Post on 18-Nov-2021
1
Cadenas de suministro en compañías aeronáuticas: Implicaciones de
la transición tecnológica.
Aerovías del continente americano Avianca
Nicolás Perilla Bernal
José Alberto Pérez
Facultad de ciencias económicas y administrativas
Carrera de Administración de empresas
4 de noviembre de 2019
2
Tabla de contenido
1.Introducción ................................................................................................................ 3
Resumen ejecutivo ......................................................................................................... 3
Diagnóstico del área de práctica ..................................................................................... 3
Problema del estudio ...................................................................................................... 7
Antecedentes .................................................................................................................. 9
2. Planteamiento metodológico. ....................................................................................... 11
Justificación. ................................................................................................................ 11
Marco teórico ............................................................................................................... 13
Objetivos de investigación. ........................................................................................... 16
Metodología. ................................................................................................................ 17
Cronograma de actividades. .......................................................................................... 18
3.Desarrollo de actividades- Resultados ........................................................................... 19
Desarrollo de actividades: ............................................................................................. 19
4.Conclusiones ................................................................................................................. 22
5. Recomendaciones......................................................................................................... 23
Referencias bibliográficas............................................................................................. 24
Certificación de la empresa. .......................................................................................... 28
Anexos. ........................................................................................................................ 29
3
1.Introducción
Resumen ejecutivo
La globalización ha abierto puertas para fuertes innovaciones en múltiples campos
empresariales, desde relaciones con clientes más efectivas y cercanas (CRM), hasta cadenas
de producción altamente optimizadas y estandarizadas. Irónicamente, en este panorama, la
optimización de la cadena de suministro no se ha analizado lo suficiente desde la
perspectiva de las compañías aéreas y sus implicaciones directas con la coyuntura de la
industria en Colombia. Ante esto, se plantea la duda si conviene establecer tecnologías
innovadoras en estas áreas ya que no existe un consenso con relación a una prevalencia de
los beneficios sobre los costos o fricciones de dicha implementación.
Gracias a la simulación empresarial, se puede crear un modelo estadístico que simule
condiciones establecidas de cadena de suministro acercadas a la realidad; con el fin de
brindar evidencia experimental que permita responder interrogantes, abrir discusiones y
romper paradigmas.
Diagnóstico del área de práctica
Contexto de la compañía. Aerovías del continente americano se funda el 5 de
diciembre de 1919, la aerolínea bandera de Colombia fue fundada bajo la razón social
Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo, SCADTA (Avianca, 2019) con casi 100
4
años de trayectoria en la industria de transporte aéreo, la compañía ha podido pivotar y
encontrar atributos clave a partir de un servicio de calidad y una permanente innovación
tecnológica; lo que le ha permitido establecerse en el “top of mind” del consumidor
latinoamericano.
Actualmente Avianca tiene una perspectiva y una visión enfocada a posicionarse en el
mercado y en el consumidor como una marca innovadora y generadora de valor que ofrezca
prestaciones adicionales al servicio de transporte aéreo, en una industria que se ha visto
revuelta por la entrada de un nuevo competidor que cambió la fórmula del mercado. Las
aerolíneas de bajo costo entraron como una amenaza que obligó a las compañías que no
podían competir en precios a reformular su propuesta de valor.
Para ello, Avianca se ve a futuro de la siguiente manera: “Con la mejor gente y
tecnología para una experiencia excepcional, seremos la aerolínea latinoamericana
preferida en el mundo.” Enfocada a cumplir esta visión, la compañía tiene como misión
de día a día la siguiente “Conectamos al mundo con Latinoamérica, buscando dar
siempre más.” (Avianca, 2019)
Descripción del área. El departamento de abastecimiento estratégico se encarga de
proveer todos los recursos no técnicos de la compañía que tengan algún valor estratégico y
comprometan la operación normal en caso de no disponer de ellos. Éste posee dos ramas:
Compras centralizadas: Aquellas compras que se pueden negociar y en donde participa
el área de abastecimiento directamente.
5
Compras descentralizadas: Aquellas compras que, por su complejidad, requerimientos
específicos, regulación gubernamental; no se pueden negociar y es responsabilidad directa
del área usuaria generar y formalizar la compra.
El área de abastecimiento estratégico es fundamental para el funcionamiento de una
compañía aérea porque conecta a las áreas operativas con proveedores de recursos
fundamentales para la normal operación de las actividades de transporte de personal y de
carga. Además de la operación regular de las oficinas corporativas y el abastecimiento de
consumibles del día a día.
Diagnóstico del área. Para el diagnóstico del área, se utilizará el análisis estratégico de
las perspectivas de Bowman y se analizará dónde se ubica y para dónde se dirige a nivel de
perspectivas de estrategia. Debido a que la información interna de la compañía es
confidencial, el diagnóstico se hará desde la perspectiva del cliente con información de
dominio público. El reloj de Bowman balancea el valor percibido por el cliente y el nivel de
precio comparándolos y ubicando el planteamiento táctico de la compañía en 8 perspectivas
estratégicas y las clasifica en tres tipos: aquellas basadas en valor, las basadas en precio y
las destinadas al fracaso (Ver anexo 1).
