Post on 02-Oct-2018
Calidad,
Riesgos y Oportunidades
(Módulo 2)
Dr. Gabriel Barraza
1 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
MÓDULO 2
Dr. Gabriel Barraza
2 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
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Objetivos del Módulo
• Proporcionar una metodología práctica para la gestión de riesgos en proyectos
• Practicar los pasos de la metodología para adquirir la comprensión y la confianza en su uso
• Adquirir la competencia de Riesgos para lograr un mejor desempeño de los proyectos y una mayor satisfacción de sus clientes
• Desarrollar la competencia de Consulta como administrador de proyectos
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Contenido Temático 1. Introducción
2. Planeación de la gestión de riesgos
3. Identificación de riesgos
4. Evaluación cualitativa de riesgos
5. Evaluación cuantitativa de riesgos
6. Planeación de respuestas
7. Monitoreo y control de riesgos
8. Bibliografía
…………………..……………………. 5
………….15
………..……………. 33
..…..……… 46
…….……..….. 53
……..…..………… 71
…….…..……. 86
……………..………….……….. 93
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Tema 1
Introducción
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• Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede,
tiene un efecto positivo o negativo en por lo menos uno de los
objetivos del proyecto.
• Al riesgo que afecte positivamente al proyecto se le puede llamar: oportunidad
• Al riesgo que afecte negativamente al proyecto se le puede llamar: amenaza
• Los objetivos incluyen: el alcance, el programa, el costo y la calidad.
• ¿Otros objetivos importantes que podría tener un proyecto?
____________________________________
Definición de Riesgo
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• ¿Qué aprendemos de esta gráfica?
Ocurrencias de Riesgos y
Costos de Respuestas
Probabilidad de
ocurrencia de
los riesgos Costo de la
respuesta
al riesgo
PMI, PMBOK®, 5th Edition
Enfoque Proactivo en la Gestión de Riesgos
• La organización debe comprometerse a tratar la gestión
de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo
largo del proyecto.
• Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque
proactivo aumenta el impacto que puede tener la
materialización de un riesgo sobre el proyecto.
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Actitud y Tolerancia
hacia los Riesgos
• La actitud es un punto de vista o predisposición que una
persona adopta en cuanto a las incertidumbres que
pudieran afectar los objetivos del proyecto.
• Los individuos y las organizaciones están dispuestos a
aceptar diferentes grados de riesgo. A esto se le llama
“tolerancia al riesgo”.
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Espectro de la actitud hacia el riesgo
Adverso al riesgo
(pesimista-
miedoso)
Tolerante al riesgo
(objetivo-precavido)
Buscador
de riesgo
(optimista-arrojado)
Aceptación de la incertidumbre
+
-
Tole
ranc
ia a
l Rie
sgo
+ Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
• Tipos de riesgos según la posibilidad de ser identificados y de
poder medir su impacto y probabilidad de ocurrencia:
• Identificable= saber que puede ocurrir____________
• Cuantificable= tener idea de la probabilidad de que
ocurra y de la magnitud de su impacto
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Tipo de
IncertidumbreIdentificable Cuantificable
Previsible
Potencial
Imprevisible
sí sí
sí no
no no
Clasificación de Riesgos
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Clasifique los siguientes riesgos:
1. Que un proveedor conocido (por más de 5 años) se retrase en la entrega de un material
2. El aumento de precios de los materiales causado por un cambio en la economía nacional o internacional
3. Que “algo” haga que el proyecto se suspenda o se cancele
Ejercicio 1
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¿Qué se entiende por
Administración de Riesgos?
• Tiene que ver con la realización de los procesos concernientes a:
– (1) la planeación de la gestión de riesgos,
– (2) la identificación de riesgos,
– (3) el análisis de riesgos,
– (4) la planeación de respuestas, y
– (5) el monitoreo y control de riesgos en un proyecto.
• Los objetivos de la Administración de Riesgos son:
– (1) incrementar la probabilidad y el impacto de los riesgos positivos y
– (2) disminuir la probabilidad y el impacto de los riesgos negativos.
