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7/22/2019 Consideraciones Analisis Diseno Sistemas Logisticos
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Consideraciones para el anlisis y diseo de Sistemas Logsticos
Ing. Alcides M. Vegas Santana - vegasalcides@gmail.com
1. Resumen
2. Introduccin3. Logstica empresarial. Eolucin y conceptos.
!. Estructura del sistema logstico y alcance de la cadena de suministro.
". Los indicadores como #erramienta de ealuacin del sistema logstico. El cuadro de mando
integral $cmi%
&. La necesidad de la integracin entre la gestin logstica y la gestin estrat'gica empresarial
(. La empresa como un todo. En)o*ue sist'mico
+. Conclusiones
,. -iliogra)a
Resumen
En el presente trabajo se persigue presentar una panormica general sobre el surgimiento la evoluci!n "las tendencias de los sistemas log#sticos. $a investigaci!n reali%ada a&ade al dise&o tradicional de sistemas
log#sticos algunos elementos de la teor#a general de sistemas los cuales se consideran importantes tener en
consideraci!n a la 'ora de la aplicaci!n prctica en las empresas. Adems se 'ace (nfasis en la estructura
)subsistemas* fundamentales +ue a juicio de los autores conforman el sistema log#stico proponiendo el
tratamiento a seguir para integrar la ,esti!n $og#stica con la Estrategia de la Empresa.
Introduccinon la globali%aci!n cada ve% ms creciente de los mercados " en la bs+ueda de la competitividad " la
e/celencia empresarial se 'an desarrollado distintas corrientes o enfo+ues +ue en la administraci!n de
empresas ocupan un marcado protagonismo dependiendo de la !ptica con +ue le observemos. Es as# +ue
en los ltimos a&os se 'a observado a nivel mundial " en nuestro pa#s espec#ficamente una crecienteatenci!n intelectual acad(mica " empresarial en torno a los procesos log#sticos0 argumentando
principalmente problemas de coordinaci!n " confian%a entre proveedores " clientes un bajo nivel de
intercambio de informaci!n en tiempo real el poco o insuficiente uso de tecnolog#as )inclu"endo las 1I*
argumentos a favor de terceri%aci!n de servicios sobre la importancia de la tra%abilidad as# como las
nuevas " crecientes reglamentaciones sanitarias " medioambientales ejercidas por la apertura de nuevos
mercados entre otras reconoci(ndose entonces a la gesti!n integrada de la cadena de suministro como
una fuente de ventaja competitiva.
2iversos son los autores +ue coinciden en la importancia +ue revierte para las organi%aciones las funciones
log#sticas3 para una empresa que opere en una economa de alto nivel, es vital una buena gestin de las
actividades logsticas. Frecuentemente los mercados son de mbito nacional e internacional, mientras que
la produccin se puede concentrar en unas pocas zonas. Son los sistemas logsticos los que proporcionan
el puente entre las reas de produccin y los mercados, separados en tiempo y distancia 45 (Ronald H.Ballaud Logstica Empresarial Control Y Planificacin), por su parte1orres ,emeil62aduna6Mederosabrera en undamentos !enerales de la Logstica, "##$ plantean +ue 74La logstica contribuye a lacompetitividad empresarial con la reduccin de los costos reduccin de niveles de inventario, minimizacin
de recorridos de transporte de reparto, incremento del aprovec!amiento de las capacidades de
almacenamiento, etc." y en el incremento del #ivel del Servicio al $liente disminucin del ciclo pedido %
entrega, adecuada estrategia de canales, disminuir las posibilidades de ruptura de inventario, etc.", es decir,
se pueden lograr importantes venta&as competitivas a partir de un adecuado dise'o y aplicacin de la
logstica en la empresa(
/undamentacin terica.
1.1 Logstica Empresarial. Evolucin y Conceptos.
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uando se va a proceder al estudio de la $og#stica Empresarial se debe partir por caracteri%ar las etapas o
per#odos por los +ue 'a transitado. Segn el entro Espa&ol de $og#stica )9::;* e/iste una opini!n
bastante generali%ada de +ue el desarrollo de la $og#stica Empresarial 'a pasado por tres fases diferentes3
El per#odo comprendido entre 9:
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Cuadro %o. "' onceptos sobre $og#stica Buente3 Adaptado de ontribuci!n al ontrol de ,esti!n enelementos de la cadena de suministro 8(re% ampa&a C==
Kn t(rmino empleado en la fabricaci!n " el comercio para describir el amplio
rango de actividades concernientes con el movimiento eficiente de productos
terminados al final de la l#nea de producci!n 'asta el cliente " en algunos
casos inclu"e el movimiento de materias primas desde la fuente de suministro
al comien%o de la l#nea de producci!n.