Perspectiva actual: En septiembre de 2017 se presenta en Colombia la mayor
movilización de pilotos en la historia retrasando cientos de vuelos y deteniendo
parcialmente la operación aérea e impidiendo que los pasajeros lleguen a sus destinos con
normalidad. Esto provoca una reacción en cadena que termina en un fuerte decrecimiento
del valor percibido por los clientes los cuales empezaron a migrar a compañías alternativas
de precios más bajos como Wingo o Viva air; poniendo a Avianca en una posición
6
desfavorable en el mercado con pérdidas millonarias y una fuga constante de clientes.
(Acosta, 2017)
En esta etapa la compañía se ubica en la octava perspectiva del reloj de Bowman
denominada pérdida de mercado. Ésta consiste en un decrecimiento del valor ofrecido al
cliente manteniendo un nivel alto de precio; a pesar de que esta perspectiva estratégica no
fue tomada deliberadamente por la organización, se evidenció un fortalecimiento del 22%
en las ventas del principal competidor latinoamericano de la compañía: LATAM (El
tiempo, 2018). A causa de la interacción del contexto y las decisiones organizacionales que
se tomaron, sumadas a la fuga de clientes, se provoca que se pierda participación de
mercado y se genere una percepción de debilidad en el mismo.
Perspectiva actual: Para 2019 se presenta un cambio de cúpula organizacional;
específicamente de CEO (Anko Van Der Werff) y de CFO (Adrian Neuhauser) y de ahí el
norte corporativo cambia y se enfoca en una cosa: El servicio al cliente. A partir de ahí
ocurren eventos significativos y se toman decisiones clave que van a reposicionar a la
compañía en el reloj de Bowman en una nueva perspectiva.
Para comenzar, se detiene la renovación de la flota y se acude a la venta de 14 aviones;
adicionalmente, se eliminan unidades de negocio y se fortalece la propuesta de valor
principal del negocio desde actividades locales (desinversión) con el objetivo de facilitar la
operación aérea y de ofrecer, en una primera instancia, un precio más atractivo para el
cliente y así invitarlo de vuelta a la compañía.
Internamente, se cambia de enfoque y se centra en diferenciarse con la calidad de las
prestaciones al cliente tanto externo (consumidor) como interno (empleado). Ahora se
7
busca ser una aerolínea integral que brinde un servicio a la altura y que se diferencie de la
competencia; para afianzarse como líder del continente americano.
Desde el área de abastecimiento estratégico, la oportunidad de mejora nace enfocada en
dos puntos clave: Optimización de procesos y control de actividades. Estas se pueden
realizar en el momento que se acuda a la innovación tecnológica enfocada a la
implementación de sistemas empresariales más efectivos para ejercer control de las tareas
de los compradores, agilizar procesos de aprobación y creación de proveedores, además
de gestionar documentos y permisos para negociar más efectivamente. La compañía se
vería muy beneficiada al poder lanzar y finalizar procesos más fácilmente; ya que podría
existir un ahorro de recursos significativo o alcanzar una alianza estratégica importante que
pueda dirigir las decisiones de negocio en esta etapa de transición.
La empresa entonces busca posicionarse en la cuarta perspectiva del reloj de Bowman
llamada diferenciación donde las prestaciones al cliente se maximizan en este caso el
servicio y la preferencia al cliente son las prestaciones que se busca optimizar, mientras se
trata de mantener un precio competitivo de mercado. De esta manera, se busca una posición
óptima de mercado y una mejoría en la percepción del cliente.
Problema del estudio
Formulación del problema. La innovación tecnológica es un hecho persistente y
constante en el ambiente corporativo, que abarca el conocimiento de una amplia gama de
procesos organizacionales (Shin, 2017). Esto se presenta, principalmente, cuando la
organización está en búsqueda de creación de valor, optimización de desempeño y ventaja
competitiva (Hamidi & Benabdeljlil, 2015) lo que quiere decir que la innovación
8
tecnológica en un recurso o agente de cambio vital para la supervivencia en un contexto
empresarial altamente competitivo.
Sin embargo, los resultados no siempre son los esperados. Puesto que existen factores
claves internos; tales como motivación de los empleados, procesos de capacitación,
capacidad de la infraestructura tecnológica, tamaño organizacional, norte estratégico, entre
otros. Además de agentes externos como; la existencia de regulación gubernamental, nivel
de precios en la economía, demanda del mercado, etcétera (Daming et al n.d.). en los que
recaen los posibles escenarios y resultados tanto favorables o desfavorables a los intereses
de la compañía. En consecuencia, los gerentes deben presentar un análisis dinámico del
contexto de la organización. Teniendo muy en cuenta el papel que tendrá la nueva
tecnología dentro de la misma a la hora de tomar decisiones clave.