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Procesos de la Administración de Riesgos (PMI)
•Planeación de procesos
•Reglas del proceso
•Identificación de
interesados
Planeación de la
Gestión de Riesgos
•Lista de riesgos
•Propietarios de riesgos
Identificación
de Riesgos
•Probabilidad
•Impacto
•Importancia
•Prioridad de los riesgos
Análisis Cualitativo
de Riesgos
•Modelos numéricos
•Resultados combinados
•Análisis de Sensibilidad
•Probabilidades de éxito
Análisis Cuantitativo
de Riesgos
•Estrategias
•Acciones
•Propietarios de acciones
•Disparadores de acciones
•Actualizaciones al plan
del proyecto
Plan de Respuestas
a los Riesgos
•Estatus de Riesgos
•Análisis de Tendencias
•Exposición al riesgo
•Reportes
Monitoreo y Control
De Riesgos
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Tema 2
Planeación de
la Gestión de
Riesgos
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Objetivos del Proceso
• Desarrollar la estrategia global para la gestión de riesgos
del proyecto,
• Decidir cómo se ejecutarán los procesos de gestión de
riesgos, e
• Integrar la gestión del riesgo del proyecto con todas las
otras actividades de gestión del proyecto.
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Herramientas del Proceso
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Moraleja:
“Aún con herramientas sencillas se pueden lograr
grandes cosas”
“Aunque las herramientas de este proceso
parecen triviales, sus resultados son de gran
beneficio”
• Juicio Experto
– Razonamiento y experiencia de personas con conocimiento y entrenamiento en esta área.
• Reuniones de Planificación
– Medio efectivo para el trabajo en equipo
– Se define como administrar los riesgos
– Los acuerdos son documentados en el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto
• Plantillas
– Se pueden seleccionar y adaptar plantillas existentes
– Otras nuevas pueden ser diseñadas
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Componentes del Plan de Gestión de Riesgos • Descripción del proyecto
• Tolerancia al riesgo de los stakeholders
• Metodología de gestión
• Roles y responsabilidades (EDO)
• Estructura de Desglose de Riesgos del Proyecto
• Criterios de evaluación y priorización de riesgos
• Estrategias preliminares de Respuestas a los Riesgos
• Criterios de seguimiento
• Comunicación de resultados de los procesos
• Programación y Presupuesto de Actividades de Gestión
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Componentes del Plan de
Gestión de Riesgos (cont.)
– Descripción del Proyecto. Se documenta su alcance,
sus objetivos con sus correspondientes prioridades y las
restricciones para su desarrollo
– Tolerancia al riesgo de los stakeholders. Se revisan las
tolerancias al riesgo del dueño del proyecto según la
prioridad de los objetivos.
– Metodología. Se define qué procesos, herramientas y
fuentes de datos se usarán para gestionar los riesgos.
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¿por qué crees que es
importante priorizar
los objetivos del
proyecto para
gestionar los riesgos?
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Matriz de Prioridades de Objetivos de un Proyecto
– Restricción: el objetivo es NO negociable.
– Mejorar: el objetivo se tratará de optimizar.
– Aceptar: el objetivo es negociable a favor de los otros dos.
Tiempo Alcance Costo
Restricción
Mejorar
Aceptar
¿cuáles sería el objetivo más importante en un proyecto de
desarrollo de un producto?
¿cuáles sería el objetivo más importante en un proyecto de
desarrollo de un medicamento?
¿cuáles sería el objetivo más importante en un proyecto de
la construcción de una vivienda?
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Definición de la Metodología
• Las actividades, herramientas y técnicas de cada
proceso deben ser acordes con:
– la importancia del proyecto para la organización
– los riesgos del proyecto y
– la actitud a los riesgos de los interesados
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Recordemos que el líder y su equipo deben seleccionar los procesos de
gestión apropiados y el grado de rigor apropiado para cada proceso
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– Roles y responsabilidades. Se identifican los miembros
del equipo de gestión de riesgos y se definen sus
responsabilidades y nivel de autoridad.
– Estructura de Desglose de Riesgos (EDR). Se puede
utilizar también una simple lista de categorías.
– Criterios de priorización de riesgos. Se definen los
niveles de probabilidad e impacto de riesgos (positivos y
negativos) y la matriz de probabilidades e impactos.
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Componentes del Plan de
Gestión de Riesgos (cont.)
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Estructura de Desglose de Riesgos (EDR)
¡Esto es solo un ejemplo, la EDR debe reflejar la clasificación
de riesgos apropiada para cada proyecto específico!