Dowerso/
9::
$a aplicaci!n del enfo+ue en sistema a la soluci!n de los problemas de
suministros " distribuci!n de las empresas.ouncil of
$ogistic
Management
9:
Es un enfo+ue +ue permite la gesti!n de una organi%aci!n a partir del estudio
de flujo de materiales " el flujo informativo +ue a (l se asocia desde los
suministradores 'asta los clientes partiendo de cinco funciones bsicas +ue
se desarrollan en las organi%aciones.
- $a gesti!n de aprovisionamiento.
- $a gesti!n de procesos.
- $a distribuci!n f#sica.
- $a planificaci!n integrada.
- El aseguramiento de la calidad.
Mart'a
,!me% " os(
A. Acevedo9::>
El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de materiales
desde el punto proveedor 'asta el punto consumidor contempla adems de
las actividades materiales a+uellas mediante las +ue se planifica organi%aregula " control a dic'o flujo material )direcci!n* de forma eficiente
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entendi(ndose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad "
calidad re+uerida en el momento " lugar demandado con el menor costo
posible.
Steven
9:::
Sincroni%aci!n de los re+uerimientos del cliente con el flujo material de los
suministradores.
esp!n
Au/iliadoraC==;
Es el proceso de gestionar los flujos material e informativo de materias primas
inventario en proceso productos acabados servicios " residuales desde elsuministrador 'asta el cliente transitando por las etapas de gesti!n de los
aprovisionamientos producci!n distribuci!n f#sica " de los residuales.
Fuano
Gernnde%
C==;
Kn sistema de gesti!n estrat(gica de los recursos 'umanos " de los flujos
informativos material financieros " de retorno asociados al aprovisionamiento
producci!n distribuci!n almacenaje " comerciali%aci!n de las mercanc#as de
los proveedores a los clientes con el prop!sito de satisfacer las necesidades
de estos ltimos con calidad " bajo costo como fuente para lograr ventajas
competitivas en las organi%aciones.
En el cuadro anterior se pudo apreciar como 'a ido variando el enfo+ue con cada autor " (poca "a +ue el
constante cambio en el entorno empresarial " mundial 'a conllevado al desarrollo " evoluci!n del
pensamiento log#stico " a las formas de materiali%ar las acciones en la prctica industrial " comercial )Beri(8arra C==
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cadena de suministro)SM3 Suppl" 'ain Management* donde la novedad en este campo radica en el
tratamiento coordinadode las actividades.
L En la literatura cient#fica e/iste dos enfo+ues en el tratamiento de los conceptos de $og#stica Empresarial
" ,esti!n de la adena de Suministros )SM*. El primero considera +ue ambos t(rminos son iguales
mientras +ue el segundo establece una diferencia al considerar a la $og#stica como una funci!n
empresarial con objetivos concretos " la ,esti!n de la adena de Suministros una filosof#a de gesti!n. Este
autor comparte el primer enfo+ue " como tal se tratar en esta tesis indistintamente ambos t(rminosaun+ue opina +ue en el tratamiento de los conceptos influ"e el conte/to " momento de su formulaci!n.
L Gaciendo un anlisis de los ltimos aportes planteados en las definiciones se puede observar +ue dentro
de las actiidadeslog#sticas se inclu"e con muc'o (nfasis el sericio al clienteen los susistemas la
incorporaci!n del subsistema de reutili4acin o recicla5e" dentro de los )lu5os0 el flujo de retorno siendo
reconocidos en la literatura cient#fica estos dos ltimos aspectos como la Logstica Inersa.
A partir de los anlisis anteriores se plantea +ue la ,esti!n de la adena de Suministro re+uiere la
integraci!n de los susistemas procesos y actiidades relatias al )lu5o material as# como del
informativo necesario para dirigir (ste " el financiero con el objetivo de lograr los niveles de satisfacci!n de
los clientes finales o consumidores +ue garanticen la sostenibilidad de las organi%aciones " del ecosistema.