El camino más usual que se toma gira en torno a la austeridad vista desde acciones
como desinvertir en unidades de negocio rezagadas, cerrar departamentos o recurrir limitar
su operación. Para así facilitar el proceso de transición e incrementar la probabilidad de un
desenlace positivo al tener menos recursos que administrar y menos fricciones que
contemplar. (Renssen, 2017) Aquí se presenta una disyuntiva que los gerentes y directores
deben enfrentar a la hora de decidir implementar nuevas tecnologías. Ya que en ocasiones
los sacrificios que se tienen que hacer para garantizar el éxito de la transformación, van a
exceder los beneficios que esta trae; provocando que el cambio sea en vano en un primer
lugar.
Este problema se observa con mayor intensidad en compañías que poseen procesos
altamente estandarizados, con cadenas de suministro complejas y diferentes unidades de
negocio. Aquellas organizaciones tienden a presentar más fricciones con la transformación,
9
presentando implicaciones negativas como: mayores costos, un deterioro del ambiente
organizacional al tener que prescindir de empleados, una fractura en las relaciones con
clientes y proveedores, pausa o detenimiento total en la operación, etc. (Shin, 2017)
La industria aeronáutica presenta, por su complejidad logística y altos niveles de cadena
de suministro, un caso interesante de análisis; dado que los procesos de transformación e
innovación tecnológica han sido muy fuertes en la última década y han presentado casos
tanto de éxito como de fracaso (Huertas, 2018)
En este panorama entonces; se presenta una dicotomía importante que vale la pena
analizar: ¿Hasta qué nivel los beneficios de la introducción de tecnologías innovadoras en
la cadena de suministro de aerolíneas en Colombia van a superar las fricciones que vienen
al implementarla?
Antecedentes
Se procede a hacer un análisis exploratorio basado en observación para identificar si el
problema planteado es evidente en el departamento de abastecimiento estratégico; los
hallazgos se describen a continuación.
La transición tecnológica es un tema tratado en la compañía actualmente que se ha
venido analizando por los últimos años. Desde el departamento, se observa el problema con
un fuerte énfasis en la capacitación de personal y proveedores; ya que el proceso de
negociación y registro es responsabilidad tanto del proveedor, como de la compañía. Otro
aspecto que se detalla es la fuerte inversión de infraestructura tecnológica para poder llevar
a cabo la transición ya que programas más complejos y precisos, requieren mayor
infraestructura y potencia para poder funcionar adecuadamente.
10
Sin embargo, procesos altamente burocráticos que limitan la agilidad de las
negociaciones que de no completarse pueden conllevar demandas y sanciones a la
compañía se pueden facilitar potencialmente con un sistema más ágil y potente que
resuelva estos procesos de negociación de una manera más efectiva y amigable para los
empleados del departamento y los proveedores
Como se puede observar, la problemática está presente en la operación regular del
departamento; ya se han planteado si las fricciones exceden los beneficios de implementar
nuevas tecnologías y en qué momento hacer esta implementación para poder optimizar la
cadena de suministro dadas las condiciones actuales de nivel macro, meso y micro del
entorno corporativo.
Desde la academia esta discusión también se ha presentado. Para entender qué se
encontrado y de qué manera se ha planteado la problemática; se recurre a una revisión del
estado del arte y de la literatura. Los hallazgos fueron los siguientes.
Gao et al. (2017) afirman, después de una revisión de literatura, que se ha revisado tanto
innovación tecnológica, como optimización de cadena de abastecimiento por separado;
pero poco se ha escrito al respecto de la aplicación de la tecnología en la cadena de
suministro. No obstante, a pesar de los datos históricos, los autores encuentran que la
cantidad de documentos y de investigaciones relacionadas a ambos temas ha ido
incrementando progresivamente en los últimos años.
Adicionalmente, según Gao et al. (2017) la segunda industria en la que los estudios se
presentan es la industria de transporte y almacenamiento, siendo el transporte aéreo un
fuerte exponente de este sector. De aquí es posible afirmar que el problema ya ha sido
11
materia de estudio en empresas y contextos similares, lo cual sienta un precedente
interesante y valioso para la investigación.
Por otra parte, se han hecho análisis exploratorios como el de Abdelkafi y, Pero (2018)
donde se encuentra la pertinencia de analizar factores como diversificación de los modelos
de negocio empresariales de productividad en los procesos de negociación dentro de
segmentos clave de la cadena de suministro, ya que dadas las condiciones variables del
entorno; nace la necesidad de entender y de aprovechar las nuevas ventajas que ofrece la
tecnología para poder optimizar la cadena de suministro. Sin embargo, se recomienda
discreción ya que aún no se ha demostrado si los beneficios superan las fricciones de
implementar estas tecnologías.