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Definición de las Escalas de
Probabilidad de Ocurrencia
Escala Significado Criterios
1 Muy improbable p < 15%
2 Improbable 15% < p < 35%
3 incierto 35% < p < 65%
4 Probable 65% < p < 85%
5 Casi seguro p > 85%
¡Esto es solo un ejemplo, los criterios para definir los niveles de probabilidades
deben ser definidos por el equipo del proyecto! Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
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Definición de los Niveles de Impacto para cada Objetivo
Muy Bajo (1)
Bajo
(2)
Moderado
(3)
Alto
(4)
Muy Alto
(5)
¡Esto es un ejemplo, los criterios de impacto deben ser definidos para cada proyecto específico!
• Es una cuadrícula que vincula la probabilidad y el impacto de los
riesgos para establecer un puntaje de la severidad del riesgo
(Probabilidad x Impacto)
• Dicho puntaje será utilizado para priorizar los riesgos, a mayor
puntaje, mayor combinación de probabilidad e impacto tendrá en
riesgo y por ende deberá atenderse con mayor prioridad.
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Criterios para Priorizar Riesgos
Matriz de Prioridades e Impactos
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Criterios para Priorizar Riesgos
Probabilidad Riesgo Negativo Riesgo Positivo
5
4
3
2
1
Impacto 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
Combinaciones de probabilidad e impacto que califican la prioridad de un riesgo como: Alta (zona roja), Media (zona amarilla), o Baja (zona verde)
Se puede obtener una matriz para cada objetivo o una sola considerando un impacto promedio ponderado de acuerdo a la importancia de los objetivos
Matriz de Prioridades e Impactos
¡Esto es un ejemplo, los criterios para priorizar riesgos son definidos para cada proyecto específico!
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• Digamos que para un proyecto se definió que su alcance y su calidad son NO
negociable, su duración se tratará de reducir al máximo y su costo es
negociable. Podríamos asignar las siguientes ponderaciones a los objetivos
del proyecto para obtener un promedio del impacto del riesgo:
• Alcance 30%
• Calidad 30%
• Tiempo 25%
• Costo 15%
• Si en la evaluación de un riesgo se determinó que su impacto en el alcance
es 1, en la calidad es 3, en el tiempo es 2 y en el costo es 2, entonces …… Impacto ponderado= (0.3 x 1)+(0.3 x 3)+(0.25 x 2)+(0.15 x 2) = 2.0
Impacto ponderado = (0.3 x Alcance) + (0.3 x Calidad)
+ (0.25 x Tiempo) + (0.15 x Costo)
Componentes del Plan de
Gestión de Riesgos (cont.) – Estrategias preliminares de respuestas a riesgos. Se
propone como responder a cada nivel de riesgo, por ejemplo:
• obligatoriamente intentar eliminar o en su defecto mitigar todos
los riesgos clasificados como riesgos altos,
• buscar mitigar o en su defecto proponer planes de
contingencia para riesgos en un nivel intermedio, y
• colocar en la lista de observación los riesgos clasificados como
riesgos bajos.
– Estarán condicionadas por la actitud y tolerancia a los
riesgos de los stakeholders principales del proyecto 29 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Componentes del Plan de
Gestión de Riesgos (cont.)
– Criterios de seguimiento. Se especifica como se
mejorarán los procesos (actualizaciones de registros y
formatos) y como se documentará la eficacia de las
actividades de gestión de riesgos (lecciones aprendidas).
También se define como se auditarán los procesos.
– Comunicación de resultados. Se define cómo se
documentarán (formatos) y como se comunicarán los
resultados de los procesos de gestión de riesgos
(identificación, análisis, plan de respuestas y monitoreo).
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– Programación. Se identifican las actividades de gestión de
riesgos para su inclusión en el programa del proyecto.
– Presupuesto. Estimación de los fondos requeridos para
cubrir los recursos de las actividades de gestión de riesgo y
su inclusión en el presupuesto del proyecto. Se describen
los protocolos para el uso de las reservas de contingencias.
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Componentes del Plan de
Gestión de Riesgos (cont.)
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• Leer el caso de estudio indicado por el profesor
1. Asignar las prioridades a los objetivos y analizar las etapas del proyecto.
2. Analizar el equipo responsable de gestionar los riesgos
3. Analizar la EDR propuesta para el proyecto
4. Completar los criterios de escalas de probabilidad y de mediciones de impactos en los
objetivos principales del proyecto.
5. Revisar los niveles de riesgos en la Matriz de Probabilidades e Impactos y comentar a
que riesgos se es menos tolerante, ¿a los riesgos negativos o a los riesgos positivos?
