........... 45
Tabla 23: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Proceso de Mercadología ........... 45
Tabla 24 : Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría
Gerencial ....................................................................................................................................... 46
Tabla 25: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano ....... 46
Tabla 26: Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros .................... 47
Tabla 27:Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad De Recursos
Tecnológicos ................................................................................................................................. 47
Tabla 28: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica ................. 47
Tabla 29: Aplicación de la matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos ....... 48
Tabla 30: Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional ................... 48
Tabla 31: Aplicación de la Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero ........ 48
Tabla 32: Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político-Legal ................... 49
Tabla 33: Aplicación de la Matriz de Impacto de Proceso de Mercadología ................... 49
Tabla 34: Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría
Gerencial ....................................................................................................................................... 49
Tabla 35: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano ....... 50
Tabla 36: Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros .................... 50
Tabla 37: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos
....................................................................................................................................................... 50
Tabla 38: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos ...... 50
Tabla 39: Aplicación de la matriz de Impacto de la capacidad tecnológica ..................... 51
Tabla 40: Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional ................... 51
Tabla 41: Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político.Legal ................... 51
Tabla 42: Aplicación de la Matriz de Impacto de Recursos Económicos-Financieros ..... 52
Tabla 43: Aplicación de la Matriz de Impacto de Proceso de Mercadología ................... 52
Tabla 44: Aplicacion de la matriz DOFA Estrategica ...................................................... 54
Tabla 45: Aplicación de los Planes de Acción………………………………… …… …56
Introducción
Frutihelado es una idea de negocio en funcionamiento desde agosto de 2014; su puesta en
marcha la motivó un sentido de emprendimiento innato del propietario Marcela Aragón,
materializada con un poco de investigación en la Internet y siguiendo algunas recomendaciones
de amigos no muy conocedores del tema. Su eslogan ha sido “porque la felicidad también se
encuentra en el sabor y la frescura”, La visión que llevó al dueño de “Frutihelado” a iniciar este
proyecto, ha sido desde siempre, tener una fábrica, con marca y puntos de venta propios para la
producción y comercialización de helados suave y granizados.
Es así que, la Mipyme inició actividades en el municipio del Espinal, por ser ésta una
ciudad intermedia, con menores exigencias de inversión y bajo índice de saturación comercial;
logró ubicarse en un local del centro de la ciudad y conserva las siguientes características: desde
sus inicios ha abierto al público, siete días de la semana, de 2:00 p.m. a 9:30 p.m.; horario
elegido según el comportamiento del cliente y las condiciones comerciales de la localidad,
previamente observadas; el local cuenta con un área aproximada de 16 m2, en el cual se ubican
una máquina RAINBOW y una máquina CI talsa.
Finalmente, se ha tomado esta Mipyme Frutihelado después de haber estudiado el
entramado empresarial encontrando que esta, requiere de realizar un proceso estratégico por el
cual analizará la situación de la empresa encontrando sus fortalezas, debilidades oportunidades y
amenazas aplicando el modelo de Planeación Estratégica para Mipyme de los profesores Mg.
Carlos Dussán Pulecio y Dr. Humberto Serna Gómez de tal forma que se logren ajustes que
permitan a esta empresa adaptarse al entorno del mercado y competir soportado en su elemento
diferenciador.
1 Planteamiento Del Problema
El tejido empresarial en Colombia está conformado en gran parte por las Mipyme,
también contribuyen en gran parte con los empleos formales, siendo un motor esencial para la
economía el país. Aunque se evidencia un gran problema en la supervivencia de las mismas.
Ahora bien, enfocándonos en el municipio de El Espinal los miembros de las Mipyme no reciben
capacitación permanentemente que los actualice acorde las condiciones cambiantes que se
generan en el entorno, más aún el problema se hace más evidente, si se tiene en cuenta el
dinamismo con que se mueve este mercado actualmente, en el cual la mayoría de Mipyme no
alcanzan a lograr su estabilidad en el corto plazo, siendo así un problema de productividad para
toda la región.
Si bien es cierto, que esas Mipyme están dirigidas en parte por personas capacitadas y/o
por lo menos con experiencia suficiente, igualmente se necesita de constante innovación en los
procesos a través de propuestas de planeación estratégica, para lograr una supervivencia en ese
valle de la muerte empresarial, con el objetivo de contribuir productivamente a la región y el
país, fomentando la sostenibilidad y la competitividad para dar cumplimiento a la agenda 2030
de la ONU. (Dussan-Pulecio, Rodriguez-Soto, & Gaitan-Reyes, págs. 227-244)
1.1 Pregunta problema
¿Cómo diseñar el plan Estratégico para En Frutihelado por los años 2020-2023?
2 Justificación Del Problema
Según (Banco Mundial, 2016), han dado cuenta que las pymes representan más de la
mitad de los puestos de trabajo formales en todo el mundo, y además tiene una participación
importante en la creación de empleos. Igualmente, en Colombia, las Mipyme han logrado
posicionarse como uno de los ejes de mayor desarrollo económico y dinamismo del país. Las
Micro, Pequeñas y Medianas empresas cada vez tienen más peso en las economías de los países
en vías de desarrollo o con economías emergentes, debido al impacto directo que este grupo
empresarial tienen, tanto en la generación de empleo como en su representación en el PIB. Por lo
tanto, cae ahí la importancia de realizar innovación en la planeación estratégica de las Mipyme,
para que estas puedan adaptarse a los entornos cambiantes de los mercados competitivos que nos
impone el modelo capitalista. Esta innovación se realiza con el objetivo de que las empresas
además de sobrevivir en el tiempo, se puedan expandir a través de estrategias realizadas a partir
de los factores endógenos y exógenos, que muestren la realidad de la empresa desde todos sus
enfoques con el propósito de anticipar y decidir el rumbo que pueda tomar la empresa; para que
así puedan aportar en gran medida a el desarrollo económico del país.
El éxito de una empresa depende de que cuente con una línea o dirección estratégica que
le permita desarrollar en todo su esplendor su potencial, esto mediante planes estratégicos; En
este sentido, la empresa que alcanzará una posición de liderazgo será aquella que se inquiete y
desarrolle al máximo sus ventajas competitivas. No obstante, existen empresas que no son
conscientes de la importancia de planificación estratégica, y éstas generalmente se ven superadas
por sus contendientes más cercanos y tienden a desaparecer; ahora bien, las que por diversas
razones logran sobrevivir lo harán en precarias condiciones, ya que, caen en un estancamiento y
se les torna muy difícil incrementar su participación en el mercado.
Por lo anteriormente expuesto, se pretende realizar una investigación en la cual se
determine la importancia de la planificación estratégica dentro de los entornos competitivos del
mercado; tomando como referencia a la Mipyme Frutihelado
3 Objetivos
3.1 Objetivo General
Aplicar el modelo de planeación estratégica para Mipyme en la empresa Frutihelado por
los años 2020 a 2023
3.2 Objetivos Específicos
Se pretende realizar innovar el direccionamiento estratégico para la empresa
Frutihelado
se realizará un diagnostico estratégico a la empresa Frutihelado
Se pretende definir opciones estratégicas de la empresa
Se realizar una formulación estratégica acorde a las opciones encontradas
anteriormente.
