Post on 27-May-2015
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NORTON DAVID Y KAPLAN ROBERT al
reconocer el problema de falta de
cumplimiento de los planes globales de
las empresas, plantearon la metodología
de los indicadores de gestión en forma
integral, para controlar y evaluar la
ejecución y llevar la empresa a resultados
esperados.
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Es un instrumento que facilita a la dirección de las
empresas adminístralas en forma eficiente y equilibrada
hacia el éxito competitivo, permitiendo comunicar y
traducir a todo el personal, cuál es la visión, la misión y
la estrategia de la empresa; con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos, utilizando mediciones de
desempeño que le permitan al empresario mejorar la
actuación en todas las áreas de su negocio,
controladas por medio de los indicadores de gestión,
buscando siempre un valor agregado para los
accionistas, los clientes y el equipo de colaboradores.
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Es un Modelo de Planeación y gestión
que traduce la visión y la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través
de indicadores y ligados a unos planes de
acción que alinean o focalizan el
comportamiento de los miembros de la
empresa.
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El BSC incluye mediciones de los resultados de la
gestión de periodos anteriores. (PASADO)
Mide la gestión sobre la marcha de la empresa.
(PRESENTE)
Mide el impacto de la gestión en el referente del plan
global de negocios. (FUTURO)
Muestra en un solo indicador los resultados
obtenidos.
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EL BALANCE SCORECARD no crea LA ESTRATEGIA,
la convierte en ACCIÓN.
A través de:
a. Las 4 perspectivas vitales
b. Que se relacionan en vínculos de causa y efecto
c. Medidos a través de un conjunto de indicadores de
resultado y de actuación futura.
d. Lo cual permite un feed back de doble boucle.
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ROEMide Efectos
Financieros
Clientes, Procesos,
Habilidades, Competencias,
Tecnología, Clima Organizacional
EVA
TIR.Medir las causas
que los producen
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EL BALANCE SCORECARD
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
Responder a las expectativas de los ACCIONISTAS,
centrada en la creación de valor.
Responde a las expectativas de los CLIENTES,
de ella depende la generación de ingresos.
Identifica los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a PROCESOS CLAVES.
Objetivos e Indicadores que sirven como
plataforma para el FUTURO DESEMPEÑO de la
empresa.
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INDICADORES
ECONÓMICO - FINANCIERO Rentabilidad financiera y
económica (EVA)
Flujo de caja libre
Retorna de capital empleado
Valor de mercado
Retorno de la inversión (ROI)
CLIENTE
Satisfacción del cliente
Atención de ReclamosDesviación de acuerdos de
servicio.
Incorporación y retención
Clientes mercado
PROCESOS INTERNOS
Tiempo en tiempo de procesosCosto Unitario por actividad
Costos de falla
Costos de Calidad
Mejoramiento continuo
Reingeniería.
INNOVACIÓN & APRENDIZAJE
Brechas de competencias clavesRetención de personal
Ciclo toma de decisiones
Satisfacción de personal
Clima Organizacional
Disponibilidad y uso de información
estratégica.
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VISIÓNEn el año 2.015, ser lideres……..
Satisfacer las necesidades…….
MISIÓNNuestro producto y/o servicio es hacer que
las personas se sientan bien….
VALORESIntegridad, Lealtad, Ética, Honestidad
En que
creemos?
Cual es el
compromiso?
Que negocio
queremos
ser?
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OBJETIVOS Y MAPA ESTRATEGICO
Económicos – Clientes – Procesos
Aprendizaje e innovación.
ESTRATEGIA
En que mercados, como lo lograremos
que herramientas usaremos.
Cual es el plan a
largo plazo
Que queremos
lograr?
Que necesitamos
hacer?
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Programas de Cambio.
KPI.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
BALANCED SCORECARD
Convertir la
Estrategia en Acción.
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La VISIÓN es el marco de referencia de lo que
es una empresa y quiere ser en el futuro, en ella
se encuentran, los elementos estratégicos, con
sus declaraciones de compromiso para con los
asociados, los clientes, los procesos, el
personal de la empresa y la comunidad.