6. Revisar estrategias de respuesta propuestas a los niveles de riesgos
7. Documentar la información anterior en la Plantilla de Plan de Riesgos
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Ejercicio 2 – Planeación de Riesgos
Dillingham
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Tema 3
Identificación
de Riesgos
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Proceso de Identificación de Riesgos
• Se identifican los riesgos previsibles que pueden afectar al
proyecto.
• Debe ser iterativo para descubrir más riesgos cuando avanza el
proyecto
• Debe tomar información de una amplia gama de interesados
• Se pueden identificar posibles respuestas. Algunas para una
acción inmediata y otras dejarse para el proceso de Planeación
de Respuestas
• Se obtiene el registro de los riesgos identificados.
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Herramientas del Proceso
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Pasado
El Proyecto
Presente Futuro
Rev
isió
n
hist
óric
a
Téc
nica
s
de
crea
tivid
ad
Eva
luac
ión
actu
al
Categorías de Herramientas de Identificación de Riesgos
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Herramientas de
Revisiones históricas
• Se basan en lo ocurrido en el pasado, ya sea en el mismo
proyecto o en otros proyectos similares.
– Registros de riesgos de otros proyectos
– Listas de verificación (check lists)
– Lecciones aprendidas
– Entrevistas
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Listas de verificación
• Constituyen el compendio de riesgos identificados en
proyectos anteriores.
• Deben incluir los riesgos en el nivel más bajo de la EDR.
• El propósito es seleccionar de la lista los riesgos que aplican al
proyecto actual.
• Se pueden utilizar varios criterios para clasificar los riesgos:
por etapas del proyecto, externos o internos, etc.
• Se deben enriquecer conforme se recaba nueva información.
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• Regulaciones
• La competencia
• Inflación
• Tecnología
• Alcances
• Estabilidad del personal
• El contrato
• El mercado
• Clima
• Aspectos sociales
• Flujo de efectivo
• Cumplimiento en tiempo
• Cumplimiento en costo
Ejemplo de clasificación de riesgos en una lista de
verificación:
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Herramientas de Evaluación Actual
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• Se basan en un examen detallado de las características del proyecto actual
– Modelos del proyecto
• EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
• Presupuesto
• Red de actividades
– Análisis de supuestos
– Diagramas causa-efecto
– Juicio Experto
Diagrama Causa - Efecto
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Este diagrama ayuda a encontrar los diferentes causas
(riesgos) que pueden ocasiones un cierto efecto
(impacto) en los objetivos del proyecto. ¿Qué similitud tiene el Ishikawa con el concepto de la EDT? Ver slide 20
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Técnicas de Creatividad
• Exhortan a los interesados a usar su imaginación para
encontrar los riesgos que puedan afectar el proyecto.
• Su éxito se ve reforzado con el uso de un facilitador
experto.
– Lluvia de ideas
– Técnica Delphi
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Técnica Delphi
• Para realizar esta técnica:
– Se obtiene por separado las opiniones de los expertos con sus correspondientes justificaciones
– Se resumen las opiniones a enunciados estándares
– Se distribuye a todo el grupo la información resumida para recibir retroalimentación
– El proceso se repite hasta poder hacer un resultado medio o consensuado
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• Incluye una descripción bien estructurada del riesgo y el propietario
del riesgo. Puede incluir información de causas, efectos, condiciones
de disparo y de respuestas preliminares.
Registro de Riesgos
(Resultados del Proceso)
Riesgo Etapa Responsable Causa Efecto
Problemas de
interface
Conversión
Bloqueo del
sistema
Arranque
Rechazo del
usuario
Post-
instalación
Falla del
Hardware
Instalación
Proyecto de Cambio de Sistema Operativo
La Cadena
CAUSA-RIESGO-EFECTO
44|
CAUSA
RIESGO
EFECTO
Hecho o condición existente
Evento futuro incierto
(puede o no ocurrir)
Resultado condicional
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• Revisar los riesgos identificados para el caso
• Identificar otros dos riesgos negativos completando los datos del registro
de riesgos
• Identificar otro riesgos positivo completando los datos del registro de
riesgos
• Documentar la información anterior en la Plantilla de Plan de Riesgos
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El caso
Ejercicio 3 – Identificación de Riesgos
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Tema 4
Análisis
Cualitativo de
Riesgos
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Proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos
• Evalúa individualmente las características de los riesgos
identificados del proyecto y los prioriza sobre una base de
criterios previamente acordada.