4 Marco Referencial
Teniendo en cuenta el planteamiento del problema y el objetivo general del presente
trabajo, el cual se enfoca en realizar un modelo de planeación estratégica propuesto por (Dussan-
Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) con el objetivo de realizar un
análisis interno y externo de la empresa para así formular estrategias que le permita a la empresa
Frutihelado adaptarse e innovar en el mercado; para ello es necesario establecer un marco
teórico, un marco conceptual y un marco de antecedentes que fortalezcan los pilares de la
investigación propuesta.
4.1 Marco Teórico
En esta sección se hace una revisión documental sobre la planeación estratégica, se
abordan diferentes autores y enfoques, conclusiones e interpretaciones de importancia.
Los conceptos de la planeación y de la estrategia se vienen utilizando antiguamente desde
las primeras guerras de conquista de los imperios, por lo cual el término estratego nace en Grecia
refiriéndose a un general, también está palabra es utilizada para dar referencia a un ejército y
acaudillar. Es utilizado en la antigua Grecia por los generales, y significa planificar la derrota del
enemigo, siendo eficiente en la utilización de los recursos (Mintzberg, Quinn, & Voyer, El
proceso estratégico: conceptos, contextos y casos, 1997)
Un ejemplo muy claro de la planeación estratégica se evidencia en el siglo 221 antes de
Cristo, donde a través de un proceso de planeación Estratégica se logra la instauración del
imperio chino, se resalta como Qin Shi Huang utilizo las estrategias militares alineados a los
objetivos que eran derrotar los estados independientes de china, para luego convertirse en el
nuevo emperador. Al acercarnos un poco al tema de la estrategia, se ve como este está enlazado
al ámbito militar desde tiempo ancestrales, dónde china fue el precursor de este concepto hace
2.500 años (Serna H. , 2008).
El uso del concepto de la estrategia en el ámbito mercantil se presentó por primera vez en
la antigua Grecia, dónde el gran Sócrates desafío al militar nicomaquides. Se acaban de elegir
por democracia los generales en Atenas, y nicomaquides estaba enojado porque un empresario
mercante llamado antistenes le había ganado. Sócrates comparo las actividades que realizaba el
empresario y las del general, dónde le afirmó a nicomaquides que estás eran idénticas, ya que se
necesita de una planeación para realizar debidamente las tareas, y para mover los recursos
necesarios para así poder alcanzar los objetivos (Mintzberg, Quinn, & Voyer, El proceso
estratégico: conceptos, contextos y casos, 1997).
Por décadas se han formulado diferentes conceptos e ideas en torno al tema de la
estrategia, llegando a concretarse en la era moderna diferentes corrientes de pensamiento, dónde
han realizado investigaciones que conectan al concepto de los negocios con la planeación
estratégica. Con el apoyo de varios autores en los años 60's en el ámbito de los negocios la
planeación estratégica se posiciona como una norma a seguir. (Serna H. , 2008)
Del mismo modo (Fred, Conceptos de Administración Estratégica., 2003) concuerda a
través de la fechas señalando que el " el término de planeación estratégica se vio por primera vez
en los años cincuenta y se empezó a popularizar en los años sesenta y setenta, ya que en esto
años la planeación estratégica resolvía todos los problemas de las empresas y por tanto se volvió
esencial, la documentación y estudios referentes a la planeación estratégica abarcan una gran
cantidad de conocimiento donde con el pasar de los tiempos se han conjugado en diferentes
escuelas de pensamiento, estás utilizan diferentes enfoques y técnicas desarrollando así varios
instrumentos, tomando las ideas de. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Safari a la Estrategia.,
2003) Estás escuelas son
Escuela de diseño: “La creación de estrategia como un proceso de concepción”.
Según (Selznick, 1957) y (Andrews, 1965) esta escuela formula la DOFA como una
herramienta de gestión que le permite identificar las de debilidades y fortalezas para encontrar
las competencias de la organización, así como identificar las amenazas y oportunidades para que
la empresa conozca los factores claves de éxito.
Escuela de planificación: “La creación de estrategia como un proceso formal”.
Para (Ansoff, 1965): esta escuela prioriza más la forma en cómo se formulan las
estrategias que el modo en cómo se implementan; además su interés radica más en la fijación de
los objetivos que los valores, es decir le importa más la dirección estratégica en la que debe ir la
organización.
Escuela posicionamiento: “La creación de estrategia como un proceso analítico”.
Según (Schendel & Hatten, 1972) y (Porter, 1980): esta escuela determina que la clave
que la administración estratégica es el correcto uso del análisis para identificar las acciones
correctas; además tiene en cuenta dos puntos para sus respectivo diagnostico; el medio
económico y el mercado competitivo.
Escuela empresarial: “La creación de la estrategia como un proceso visionario”.
(Schumpeter 1950, Cole 1959), señala que esta escuela promueve la imagen de la
estrategia como una visión, de hecho, la formulación de la estrategia se concentró en el líder
único y en cada uno de los procesos y estados mentales como el criterio, la percepción, la
capacidad, el talento entre otras.
Escuela Cognoscitiva: “La creación de estrategia como un proceso mental”.
(Simon, 1947): determina que esta escuela otorga gran importancia a la mente del
estratega debido a que en ella se concibe y crea la estrategia; por lo tanto, es necesario
incursionar en el campo psicológico y cognitivo.
Escuela de aprendizaje: “La creación de la estrategia como un proceso emergente”.
(Lindblom, 1959 y 1968 ), (Quinn, 1980), (Richard M. & James G, 1963) (Weick, 1969),
(Garyl & K, 1990): expresan que las estrategias surgen de los problemas que presenta una
organización; por lo tanto esta escuela hace referencia al proceso de adaptación y aprendizaje
que tiene las empresas ante las diferentes situaciones y cambios que viven.
Escuela de Poder: “La creación de estrategia como un proceso de negociación”.
(Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984) manifiestan que esta escuela busca
conseguir resultados favorables a través del poder de la negociación con diferentes grupos de
interés o stakeholders externos.
Escuela cultural: “La creación de estrategia como un proceso colectivo”.
Para (Rhenan y Normann 1968) la formación de la estrategia de esta escuela está apoyada
en la fuerza social y de la cultura, es decir que la estrategia está relacionada con unos procesos
colectivos y cooperativos en los que los valores, las creencias y la interacción social juegan un
papel importante.
Escuela ambiental: “La creación de estrategia como un proceso reactivo”.
(Hannan y Freeman 1977) denotan la creación de la estrategia no solo del interior de la
organización, sino que también su formulación depende del exterior; esta escuela busca analizar
y comprender las fuerzas y presiones que tienen el entorno sobre la organización.
Escuela de configuración: “La creación de estrategia como un proceso de
transformación”.
Para (Chandler 1962, McGill 1955, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978): esta
escuela, plantea agrupar las fuerzas para revolucionar las estructuras, es decir, que cada
estrategia debe combinar las características o aspectos de las diferentes escuelas. Es importante
que todas las organizaciones sean capaces de adoptar cualquiera de los postulados que tiene cada
escuela según el tiempo o situación que se tenga.
De acuerdo a lo anterior, es importante resaltar que las escuelas de pensamiento se han
desarrollado en distintas etapas del entorno organizacional, enfocándose en la gerencia
estratégica. Algunas escuelas fueron muy bien aceptadas y tuvieron bastante éxito pero luego no
evolucionaron y declinaron, otras están en proceso de adaptación a los nuevos entornos y otras se
siguen manteniendo a flote como pequeños goteos, pero con gran importancia en los ejemplos y
en su bibliografía” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Safari a la Estrategia., 2003).