LA VISIÓN ES COMPROMISO.
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La MISIÓN es la razón de ser, o filosofía de la empresa.
Una formulación de MISIÓN identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en los aspectos del producto
y del mercado (David Fred r.). Ejemplo:
La empresa de teléfonos de Bogotá, es diferente a
empresa de telecomunicaciones.
Una empresa de taladros, es diferente a empresa
dedicada hacer huecos.
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PERSPECTIVAS ACCIONISTA CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
INNOVACIÓN Y
CRECIMIENTO
CUALES SON
LOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
__________
__________
__________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
CUALES SON
LOS
INDICADORES
DE MEDICIÓN
__________
__________
__________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
____________
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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PERSPECTIVASACCIONISTA CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
INNOVACIÓN Y
CRECIMIENTO
CUMPLIMIENTO
DE INDICADORES
HOGENIZADOSCUADRO DE MANDO INTEGRAL
BALANCED SCORECARD
UNICO INDICADOR QUE MUESTRA LA
GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
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DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIÓN DE LA CALIDAD
FinanzasAsegurar recursos
para el sistemaMejorar
VEA * EVA
ClientesCaptar Nuevos
Clientes
Satisfacción
del Cliente
ProcesosRevisión Evaluación
de mejoras
Realizar Medición
de procesos
Elaborar Manual
de la calidad
Asumir el
compromiso de
implementar el
sistema
Emitir declaración de
la política de la
gestión de la calidad
Trabajar con enfoque
basado en procesos y
mejora continua de la
eficacia del sistema
Control de
Documentos
Control de
Registros
Aprendizaje
Sensibilizar
Directivos en
enfoque basado en
procesos
Capacitar al personal
para identificar
actividades y
definir procesos
Capacitar a un
auditor interno
Actualizar
tecnología (PC)
tomar decisiones
basados en hechos
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Conceptos de Matriz de Indicadores
Perspectiva Objetivo KPIInductor
Driver
Iniciativas
Estratégicas
Que Quiero
Lograr
Factor
Clave de
Éxito
Como
Medirlo
Con que
Palanca
logro el
objetivo
Que
acciones
inducen al
logro del
objetivo
Que debo
Planear para
Lograr el
Objetivo
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¿Qué Indicador LAG
Nos informa
Si rebajamos de peso?
¿Qué programas plan o iniciativas
puedo crear para lograr el
apalancamiento?
Que Quiero
Lograr
Como Facilito
el KPI
Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratégicas
Rebajar
de peso Peso
Caminar
Ejercicios
Reducir
Postres
Plan de caminatas
Programa de
ejercicios
Plan de Dieta
¿Qué palancas podemos implementar
Para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
Que Hacer para
Lograr el InductorComo Mido
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¿Qué Indicador LAG
Nos informa
Si seremos campeones?
¿Qué programas plan o iniciativas
puedo crear para lograr el
apalancamiento?