• Considera el efecto individual de cada riesgos sobre los
objetivos del proyecto.
• Como tal, no evalúa el riesgo global que se debe al efecto
combinado de todos los riesgos y de sus posibles
interacciones.
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Herramientas del Proceso
Técnicas de recolección y de representación de datos
Documentos de proyectos anteriores
Entrevistas
Consenso de grupos
Formato de Evaluación de Riesgos
Herramientas de priorización de riesgos:
Matriz de Probabilidades e Impactos
Listas de riesgos priorizados
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Ejemplo de
Forma de Evaluación de Riesgos
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La evaluación de la probabilidad y del impacto de cada riesgo se
lleva a cabo de acuerdo a los criterios definidos en el proceso de
Planeación de la Gestión de Riesgos
Riesgo Probabilidad Impacto
Problemas de interface 4 4
Bloqueo del sistema 2 5
Rechazo del usuario 4 3
Falla del Hardware 1 5
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Ejemplo del uso de la
Matriz de Priorización de Riesgos
Ver slides 27
Los criterios para definir las zonas de prioridades de riesgo se definen en
el Proceso de Planeación de la Gestión de Riesgos
Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies
Resultados del Análisis Cualitativo
• Evaluación de los niveles de probabilidad, de impacto y de
urgencia de respuesta de cada riesgo (Formato de Evaluación
de Riesgos)
• Priorización de riesgos por cada objetivo y/o priorización
ponderada de riesgos.
• Lista de Riesgos que requieren respuesta específica (riesgos
de prioridad alta y media)
• Lista de riesgos que sólo requieren ser monitoreados (riesgos
de prioridad baja).
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El caso
Ejercicio 4 – Evaluación Cualitativa de Riesgos
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• Analice la evaluación cualitativa de los riesgos previamente identificados
• Utilizando los criterios de nivel de probabilidad y de impacto a los objetivos
del proyecto, analice cualitativamente los nuevos riesgos identificados
• Utilizando la matriz de probabilidad e Impactos determine el nivel prioridad
de los nuevos riesgos identificados
• Documentar la información anterior en la Plantilla de Plan de Riesgos
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Tema 5
Evaluación
Cuantitativa
de Riesgos
¡Gastará dos millones de
dólares!
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• Con este proceso se puede analizar numéricamente el
riesgo global del proyecto debido a:
– la incertidumbre en el desempeño de las actividades del
proyecto bajo condiciones normales de trabajo
– El efecto agregado de los riesgos individuales.
– La combinación de los dos anteriores.
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Proceso de
Evaluación Cuantitativa de Riesgos
¿Hasta cuánto es posible que se exceda el presupuesto o la
duración del proyecto?
¿Cuál es la probabilidad de que se exceda el presupuesto o la
duración del proyecto?
¿Cuál es el presupuesto y la duración recomendada para una
probabilidad de éxito deseable?
¿Cuál es un fondo para el presupuesto y/o la holgura adicional
de tiempo requeridos para un nivel de riesgo aceptable?
55 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
En este proceso es posible
responder a las siguientes preguntas:
Conveniencia del proceso
56 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
• En general se acepta que el uso de técnicas cuantitativas
proporciona un mayor realismo en la estimación del programa y
del costo total del proyecto que el enfoque tradicional.
• Sin embargo, se debe reconocer que el análisis cuantitativo de
riesgos no siempre es necesario o apropiado para todos los
proyectos, especialmente para los pequeños proyectos.
• Durante el proceso de Planeación de la Gestión de Riesgos, se
debe asegurar que el valor y la información adicional del
Análisis Cuantitativo justifican el esfuerzo adicional requerido.
Herramientas del Proceso
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Técnicas de recolección y de representación de datos y
Entrevistas
Distribuciones de Probabilidad
Técnicas de análisis y modelación:
Valor monetario esperado
Método de Simulación
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Entrevistas
• Obtener de los expertos información del desempeño del costo y
la duración de las actividades.
– Rango de posibles valores y
– Distribuciones de Probabilidad
Distribuciones comunes en análisis de riesgos
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a b a m b
a m b 1 2 3 -1 -2 -3
Uniforme Triangular
Beta Normal
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Modelo de Valor Monetario Esperado
• Este método se utiliza principalmente para la toma de
decisiones estratégicas.
