Clase 8 - Diseño Estratégico 2015 - Análisis estratégico - Modelos de negocio

Diseño Estratégico

DISE1010

2º Semestre 2015Prof. Rodrigo Gajardo V.

Escuela de Diseño Universidad Mayor

Análisis estratégico: Modelos de negocio.

Problema SoluciónLa caja negra de la Creatividad

InspiraciónSerendipias

EurekasEpifanías

DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2015 RODRIGO GAJARDO V.

Patrones(Insights)

Observación(contextos)

Soluciones(Experiencias)

Imperativos(Ideas)

Abstracto

Concreto

SíntesisAnálisis

Descubre una historia

Crea una nueva

Herramientas básicas

PautasProtocolos

NotasEsquemas

DibujosAudio Fotografías Video

Mapear las relaciones entre eventos y actores

que parecen inconexos entre si.

RETOMANDO

El diseño estratégico

identifica valor

El diseño estratégico entiende los sistemas donde

operan los proyectos

La investigación cualitativa como

base metodológica para observar y entender a los

actores

La observación y la entrevista como

técnicas base para el trabajo de campo

Informationprovider

Serviceprovider

Productprovider

Customer

Manufacturer

Government

Solutionprovider

SystemSystem

ProductProduct

SubscriptionSubscription

Reputation

Lifestyle change

ServiceServiceFeeFee

Subsidy

ProductProduct

Value flow transactions:

Goods & ServicesGoods & ServicesMoney & CreditsMoney & Credits

Intangible ValueIntangible ValueInformation

Information

FIGURE 1 the Value Flow Model

Advanced Design Methods for successful innovation, 2013

Actores > organizaciones y empresas que crean y capturan valor.

¿Cómo se construyen las estructuras de valor al interior de las

organizaciones/empresas?

08. Modelo de Negocio

Entender las lógicas de creación y captura de valor en el mercado

1. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.

2. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.

3. Lugar en que se realizan estas actividades. 4. Intento o designio de hacer algo.

1. Empresa creada y sostenido por un poder público.

Real Academia Española

Empresa(Del it. impresa)

- pública

EMPRESAS COMO ORGANIZACIÓN DEDICADA A ACTIVIDADES CON FINES DE LUCRO

EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO ?

EMPRESAS DEL ESTADO

¿EMMMMPRENDIMIENTOS?

En Chile

Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005

Estructura empresarial de Chile al año 2005 y clasificación según ventas anuales.

Distribución porcentual según tamaño de empresa (2005).

Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005

SIN VENTAS corresponde a contribuyentes cuya información tributaria declarada, no permite determinar un monto estimado de ventas. MICRO 1 0,01 UF a 200 UF. MICRO 2 200,01 UF a 600 UF. MICRO 3 600,01 UF a 2.400 UF. PEQUEÑA 1 2.400,01 UF a 5.000 UF. PEQUEÑA 2 5.000,01 UF a 10.000 UF.

PEQUEÑA 3 10.000,01 UF a 25.000 UF. MEDIANA 1 25.000,01 UF a 50.000 UF. MEDIANA 2 50.000,01 UF a 100.000 UF. GRANDE 1 100.000,01 UF a 200.000 UF. GRANDE 2 200.000,01 UF a 600.000 UF. GRANDE 3 600.000,01 UF a 1.000.000 UF. GRANDE 4 Más de 1.000.000 UF.

Desafíos de las empresas

EficienciaCompetitividad Innovación

Sustentabilidad

Responsabilidad Social

DemandaProducción

Calidad

Fordismo Gestión del conocimiento

¿CUÁL ES LA PREOCUPACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA CHILENA?

PAGAR IMPUESTOS

PAGAR SUELDOS

PAGAR IMPUESTOS

PAGAR SUELDOS

RENTABILIDAD

Y sobrevivir en el intento . . .

9 de cada 10 empresas creadas mueren al segundo año (Promedio Latinoamericano, OCDE)

Dependendiendo del tipo de empresa

Microempresa Vender Sobrevivir

Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja

Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja

Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado

Impuestos

Impuestos++Negociación colectiva

¿EN CUALES DESAFÍOS PODEMOS APORTAR COMO DISEÑADORES?