Que Quiero
Lograr
Como Facilito
el KPI
Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratégicas
Ganar el
campeonato
de fútbolPuntaje
Nuevos
Jugadores
Mejores
Ejercicios
Plan de contratos
Programa de
Entrenamiento
¿Qué palancas podemos implementar
Para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
Que Hacer para
Lograr el InductorComo Mido
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Finanzas Disminuir
Costos
Incrementar
Ventas
Aumentar
Rentabilidad
ClientesAumentar su
Percepción de
nuestra
Calidad en el
producto
Reducir
Quejas
Procesos Mejorar
la Calidad
en las Ventas
AprendizajeAumentar las
Competencias de
los vendedores
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Objetivo: Aumentar la Rentabilidad
Perspectiva del Aprendizaje
y Crecimiento
PerspectivaObjetivo
EstratégicoKPI
Inductor
Driver
Iniciativas
Estratégicas
AprendizajeAumentar
Competencias de
los Vendedores
DesempeñoHoras
Capacitación
Que debo
Planear para
Lograr el
Objetivo
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Perspectiva de los Procesos Internos
PerspectivaObjetivo
EstratégicoKPI
Inductor
Driver
Iniciativas
Estratégicas
Procesos
Mejorar la
Calidad en las
Ventas
Eficacia
Eficiencia
7 pasos de la
Venta
Programa de
Capacitación
Mystery
Shopper
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Perspectiva de los Clientes
PerspectivaObjetivo
EstratégicoKPI
Inductor
Driver
Iniciativas
Estratégicas
Clientes
Aumentar la
lealtad de los
Clientes
Aumentar su
percepción de
nuestra Calidad
en Ventas
Recompra
Calidad
Percibida
Promociones
7 pasos de la
Venta
Programa de
Marketing
Programa de
Capacitación
Mistery
Shopper
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Perspectiva de las Finanzas
PerspectivaObjetivo
EstratégicoKPI
Inductor
Driver
Iniciativas
Estratégicas
Incrementar
Rentabilidad
Rentabilidad
Capacitación
FinanzasDisminuir
CostosCostos
Incrementar
VentasVentas
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Elaborar una Matriz de Indicadores
PerspectivaObjetivo
EstratégicoKPI
Inductor
Driver
Iniciativas
Estratégicas
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
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Metodología de
Implantación
Formulación
Modelo BSC
VISIÓN
MISIÓN
PARAMETROS
1 2 3 4
PERSPECTIVAS
AREAS CLAVES
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES
Y METAS
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
GERENCIA
STAFF
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA OPERATIVA COMERCIAL
ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁRE
A
PROCESO
%
PROCESO
%
PROCESO
%
PROCESO
%
PROCESO
%
PROCESO
%
PROCESO
%
PROCESO
%
PROCES
O
%
PROCESOSUBPROCES
OPROCESO
SUBPROCES
OPROCESO
SUBPROCES
OPROCESO
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45% 25% 30%
ÁREA UNO ÁREA DOS ÁREA TRES
60% 24% 16%
PROCESO 2.1 PROCESO 2.2 PROCESO 2.3
45%
SUBPROCESO 2.1.1
23%
SUBPROCESO 2.1.2
22%
SUBPROCESO 2.1.3
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Las áreas más importantes deben estar sujetas a una medición:
1. Los procesos de participación de los colaboradores
2. Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación
(sugerencias)
3. Medir el costo- beneficio de los programas de educación y
desarrollo
4. Índices de referencia miento competitivo. Benchmarking
5. ISCI: Índice de satisfacción del colaborador interno
6. IIC: Índice de incorporación de cultura
7. PSCI: Perfil de Satisfacción del Colaborador Interno
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1. Índice de Liderazgo (%)
2. Índice de Motivación (%)
3. Índice de empleados facultados (#)
4. Numero de empleados (#)
5. Rotación de empleados (%)
6. Promedio de años de servicio en la compañía (#)
7. Numero de gerentes (#)
8. Numero de mujeres gerentes(#)
9. Promedio de edad de los empleados(#)
10. Tiempo de entrenamiento (días/año) (#)
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11. Competencia del personal en TI (#)
12. Número de empleados de tiempo completo/empleados
permanentes(#)
13. Promedio de edad de empleados de tiempo completo/
empleados permanentes(#)
14. Promedio de años con la compañía, de empleados
permanentes de tiempo completo(#)
15. Rotación anual de empleados permanentes de tiempo
completo(#)
16. Costo anual per capita, de programas de entrenamiento,
comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo
completo($)
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17. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos
de 50 % de las horas de trabajo en una instalación de la
corporación; porcentaje de empleados permanentes de tiempo
completo; costo anual per capita de programas de
entrenamiento, comunicación y apoyo.
18. Numero de empleados temporales de tiempo completo;
promedio de años con la compañía, de empleados temporales
de tiempo completo.