2. Planteamiento metodológico.
Justificación.
La importancia y pertinencia de resolver esta problemática, se puede analizar desde dos
puntos de vista; el académico y el empresarial.
Desde el punto de vista académico este proyecto puede brindar pistas y luces acerca de
las implicaciones de aplicar tecnologías innovadoras en un entorno empresarial altamente
estructurado y burocrático y los modelos teóricos de tiempos y movimientos necesarios
para optimizar los procesos de negociación en materia de productividad. Además, puede
jugar el papel de referente para futuras investigaciones; sentando un precedente de
investigación a ser validado o refutado en el futuro.
12
Por parte de la empresa, el proyecto puede servir como un primer acercamiento a la hora
de plantear una posible transición tecnológica. Asimismo, los resultados de la investigación
pueden fortalecer los procesos de negociación y tener un acercamiento de tiempos y costos
relacionados a estos. Con esto, se puede plantear una optimización potencial de la cadena
de suministro de la compañía.
Este tema se investiga porque presenta una realidad palpable desde todo tipo de
industrias. La transformación tecnológica es un fenómeno que está adquiriendo fuerza y
que recoge tres actores empresariales clave: proveedor, intermediario y cliente; alterando
sus tiempos de espera, su capacidad de negociación, entre otros factores que pueden indicar
un potencial cambio de paradigma a futuro. Así mismo, este conocimiento puede servir
como un agente de cambio que permita a futuro una ventaja competitiva y un
fortalecimiento en el consumidor y en el mercado.
Los resultados de este estudio no son solamente aplicables a aquellas organizaciones con
una cadena de abastecimiento compleja como las aerolíneas; sino que pueden emplearse
para analizar otras implicaciones en sectores de similar estructura y operación de mercado.
Con esto se permite conocer condiciones, causas y efectos. Y abre las puertas a un mayor
entendimiento de la coyuntura empresarial actual; con esto se tienen más herramientas para
la toma de decisiones por parte de los gerentes.
Adicionalmente, como se vio en los antecedentes, existen posturas contradictorias entre
autores además de una falta de pruebas empíricas o experimentales con validez y
aplicabilidad total o parcial; es decir un modelo de investigación de operaciones enfocado a
la actualidad. Existen autores que piensan que depende del contexto y de factores exógenos
13
lo cual desde el punto de vista académico y pragmático se queda corto para tener la fuerza y
la aplicabilidad esperada a una teoría moderna muy aprovechada en el entorno actual.
Marco teórico
La cuarta revolución industrial promueve la transferencia e intercambio de información
a través del mundo, permite compartir, además de digitalizar datos y experiencias en
tiempo real; ha acelerado procesos de globalización y comercio gracias al incremento de la
información disponible en tiempo real. En el campo empresarial, ha abierto las puertas a la
optimización, estandarización e integración de procesos empresariales anteriormente
costosos y complicados. (Personal Data Privacy Challenges of the Fourth Industrial
Revolution, 2019)
Por lo que cada vez es más común observar procesos administrativos como manejo de
inventarios, gestión de proveedores, pago de nómina, diligenciamiento de órdenes de
compra, creación de estados financieros, entre otros, automatizados y optimizados con
tecnologías empresariales y recursos corporativos (ERP). Toda esta migración se hace en
función de incrementar el desempeño general de la compañía y es vista como un plan
estratégico cuya popularidad ha incrementado en los últimos 5 años (Osokin & Kulinich,
2017)
Esto se puede corroborar en la práctica ya que la comunicación, transmisión de
conocimientos, delegación de labores, aprobaciones administrativas, entre otras; tienden
cada vez a ser más directas, más conectadas y mucho menos tolerantes con los retrasos. Es
posible ver una relación de causalidad entre esta tendencia y fortalecimiento que tienen
herramientas como “Skype”, “Outlook Teams” e inclusive “WhatsApp”; el conocido
14
“Internet of Things” está tejiendo de manera palpable el entorno empresarial y cambiando
el paradigma del día a día de las actividades.
Un ejemplo de esta realidad se da en la manera de hacer pedidos: Tanto en pequeños
negocios, como en grandes compañías; desde restaurantes, hasta aerolíneas los pedidos se
hacen vía electrónica mediante parámetros establecidos desde un POS o un ERP con
estándares de calidad uniformes y tiempos de espera mínimos. Esto eleva las exigencias del
cliente por lo que la empresa que quiera mantener su relevancia debe fortalecerse en estos
aspectos y hacer parte de las tendencias populares modernas del consumidor. Es por tal
motivo que se presenta la primera hipótesis del estudio.
H1: La innovación tecnológica es una actividad empresarial cuya popularidad ha
incrementado en la actualidad.