Las empresas necesitan

diferenciarse

Saturación de oferta de productos y servicios

Las empresas necesitan ser competitivas

Necesidades cambiantes de los usuariosNuevas formas de segmentar

Conectar los puntos

Microempresa Vender Sobrevivir

Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja

Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja

Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado

Impuestos

Impuestos++

Diseño5%

Procesos

Materiales

Costo de producción

Valor de mercado

Porcentaje de participación en la definición inicial del costo de producción

Porcentaje de participación en la composición del valor de mercado

Proyecto FONDEF D97 | 1038. “Diseño como un Sistema Integrado de Producción y Mercado: Factores Básicos para Incrementar la Competitividad”. Proyecto de investigación desarrollado por la Escuela de Diseño del instituto Profesional DuocUC en conjunto con la Compañía Tecno Industrial CTI, el Centro Ricerche del

Instituto Europeo Di Design CRIED y Design Innovation DI, ambos de Milán, Italia, a través de CONICYT, para el desarrollo de un modelo metodológico tendiente a reducir el Tiempo de Desarrollo (Time to Market) para un producto comercial (secadora de ropa). Años 1997 -1999.

El impacto del diseño

Pero… ¿En cuáles conversaciones estamos?

Percepciones contrapuestas

El Heroe El Villano

Problema de lenguaje

El Design Management es un diálogo constructivo entre la cultura del proyecto y la cultura de la empresa. Es un puente entre ambas disciplinas.

Lenguaje de negocios incorporado al lenguaje creativo

20042006

- 2009

Inexistencia de lenguaje y

herramientas para movilizar el poder

estratégico del diseño

Visual Thinking

Design Thinking

Sistematización y diseño de herramientas creativas para el diseño de negocios

NeedfindingBusiness Model Canvas

Canvasn

Reino de las Metodologías

Lean Canvas

Diseño de Modelos de Negocios

Análisis DISEÑO

¿Cual es su propuesta de

valor?

¿Quienes son sus clientes?

¿Cómo establecen su relación con sus

clientes?

Información

Comunicación

Servicio

¿Qué necesidades tienen?

¿Que venden?

¿Productos estrellas?

¿Que medios utilizan para comunicar y distribuir su producto?

¿Con quienes construyen redes?

¿Cuales son las principales actividades?

¿Cuales son los principales recursos?

(Metodología: Business Model Generation // A. Osterwalder 2009)

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Un modelo de negocio describe la manera y da forma lógica, a como una organización intenta ganar dinero, a través de la creación, distribución y captura de valor

Modelo de negocio¡ E S D I S T I N T O D E U N P L A N D E N E G O C I O !

P L A N D E N E G O C I O M O D E L O D E N E G O C I O

1 º2 º

I n f o r m e e s c r i t o D e t a l l e t é c n i c o

F a c t i b i l i d a d D e t a l l e s y m á s d e t a l l e s !

I d e a C o n c e p t o

O p o r t u n i d a d C re a t i v i d a d

. . . d e n e g o c i o

Metodología

Alexander Osterwalder

PA R A E L L E VA N TA M I E N T O , D I S E Ñ O Y R E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O

(2006) Publicada en formato libro el 2009

CANVAS ( P L A N T I L L A )B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SA R E A S T E M Á T I C A S

INFRAESTRUCTURA OFERTA USUARIOS

FINANZAS

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S9 T E M A S A D E S A R R O L L A R

PROPUESTA DE VALORACTIVIDADES CLAVES RELACIÓN CON LOS CLIENTES

RED DE ALIADOS SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOSCLAVES

CANALES DE COMUNICACIÓN

Y DISTRIBUCIÓN

COSTOS RELEVANTES

FUENTESDE INGRESOS

¿Todas las empresas tienen un Modelo de Negocio?