19. Promedio de duración de contrato (#)
20. Porcentaje de gerentes que tienen grado superior:
• En negocios(%)
• En Ciencias e ingeniería (%)
• En Artes Liberales (%)
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1. Gasto en desarrollo de competencia / Empleado ($)
2. Índice de empleados satisfechos (#)
3. Inversión en relaciones / Cliente ($)
4. Participación en horas de entrenamiento (%)
5. Participación en horas de desarrollo (%)
6. Participación en oportunidades (%)
7. Gasto en I & D / gasto Administrativo (%)
8. Gasto en entrenamiento / Empleado ($)
9. Gasto en entrenamiento / gasto administrativo (%)
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10. Gasto de desarrollo de negocios / gasto administrativo (%)
11. Proporción de empleados menores de 40 años (%)
12. Gasto en desarrollo de TI / gasto en TI (%)
13. Gasto en TI para entrenamiento / gasto en TI (%)
14. Recursos de I & D / recursos totales (%)
15. Oportunidad de base de clientes captada (#)
16. Promedio de edad de clientes (#); Educación (#); Ingresos (#)
17. Promedio de duración del cliente con la compañía, meses (#)
18. Inversión en educación / Cliente ($)
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19. Comunicaciones directas con cliente / año (#)
20. Gasto no relacionado con producto / Cliente / año (#)
21. Inversión en desarrollo de capital estructural ($)
22. Valor del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($)
23. Actualización del sistema IED ($)
24. Capacidad del sistema IED (#)
25. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) a familia
total de productos de la compañía (%)
26. Inversión en desarrollo de nuevos mercados ($)
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27. I & D invertida en investigación básica (%)
28. I & D invertida en diseño de productos (%)
29. I & D invertida en aplicaciones (%)
30. Inversión en apoyo y entrenamiento para nuevos
productos ($)
31. Promedio de edad de patentes de la compañía (#)
32. Patentes pendientes (#)
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INDICADORES NUEVOS – PROCESO DE INNOVACIÓN:
• PORCENTAJE (%) DE VENTAS A PARTIR DE NUEVOS PRODUCTOS
• INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN RELACIÓN CON LO
PLANEADO
• TIEMPO NECESARIO PARA DESARROLLAR UNA GENERACIÓN DE
PRODUCTOS
• INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN RELACIÓN CON LA
COMPETENCIA
INDICADORES TRADICIONALES:
• EFICIENCIA LABORAL
• EFICIENCIA MAQUINARIAS
• CALIDAD * DESPERDICIOS – RESIDUOS
• REPETICIÓN DE TRABAJO * CICLO DE TIEMPO Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 39
1. EFICACIA DEL
CICLO DE =
FABRICACIÓN
TIEMPO DE PROCESO
Tiempo de proceso + Inspección + Espera
+ transporte+ almacenamiento
2. CALIDAD = Unidades o servicios perfectos
Unidades o servicios producidos
3. NIVEL DE
INNOVACIÓN=
VPN Ingresos innovación
Valor presente ventas
4. % de Ventas de Nuevos Productos
5. Tiempo de desarrollo Nuevos Productos
6. Introducción de Nuevos Productos en relación competenciaHenry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 40
7. Productividad =
Laboral
V.A.