El perfeccionamiento de la cadena de suministro de una organización es un tema
debatido por investigadores. Una postura común en la investigación es la que Geunes y
Pardalos (2005) adoptan basándose en un modelo matemático donde variables de tiempo,
distancia, cantidad de competencia en el mercado interactúan entre sí para poder optimizar
la cadena de abastecimiento de una compañía.
En el capítulo “The Design of Production-Distribution Networks: A Mathematical
Programming Approach” de su obra se plantea un modelo de optimización donde la
tecnología juega un papel clave para poder alcanzar los niveles óptimos de administración
de suministros dentro de una compañía; aplicando el modelo mediante programas
modernos de manejo de recursos empresariales (ERP), y en donde se describen las
implicaciones presentes a la hora de implementar esta tecnología.
15
Por otra parte, Poirier y Reiter (1996) plantean que la optimización de los procesos de
cadena de suministro, se enfocan en la creación de redes de negocio, soportadas redes con
proveedores y clientes, además de una reingeniería constante de la cadena de suministro.
Por lo tanto, defienden que la cadena de suministro tiene que vivir en una constante
transformación soportada por la tecnología, la innovación y la reingeniería de los procesos.
Esto con dos propósitos fundamentales; fortalecer las redes previamente fundamentadas
alcanzando un nivel bajo de costos y una aceptación superior de precios, además del
mejoramiento de los procesos en términos de tiempo y dinero.
Un ángulo importante de observación existe entre la relación con proveedores (SRM)
puesto que tanto en la teoría, como en la práctica es necesario tener en cuenta la
participación que tienen los proveedores en la administración de la cadena de
abastecimiento. Hay autores que conciben la relación con ellos con una importancia
equiparable con las que se forjan con los clientes.
Yerpude & Singhal (2008) enuncian la importancia teórica que puede tener en el
manejo de relaciones con proveedores tecnologías disruptivas e innovadoras como el
“Internet of Things” y concluyen que las compañías de la actualidad necesitan información
sin retrasos para tomar decisiones en tiempo real y así ser competitivas en un entorno donde
la competencia tiene acceso a información en actualizada de los movimientos de mercado,
actividades de la competencia y estado de proveedores.
Para ello, proponen un modelo de cooperación entre proveedor y comprador utilizando
la información que provee el sistema para poder afianzarse en el mercado, derrotar a la
competencia y poseer una mayor participación (“Market Share”) esta cooperación se tiene
que fundamentar en compartir información libremente y en tiempo real para así poseer
16
puntos de vista comunes, intereses corporativos compartidos y fortalecer la toma de
decisiones estratégicas de mediano y largo plazo.
Estas teorías se ven palpables en realidades vividas en situaciones diarias; tanto para
proveedores, como para la empresa. Las tecnologías innovadoras han contribuido en su
mayor parte a hacer el contacto con proveedores y el establecimiento de relaciones
comerciales un proceso más sencillo y efectivo ya que la comunicación mutua es más
rápida y sencilla por lo que los tiempos de espera se reducen y los procesos de negociación
se hacen más naturales; por lo que, en la práctica, podemos observar que se valida lo
planteado en la teoría brindándole más pertinencia a la investigación que se plantea realizar.
Por tal motivo, se propone la siguiente hipótesis:
H2: La implementación de tecnologías innovadoras en la cadena de suministro, tiene
implicaciones positivas para los procesos de la compañía.
Objetivos de investigación.
Objetivo principal. Evaluar a través de herramientas estadísticas los costos y beneficios
de implementar tecnologías innovadoras en la cadena de abastecimiento de compañías
aeronáuticas para facilitar la toma de decisiones a la hora de invertir en nuevos sistemas
empresariales.
Objetivos específicos:
• Crear un modelo estadístico con ayuda de la herramienta tecnológica “Stella
Architect” que permita recrear, basado en supuestos dada la confidencialidad
de la información, la cadena de abastecimiento de una compañía
aeronáutica.
17
• Simular las condiciones observadas de un periodo de tiempo, las
requisiciones, las compras y los procesos que se cierran por categoría para
calcular los costos y beneficios de realizar la transformación tecnológica
(tener en cuenta que existe información confidencial que no entrará en el
modelo).
Metodología.
La simulación empresarial es una herramienta que permite correr un modelo con
parámetros establecidos y analizar los resultados que salgan a la luz, y así poder hacer
inferencias e incluso favorecer la toma de decisiones.
Mediante el programa “Stella Architect” se hará una simulación de los procesos que se
llevan en el departamento enfocándose variables que dependen de la inclusión de
innovaciones tecnológicas en el proceso. Entonces, se plantean dos escenarios con
supuestos descritos a continuación.
Escenario #1: En este escenario, no existe innovación tecnológica en el departamento y
existen los siguientes parámetros:
• La compañía no incurre en los gastos de implementar la tecnología innovadora en la
cadena de suministro; se medirá con el parámetro “G1=0”.