$P2re3 Campa4a, "##5%.Antes de concluir con esta parte es necesario resaltar +ue la $og#stica se debe anali%ar partiendo de la
misi!n de cada entidad " se tendr por ejemplo la e/istencia de una log#stica industrial o de 8roducci!n unalog#stica de los servicios o una log#stica del comercio o comercial. )Ver 1orres ,emeil 6 2aduna 6 Mederos
abrera 6 Mart#ne% Fodr#gue% C==;0 2aduna C==*.
1.3 Estructura del Sistema Logstico y alcance de la Cadena de Suministro.En la literatura consultada son varios los autores )inclu"endo el autor del presente trabajo* +ue plantean +ue
el alcance de la cadena de suministro define el Sistema $og#stico )SL* considerando este como 7el conjunto
de elementos f#sicos e informativos necesarios para la reali%aci!n de cierto flujo material a lo largo de
mltiples filas de proveedores " clientes5 (Cespn Castro 6 -u7iliadora, "##8). En tal sentido estcompuesto por el Sistema B#sico )fuentes de aprovisionamiento de materiales los almacenes empresas "
clientes* " el Sistema Informativo +ue inclu"e todo el flujo informativo necesario para la planeaci!n " el
control del flujo material. 8uede decirse entonces +ue los componentes f#sicos involucrados en el sistemalog#stico son los mercados las instalaciones " el e+uipamiento. Adicionalmente a estos componentes f#sicos
+ue forman parte de la red log#stica e/isten otros dos componentes +ue completan este sistema3
$a organi%aci!n )estructura* necesaria para operar el sistema.
El sistema de direcci!n representado por las t(cnicas de direcci!n de la informaci!n el 'ardware "
software para la recolecci!n transmisi!n almacenamiento procesamiento " e/posici!n de los datos
necesarios para soportar la organi%aci!n " la configuraci!n f#sica.
8artiendo de estos conceptos la estructura general de una adena de Suministros +ueda conformada por
los subsistemas de aprovisionamiento producci!n distribuci!n " residual (Cespn Castro 6 -u7iliadora,"##8). (9er igura %o. ").
6. Residual
Figura #o. )* +structura de la $adena de Suministros, Fuente* daptado de $espn $astro - uiliadora,
)//0.
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Segn su complejidad la adena de Suministros se puede clasificar como se indica a continuaci!n.
adena de suministros directa )Caso :ue ocupa a la presente in;estigacin*3 ontiene lossuministradores la empresa " sus clientes donde el v#nculo entre estos eslabones es
predominantemente de #ndole material.
adena de suministros e/tendida3 ontiene suministradores de suministradores a la empresa en
diferentes grados " clientes de sus clientes pero en las relaciones sigue predominando el flujo
material. adena de suministros compleja3 adena de suministro e/tendida pero con v#nculos ms all del flujo
material tales como dise&o finan%as " otros.
2e lo antes e/presado se evidencia +ue en toda cadena de suministros aun cuando debe ser administrada
de manera integral )Enfo+ue Sist(mico* es posible reali%ar un estudio ms detallado cuando se concibe
como la uni!n de cuatro partes esenciales3 $og#stica de Aprovisionamiento de 8roducci!n 6 peraciones
2istribuci!n " Fesidual. 8or esa ra%!n en el marco del presente trabajo se anali%arn estos aspectos por
separado9 e/clu"endo el proceso Fesidual para futuras investigaciones.
En la literatura especiali%ada algunos autores plantean al Sistema $og#stico )SL* como tal al conjunto
interrelacionar de recursos procedimientos " m(todos +ue permitan cumplimentar el sost(n log#stico.
E/plicitando este primer enunciado se puede decir +ue un sistema log#stico es un conjunto relacional e
integrado de estructuras orgnicas medios procedimientos " m(todos +ue le permitan desarrollar la funci!nlog#stica cu"a misi!n es 'acer interactuar ordenadamente a recursos log#sticos para +ue con efectividad
se alcance los objetivos previstos. El sistema log#stico debe ser e/pl#cito " deben identiNcarse con claridad "
precisi!n cada una de las partes componentes. 1eniendo en cuenta lo planteado anteriormente un sistema
log#stico +ueda deNnido e integrado cuando se definen e implementan los siguientes componentes3
L 2eterminaci!n de la estructura +ue relacione cada una de las partes del sistema.