# COLABORADORES
8. Índice de =
Cumplimiento
# Pedidos entregados a tiempo
Total pedidos
9. Índices de Innovación
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1. Índice de cumplimiento
aprovisionamiento
Entrega de Proveedores
Pedidos realizados a proveedores = < 1
2. Índice de cumplimiento
aprov. Centros de distr.Entrega Plantas
Pedidos realizados a plantas = < 1
3. Índice de
Cumplimiento
# de pedidos entregados a tiempo y comp.
Total de pedidos =1
4. Índice de
Niveles de stock de
almacenamiento
# de veces fuera de niveles de inventario I
# de mediciones del inventario
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5. Índice de control
de Cronograma
# Comités realizados
Comités Planeados
# Sesiones realizadas
Sesiones planeadas
# Eventos realizados
Eventos planeados
6. Índice de Nuevos ProductosProductos Nuevos
Productos Actuales
7. Mejoramiento de ProcesosProcesos Mejorados
Procesos Actuales
8. Índice de CreatividadN° de sugerencias implementadas
N° de sugerencias
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9. Índice de ReclamosN° Reclamos respondidos
N° Reclamos recibidos
10. Índice de CalidadN° Reclamos recibidos
N° Reclamos
11. Índice de
Reprocesos
N° Devoluciones
N° Envíos
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1. Gasto Administrativo / Ingresos totales (%)
2. Costo por error administrador /ingresos administrativos (%)
3. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#)
4. Contratos registrados sin errores (#)
5. Puntos de función / empleado – mes (#)
6. Computadores personales y portátiles / empleado (#)
7. Capacidad de la red / empleado (#)
8. Gasto Administrativo / empleado ($)
9. Gasto en tecnología informática (TI)
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10. Gasto en TI / Gasto Administrativo (%)
11. Gasto administrativo / Total primas (%)
12. Capacidad de T (CPU y DASD) (#)
13. Variación en inventario de TI ($)
14. Rendimiento de calidad corporativa (v. Gr., ISO 9000) (#)
15. Rendimiento corporativo /meta de Calidad (%)
16. Inventario de TI descontinuado / inventario de TI (%)
17. Capacidad de TI / empleado (#)
18. Rendimiento de TI / empleado (#)
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1. Participación de mercado (%)
2. Numero de Clientes (#)
3. Ventas anuales / Cliente ($)
4. Clientes perdidos (#)
5. Duración media de relación con cliente (#)
6. Tamaño media de relación con cliente (#)
7. Calificación clientes ($)
8. Visitas del cliente a la compañía (#)
9. Días dedicados a visitar a los clientes (#)
10. Clientes / Empleados ($)
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11. Personal generador de ingresos
12. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#)
13. Proporción de contactos para vender a ventas cerradas (%)
14. Índice de satisfacción de clientes (%)
15. Inversión en TI /vendedor
16. Inversión en TI /empleado de servicio y apoyo
17. Competencias de clientes en informática (%)
18. Gasto de apoyo / cliente ($)
19. Gasto de servicio / cliente / año ($)
20. Gasto en servicio /cliente / contacto ($)
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EL REFERENCIAMIENTO COMPETITIVO
Indica que las compañías deben mantener
información permanente y confiable que les
permita responder anticipadamente al
mercado y al cliente en cuatro dimensiones a
saber:
MERCADO
EL CLIENTE
LA COMERCIALIZACIÓN
LA COMPETENCIA
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 49
Índice de satisfacción de clientes
Busca determinar los niveles de satisfacción real y
perceptivo de los clientes con el servicio, el producto y
el valor agregado que reciben de la compañía.
Valor Agregado= Mide el índice de percepción global
sobre el servicio que realice, en términos de valor
agregado.
VA= Calidad del producto + calidad del servicio / precio
competitivo + entrega completa y oportuna + posventa.
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 50
Índice de retención.Relación entre los clientes actuales y la rotación que
generan.
IRC= Total clientes periodo I+1 / total clientes periodo I.
Índice de lealtad.Parámetro de referencia de la preferencia del cliente
hacia nuestros productos con respecto a la
competencia.
IL= N° de compras de productos a la empresa / N° de
compras a la competencia.
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 51
Medida de la capacidad competitiva y productiva de la
actividad comercial de la organización.
Efectividad Comercial = Mide el cumplimiento
presupuestal de la actividad de ventas.
E * C = Ventas ejecutadas / ventas presupuestadas.
Productividad Comercial =
P * C = Ventas Netas / Ventas presupuestadas
Devoluciones = Total de devoluciones / total ventas
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Eficacia en ventas – distribuciónMide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas
dentro de sus mercados objetivos.
Eficacia en ventasEste índice refleja los clientes que compran a la
empresa en forma periódica, como clientes activos
de la compañía.
Eficacia= Clientes activos / Clientes en cartera
EFICIENCIA = CLIENTES EN CARTERA / TOTAL
CLIENTES DEL MERCADO OBJETIVO
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 53
Participación de mercados de la competencia:
Mercado de la competencia / total mercado.