• El tiempo de los procesos es mayor que el tiempo que tomaría llevar el proceso con
tecnología innovadora “T1>T2”
• La probabilidad de fallo de los procesos es mayor a la probabilidad que existiría con
tecnología innovadora “F1>F2”
18
Escenario #2: En este escenario, la innovación tecnológica está implementada en la
compañía; para este escenario se utilizarán los siguientes parámetros.
• La compañía incurre en los gastos de implementar la tecnología innovadora en
la cadena de suministro; se medirá con el parámetro “G2>0”.
• El tiempo de los procesos es menor que el tiempo que tomaría llevar el proceso
sin tecnología innovadora “T2<T1”
• La probabilidad de fallo de los procesos es menor a la probabilidad que existiría
sin tecnología innovadora “F2<F1”
Una vez simulados los escenarios, se medirán variables de productividad de tiempo y
dinero para poder establecer cuál escenario favorece más a la compañía y predecir si a
futuro, la innovación tecnológica es efectiva o no.
Para parametrizar estas variables, se recurrirá a una observación exhaustiva de cada
área dentro del departamento y se utilizará una herramienta estadística de pruebas de
hipótesis con el propósito de analizar el comportamiento de las variables y estimar si se
comportan como alguna distribución estadística constante (normal, exponencial, uniforme,
etc.…) De esa manera, se puede hacer un modelo más acertado donde cada componente del
departamento actúe según sus propios criterios de tendencia y matemáticos.
Cronograma de actividades.
El desarrollo del proyecto toma un estimado de 15 semanas, para el cual se elabora un
cronograma proyectando las actividades que se van a llevar a cabo y las que ya se han
realizado (ver anexo 2).
19
3.Desarrollo de actividades- Resultados
Desarrollo de actividades:
Crear un modelo estadístico con ayuda de la herramienta “Stella Architect” que
permita recrear, basado en supuestos dada la confidencialidad de la información, la
cadena de abastecimiento de una compañía aeronáutica.
De acuerdo con los objetivos planteados, y con el fin de tener parámetros establecidos
para la construcción del modelo estadístico, se realizó un estudio de tiempos y movimientos
observando cada categoría y haciendo un fuerte énfasis en tiempos de proceso y en
cumplimiento de presupuesto. Este estudio fue vital para poder entender y establecer dos
escenarios posibles a ser simulados; se plantean parámetros posibles protegiendo la
confidencialidad de la información. A continuación, se describe el sistema matemático
construido (Ver anexo 3).
El modelo será evaluado por dos variables:
𝐶 = 𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜
𝐸 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠
Se mide la eficiencia de cumplimiento de procesos a través de la cantidad de
negociaciones que se pueden culminar satisfactoriamente dado un nivel de error “F”
evaluado con una distribución Montecarlo binaria, es decir, la probabilidad que un error
ocurra o no (esta va a variar dependiendo del escenario) un presupuesto “P” un tiempo por
proceso “T” entendido como la cantidad de procesos en una unidad de tiempo y un costo
20
por proceso simulado por una distribución aleatoria entre dos rangos económicos
confidenciales en cada una de las categorías; por lo que se calculó de la siguiente manera.
𝐸 = 𝐼𝑓 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑒𝑐𝑎𝑟𝑙𝑜 (𝐹) = 0, 𝑡ℎ𝑒𝑛 𝐸 = 0; 𝑒𝑙𝑠𝑒 𝐸 = 𝑃 − ((𝑅𝑁𝐷𝑀 (𝑋, 𝑌) ∗ 𝑇)
245)
Esta fórmula se corre cada periodo de la simulación y arroja datos determinantes puesto
que, si el número es mayor a cero quiere decir que el departamento no cumplió por
completo el plan de abastecimiento de la compañía; ya que significa que las acciones se
quedaron cortas para cumplir las expectativas presupuestales propuestas al inicio de la
simulación.
Se plantean dos escenarios:
𝐸𝑠𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝛼 = 𝐷𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 sin 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎
𝐸𝑠𝑐𝑒𝑛𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝛽 = 𝐷𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎
Para que los escenarios funcionaran adecuadamente bajo un modelo estandarizado se
generó una variable que se llama “administrador de escenarios” que cambia los valores de
las variables más sensibles observadas en el estudio de tiempos y movimientos las cuales
son:
Probabilidad de error de proceso “F”, Tiempo por proceso “T” y da la aparición de una
última variable que funcionará como un multiplicador para el monto de cada proceso de
negociación. Este multiplicador servirá como una amortización del costo que representa
para la empresa el implementar tecnología innovadora en la cadena de abastecimiento de la.
Simular las condiciones observadas de un periodo de tiempo, las requisiciones, las
compras y los procesos que se cierran por categoría para calcular los costos y
21
beneficios de realizar la transformación tecnológica (tener en cuenta que existe
información confidencial que no entrará en el modelo).