L 2eterminaci!n de los recursos para concretar la estructura.
L IdentiNcaci!n de los ciclos log#sticos +ue se ejecutarn definiendo el tiempo necesario para cumplir
cada ciclo.
L 2eNnir el gerenciamiento de la estructura.
L Adoptar un sistema de planeamiento.
L IdentiNcar los factores de coste log#stico.
L Implementar el control " auditoria log#stica.
8or su parte Cespn Castro 6 -u7iliadora, "##8, plantean +ue en la gesti!n del rea productiva de laempresa uno de los cambios de enfo+ue ms importante implantado en el ltimo medio siglo se deriva
seguramente de la adopci!n del enfo+ue en sistemas " de la consideraci!n de las actividades productivas
como integrantes de un sistema logstico.
$as actividades log#sticas deben coordinarse entre s# para lograr ma"or eficiencia en todo el sistema
productivo. 8or dic'a ra%!n la log#stica no debe verse como una funci!n aislada sino como un proceso
global de generaci!n de valor para el cliente esto es un proceso integrado de tareas +ue ofre%ca una
ma"or velocidad de respuesta al mercado con costos m#nimos. (9er igura %o. 8).
9#o ecluyendo en modo alguno el +n1oque Sist2mico.
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igura %o.8' -cti;idades del proceso logstico, uente'
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igura %o. ' Enfo:ue por proceso del /istema LogsticoD uente' 0ilitar Re;ie@, %o;iemFreGiciemFre "##&.
Segn $Cespn Castro 6 -u7iliadora, "##8), la estructura de un sistema log#stico puede ser como sedescribe en la igura %o. 5 plantendose +ue para el dise&o de un sistema log#stico debe especificarse losiguiente3
9. $a estructura " caracter#sticas de cada uno de los tres componentes principales3 red log#stica
organi%aci!n log#stica " el sistema de direcci!n.
C. $a forma en la cual cada componente se interrelaciona con los otros dos.
;. $a interrelaci!n entre el sistema log#stico " otras funciones importantes con las cuales este se relaciona
directamente3 el marHeting la producci!n " las finan%as
8or su parte en las Dases ,enerales del 8erfeccionamiento Empresarial establecidas por el ,rupo
Ejecutivo )C==
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igura %o.5' Los componentes del sistema logsticoD uente'
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8or ltimo se 'ace necesario aconsejar a juicio del autor +ue a la 'ora de dise&ar el Sistema $og#stico de la
empresa el e+uipo +ue asuma esa responsabilidad debe orientar su trabajo de forma tal +ue para +ue el
sistema pueda lograr un grado de eNcacia " eficiencia tal +ue satisfaga los re+uerimientos e/igidos por el
entorno se recomienda cumplan con los siguientes conceptos rectores los cuales deben tenerse en cuenta
para concretar el (/ito " la efectividad empresarial3
Figura #o. 3* $omponentes del Sistema Logstico para organizaciones que aplican 4er1eccionamientoempresarial, Fuente* daptado de 5$espn $astro - uiliadora, )//06.
Sencille47E/ige disponer de una organi%aci!n log#stica no complicada.
Economa7onsiste en emplear s!lo los medios log#sticos necesarios " suNcientes para cada ocasi!n.
E*uilirio7 onsiste en conjugar adecuadamente las necesidades de apo"o con las posibilidades "
recursos de las entidades.
8portunidad7El apo"o 'a de estar disponible para el proceso seleccionado en cantidad momento " lugar
en +ue (ste lo necesite.
Continuidad7omo la capacidad de apo"ar " dar seguimiento a todas " cada una de las fases del sistema.
/le9iilidad3 Es la capacidad de adaptaci!n a las necesidades imprevistas de la organi%aci!n " el entorno.
1.4 Los indicadores como herramienta de evaluacin del Sistema Logstico. ElCuadro de ando Integral !CI"
Es una necesidad para las empresas medir si se estn logrando o no ventajas competitivas para lo cual los
indicadores financieros "a no son suficientes )Vogel G(ctor C==C* "a +ue para obtener la ventaja
competitiva es necesario3 crear valor para los clientes crear valor del capital intelectual calidad de servicio
calidad de procesos tecnolog#a e innovaci!n.