Además de los índices anteriores dentro de la perspectiva
del cliente del merado se utilizan los siguientes
Indicadores:
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Índice de retención de
clientes
Clientes totales - desertores
Clientes totales
Índice de incorporación
de nuevos clientes
Clientes Nuevos
Clientes totales
Índice de deserciónClientes desertores
Clientes totales
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Índice de reincorporación
De clientes
Clientes reincorporados
Clientes desertores
Índice de reincorporación
De clientes
Productos X Cliente
Total Producto
Índice de Participación en
el mercado volumen pesos
Mercado de Empresa
Mercado Total
Índice de Participación
total en el mercado
Ventas totales en la Categoría
Ventas totales Competencia
Índice de Participación
total en el mercado por
Segmentos
Ventas totales en la Categoría por segmento
Ventas totales Competencia y Empresa
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Índice de reincorporación
De clientes
Clientes reincorporados
Clientes desertores
Índice de reincorporación
De clientes
Productos X Cliente
Total Producto
Índice de Participación en
el mercado volumen pesos
Mercado de Empresa
Mercado Total
Índice de Participación
total en el mercado
Ventas totales en la Categoría
Ventas totales Competencia
Índice de Participación
total en el mercado por
Segmentos
Ventas totales en la Categoría por segmento
Ventas totales Competencia y Empresa
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Índice de niveles de
penetración de marca
N° de Establecimientos con marca
Total de establecimientos susceptibles
Índice de top of mindN° de menciones de Marca
Total de Entrevistados
Índice de Satisfacción
de clientes
Calidad del Producto + Calidad servicio
Precio Competitivo + entrega comp. Aport + pst.
Índice de RetenciónTotal Cliente Período
Total cliente período
Índice de lealtadN° Compras productos empresa
N° Compras competencia.
OTROS INDICADORES
• CUOTA DE MERCADO CON LOS CLIENTES OBJETIVO
• % DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA CON LOS CLIENTES
EXISTENTES
• PLAZO PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO
OTROS INDICADORES
POR LOS CUALES SE PREOCUPA EL CLIENTE:
• REPARTO PUNTUAL
• TIEMPO DE RESPUESTA
• PORCENTAJE (%) DE DEFECTOS
• DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES
• GARANTIAS OFRECIDAS
• ÉXITO EN LA GESTIÓN DE DEMANDAS DE SERVICIO
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 58
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 59
1. VEA * EVA = NOPAT - WACC
2. VALOR EMPRESA = I. INIC + V.P. (FCLO + Valor Mercado)
3. ROI = UAII / Activo
4. ROE = Utilidad Neta / Patrimonio
5. Flujo de Caja = U. Neta + Deprec. + Provis
6. Flujo de Caja x Acción = Utilidad Neta / # Acciones
7. Utilidad por Acción = Utilidad Neta / # de Acciones
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 60
1. VEA * EVA = NOPAT - WACC
2. VALOR EMPRESA = I. INIC + V.P. (FCLO + Valor Mercado)
3. ROI = UAII / Activo
4. ROE = Utilidad Neta / Patrimonio
5. Flujo de Caja = U. Neta + Deprec. + Provis
6. Flujo de Caja x Acción = Utilidad Neta / # Acciones
7. Utilidad por Acción = Utilidad Neta / # de Acciones
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 61
1. VEA * EVA = NOPAT - WACC
2. VALOR EMPRESA = I. INIC + V.P. (FCLO + Valor Mercado)
3. ROI = UAII / Activo
4. ROE = Utilidad Neta / Patrimonio
5. Flujo de Caja = U. Neta + Deprec. + Provis
6. Flujo de Caja x Acción = Utilidad Neta / # Acciones
7. Utilidad por Acción = Utilidad Neta / # de Acciones
1. Activos totales ($)
2. Activos totales / empleado ($)
3. Ingresos / Activos totales (%)
4. Utilidades / activos totales ($)
5. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($)
6. Utilidades provenientes de nuevos negocios ($)
7. Ingresos / empleado ($)
8. Tiempo del cliente / atención del empleado (%)
9. Utilidades / empleado ($)
Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 62
10. Ingresos comerciales. perdidos comparados con promedio del
mercado (%)
11. Ingreso proveniente de nuevos clientes / ingreso total (%)
12. Valor del mercado ($)
13. Rendimiento sobre valor neto de activos (%)
14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un
negocio nuevo ($)
15. Valor agregado / empleado ($)
16. Valor agregado / informática – empleados ($)
17. Inversiones en informática ($)
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La Ruta Estratégica
Pasivo frente al activo
Presenta el nivel de endeudamiento sectorial
Cuanto debe el conjunto de empresas frente al valor de los
activos empresariales.