TODA EMPRESA QUE SE SUSTENTA TIENE UN

MODELO DE NEGOCIO

EL PROBLEMA ES QUE NO TODAS LOGRAN VISUALIZARLO

KIOSKO

DIARIOS Y REVISTAS

COMESTIBLESY

BEBESTIBLES

TRANSEUNTES

KIOSKOEN LA CALLE

COMISION POR VENTA DE

DIARIOS Y REVISTAS

MARGENPOR VENTA

DE COMESTIBLESY BEBESTIBLES

EDITORIALES

PROVEEDORESKIOSKO

PERMISOS

GESTION DIARIA DEDIARIOS

COMPRA DE COMESTIBLES Y

BEBESTIBLES

PERMISOS

ARRIENDO OCOMPRA DE KIOSKO

¿COMO SE INNOVA EN MODELOS DE

NEGOCIO?

Industria EditorialE J E M P L O C O M PA R A D O

A n t i g u o M o d e l o

CONTENIDOGENERAL

(Idealmente hitso best-seller)

ADQUISICIÓN DE CONTENIDO

PUBLICACIÓN

VENTAS

KNOWHOW DE EDICIÓN Y PUBLICACIÓN

CONTENIDO

PUBLICACIÓN

MARKETINGVENTA AL POR MAYOR

RED DE TIENDAS

RETAIL

AUDENCIAEN GENERAL

N U E V O M O D E L O D E L A I N D U S T R I A E D I TO R I A L

N u e v o M o d e l o

SERVICIOS DEAUTO

PUBLICACIÓN

DESARROLLODE PLATAFORMA

LOGÍSTICA

PLATAFORMA

INFRAESTRUCTURADE IMPRENTAPOR DEMANDA

DESARROLLO DE PLATAFORMA

GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA

COMISIÓN POR VENTA

FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN

LULU.COM

NICHO DEAUTORES

COMUNIDADESDE INTERÉS

PERFIL DE AUTORESONLINE

NICHO DEAUDENCIAS

IMPRENTAPOR

DEMANDA

MERCADOPARA

CONTENIDODE NICHO

¿QUE NEGOCIO

DESARROLLA ESTA

PERSONA?

AHÍ LLEVA

LAPICES

HISTORIADOR DE MICRO

AHÍ LLEVA

LAPICES

VENDEDOR DE LAPICES EN MICRO

LAPICES BARATOSMIENTRAS

VIAJAS EN MICRO

USUARIOSDEL

TRANSPORTEPÚBLICO(MICROS)

CONDUCTORDE LA MICRO

LA MICRO

PROVEEDORDE LAPICES

AL POR MAYOR

MARGEN POR VENTA DE LAPICES

LAPICES

GESTIONDE VENTA

LAPICES

HISTORIADOR DE MICRO

CONTENIDOSHISTORIA LOCAL

LAPIZ DE REGALO

USUARIOSDEL

TRANSPORTEPÚBLICO(MICROS)

RECOMPENSAS DE USUARIOS

RECOMPENSA A LOS USUARIOS

QUE SABEN DE HISTORIA

LA MICROCONDUCTORDE LA MICRO

PROVEEDORDE LAPICES

USUARIOSQUE SEPAN

DE HISTORIA

UN PARDE

LAPICESX VIAJE

UN PAR DE LAPICES QUE

REGALAX VIAJE

SHOWHISTORIADOR

La empresa Suiza HILTI tuvo que replantearse su negocio al ver como los taladros chinos, más baratos y de menor calidad arrasaban en su mercado.

HILTI entendió que el problema real de sus clientes era tener la herramienta correcta en el lugar y momento correcto y en buen estado de funcionamiento.

En 2005 lazó un servicio de arriendo de herramientas para empresas de construcción, cobrando un fee mensual

Componentes

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SSEGMENTOS DE CLIENTES

Define los diferentes grupos de personas u organizaciones para servir y alcanzar un objetivo empresarial.

¿Para quién estamos creando valor?¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Mercado masivoNicho de mercadoSegmentadoDiversificadoPlataforma múltiple

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SPROPUESTA DE VALOR

Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.

¿Qué valor estamos entregando a los clientes?¿Cuál problema estamos ayudando a resolver?¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

CARACTERÍSTICASNovedadDesempeñoPersonalización“Hace el trabajo”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de costosReducción de riesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SCANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

D e s c r i b e c o m o u n a compañía se comunica y llega a su segmento de clientes para ofrecer una propuesta de valor.

¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados?¿Cómo podemos alcanzarlos ahora?¿Cómo se integran nuestros canales?¿Cuáles funcionan mejor?¿Cuáles son los más rentables?¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?