Aun+ue en apariencia es una percepci!n obvia de 'ec'o la ma"or#a de las organi%aciones incluso las +ue
estn implantando nuevos sistemas de medici!n de la actuaci!n no son capaces de alinear esas
mediciones con la estrategia empresarial " en definitiva con su Sistema $og#stico donde en una empresa
productora de bienes por ejemplo se plantea +ue los costos log#sticos pueden llegar a representar 'asta el
>= por ciento del costo de producci!n total.
En el caso de uba " espec#ficamente en el territorio minero de la provincia Golgu#n segn e/periencias
del autor la ma"or#a intentan mejorar la actuaci!n de los procesos e/istentes a trav(s de costos ms
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bajos mejora de calidad " tiempos de respuesta ms cortos pero no estn identificando procesos
realmente estrat(gicos3 a+uellos +ue deben reali%arse e/cepcionalmente bien para +ue la estrategia de
una organi%aci!n tenga (/ito.
En la e/periencia prctica una de las falencias fundamentales del sector empresarial cubano es la falta de
un conjunto de indicadores ms o menos estandari%ados +ue sirvan para evaluar la gesti!n. En las
empresas podemos observar +ue el rea de Binan%as utili%a indicadores tales como retorno sobre la
inversi!n )FI* etc.0 el departamento omercial utili%a por ejemplo indicadores de cuotas pero cuandonos acercamos al rea log#stica muc'as veces nos encontramos con falta de informaci!n precisa "
consolidada con respecto a su desempe&o. 8or tanto resulta evidente implementar un sistema de
indicadores para comunicar " alinear a la organi%aci!n con la estrategia empresarial teniendo como soporte
el Sistema $og#stico0 lejos del enfo+ue 'ist!rico " a corto pla%o de reducci!n de costos " competencia a
bajo precio " 'acia la generaci!n de crecientes oportunidades ofreciendo a los clientes productos "
servicios con valor a&adido " a la medida. En este sentido emerge el Dalanced Scorecard )DS* o uadro
de Mando Integral )MI* el cual permitir medir la actuaci!n de los factores clave del sistema log#stico
teniendo en cuenta cada una de las cuatro perspectivas )financiera cliente procesos internos as# como
aprendi%aje " crecimiento* con la finalidad de evaluar el cumplimiento de los objetivos del sistema.
% La perspectia )inanciera.
Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfo+ue para
todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.-% La perspectia cliente
Identifica los segmentos de cliente " mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor +ue se
orientan a los clientes " mercados. Evala las necesidades de los clientes como su satisfacci!n lealtad
ad+uisici!n " rentabilidad con el fin de alinear los productos " servicios con sus preferencias. 1raduce la
estrategia " visi!n en objetivos sobre clientes " segmentos " son estos los +ue definen los procesos de
marHeting operaciones log#stica productos " servicios.
C% La perspectia procesos internos.
2efine la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades )innovaci!n operaci!n servicio postventa*. $os objetivos e indicadores de esta perspectiva se
derivan de estrategias e/pl#citas para superar las e/pectativas de los clientes.
:% La perspectia aprendi4a5e y crecimiento.
Es uno de los pilares ms importantes en los +ue se basan las tres perspectivas anteriores consiste en la
capacidad de la empresa " de +uienes trabajan en ella para aprender " crecer continuamente. En general elaprendi%aje no se puede separar del trabajo en las organi%aciones no 'a" aprendi%aje sin trabajo ni trabajo
sin aprendi%aje. En esta perspectiva se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las
anteriores perspectivas. Se miden las capacidades de los empleados las capacidades de los sistemas de
informaci!n " el clima organi%acional para medir la motivaci!n " las iniciativas del personal.
on el fin de establecer los objetivos de resultados de la entidad es necesario seguir algunas premisas
bsicas para incorporar al uadro de Mando integral.
9. Establecer metas para +ue los empleados puedan identificarse " 'acerlas su"as. $as empresas piden
+ue los empleados doblen o tripli+uen las ventas o lleguen con ms rapide% al mercado pero no
e/plicitan c!mo 'acerlo. En este sentido ser#a conveniente +ue se proporcionen 'erramientas "
m(todos para alcan%ar objetivos tan ambiciosos.