• En análisis de riesgos puede ser utilizada para seleccionar
equipos, tecnologías, acciones correctivas, etc.
• Se basa en el concepto de seleccionar la alternativa que
corresponda al mejor valor económico esperado.
• Se representa con un “árbol de decisiones”.
• VE (riesgo) = P(ocurre) x Costo si ocurre +
P (no ocurre) x Costo si no ocurre
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Análisis con Árbol de Decisiones
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• Supongamos que se identifica un riesgo con un impacto negativo
de $5000 y una probabilidad de ocurrencia de 30%.
• Se han identificado 3 posibles estrategias de respuesta a este
riesgo:
1. Transferirlo, con un costo de $1500. Si el riesgo ocurre se
tendría una pérdida de solo $1000.
2. Mitigar su impacto, con un costo de $2000. Si el riesgo ocurre la
pérdida de $200.
3. Eliminar el impacto del riesgo, con un costo de $3000.
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Desición Costo VE Impacto Probabilidad Resultado
Ocurre: 30%
-$2,500
1. Transferir -$1,000 -2500
-$1,500 -$1,800
No ocurre: 70%
-$1,500
$0 -1500
Ocurre: 30%
-$2,200
Seleccionar Estrategía: 2. Mitigar -$200 -2200
1
-$1,800 -$2,000 -$2,060
No ocurre: 70%
-$2,000
$0 -2000
Ocurre: 30%
-$3,000
3. Eliminar $0 -3000
-$3,000 -$3,000
No ocurre: 70%
-$3,000
Solución:
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VE(1) = (0.30*2,500) + (0.70*1,500)
VE(2) = (0.30*2,200) + (0.70*2,000)
VE(3) = (0.30*3,000) + (0.70*3,000)
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• ¿Cuál sería el valor esperado del riesgo si la estrategia de
respuesta fuera aceptación pasiva?
• ¿Cuál sería el monto adecuado del fondo de contingencia
para este riesgo se la estrategia de respuesta fuera
aceptación activa?
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Método de Simulación
• El método de simulación normalmente es conocido como el método de Monte Carlo.
Analiza el impacto de la incertidumbre en la duración
y/o en el costo de las actividades sobre la duración y/o
el costo del proyecto
Analiza el impacto combinado de los riesgos
individuales sobre la duración y/o el costo del proyecto
Los dos anteriores simultáneamente
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Software de Simulación
• Para su aplicación se requiere del apoyo de
programas computacionales.
– Risk+ (de Deltek)
– @Risk (de Palisade)
– SPECIESS-I (de Gabriel Barraza)
– Full Monte
– Otros
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Teorema del Límite Central (TLC)
• La suma de varias distribuciones es una distribución que sigue una distribución Normal con una media igual a la suma de las medias de las distribuciones sumadas:
Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. n
+ + + + …
Distribución Normal
iP
67
• Con esta gráfica se puede hacer un análisis de riesgo con respecto a la probabilidad de que el proyecto tarde al menos una cierta duración
Resultados de la Simulación
Gráfica de Nivel de Confianza
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21 22 23 24 25 26 27 28 29
Duración del Proyecto
Pro
bab
ilid
ad
Ac
um
ula
da
• El fondo de contingencia (FC) que debe ser añadido al presupuesto meta (PM) para cubrir la incertidumbre en el desempeño de las actividades, será la diferencia entre el presupuesto planeado (PP) y el presupuesto meta (PM).
• Se hace una análisis similar para el riesgo de la duración
del proyecto.
BAC PB
C
TC C
68
PM PP
FC
PMPPFC
Resultados de la Simulación
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Resultados del Proceso
• Las reservas para contingencias de costo y de la duración del
proyecto se incorporan en la estimación de costos y en el
programa del proyecto, respectivamente.
• Si las reservas requerida exceden el tiempo o los recursos
disponibles, pueden ser necesarios cambios en el alcance y/o
en el plan del proyecto.
• Los resultados de un análisis cuantitativo de riesgos se
registran y se pasan a la gestión del proyecto para determinar
las medidas adicionales que implican.
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El caso
Dinámica (si el tiempo lo permite)
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Risky Business
El caso
Simulador Resultados
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Tema 6
Planeación de
Respuestas a
Riesgos
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Proceso de
Planeación de Respuestas
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• Consiste en el desarrollo de acciones para incrementar las
posibilidades del éxito del proyecto
• Se abordan los riesgos en función de su prioridad
• Identifica las medidas que deben adoptarse y los posibles
cambios que estas acciones puedan causar al presupuesto,
cronograma, recursos, y/o al alcance del proyecto.