FASES1. Concientización2. Evaluación3. Venta4. Entrega5. Post-venta

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SRELACIÓN CON LOS CLIENTES

D e s c r i b e l o s t i p o s d e relaciones establecidas en u n a c o m p a ñ í a c o n segmentos establecidos

¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes?¿Qué relaciones hemos establecido?¿Cuán costosas son?¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

EJEMPLOSAsistencia personalAsistencia personal dedicadaAuto-servicioServicio automatizadoComunidadesCo-creation

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SFUENTE DE INGRESOS

Representa la caja de efectivo de la empresa, generada a partir de cada segmento de clientes (los gastos deben restarse de los ingresos parar crear ganancias.

¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?¿Actualmente porque se paga?¿Cómo están pagando?¿Cómo prefieren pagar?¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?

Precios FijosLista de preciosSegún características del productoSegún segmento de clientesSegún el volumen

Precios dinámicosNegociaciónGestión del rendimientoSubastas - Licitaciones

TIPOSVenta de activosFee por tasa de usoFee por suscripciónArriendo/LeasingLicenciamientoAdvertising

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SRECURSOS CLAVES

Describe los activos más importantes requeridos para hacer trabajar el modelo de negocio.

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes?¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?

TIPOS DE RECURSOSFísicosIntelectuales (patente de marcas, derechos de autor, información)HumanosFinancieros

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SACTIVIDADES CLAVES

Describe las cosas más i m p o r t a n t e s q u e u n a compañía debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio.

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?

CATEGORIASProducciónResolución de problemasPlataforma/Redes

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)

Describe la red de proveedores y socios que hacen trabajar el modelo de negocio.

¿Quiénes son tus aliados clave?¿Quiénes son nuestros proveedores clave?¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?

MOTIVACIONES PARA ALIARSEOptimización y economíaReducción de riesgos e incertidumbreAdquisición de recursos o actividades determinadas

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O SESTRUCTURA DE COSTOS

Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio.

¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro modelo de negocio?¿Cuáles son los recursos clave más costosos?¿Cuáles son las actividades clave más costosas?

EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS:

Costos fijosSalarios, arriendo,utilidades

Costos variablesEconomía de escalas

SI EL NEGOCIO ESTÁ:Impulsado por los costos(Bajos precios, automatización máxima, outsourcing)Impulsado por el valor(creación valor, premium)

Herramienta clave para comprender, documentar y diseñar Modelos de Negocio

Mapear un actor

Empresa

Entregar valorCrear valor Capturar valor

MODELO DE NEGOCIO

EVALUACIÓN DE PROYECTOS _DISEÑO UTEM 2015 RODRIGO GAJARDO V.

Límites Brechas

Oportunidades

Lectura

Estudiar la metodología del lienzo del modelo de negocio, realizar los canvas de los actores/empresas más relevantes dentro del sistema y plantear:

• Limites (recursos, actividades)

• Brechas (canales, relaciones) • Oportunidades (segmentos,

alianzas)

http://www.disenoestrategico.cl/?page_id=131

Acceso al curso@

Pags 12-45

EVALUACIÓN DE PROYECTOS _DISEÑO UTEM 2015 RODRIGO GAJARDO V.

Próxima clase ...

Análisis estratégico: Análisis de datos cualitativos09

Clase 8 - Diseño Estratégico 2015 - Análisis estratégico - Modelos de negocio

Design

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Nuevos Modelos de Negocio

Nuevos Modelos Negocio

Metolodogía proceso estratégico de negocio

Análisis estratégico del negocio

Modelos negocio + Lean StartUp

Modelos de Negocio Web2.0

Modelos de Negocio

Modelos de Negocio ACC10

Modelos De Negocio Abierto

Modelos de negocio IV

Modelos de negocio internet

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Modelos de Negocio Digitales

Modelos de negocio tecnológicos

Análisis estratégico de negocio

Clase 7 - Diseño Estratégico - Cultura de Empresas y Diseño de Modelos de Negocio [RodrigoGajardo]

Modelos negocio v1

12 modelos estándar de modelos de negocio

Modelos de Negocio Abiertos

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