Conceptos relacionados a la planeación estratégica
Planeación estratégica: Abordar el proceso de planeación estratégica se refiere al hecho
de reafirmar o abandonar unas determinadas áreas de negocios; al hecho de determinar la
disposición de los recursos, a la posibilidad de ampliar operaciones o diversificar, y a la
identificación plena de los mercados y los sujetos sociales (Zabala, pág. 66); Otro autor afirma
que es un proceso complejo que lleva a una empresa a un territorio inexplorado. No ofrece una
prescripción establecida para lograr el éxito, sino que lleva a la empresa a través de un viaje y
ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas (Fred, pág. 05).
Para seguir consolidando el marco teórico es importante mencionar algunos conceptos
relacionados a la planeación estratégica.
Decisiones estratégicas: “toma de decisiones que, por su relevancia bien económica, bien social,
bien de otra índole tienen una especial importancia para la persona que tiene que tomar la
decisión” (Pardo, pág. 01), Otro autor afirma que, “las estratégicas guían a la dirección de
operaciones para la transformación de recursos en productos, sobre la base del conocido
paradigma de las 5P (…) Personal, Planta, Partes, Procesos y Planificación” (Huertas &
Domínguez, págs. 07-08).
Diagnóstico estratégico: “Es el análisis de la capacidad potencial de la empresa y de la
evolución del entorno y el análisis de los actores, su influencia sobre la actividad de la empresa
y los resultados de ésta” (Varo, pág. 199).
Dirección estratégica: “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones a
través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos” (Fred, pág. 05).
Estrategas: “el estratega debe vigilar este proceso de manera continua; debe identificar y
evaluar; decidir y actuar, una y otra vez” (Montgomery, pág. 15).
Estrategias: “la estrategia en el ámbito empresarial contiene un conjunto de fines, misiones y
objetivos, así como las acciones que han de emprenderse para alcanzarlos” (Huertas &
Domínguez, pág. 07).
Objetivos estratégicos: “son un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de
metas a largo plazo de la empresa. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para
llevar a cabo la estrategia de la organización” (Martínez & Milla, pág. 221).
Metas: “las metas son el resultado a largo plazo de lo que usted quiere para su negocio” (Cyr &
D., pág. 16). Por otro lado, (Robles & Alcerreca, 2000) señala “las metas indican los resultados
esperados de las estrategias especificados en forma medible”. (p. 35)
Políticas Estratégicas: En el marco de la planificación menciona (Ander-Egg, pág. 40), “toda
planificación es mucho más que un proceso de racionalidad en la toma de decisiones; es la
instrumentación de un proyecto político”.
4.2 Marco de Antecedentes
(Castro Barrios, 2020) abordo un trabajo de investigación de planeación estratégica en la
empresa COOTRAGUA LTDA en donde logro ayudar en la optimización de las actividades u
operaciones, además gracias a la pertinente aplicación de la planeación estratégica implemento
en sus procedimientos un nivel de eficiencia y calidad favorable para la empresa. Por otro lado,
cabe mencionar que el autor, para llevar a cabo dicha planeación estratégica en la empresa, se
analiza que estudió todos los entornos presentes, a su vez se examinó todos los factores directos
e indirectos que afectaban de manera positiva y negativa el funcionamiento de la organización.
Los autores de trabajo de grado planeación estratégica de la administración de la cadena
de suministros (Pardo Sierra & Ruiz Rodríguez, 2020); realizaron una evaluación la cual
permitiera determinar si la empresa realmente cuenta con una planeación estratégica actualizada
u optimizada; para ello trazaron varios objetivos; el primer objetivo trata sobre analizar si existe
un tipo de planeación estratégica, el segundo objetivo es observar si la empresa describe los tipos
de planeación estratégica que existen para cada aspecto de proveedores, clientes, transporte,
proyectos y actividades, el último objetivo consiste en identificar como se optimizan los procesos
de planeación estratégica en la cadena de suministros. La aplicación de estos objetivos dentro de
la investigación, permitieron brindarle a la empresa mejores lineamientos estratégicos.
En el Municipio de El Espinal Tolima (Culma Aguja, 2020) realizo una investigación en
una de las licorera del respectivo Municipio; en donde se aplicó el modelo de planeación
estratégica para Mipyme basado en el libro (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para
mypimes, 2017), este estudio tuvo como objetivo crear estrategias que le brinden a la Mipyme
crecer y tener una sostenibilidad a futuro, además apoyar que dicho emprendimiento logre
coordinar las acciones que debe realizar día a día para que puedan cumplir satisfactoriamente los
objetivos de mediano y largo plazo.
Otra investigación que evidencia su apoyó del libro (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion
estrategica para mypimes, 2017) es la de las autoras (Mancilla Herrera & Ortegón Quimbayo,
2020) en donde realizan un minucioso estudio en la Mipyme Miscelánea Sara Sofía, buscando a
través de la aplicación de dicho modelo de planeación estratégica aprovechar las oportunidades y
fortalezas, así como trabajar esquivar las amenazas y debilidades de tal modo que se logre crear
u estructurar excelentes estrategias que le permita a la Mipyme mejorar sus utilidades y además
que cuente con un indicador de rentabilidad y productividad positivos.
4.3 Marco Conceptual
Según (Carrera Sánchez, 2012) las pequeñas y medianas empresas o también llamadas
Pymes son importantes para el crecimiento económico de un país; cabe señalar que estas tienen
ciertas características como su baja fuente de ingresos, no cuentan con profesionales o equipos
estratégicos para dirigir un negocio, un reducido número de trabajadores y la falta de visión
estratégica.
El Downsizing se define dentro de las empresas como una estrategia de gestión utilizada
para reducir el tamaño de una organización, con el fin de mejorar el rendimiento financiero. En
otras palabras, esta práctica empresarial trata en realizar despidos al personal de trabajo
trayendo consigo fuertes reestructuraciones. (Luis & Balkin, 2002)
El Factoring es aquella operación por la cual un empresario transmite en exclusiva
los créditos que frente a terceros tiene como consecuencia de su actividad mercantil a un
factor, el cual se encargará de la gestión y contabilización de tales créditos, pudiendo asumir
el riesgo de insolvencia de los deudores de los créditos cedidos, así como la movilización de
tales créditos, mediante el anticipo de los mismos en favor de su cliente; servicios
desarrollados a cambio de una prestación económica que le cliente ha de pagar (comisión,
intereses), en favor de su factor”. (Leyva Saavedra, pág. 41).
El Mentoring es un proceso de mejora en diversos aspectos relacionados con la
carrera profesional, pero también con la mejora del individuo que integra dos partes: un
consejero Senior y un protegido Junior. La relación que se establece supone beneficios para
todas las partes implicadas. El protege, atendiendo a los estudios empíricos realizados sobre
la temática, obtiene mejoras en su carrera profesional en relación a ascensos. (Dreher & Ash,
págs. 539-546)
Para (Gabriel, 2018) el Hoshin kanri es una herramienta o metodología que busca alinear
los objetivos organizacionales; además es vista o se define como una estrategia que permite
comunicar los objetivos organizacionales a sus colaboradores de tal manera que cada quien
pueda aportar sus conocimientos y satisfacer las necesidades de su cargo, Así, todo el personal
de una empresa van por la misma dirección, logrando alcanzar los mismos objetivos estratégicos.