• Incluye la identificación y asignación de un responsable de
cada respuesta acordada.
Características de las respuestas
• Deben adaptarse a la importancia del riesgo,
• Ser rentables con relación al desafío por cumplir,
• Realistas dentro del contexto del proyecto,
• Acordadas por todas las partes involucradas,
• Deben ser oportunas y
• Estar a cargo de una persona responsable.
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Riesgos Secundarios y
Riesgos Residuales
• Los riesgos secundarios son riesgos adicionales que
pueden ocurrir como resultado de la aplicación de las
respuestas a los riesgos previstos
• Un riesgo residual es la parte del riesgo originalmente
previsto que no es eliminado después de que la respuesta
han sido implementada
• Ambos tienen que ser identificados, analizados, registrados
y comunicados.
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Clasificación General de
acciones contra riesgos
• Acción preventiva
– Medida planeada y aplicada antes de que el riesgo
ocurra
• Acción contingente
– Medida planeada para ser aplicada cuando el riesgo
sucede
• Acción correctiva
– Medida no planeada aplicadas cuando el riesgo sucede
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Estrategias de respuestas a
riesgos negativos • Evitar el riesgo:
– Asegurando que no acurra o que no afecte
– Ejemplos: reducir el alcance, posponer la terminación del proyecto, etc.
• Mitigar el riesgo:
– Reduciendo la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto del riesgo
– Ejemplos: usar procedimientos o métodos ya probados, cambiar de proveedor, compartiendo el riesgo usando alianzas, etc.
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Acción preventiva
Acción preventiva
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Continuación...
• Transferir Riesgo:
– Pasando a otro(s) parte o todo el impacto
– Ejemplos: usar seguros, garantías, bonos o penalizaciones de desempeño, subcontratos u otro tipo de contrato.
• Aceptación activa del riesgo:
– Desarrollando planes de contingencia
– Estimando reservas de contingencia
• Aceptación pasiva del riesgo:
– Improvisando cuando el riesgo ocurra
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Acción preventiva
Acción contingente
Acción correctiva
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Estrategias de respuestas a
riesgos positivos • Explotar el riesgo:
– Asegurar que la oportunidad ocurra.
– Incluye por ejemplo: usar personal con más talento o mejores recursos, etc.
• Mejorar el riesgo:
– Incrementar la probabilidad de ocurrencia y/o
el impacto positivo del riesgo.
– Incluye por ejemplo: provocar el disparador de la oportunidad, añadir más recursos para terminar antes, etc.
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Acción preventiva
Acción preventiva
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Continuación...
• Compartir el Riesgo:
– Pasando parte de la oportunidad a un tercero que tenga mas posibilidad de lograrla.
– Incluye el uso de: alianzas con otras compañías, compañías para un propósito único, etc.
• Aceptación del riesgo:
– Improvisando cuando la oportunidad ocurra
• Aceptación activa del riesgo:
– Desarrollando planes de contingencia
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Acción preventiva
Acción contingente
Acción correctiva
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• Cancelar el proyecto, como último recurso, si el nivel general de riesgo sigue siendo inaceptable.
• Modificar la estructura de negocio o contrato en la que el cliente y el contratista compartan el riesgo.
• Volver a planear el proyecto o modificar el alcance y los límites del proyecto, por ejemplo, mediante la modificación de la prioridad del proyecto, la asignación de recursos, el calendario de entrega, etc.
• Continuar el proyecto a pesar de que la exposición al riesgo exceda el nivel de riesgo deseado.