Se simuló un año laboral compuesto por 245 días donde cada día se correrían las
fórmulas estadísticas basadas en probabilidad (Montecarlo y aleatoria) y se corrieron 100
simulaciones de cada escenario y se hicieron las siguientes evaluaciones a cada una de las
dos variables en cuestión (Cumplimiento de presupuesto y Eficiencia de procesos)
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑙
𝐴𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑐𝑒𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜
Se encuentra que el cumplimiento presupuestal tiene una correlación negativa con la
efectividad de los procesos de negociación; es decir, si la compañía va a cumplir con su
presupuesto, va a tender a limitar sus negociaciones buscando un ahorro considerable por lo
que el cumplimiento del plan de abastecimiento se verá afectado al reducir procesos; por el
contrario, si busca cumplir con el plan de abastecimiento a cabalidad, va a tender a
excederse presupuesto. Se encuentra una correlación más fuerte, sin embargo, en el
escenario β lo cual implica un mayor consumo de recursos en función del cumplimiento del
plan de abastecimiento.
Las medidas de tendencia central refuerzan la correlación negativa encontrada en las
simulaciones. El análisis se hará discriminando escenarios:
Escenario α: Después de las simulaciones, se encuentra que el presupuesto se cumple,
incluyendo un ahorro del 15% en promedio del presupuesto estipulado generando un ahorro
considerable. Por otra parte, el cumplimiento del plan de abastecimiento se ve afectado ya
que solo se cumple un 83% de los procesos estipulados, lo cual puede implicar
22
complicaciones legales o de cumplimiento para la compañía y el departamento afectando
tanto el cumplimiento de los KPI de la compañía en virtud de un posible ahorro.
Escenario β: Al analizar la información, se encuentra que el departamento excede el
presupuesto estipulado en un 5% esto debido al financiamiento de la tecnología novedosa y
a los costos de implementación que vienen anexos a estos. Sin embargo, la efectividad del
cumplimiento del departamento se ve favorecida; ya que los procesos se realizarán en
promedio un 8% más rápidamente, con una reducción importante del margen de error que
pueda existir en la cadena de abastecimiento gracias a tecnologías meticulosas que permiten
encontrar fallos y corregir errores de manera más rápida.
4.Conclusiones
• Se encuentra que la inclusión de tecnología dentro del proceso de abastecimiento
tiene implicaciones positivas teóricas en cuanto al cumplimiento y al desempeño
interno del departamento siempre y cuando se esté dispuesto a extender el
presupuesto, por lo que es posible afirmar que los beneficios se van a ver más desde
el foco operativo, que desde el foco económico. Sin embargo, los beneficios
económicos pueden verse reflejados dependiendo del plazo que la compañía decida
para financiar.
Para el modelo observado, la amortización se dio toda en el primer año como un
supuesto, por lo que, para el segundo año, puede mejorar los rendimientos
económicos al no tener que invertir dinero en implementación de tecnología, ya que,
para ese entonces, ya estaría implementada y los costos se verían seriamente
23
disminuidos reflejándose en un cumplimiento potencial del presupuesto e incluso en
ahorros potenciales.
• A largo plazo, no conviene evitar la transición a tecnologías innovadoras ya que
los ahorros económicos no son suficientes para poder sostener un proyecto de
abastecimiento de una compañía en constante crecimiento e innovación, por lo que
para mantener una ventaja competitiva y mantener la relevancia tanto para
consumidores, como para proveedores.
• Se concluye pues, desde la perspectiva teórica, y dada la evidencia estadística
modelada, que la implementación de tecnologías innovadoras trae beneficios a la
compañía más allá de los costos que implica implementarla.
• La evidencia, sin embargo, se queda corta debido a la confidencialidad de la
información, por lo que, si este estudio se realizara de manera interna, los resultados
podrían tener una validez mayor que la del presente estudio.
5. Recomendaciones.
• Se recomienda incentivar la inclusión de tecnologías innovadoras en pequeña,
mediana y gran escala; ya que plantean beneficios importantes para el departamento
y la compañía por lo que la innovación permanente tiene que ser el común
denominador si se busca ser competitivo.
• Se recomienda realizar este mismo análisis con información más acercada a la
realidad del departamento para poder tomar decisiones más acertadas que
comprendan la realidad del departamento de abastecimiento estratégico; más allá de
24
supuestos y modelos estadísticos, que, si bien proveen una validez parcial, los
resultados podrían acercarse más a un concepto más práctico para abrir una
conversación y poder establecer un criterio objetivo.
• Se recomienda que tanto teórica como prácticamente, este tema siga siendo
estudiado para poder romper paradigmas teóricos y facilitar la toma de decisiones
futura por parte de los gerentes en su búsqueda de optimización y generación de
valor.
Referencias bibliográficas.