El Coaching es un proceso técnico de formación y desarrollo, basado en los objetivos
organizacionales, enfocando al recurso humano a incrementar la motivación y satisfacción
del personal, así como, elevar los niveles de eficacia y calidad de las actividades realizadas,
servicios y productos elaborados, y requeridos por el mercado para satisfacer a los clientes y
obtener mayores beneficios económicos. (“Coaching” , pág. 103)
5 Metodología De Investigación
Se puede decir que la metodología de la investigación es “la disciplina que se encarga del
estudio crítico de los procedimientos, y medios aplicados por los seres humanos, que permiten
alcanzar y crear el conocimiento en el campo de la investigación científica” por lo tanto para
alcanzar el conocimiento se debe tener una metodología de investigación, que le permita actuar
de manera ordenada, organizada y sistemática; ya que en el desarrollo de la investigación
(Gomez Bastar, 2012)
5.1 Enfoque y Tipo
Para la presente investigación el enfoque se da en dos partes, iniciando con una primera
etapa cualitativa, de tipo investigación aplicada, dado que se buscó conocer el problema
analizando a la Mi Pyme Frutihelado a través de métodos de recolección de datos sin medición
numérica, como las descripciones y las observaciones, con el objetivo de conocer la percepción
de los colaboradores dentro de los procesos internos y externos de la empresa.
Para la segunda parte de la investigación realizo una investigación de tipo cuantitativa la
cual implica la recopilación y el análisis de datos cuantificables, estos datos deben estar
expresados de forma numérica con el objetivo de que sean observables y fáciles de comprender,
esta se desarrolló a través de las herramientas propuestas dentro del modelo de planeación
estratégica, con el objetivo de recopilar la información valiosa, para luego depurarla y que sea lo
más precisa para el desarrollo de las estrategias.
5.2 Instrumentos
Los instrumentos usados en la primera parte esta investigación son las matrices de la
visión, misión y axiológica, estas matrices fueron utilizadas con el objetivo de reformular la
dirección de la empresa Frutihelado, en la segunda etapa se utilizaron las matrices de capacidad
interna y externa, para finalizar con la matriz DOFA, estas se utilizaron para identificar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la mipyme y así poder formular estrategias
efectivas que se adaptarán a la realidad de la organización . (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion
estrategica para mypimes, 2017)
5.3 Población y Muestra
Para el desarrollo de la investigación se toma como objeto de estudio a la mipyme
Frutihelado, y como muestra a la cultura organizacional de la empresa que fue formulada por la
dueña, esta cultura se expresa en la visión, misión, principios y objetivos, esta se toma como
punto de partida en la investigación con el objetivo de desarrollar un plan estratégico de la
organización que esté acorde a los intereses de la organización y al mismo tiempo se adapte a las
condiciones del entorno.
6 Direccionamiento Estratégico.
6.1 Visión.
La visión es generar un escenario en la empresa, en el cual todo fluye de la mejor manera,
es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, también es llamado como el gran sueño
(Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) , se le conoce también
como una concepción del futuro distante, según la cual los negocios se desarrollan de la mejor
manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de sus propietarios o líderes. (karlof, 1992). A
continuación, se llevará a cabo un proceso por el cual se pasará la visión actual de la Mipyme por
una matriz la cual nos indicara en que componentes se encuentran falencias
6.1.1 Visión Actual
En tres años las microempresas Frutihelado posicionará su marca a través de la apertura
de nuevos puntos de venta, ubicados en zonas aledañas al municipio de El Espinal Tolima y en
diez años tendrá su planta de producción con productos diversificados.
6.1.2 Aplicación de Matriz para la Visión
Tabla 1 Aplicación de la Matriz de la Visión
Matriz de la Visión
Componentes Necesarios S
i
N
o ¿Por qué?
¿Está formulada por líderes?
X
¿Está definida en el tiempo? X
Cada vez que se lea se va a pensar en los mismos tres años, no hay una fecha
y por ende el tiempo no puede medirse.
¿Es integradora? X
No integra su equipo de trabajo
¿Es amplia y detallada?
X
¿Es positiva e inspiradora? X
¿Es realista y posible?
X
¿Es consistente? X
No, han tenido errores como empresa
¿Ha sido difundida interna y
externamente?
X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017).elaborado por autores
6.1.3 Misión Propuesta para Frutihelado
Para el 2023 nuestra empresa, Frutihelado, será expandida y reconocida en todas las
zonas del país, por la fabricación de productos de alta calidad, servicio y precio justos;
enmarcado por el respeto y el trabajo en equipo
6.2 Misión
La misión es el gran propósito de la organización, es el camino que lleva al cumplimiento
de la visión, describe la naturaleza y el negocio, e identifica el producto, los clientes y el
mercado (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) también define la
razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. (Muñoz Gonzales, 2001). A
continuación, se llevará a cabo un proceso por el cual se pasará la misión actual de la empresa
por una matriz la cual nos indicara en que componentes se encuentran falencias.
6.2.1 Misión Actual
Ofrecer una opción de placer al paladar del cliente, a través de sabores y colores
materializados en Helado, cumpliendo con los requerimientos de calidad, generando rentabilidad
y participación creciente en el mercado.
6.2.2 Aplicación de Matriz para la Misión
Tabla 2 Aplicación de la Matriz de Misión
Matriz de la Misión
Componentes Necesarios Si No ¿Por Qué?
¿Asegura Consistencia Claridad? X
¿Define El Punto De Referencia Central? X
No, Ya Que Su Punto Central Es
Helado
¿Logra El Compromiso De Los Miembros De La
Unidad Empresarial? X
¿Compromete Y Logra Lealtad De Los Relacionados? X
¿Ayuda A Consolidar La Imagen Corporativa? X
No, Esta Misión No Se Relaciona
Con La Imagen Corporativa
¿Es Realista Y Posible? X
¿Es Consistente? X
Han Tenido Errores
Empresariales
¿Ha Sido Difundida Interna Y Externamente X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
6.2.3 Misión Propuesta para la Empresa Frutihelado
Ofrecemos la opción de deleitar y refrescar en el paladar del cliente con nuestros
deliciosos helados de alta calidad, y así crear momentos compartidos a través de colores y
sabores materializados en el producto, creando estabilidad y participación en el mercado a través
de nuestros clientes.
6.3 Principios y Valores
Los principios son las creencias y normas de conducta que permiten regular el
comportamiento de las personas para convivir en paz consigo mismos y en armonía dentro de la
empresa y fuera de su entorno. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes,
2017) Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de
ser, pensar y conducirnos. (Etkin, 2007) Es un lenguaje accesible, el cual articula conceptos e
ideas relevantes como insumos para aquellos que disponen a entender la complejidad de la
gestión de las organizaciones y estos paralelamente apuntan mecanismos de sensibilización para
profundizar en el desarrollo de estrategias innovadoras. A continuación, se llevará a cabo un
proceso por el cual se pasarán los principios y valores actuales de la empresa por una matriz la
cual nos indicara en que componentes se encuentran falencias y así podamos proponer nuevos
principios.
6.3.1 Principios y Valores Actuales
Calidad: La calidad en nuestros servicios, es el compromiso que nos caracteriza, la
acción de las personas que componen a Frutihelado. Calidad en nuestros insumos, en los
procesos, en los procedimientos, en la gestión total y en la calidad de la relación humana.