C. Identificar " racionali%ar iniciativas estrat(gicas. Kna ve% establecidas las metas para los indicadores "a
sean financieros de los clientes o el crecimiento " aprendi%aje se debe valorar si esas iniciativasalcan%arn para concretar esas metas o si sern necesarias nuevas iniciativas.
Binalmente se 'ace necesario resaltar +ue todas las reas " miembros de la organi%aci!n deben estar
involucrados en la alineaci!n de la estrategia empresarial con la gesti!n del proceso log#stico por tanto
todos deben dirigirse a conseguir las mismas metas.
Al considerar esta sincroni%aci!n un elemento de vital importancia para el logro del (/ito empresarial a
continuaci!n se procede a reali%ar un anlisis de esta interrelaci!n.
1.4 La necesidad de la integracin entre la #estin Logstica y la #estinEstrat$gica Empresarial
$a competitividad est asociada al 7pensamiento estrat(gico5 a la 7capacidad estrat(gica5 es decir al
establecimiento de los principios +ue deben guiar al conjunto de las operaciones a lograr los v#nculos
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necesarios entre las estrategias corporativas " los procesos de la empresa. $a producci!n " 6 o servicio +ue
brinda cual+uier empresa se materiali%a en sus procesos. El estudio " mejoramiento continuo de estos en la
bs+ueda de la disminuci!n de los costos la elevaci!n de la productividad la elevaci!n de los niveles de
calidad " de servicio al cliente etc(tera entre otros efectos positivos deseados entre ellos la competitividad
dependen de su 7e/celencia5. 'ase A+uilano )C===* plantean +ue la competitividad de una compaa se
refiere a su posici!n relativa en comparaci!n con otras firmas en el mercado. 8ara ello la organi%aci!n debe
desarrollar una estrategia de operaciones +ue se ajuste adecuadamente a su misi!n de servir al cliente)$uc'i 8aladino C===*. ,uns )9:::* plantea +ue 74a'ora no se compite s!lo en costo a'ora la
competencia est relacionada con la alidad el 1iempo el Servicio la Ble/ibilidad " la 2isponibilidad.5
Sobre este aspecto se destacan las definiciones de estrategia dadas por los gures de la estrategia
empresarial como 2upont 'andler )9:>C* Ansoff )9::;* 8orter )9:
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$a manera en +ue cada elemento afecta al todo depende al menos de un elemento ms o dic'o de
otra forma los elementos son independientes0
Si se subdividen de alguna forma los elementos del sistema las partes resultantes tienen las dos
primeras propiedades.
Se 'a planteado por diferentes autores +ue estamos abandonando la era de las m+uinas " 'emos entrado
en la era de los sistemas. $os responsables del rea de gesti!n " administraci!n se ocupan
preferentemente de un tipo particular de organi%aciones sistemas denominados 8. Siguiendo a AcHoff unaorgani%aci!n presenta las siguientes caracter#sticas3
Es un sistema con finalidad )tiene la capacidad de elegir los medios o los fines o ambas cosas*
compuestos al menos por dos elementos - personas Q con finalidad +ue tienen un objetivo comn.
Entre los diferentes elementos +ue la integran e/iste una divisi!n funcional del trabajo.
$os subconjuntos o elementos +ue reali%an funciones diferentes pueden responder al comportamiento
de cada uno de los otros mediante la observaci!n " la comunicaci!n.
Al menos un subconjunto o elemento del sistema debe tener la funci!n de control.
Si se e/aminan los ? puntos anteriores puede constatarse sin ma"or dificultad +ue todas estas
caracter#sticas las posee una empresa. 8ero no todas las organi%aciones son empresas. 1ambi(n lo son un
ministerio un 'ospital una universidad una iglesia etc. (Le;a Rodrgue3, "##").Al considerar a la empresa como una organi%aci!n se reconoce la e/istencia dentro de la misma de partes
)Sistemas* +ue a su ve% estos tambi(n estn divididos en )subsistemas* donde estos compuestos +uetienen finalidad propia en la medida en +ue los objetivos de los mismos no sean coincidentes aparecern
conflictos +ue no podrn ser solucionados sino se contempla desde una perspectiva de sistema.