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Estrategias de respuesta al riesgo
global del proyecto
Herramientas del Proceso
• Herramientas de creatividad para identificar
posibles respuestas
– Entrevistas
– Técnicas de creatividad
• Herramientas para seleccionar la mejor respuesta
– Consenso
– Análisis de escenarios
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Análisis de Escenarios
• Esta técnica de análisis es útil para ver como se modifica el
desempeño del proyecto cuando se prueba una respuesta
a un riesgo específico
• Se prueba un escenario para cada diferente respuesta y se
selecciona aquella que prometa la menor duración y/o el
menor costo total del proyecto
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Resultados del proceso
(actualización del registro de riesgos)
• Descripción y estimación de riesgos identificados en este proceso
• Respuestas planeadas (preventivas o de contingencia) para cada riesgo
• Responsables de cada respuesta de riesgo
• Estimación de reservas para cubrir riesgos no eliminados – Un fondo de contingencia para cubrir riesgos previsibles
– Una reserva administrativa para cubrir riesgos no previsibles
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Riesgo Estrategia Acción Responsable Requiere
Programa
Requiere
Presupuesto
Problemas
de interface
Reducir Realizar más
pruebas
Niels Si Si
Bloqueo del
sistema
Reducir Tener backup
de SO
Emmylou Si Si
Rechazo del
usuario
Acept.
Activa
incrementar
soporte
Eddie No Fondo de
Conting.
Falla del
Hardware
Acept.
Activa
Usar
reemplazo
Jim No Fondo de
Conting.
Matriz de Respuestas a Riesgos
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Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies
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El caso
Ejercicio 5 – Planeación de Respuestas a Riesgos
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• Analice el plan de respuestas para los riesgos previamente identificados
• Basándose en la propuesta de estrategias preliminares para los riesgos
negativos, identifique respuestas para los nuevos riegos identificados
• Basándose en la propuesta de estrategias preliminares para los riesgos
negativos, identifique respuestas para el nuevo riego identificado
• Documentar la información anterior en la Plantilla de Plan de Riesgos
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Tema 6
Monitoreo y
Control de
Riesgos
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• Es el proceso por el cual se implementan los planes de
respuesta, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se actualiza el plan del proyecto.
• Incluye también evaluar la efectividad de los procesos de
gestión de riesgos a través del proyecto.
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Proceso de
Monitoreo y Control de Riesgos
Herramientas de Monitoreo
y Control de Riesgos
• Reevaluación de riesgos. Incluye la identificación de
nuevos riesgos, la reevaluación de riesgos actuales, y
cerrar los riesgos pasados.
• Seguimiento de condiciones de disparo. Es
responsabilidad del propietario de la respuesta dar
seguimiento a las condiciones de disparo para que la
respuesta sea implementada oportunamente.
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Herramientas de Monitoreo
y Control de Riesgos
• Análisis y Control de Reservas. Se revisa el saldo de las
reservas para cubrir el impacto de los riesgos futuros.
• Juntas de Estatus. Deben programarse regularmente
para implementar las herramientas antes mencionadas
• Auditorias de Riesgos. Examinan la efectividad de los
procesos de Gestión de Riesgos
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Control de
Fondos de Contingencias
• La Reserva del Presupuesto – es estimada a la medida del riesgo del proyecto aceptado debido
a los riesgos previsibles no eliminados
– Se recomienda que sea distribuido entre los diferentes componentes de la EDT y controlado por el director del proyecto
• La Reserva Administrativa – Es estimada en base a datos históricos y a lo nuevo y complejo
del proyecto para cubrir riesgos potenciales e imprevisibles
– Esta reserva se maneja aparte del presupuesto base y su uso es autorizado por una PMO o por la gerencia de la empresa
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Estructura del Presupuesto Total
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Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies
Documentación de los Resultados del Proceso
• Los resultados de cada riesgo identificado (si se produjo o
no, cuándo, su impacto, la eficacia de la respuesta, y
cualquier acción adicional no prevista que se llevara a
cabo)
• Los riesgos inesperados que hayan ocurrido y la
información sobre ellos.
• El nivel de esfuerzo realizado en los procesos de gestión
de riesgos (costos, recursos y beneficios)
92 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
9. Bibliografía
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94 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Moraleja Final:
Todos los proyectos tienen riesgos.
Mientras más novedoso, más grande, más ambicioso o más urgente
sea un proyecto, mayor será el número de riesgos y mayor será el
nivel de riesgo del proyecto.
Los riesgos y los beneficios potenciales de un proyecto hacen que
éste puede verse como una aventura.
De nosotros depende que nuestro proyecto resulte ser….
un “viaje a las estrellas” .
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK ® Guide, Fifth Edition, PMI
Administración de Proyectos- un enfoque administrative. Gray & Larson, Prentice Hall. 4a Edición.
The Practice Standard for Project Risk Management, PMI Hulett D. (2000), “Project Schedule Risk Analysis: Monte Carlo
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Shtub A. (1994), “Project Management”, Prentice Hall