Transparencia: En todas nuestras actividades diarias la sinceridad, la pulcritud, las
acciones e intenciones y el cumplimiento de las leyes serán nuestra bandera de presentación.
Respeto: Todas las actividades diarias de Frutihelado se inspirarán en el respeto por las
personas, sus valores, derechos y creencias individuales, familiares y grupales.
6.3.2 Aplicación de Matriz Axiológica
Tabla 3 Aplicación de la Matriz Axiológica
Matriz Axiológica
Grupo
Principios Co
lab
ora
do
r
Cli
ente
Co
mp
eten
cia
Pro
vee
do
r
Med
io A
mb
ien
te
Est
ado
To
tal
Respeto 5 5 4 3 5 5 27
Creatividad 3 2 5 0 5 4 19
Honestidad 5 5 5 5 5 5 30
Responsabilidad 4 5 5 3 5 5 27
Competitividad 5 5 4 3 3 5 25
Productividad 5 4 4 5 5 5 28
Servicio 5 5 5 4 5 5 29
Calidad 5 4 4 5 4 5 27
Prontitud 4 5 4 4 5 5 27
Cumplimiento 4 5 5 3 4 5 26
Compromiso 5 5 3 3 5 5 26
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017).elaborado por autores
6.3.3 Principios y Valores Propuestos
Honestidad: El comportamiento de todos los miembros de Frutihelado, se basará y se
ajustará a la decencia, recato, pudor, integridad, responsabilidad, moral, igualdad, justicia y la
transparencia en todos sus actos.
Productividad: en nuestra empresa, la relación entre la cantidad producida y el tiempo
optimizado hace que Frutihelado tenga un sistema productivo eficiente, aprovechando los
recursos utilizados para obtener dicha producción.
Servicio: las actividades de Frutihelado, siempre buscan satisfacer las necesidades de los
clientes, buscando en ellas la calidad del producto.
6.4 Objetivos Corporativos
Los objetivos corporativos son postulados que expresan y condicionan las líneas de
acción a seguir para que una organización logre alcanzar su visión, por lo tanto, deben ser
coherentes y estar cohesionados con la misión, y cubrir e involucrar a toda la organización. Al
ser tan importante, en la elaboración de los objetivos corporativos se debe tener en cuenta que
estos sean: claros, medibles, alcanzables y motivadores. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion
estrategica para mypimes, 2017) Los objetivos de una empresa forman una jerarquía de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja
competitiva, estos pueden ser específicos y mensurables (Martinez Pedros & Milla Gutierrez,
2001). También se puede decir que son indicadores cuantitativos del desempeño general de la
empresa. en general, las compañías eligen expresar objetivos corporativos a través de un numero
selectivo de índices, que son predominantemente de naturaleza financiera. (Hax & Majluf, 2013)
A continuación, se propondrán los objetivos corporativos de la empresa, si aún no los tienen y si
los tienen se analizará que cumplan con los requisitos.
6.4.1 Objetivos de la Empresa
Responder a las necesidades de nuestros clientes, mediante sistemas de producción
eficientes, que se adapten a las condiciones y exigencias del mercado.
Expandir nuestra marca a través de la apertura de nuevos puntos de ventas, ubicados en
zonas aledañas y lograr obtener mayor rentabilidad.
Minimizar el impacto ambiental a través la optimización los envases de tus productos,
Realizando un plan de prevención de envases específico y Utilizando nuevos materiales más
biodegradables.
7 Diagnostico Estratégico
Este se define como el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así
como de las amenazas y oportunidades que tiene la institución en su entorno local, nacional e
internacional, esta etapa del proceso exige estudio de la compañía y su entorno, análisis de
información de la empresa, participación de los actores en la gestión de la compañía y
especialmente, un ambiente que facilite la reflexión y la expresión sincera y a la vez positiva de
las opiniones de los participantes. (Serna H. , 2014) En pocas palabras Consiste en analizar cuál
es la situación de la empresa en un momento determinado a través de un doble análisis.
(Rodriguez, 2018)
7.1 Matriz del Perfil de la Capacidad Interna
El diagnóstico interno o análisis interno es el proceso metodológico que orienta a los
estrategas a precisar las fortalezas y debilidades que se tienen al interior de los cinco recursos
fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales.
(Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) se encarga de investigar
las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone
la empresa para hacer frente al entorno, (Carrión Maroto, 2007)en pocas palabras es la
herramienta que utilizan los estrategas para registrar, analizar y evaluar las fortalezas y
debilidades que se pueden presentar al interior de la unidad empresarial .A continuación, se
propondrán una serie de matrices por las cuales analizaremos el perfil endógeno
7.1.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Interna
Tabla 4 Aplicación de la Matriz PCI para la Categoría Gerencial
Matriz PCI Para La Categoría Gerencial
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Imagen corporativa y responsabilidad
social x x
Uso de planes estratégicos x x
Evaluación y pronostico del tiempo x x Velocidad de respuestas a condiciones
cambiantes x x
Flexibilidad de la estructura organizacional x x x
Comunicación y control gerencial x x
Orientación empresarial x x Habilidad para atraer y retener personal
creativo x x Habilidad para responder a la tecnología
cambiante x x
Habilidad para manejar la inflación x x Sistema de control x x x
Sistema de toma de decisiones x x
Sistema de coordinación x x
Evaluación de gestión x x Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 5 Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad del Factor Humano
Matriz PCI de la Capacidad del Factor Humano
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad de funcionarios x x x
Formación profesional, operativa y directiva x x x
Competencia en el sector x x x
Evaluación y valoración del desempeño x x x
Grado de motivación x x x
Nivel de satisfacción x x x
Sistema de remuneración y compensación x x x
Seguridad y estabilidad en el empleo x x x
Productividad x x
Clima organizacional x x x
Nivel de solución de conflictos x x x
Sistema de capacitación y desarrollo x x x
Comunicación x x x
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 6 Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Financieros
Matriz PCI De la Capacidad de los Recursos Financieros/Presupuestales
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema contable presupuestal x x x
Flexibilidad en el manejo de los recursos
internos/externos x x x
Estructura de costos y gastos x x x
Distribución del ingreso x x x
Fuentes de financiamiento x x x
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 7Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Tecnológicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 8 Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Físicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Los propios de la naturaleza de la organización x x x
Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Físicos
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad y calidad del
espacio x x x
Cantidad y calidad del
mobiliario x x x
Cantidad y calidad del equipo
asignado x x
Mantenimiento x x
Seguridad x x
Limpieza x x
Bodegas adecuadas x x x
Tabla 9 Aplicación de la Matriz POAM para Proceso Organizacional
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
7.2 Matriz del Perfil de la Capacidad Externa
La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida
de cómo se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita y entrega aquellos que
produce. (del Arco & Vasquez Blomer, 2019). La matriz de capacidad externa es la herramienta
que utilizan los estrategas para registrar, analizar y evaluar las oportunidades y amenazas que se
puedan presentar en el exterior de la unidad empresarial. Es el proceso metodológico que orienta
a los estrategas a precisar las oportunidades y amenazas que impactan positiva o negativamente
las capacidades o recursos fundamentales externos con los que se puede apoyar la empresa para
enfrentar competitivamente el sector comercial, industrial o de servicios en el que ejerce su
objeto social. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) A
continuación, se procederá a realizar un análisis externo por el cual se utilizará la matriz POAM.