El indicador esta expresado en porcentaje
Obligaciones financieras frente al activo: Las deudas
bancarias
frente a los activos totales
El indicador esta expresado en porcentaje
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VEA * EVA = Valor Económico Agregado:
Es lo que una vez que se han atendido todos los gastos
y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por
parte de los accionistas.
En consecuencia, se crea valor en una empresa cuando
la rentabilidad generada supera el costo de
oportunidad de los accionistas.
Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses
y después de impuestos (UAIDI)
Valor contable del activo x Costo promedio de capital
VEA * EVA
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OTROS INDICADORES:
INGRESOS OPERATIVOS:
• RECUPERACIÓN DEL CAPITAL EMPLEADO
• RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
• CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
• CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS
• % DE LOS INGRESOS PROCEDENTES DE
PRODUCTOS/SERVICIO
• RENTABILIDAD POR PRODUCTO/SERVICIO/CLIENTE
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OTROS INDICADORES:
INGRESOS OPERATIVOS:
• INGRESO NETO POR TONELADA/PRECIO POR PEDIDO/PRECIO POR
UNIDAD
• INGRESO POR EMPLEADO
• COSTO UNITARIO DEL TRABAJO EJECUTADIO Y OUTPUT
PRODUCIDO
• GASTOS DE VENTA; GENERALES; ADMINISTRATIVOS COMO %
DE LOS COSTOS E INGRESOS TOTALES (COSTO POR LITRO,
COSTO POR LIBRO, COSTO POR TRANSACCIÒN)
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SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES
ESTRATEGICOS
HOJA PARA DISEÑAR INDICADORES DE GESTIÒN:
Nombre del indicador TIEMPO DE ENTREGA AL CLIENTE
Propósito Estimular el mejoramiento en nuestro compromiso con los clientes
Objetivo Estratégico Mejorar el servicio al cliente
Meta 2 días calendario al finalizar el año
Formula Fecha de entrega menos Fecha del pedido
Frecuencia Revisión Mensual
Fuente de Datos Reporte de Bodegas
Responsable Jefe de despachos
Que hace? Coordina las diferentes rutas de entrega, garantizando oportunidad
Observaciones Es necesario revisar la logística de distribución con transportadores
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DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL
DESARROLLO DE UN INDICADOR
DE GESTIÒN
1 2 3
SELECCIÓN DEL
PROYECTO, PROCESO
O SERVICIO
NOMBRE DEL LIDER
REUNIÒN CON EQUIPO
DE LOS PROCESOS.
DEFINICIÒN DE
INDICADORES
ESTABLECIMIENTO
DE METAS Y FORMA
DE MEDICIÒN
ENVIO AL LIDER,
incluyendo análisis
PLAN DE ACCIÒN
DOCUMENTACIÒN,
DIGITACIÓN O
PROCESO DEL
INFORME
INICIO DE LA
MEDICIÒN:
objetiva, cuantitativa,
verificar su utilidad
Valor Agregado
6 5 4
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SEIS FORMAS DE PRESENTAR UN INDICADOR
1.
NUMERADOR
DENOMINADOR
2
%
3
GRAFICO
4
TENDENCIA
5
VALOR
57 XXX
6
COLORES
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