Transcript of Clase didactica
- 1. Propuesta de una accin didctica [secuencia de una clase]
para una competencia a desarrollar en uno de sus cursos Diplomado
en Pedagoga Universitaria Didctica. Momento III Juan Carlos Oviedo
Ramirez
- 2. Estudiantes de cuarto semestre de la Facultad de Gobierno y
Relaciones Internacionales, jornada diurna. Por lo general son
grupos entre 10 y 15 personas. Los estudiantes de la jornada diurna
por lo general son jvenes entre 18 y 25 aos. La clase tiene una
duracin de dos (2) horas. A quienes ir dirigida nuestra intervencin
de aula?
- 3. Desarrollar la competencia de liderazgo en los estudiantes a
partir de la explicacin del concepto y estilos de liderazgo, para
posteriormente pasar a ver un video donde cada estudiante de manera
individual debe identificar uno o varios estilos de liderazgo. Al
final de la jornada se realizar una dinmica de cambio de roles para
desde la practica afianzar los conceptos. Otras competencias que
ser evidenciadas: a) Impacto e influencia b) Bsqueda de informacin
c) Sensibilidad interpersonal d) Pensamiento analtico e)
Comunicacin Cules sern nuestros propsitos?
- 4. Agenda 4 1. Concepto de Liderazgo 2. Estilos de liderazgo 3.
Video 4. Dinmica (Juego de Roles)
- 5. 1. Concepto de Liderazgo 5 El liderazgo se materializa en la
influencia de una persona (lder) sobre el resto de componentes del
grupo. El lder tiene unas caractersticas personales, un carisma,
que le permite polarizar y dirigir el grupo. Una de las cualidades
de los lderes es su gran capacidad de percepcin social; es decir,
la sensibilidad para darse cuenta del estado de nimo y clima
general del grupo. El lder, a su vez, tiene poder de conviccin y
prestigio. Influye en la creacin de este rol el comportamiento de
sus seguidores.
- 6. 6 No es lo mismo liderazgo que direccin. La direccin tiene
que ver con la organizacin formal, establecida por los lideres de
la empresa, que permite ejercer de manera legtima la autoridad. Un
lder no necesariamente ocupa puestos de mando, pero aun as tiene
influencia sobre las personas de su entorno. El lder tiene
seguidores, mientras que el director tiene subordinados. Para
lograr los objetivos un directivo debe tener capacidad de
liderazgo. Muchos directivos manejan instintivamente distintos
estilos de liderazgo, pero aquellos que no lo hacen pueden aprender
a utilizarlos. Los directivos que mejores resultados obtienen
utilizan con armona una amplia gama de estilos de liderazgo, cada
cual en el momento y circunstancias adecuados. Los estilos de
liderazgo son los siguientes: 1. Concepto de Liderazgo
- 7. 1. Estilo Coercitivo 7 El lder ordena y manda. Busca el
cumplimiento inmediato de las tareas a travs de instrucciones
precisas. Los subordinados actan para evitar castigos. Funciona
bien en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un cambio
radical al negocio o con trabajadores problemticos. Estilos de
Liderazgo Solo debe utilizarse en circunstancias concretas, ya que
a largo plazo este estilo estropea seriamente el ambiente de
trabajo y es negativo para el logro de los objetivos de la empresa,
ya que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de
transmitir ideas o informacin relevante por miedo a ser
reprendidos, etc.
- 8. 2. Estilo Orientativo 8 Este estilo es el ms efectivo en la
mayora de las situaciones. Mejora notablemente el ambiente de
trabajo. No es recomendable cuando el lder est a cargo de un equipo
de expertos con ms experiencia que l y tampoco funciona cuando el
lder toma demasiado protagonismo, ya que puede romper el espritu
igualitario que necesita un equipo efectivo. El lder tiene una
visin clara a largo plazo. Con su entusiasmo moviliza a las
personas hacia esa visin. Adems las motiva hacindoles ver cual es
su papel en el conjunto de la organizacin.
- 9. 3. Estilo Afiliativo 9 El lder cuida los sentimientos de sus
empleados, genera vnculos afectivos y crea armona entre los
miembros del grupo. Esto genera una fuerte lealtad, crea motivacin
y facilita la comunicacin. Mejora el ambiente de trabajo. Si el
estilo afiliativo se utiliza de manera exclusiva puede dejar a los
empleados sin rumbo y dar la impresin de que se tolera un
rendimiento bajo. Por esto debera combinarse con otros estilos, y
en especial con el estilo orientativo.
- 10. 4. Estilo Participativo 10 El lder obtiene ideas y toma
decisiones de manera conjunta con los empleados. Esto facilita la
aceptacin de las decisiones y mejora el ambiente de trabajo. Tambin
hace a las personas ms realistas. Este estilo funciona cuando el
lder necesita ideas de empleados capaces. Por el contrario no es
adecuado cuando los empleados no tienen la informacin o la
capacidad para aportar opiniones vlidas (perfil). Puede dar lugar a
reuniones improductivas donde se toquen los temas sin llegar a
ninguna conclusin, echndose en falta un lder con una visin
clara.
- 11. 5. Estilo Imitativo 11 El lder establece estndares de
desempeo altos y se pone como ejemplo. Detecta a los trabajadores
con bajo rendimiento y les exige ms. En caso de no responder los
reemplaza por otros ms capaces. Este estilo funciona bien en
equipos muy motivados y calificados o cuando hay que realizar
tareas en un tiempo limitado. Si se utiliza en exceso este estilo
estropea el ambiente de trabajo. Ejemplo: En proyectos o procesos
de fusin.
- 12. 6. Estilo Capacitador 12 El lder capacitador ayuda a los
empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles. Anima a sus
empleados a establecer objetivos a largo plazo y les ayudan a crear
un plan para lograrlos. Este es el estilo menos utilizado pero
afecta muy positivamente al ambiente de trabajo. Es til cuando los
trabajadores quieren ser ayudados, y no lo es en caso contrario o
cuando el lder carece de experiencia.
- 13. Identificar uno o varios estilos de Liderazgo y explicarlos
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- 14. Dinmica de Liderazgo 14 Caso de las Naranjas: Hay 2 grupos
y deben elegir un lder en cada grupo, para realizar la negociacin
de unas naranjas. Se trata de 2 reas de una misma empresa que las
necesitan y deben conseguirlas para poder cerrar un negocio. Pero
slo hay en existencia las requeridas por una de las dos reas.
- 15. Reflexiones y resumen 15 1. XXXXX 2. XXXXX 3. XXXXX 4.
XXXXX 5. XXXXX
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