Matriz POAM de Proceso Organizacional
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura orgánica x X x
procesos de servicio X x x
liderazgo y toma de
decisiones x x x
líneas de comunicación x x
imagen interna y externa x x x
7.2.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Externa
Tabla 10 Aplicación De La Matriz POAM De Recurso Económico-Financiero
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Tabla 11 Aplicación de la Matriz POAM del Proceso de Mercadología
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Matriz POAM de Recurso Económico-Financiero
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Presupuesto institucional X X x
determinación de prioridades
del gasto x X x
sueldos y salario x x
políticas de financiamiento x x
Matriz POAM del Proceso de Mercadología
Factores Variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicios sustantivos que
proporciona la organización X x x
clientes (tipo,
cantidad) x x x
usuarios, x x
Oferta X x x
demanda x x x
Matriz POAM de la Capacidad Político Legal
Factores variables
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Certificación legal (invima,
Cámara de Comercio, dian). x x x
Inflación x x x
Seguridad nacional X x x
Políticas de comercio x x x
Tributos o impuestos x x x
Tabla 12 Aplicación de la Matriz POAM de la Capacidad Político Legal
Tabla 13 Aplicación de la Matriz POAM de la Capacidad Tecnológica
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Matriz POAM de la Capacidad Tecnológica
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambio tecnológico(
actualización) X x x
Hardware x x
Software aplicado a la
empresa x x x
Internet, ancho de banda X x x
Intranet x x
Empresa virtual ( web) x x x
Servicio en línea x x
8 Opciones Estratégicas
Definido el diagnóstico estratégico de la empresa e identificadas las oportunidades y
amenazas en el entorno con la matriz Poam, así como las fortalezas y debilidades consignadas en
la matriz Pci, el Mipyme está en condiciones de identificar aquellas estrategias que le permitan
aprovechar las oportunidades del entorno y el impacto de las amenazas, apalancándose en sus
fortalezas. Así también, podrá reconocer las estrategias que minimizan el riesgo de las amenazas
y debilidades. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)La
perspectiva de las opciones estratégicas, que va un paso más adelante, propone que no sólo las
organizaciones se adaptan a un ambiente cambiante; sino que también tienen la oportunidad y el
poder para rediseñar su propio ambiente. (L.Wheelen & Hunger , 2007).
8.1 Matriz Hoja de Trabajo o de Niveles
La matriz de niveles es otra herramienta de la planeación que consta de un cuadro que
facilita seleccionar las fortalezas y debilidades encontradas en la parte interna (Pci) de la unidad
empresarial, así como las oportunidades y amenazas que se encontraron en el medio externo
(Poam) de la misma. Esta matriz organiza los niveles de cada factor para que de que aquí en
adelante no se tengan en cuenta las variables de cada categoría con nivel bajo, lo que elimina una
buena cantidad de estas. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el impacto
que causa cada variable. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017).
8.1.1 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para el Perfil de Capacidad Interna
Tabla 14 Aplicación de la Matriz Hoja De Trabajo para la Categoría Gerencial
Matriz Hoja de Trabajo para la Categoría Gerencial
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Imagen corporativa y responsabilidad
social X x
Uso de planes estratégicos x x
Evaluación y pronostico del tiempo X x x Velocidad de respuestas a condiciones
cambiantes x x
Flexibilidad de la estructura organizacional x x
Comunicación y control gerencial X x
Orientación empresarial x X x x Habilidad para atraer y retener personal
creativo X x Habilidad para responder a la tecnología
cambiante x x
Habilidad para manejar la inflación X x Sistema de control x x x
Sistema de toma de decisiones X x
Sistema de coordinación X x
Evaluación de gestión x x Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 15 Aplicación de la Matriz Hoja De Trabajo de la Capacidad del Factor Humano
Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad del Factor Humano
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad de funcionarios x x
Formación profesional, operativa y directiva x x
Competencia en el sector x x
Evaluación y valoración del desempeño x x
Grado de motivación x x
Nivel de satisfacción x x
Sistema de remuneración y compensación x x x
Seguridad y estabilidad en el empleo x x
Productividad x x
Clima organizacional x x
Nivel de solución de conflictos X x x
Sistema de capacitación y desarrollo x x x
Comunicación x x x
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 16 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de los Recursos Financieros
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 17 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Físicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 18 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Tecnológicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Matriz Hoja de Trabajo de los Recursos Financieros/Presupuestales
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Sistema contable presupuestal X x
Flexibilidad en el manejo de los recursos
internos/externos x x x
Estructura de costos y gastos x x
Distribución del ingreso X x
Fuentes de financiamiento x x
Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Físicos
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad y calidad del
espacio X x
Cantidad y calidad del
mobiliario x x x
Cantidad y calidad del equipo
asignado X x
Mantenimiento X x
Seguridad x x
Limpieza x x x
Bodegas adecuadas x x x
Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Los propios de la naturaleza de la organización X x
8.1.2 Aplicación de la matriz hoja de trabajo para el perfil capacidad externa
Tabla 19 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para Proceso Organizacional
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Ilustrado por autores
Tabla 20 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad Tecnológica
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Ilustrado por autores
Tabla 21 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Recurso Económico-Financiero
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Matriz Hoja de Trabajo de Proceso Organizacional
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura orgánica x X x
procesos de servicio X x
liderazgo y toma de
decisiones x x x
líneas de comunicación x x
imagen interna y externa x x
Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad Tecnológica
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambio tecnológico(
actualización) x x
Hardware x x
Software aplicado a la
empresa x x
Internet, ancho de banda x x x
Intranet x x
Empresa virtual ( web) x x
Servicio en línea x x
Matriz Hoja de Trabajo de Recurso Económico-Financiero
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Presupuesto institucional X X x x
determinación de prioridades
del gasto x X x
sueldos y salario x x
políticas de financiamiento x x
Tabla 22 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Capacidad Político-Legal
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Tabla 23 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo del Proceso de Mercadología.