Acosta, J. (2017). Las lecciones que deja el paro de pilotos, luego de 51 días. Portafolio.
Recuperado de https://www.portafolio.co/negocios/empresas/las-lecciones-que-deja-el-
paro-de-pilotos-511544
Daming, Y., Xiaohui, Y., Guofan, C., & Wu, D. D. (n.d.). Option game with Poisson
Jump Process in company radical technological innovation. Technological Forecasting
and Social Change. https://doi-
org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.1016/j.techfore.2013.04.012
El tiempo. (2018). Ingresos de latam airlines subieron en paro de avianca. El tiempo.
Recuperado de https://www.eltiempo.com/economia/empresas/ingresos-de-latam-
airlines-subieron-en-paro-de-avianca-194642
25
Gao, D., Xu, Z., Ruan, Y. Z., & Lu, H. (2017). From a systematic literature review to
integrated definition for sustainable supply chain innovation (SSCI). Journal of Cleaner
Production, 142(Part 4), 1518–1538. https://doi-
org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.1016/j.jclepro.2016.11.153
Geunes, J., & Pardalos, P. M. (2005). Supply Chain Optimization. [Recurso electrónico].
Springer Science+Business Media, Inc. Retrieved from https://search-ebscohost-
com.ezproxy.javeriana.edu.co/login.aspx?direct=true&db=cat01040a&AN=pujbc.78550
7&lang=es&site=eds-live
Huertas, V. (2018). Innovaciones en el mundo de las aerolíneas. Computer World.
Recuperado de https://computerworld.co/innovaciones-en-el-mundo-de-las-aerolineas/
Hamidi, S., & Benabdeljlil, N. (2015). Managerial and Technological Innovations: Any
Relationship? Procedia - Social and Behavioral Sciences, 181, 286–292. https://doi-
org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.1016/j.sbspro.2015.04.890
Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2008). Dirección estratégica. Séptima
edición .Pearson-Prentice Hall, México
Abdelkafi, N & Pero, M. (2018). Supply chain innovation-driven business models :
Exploratory analysis and implications for management. Business Process Management
Journal, (2), 589. https://doi-org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.1108/BPMJ-05-2016-0109
26
Poirier, C. C., & Reiter, S. E. (1996). Supply Chain Optimization : Building the Strongest
Total Business Network (Vol. 1st ed). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Retrieved from https://search-ebscohost-
com.ezproxy.javeriana.edu.co/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=41428&lang=es
&site=eds-live
Renssen, S. (2017). Corporate Restructuring and Corporate Dissolution of Companies in
Financial Distress: Ensuring Creditor Protection. A Comparison of the US, UK and
Dutch Models. International Insolvency Review, 26(2), 204–228. https://doi-
org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.1002/iir.1277
Shin, J. M. (2017). Corporate Restructuring and Its Macro Effects. Washington, D.C.,
UNITED STATES: INTERNATIONAL MONETARY FUND. Retrieved from
https://search-ebscohost-
com.ezproxy.javeriana.edu.co/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=1479866&lang=e
s&site=eds-live
STRELNIK, M. (2016). Corporate Restructuring as a Risk Treatment Method. Business:
Theory & Practice, 17(3), 225–233. https://doi-
org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.3846/btp.2016.658
27
Personal Data Privacy Challenges of the Fourth Industrial Revolution. (2019). 2019 21st
International Conference on Advanced Communication Technology (ICACT), Advanced
Communication Technology (ICACT), 2019 21st International Conference On, 635.
https://doi-org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.23919/ICACT.2019.8701932
Osokin, G. E., & Kulinich, E. A. (2017). High Technology: Research and Applications
2016. Zurich, Switzerland: Trans Tech Publications. Retrieved from https://search-
ebscohost-
com.ezproxy.javeriana.edu.co/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=1558368&la
ng=es&site=eds-live
Supplier Relationship Management Through Internet of Things- A Research Perspective.
(2018). 2018 International Conference On Advances in Communication and Computing
Technology (ICACCT), Advances in Communication and Computing Technology
(ICACCT), 2018 International Conference On, 300. https://doi-
org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.1109/ICACCT.2018.8529665
Yerpude, S & Singhal, T.K. (2018). 2018 International Conference On Advances in
Communication and Computing Technology (ICACCT), Advances in Communication
and Computing Technology (ICACCT), 2018 International Conference On, 300.
https://doi-org.ezproxy.javeriana.edu.co/10.1109/ICACCT.2018.8529665
28
Certificación de la empresa.
29
Anexos.
Anexo #1: Reloj de Bowman
Ilustración 1 Reloj de Bowman (Johnson, 2008)
Anexo 2:
Ilustración 2: Cronograma del proyecto. Ilustración propia
30
Anexo3: Modelo construido para simular el comportamiento del departamento de
abastecimiento estratégico
Ilustración 3 Modelo de simulación empresarial departamento de abastecimiento estratégico