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
8.2 Matriz de Impacto
Es necesario identificar los elementos del entorno que podrían afectar las estrategias a
corto, mediano y largo plazo y la consideración que se le debe dar (Soriano, 1990). La matriz de
impacto es otra herramienta de la planeación que consta de un cuadro que sirve de medio para
seleccionar los niveles alto y medio del impacto encontrado en la matriz Pci y la matriz Poam
elaboradas en la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas que la rodean. En esta matriz se deben eliminar los impactos de nivel
bajo. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)
Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad Político Legal
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Certificación legal (invima,
Cámara de Comercio, dian). x x
Inflación x x x
Seguridad nacional x x
Políticas de comercio x x
Tributos o impuestos x x
Matriz Hoja de Trabajo del Proceso de Mercadología
Factores Variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicios sustantivos que
proporciona la organización x x
clientes (tipo,
cantidad) x x x
usuarios, x x
oferta x x
demanda x x
8.2.1 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Interna
Tabla 24 Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría Gerencial
Matriz de Impacto para la Categoría Gerencial
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Imagen corporativa y responsabilidad
social X x
Uso de planes estratégicos x x
Evaluación y pronostico del tiempo x x x Velocidad de respuestas a condiciones
cambiantes X x
Flexibilidad de la estructura organizacional x x
Comunicación y control gerencial X x
Orientación empresarial x x x x Habilidad para atraer y retener personal
creativo x x Habilidad para responder a la tecnología
cambiante x x
Habilidad para manejar la inflación x x Sistema de control X x x
Sistema de toma de decisiones X x
Sistema de coordinación X x
Evaluación de gestión x x Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 25 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano
Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad de funcionarios x x
Formación profesional, operativa y directiva x x
Competencia en el sector x x
Evaluación y valoración del desempeño x x
Grado de motivación x x
Nivel de satisfacción x x
Sistema de remuneración y compensación x x x
Seguridad y estabilidad en el empleo x x
Productividad x x
Clima organizacional x x
Nivel de solución de conflictos X x
Sistema de capacitación y desarrollo x x
Comunicación x x x
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 26 Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros
Matriz de Impacto de los Recursos Financieros/Presupuestales
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema contable presupuestal X x
Flexibilidad en el manejo de los recursos
internos/externos x x x
Estructura de costos y gastos x x
Distribución del ingreso X x
Fuentes de financiamiento x x
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 27 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 28 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Los propios de la naturaleza de la organización X x
Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambio tecnológico( actualización) x x
Hardware x x
Software aplicado a la empresa x x x
Internet, ancho de banda x x x
Intranet x x
Empresa virtual ( web) x x
Servicio en línea x x
Tabla 29 Aplicación de la Matriz de Impacto de Recursos Físicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
8.2.2 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Externa
Tabla 30 Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Tabla 31 Aplicación de la Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad y calidad del
espacio X x
Cantidad y calidad del
mobiliario x x x
Cantidad y calidad del equipo
asignado X x
Mantenimiento X x
Seguridad x x
Limpieza x x x
Bodegas adecuadas x x x
Matriz de Impacto de Proceso Organizacional
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura orgánica x X x
procesos de servicio X x
liderazgo y toma de decisiones x x x
líneas de comunicación x x
imagen interna y externa x x
Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Presupuesto institucional X X x x
determinación de prioridades del gasto x x
sueldos y salario x x
políticas de financiamiento x x
Tabla 32 Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político-Legal
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Tabla 33 Aplicación de la Matriz de Impacto de Proceso de Mercadología
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
8.2.3 Tamizaje de la Matriz de Impacto del Perfil Interno
Tabla 34 Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría Gerencial
Matriz de Impacto para la Categoría Gerencial
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa y responsabilidad social X x
Comunicación y control gerencial X x
Habilidad para atraer y retener personal creativo X x
Habilidad para responder a la tecnología cambiante x x
Sistema de toma de decisiones X x
Sistema de coordinación X x Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Matriz de Impacto de la Capacidad Político Legal
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Certificación legal (invima,
Cámara de Comercio, dian). x x
Inflación x x x
Seguridad nacional X x
Políticas de comercio X x
Tributos o impuestos x x
Matriz de Impacto del Proceso de Mercadología
Factores Variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Servicios sustantivos que proporciona la
organización x x
clientes (tipo,
cantidad) x x x
usuarios, x x
Oferta X x
Demanda x x
Tabla 35 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano
Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad de funcionarios x x
Formación profesional, operativa y directiva X x
Competencia en el sector x x
Seguridad y estabilidad en el empleo X x
Productividad x x
Clima organizacional x x
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 36 Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros
Matriz de Impacto de los Recursos Financieros/Presupuestales
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema contable presupuestal X x
Distribución del ingreso X x
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 37 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Tabla 38 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores
Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos
Factores variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Los propios de la naturaleza de la organización X x
Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos
Factores Variables
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad y calidad del espacio X x
Cantidad y calidad del equipo asignado X x
Mantenimiento X x
Limpieza x x x
8.2.4 Tamizaje de la matriz de impacto del perfil externo
Tabla 39 Aplicación de la matriz de Impacto de la capacidad tecnológica
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Ilustrado por autores
Tabla 40 Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
Tabla 41 Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político-Legal
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) Elaborado por autores.
Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cambio tecnológico( actualización) x X
Software aplicado a la empresa x X
Empresa virtual ( web) x X
Servicio en línea x x
Matriz de Impacto de Proceso Organizacional
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estructura orgánica x X x
procesos de servicio X x
Matriz de Impacto de la Capacidad Político Legal
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Alt
o
Medi
o
Baj
o
Certificación legal (invima, Cámara de Comercio,
dian). x X
Tabla 42 Aplicación de la Matriz de Impacto del Proceso de Recursos Económico-Financiero
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)Elaborado por autores
Tabla 43 Aplicación de la Matriz de Impacto del Proceso de Mercadología
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)Elaborado por autores
Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero
Factores variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
determinación de prioridades del gasto x x
Matriz de Impacto del Proceso de Mercadología
Factores Variables
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
clientes (tipo,
cantidad) X X
Usuarios X X
Oferta X X
Demanda X X
9 Formulación Estratégica
Los pasos que se han conseguido hasta aquí proporcionan los elementos para comenzar a
definir la estructura de los escenarios que se pretenden (Vieira, 1999)a través del el análisis de
las diferentes opciones estratégicas de la empresa seleccionadas en las matrices de hoja de
trabajo y de impacto, que sirvieron para depurar las matrices Pci y Poam, generan como
resultado, elementos suficientes para hacer una apropiada combinación de variables que, bien
utilizadas, facilitan la creación de estrategias certeras según (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion
estrategica para mypimes, 2017), Es el proceso que conduce a la fijación de la misión en la
organización, es la matriz dofa organizacional interna y externa, por lo cual se deben aprovechar
las fortalezas de la empresa, así como todas las oportunidades del entorno; hay que vencer las
diferentes debilidades y evitar al máximo las amenazas que esperan atacar (Vargas Rodriguez ,
2016), para (Ferdinand Drucker, 1994). Asevera que se requieren gerentes que analicen la
situación presente y que la cambien en caso de ser necesario, lo que implica que se debe tener
una visión de los recursos con que se cuenta y de los que se deberían tener.
9.1 Matriz Dofa Estratégica
Es una herramienta cuyo objetivo es determinar si la empresa está capacitada para
desempeñarse en el medio y que a la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y vigorizar las
debilidades. A fin de convertirse en una organización/empresa sostenible, sustentable y
competitiva. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). La clave de
su construcción está en la capacidad de observar los factores internos y externos a partir de
juicios sólidos y pensamiento estratégico y sistémico. (Lopez Trujillo & Correa Ospina, 2007).
9.2 Las Estrategias
Son aquellas decisiones generales tomadas con base en la matriz dofa que establecen la
orientación estratégica de situaciones predecibles de una organización y su viabilidad en el
contexto en el que fueron analizadas (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para
mypimes, 2017)estas se fundamentan en la idea de responder con rapidez a los cambios del
mercado y a los desafíos de sus competidores (Steven , 1994)estos generan las exigencias a la
información necesaria y accesible, así como las formas de realizar los nuevos conceptos
estratégicos que van a determinar el éxito del proceso de implementación de una nueva
estrategia. ( García Echevarría, 2006). A continuación, vamos a realizar unas estrategias
conforme a las matrices ya analizadas:
9.2.1 Aplicación de la Matriz Dofa Estratégica
Tabla 44 Aplicación de la Matriz DOFA Estratégica
Matriz DOFA Estratégica
Oportunidades Amenazas
Factores externos
Factores internos
1.Software aplicado a la empresa
2.Empresa virtual (web)
3.Servicio en línea
4.procesos de servicio
5.determinación de prioridades
del gasto
6.Certificación legal
7.oferta
1.Cambio
tecnológico(actualización)
2.Estructura orgánica
3.clientes (tipo,
cantidad)
4.usuarios
5.demanda
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA
A. Imagen corporativa y
responsabilidad social
B. Comunicación y control
gerencial
C. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante
D. Sistema de toma de decisiones
E. Sistema de coordinación
F. Productividad
G. Clima organizacional
H. Sistema contable presupuestal
I. Distribución del ingreso
J. Los propios de la naturaleza de
la organización
K. Cantidad y calidad del equipo
asignado
L. Mantenimiento
M. Limpieza
A, C, F – 2,3,7 Responder a la
tecnología cambiante mediante
sitios web, que permitan
desarrollar una fuerte imagen
corporativa y a través de ésta,
crear servicios en línea que
mejoren la capacidad de ofertar.
E,B,G-2 Mejorar la estructura
orgánica de la empresa a través
de sistemas de comunicación y
control que permitan generar una
rápida visión compartida la cual
influya en el clima organizacional
de la empresa.
I, H- 1,5 Crear sistemas contables
a través de Software aplicado a la
empresa, que permitan una
distribución óptima de los
ingresos y así poder determinar
las prioridades de los gastos.
F, J, L, M - 1 Generar cambios
tecnológicos mediante métodos
propios de la empresa, los cuales
optimicen el mantenimiento y
limpieza de los equipos,
permitiendo una mejora continua
en la productividad.
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA
A. Habilidad para atraer y retener
personal creativo
B. Cantidad de funcionarios
C. Formación profesional,
operativa y directiva
D. Competencia en el sector
E. Seguridad y estabilidad en el
empleo
F. Cantidad y calidad del espacio
B,F- 4 Redistribuir el espacio
para poder reducir tiempo en los
procesos de producción y
optimizar los movimientos en el
desempeño de los funcionarios.
A, C – 3 Buscar personal creativo
con una buena formación
profesional que conozca
estrategias efectivas a la hora de
atraer clientes.
C-4 Crear espacios de
capacitación por medio del
Software aplicado a la empresa
que permita mejoras en los
procesos de servicio y su nivel
profesional.
B, F, E, D – 5 Adquirir nuevos
puntos de venta que permitan
contener estratégicamente la
competencia, para así generar una
mayor demanda del producto.
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores
9.3 Planes de Acción
Los planes de acción son tareas específicas que deben realizar cada unidad estratégica y/o
área de trabajo. Al desarrollar y culminar un plan de acción se contribuye a desarrollar una
estrategia de un plan operativo. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes,
2017). Estos pueden ser rígidos o flexibles. Un plan de acción rígido contiene muy pocas
decisiones contingentes y un flexible contiene muchas (Hijar Fernandez, 1999) también es
conocida como planeación táctica, la cual se plasma en un horizonte de tiempo en una
proyección a mediano plazo que por lo general es anual, se da a conocer el alcance de esta,
abarca a cada departamento, con sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los
objetivos del mismo esto define con que elementos se va hacer y quien lo va a hacer.
(Chiavenato, 2011)
9.3.1 Aplicación de los Planes de Acción
Tabla 45 Aplicación de los Planes de Acción
Estrategias y Planes de Acción de Frutihelado
Estrategias Plan de acción Responsable Fecha inicial Fecha final
Responder a la tecnología
cambiante mediante sitios web,
que permitan desarrollar una
fuerte imagen corporativa y a
través de ésta, crear servicios
en línea que mejoren la
capacidad de ofertar.
Se implantará una
tendencia de servicio
en línea con
herramientas como
Facebook o Instagram.
Asesor de
imagen
15/06/2019 20/07/2020
Mejorar la estructura orgánica
de la empresa a través de
sistemas de comunicación y
la empresa mantendrá
una gestión a través de
una aplicación llamada
La dueña 17/07/2019 18/12/2020
control que permitan generar
una rápida visión compartida la
cual influya en el clima
organizacional de la empresa.
Monday.com esta
permite la organización
y la comunicación.
Crear sistemas contables a
través de Software aplicado a la
empresa, que permitan una
distribución óptima de los
ingresos y así poder determinar
las prioridades de los gastos.
Se contratará a un
técnico en sistemas y
este desarrollará un
programa contable que
mejore la distribución
de los ingresos.
El asesor
comercial
12/06/2019 10/08/2019
Generar cambios tecnológicos
mediante métodos propios de la
empresa, los cuales optimicen
el mantenimiento y limpieza de
los equipos, permitiendo una
mejora continúa en la
productividad.
Se pagaran cursos
privados a todos los
empleados en
desarrollo productivo
a través del
mantenimiento y
limpieza de maquinaria
La dueña 10/08/2019 10/12/2019
Redistribuir el espacio para
poder reducir tiempo en los
procesos de producción y
optimizar los movimientos en
el desempeño de los
funcionarios.
Se redistribuirá las
máquinas de
producción en manera
vertical de tal forma
que optimice los
movimientos y tiempos
de producción.
La encargada
de ventas
10/06/2019 12/06/2019
Buscar personal creativo con
una buena formación
profesional que conozca
estrategias efectivas a la hora
de atraer clientes.
Se buscara y contratara
a una personal con el
perfil indicado y con la
experiencia necesaria
en marketing para
atraer clientes
eficientemente.
El asesor
comercial
07/06/2019 24/07/2020
Crear espacios de capacitación
por medio del Software
aplicado a la empresa que
permita mejoras en los procesos
Se contrataran cursos
en línea de atención al
cliente y así los
vendedores podrán
mejorar la forma de
La dueña 16/07/2019 20/09/2019
de servicio y su nivel
profesional.
atender y así los
clientes se sentirán más
cómodos.
Adquirir nuevos puntos de
venta que permitan contener
estratégicamente la
competencia, para así generar
una mayor demanda del
producto.
Se compraran nuevos
puntos de ventas
ubicados en sitios con
mayor congestión de
personas como a las
afueras de las
universidades.
La dueña 20/09/2019 20/12/2020
Fuente: elaborado por autores (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)Elaborado por
autores.
10 Conclusiones
Para concluir se encontró que el modelo planteado por (Dussan-Pulecio & Serna ,
Planecion estrategica para mypimes, 2017), aplicado a la empresa Frutihelado, permitido dar a
conocer la realidad de la empresa desde sus enfoques internos y externos, para luego formular
estrategias acordes a los cambios del entorno. Desde su diagnóstico a nivel interno se pudo dar a
conocer sus principales fortalezas y sus debilidades las cuales, estaban enfocadas el su buen nivel
de comunicación interno y su falta capacidad para retener talento en la empresa, a nivel externo
se encontró su principal fortaleza que es la utilización de herramientas virtuales que les permite
mejorar la publicidad y atraer más clientes y dentro de sus amenazas se evidencio la demanda de
sus productos debido a su competencia. Siguiendo el proceso del modelo de planeación
estratégica, se realizaron estrategias que les permitieran ganar terreno en el mercado y al mismo
tiempo generar cambios estratégicos que les dieran oportunidades en los entornos volátiles,
estrategias como la capacitación del talento junto al uso de herramientas tecnológicas y la
expansión de sus puntos de ventas fueron las más acertadas para este tipo de empresa, gracias a
el modelo de planeación estratégica que junto a sus herramientas se pudieron lograr grandes
cambios en la empresa Frutihelado, estas lograron aumentar las probabilidades de supervivencia
y que así contribuya a el aumento de la productividad en la región.
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