Segn Sc'roeder los sistemas productivos son procesos espec#ficos de transformaci!n de un conjunto de
factores )de entrada* en un conjunto de productos bienes o servicios )salida*5. Es por ello +ue en la
actualidad se anali%a " estudia a la organi%aci!n como un sistema +ue funciona con un enfo+ue por
proceso o sea +ue todas sus reas funcionales trabajen con un mismo objetivo3 la misi!n de la
rgani%aci!n " no sus metas particulares. 8ara ello e/isten diversos m(todos de gesti!n empresarial +ue
utili%an ese enfo+ue3 ontrol 1otal de la alidad ust In 1ime ).I.1* 1eor#a de las Festricciones )1..* la
$og#stica Empresarial " particularmente en uba el 8erfeccionamiento Empresarial.
8ara la reali%aci!n del presente trabajo se combinan3 El 8erfeccionamiento Empresarial " la $og#stica
Empresarial constitu"endo el primero un proceso de mejora continua para las organi%aciones cubanas el
cual surge con el objetivo de lograr la eficiencia " eficacia de las mismas partiendo de determinar cuales
son los problemas +ue presenta la organi%aci!n )diagn!stico* en todos sus sistemas 9para luego reali%ar el
dise&o e implementaci!n de los mismos como un 5traje a la medida5 para lograr los objetivos propuestos
teniendo en cuenta las siguientes caracter#sticas +ue pueden ser aplicables a cual+uiera de los
mencionados Sistemas3
2ebe e/istir interrelaci!n entre sus componentes )relaci!n entre las partes " el todo*.
$os sistemas estn ordenados en una jerar+u#a.
$as partes de un sistema no son iguales al todo.
$os l#mites de los sistemas son artificiales.
$os sistemas pueden ser abiertos o cerrados Q segn la influencia con el entorno.
ada sistema tiene entradas procesos salidas " ciclos de retroalimentaci!n.
$as fuer%as dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas )feedbacH* para mantener el
e+uilibrio.
1.&. 1 Consideraciones para el anlisis y diseo de Sistemas.
Segn criterios de varios autores inclu"endo al autor del presente trabajo el nlisis de Sistemas trata
bsicamente de3 determinar los objetivos " l#mites del sistema objeto de anlisis caracteri%ar su estructura "
funcionamiento marcar las directrices +ue permitan alcan%ar los objetivos propuestos " evaluar sus
consecuencias. 2ependiendo de los objetivos del anlisis podemos encontrarnos ante dos problemticas
distintas3
Anlisis de un sistema "a e/istente para comprender mejorar ajustar "6o predecir su
comportamiento
Anlisis como paso previo al dise&o de un nuevo sistema.
1Estos sistemas conforman el expediente de Perfeccionamiento Empresarial de la empresa segn Decreto 281/05 del
Comit Ejecutio del Consejo de !inistros "CEC!#$
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En cual+uier caso podemos agrupar ms formalmente las tareas +ue constitu"en el anlisis en una serie de
etapas +ue se suceden de forma iterativa 'asta validar el proceso completo3
Conceptuali4acin
onsiste en obtener una visi!n de mu" alto nivel del sistema identificando sus elementos bsicos " las
relaciones de (stos entre s# " con el entorno.
nlisis )uncional
2escribe las acciones o transformaciones +ue tienen lugar en el sistema. 2ic'as acciones otransformaciones se especifican en forma de procesos +ue reciben unas entradas " producen unas
salidas.
nlisis de condiciones)o constricciones*
2ebe reflejar todas a+uellas limitaciones impuestas al sistema +ue restringen el margen de las
soluciones posibles. Estas se derivan a veces de los propios objetivos del sistema3o 8peratias como son las restricciones f#sicas ambientales de mantenimiento de
personal de seguridad etc.o :e calidad como fiabilidad mantenibilidad seguridad convivencialidad
generalidad etc.
Sin embargo en otras ocasiones las constricciones vienen impuestas por limitaciones en los diferentes
recursos utili%ables3
o Econ!micos )reflejados en un presupuesto*.o 1emporales )+ue suponen unos pla%os a cumplir*.
o Gumanos )reflejados en las competencias*
o Metodol!gicos )+ue conllevan la utili%aci!n de t(cnicas determinadas*.
o Materiales )como espacio 'erramientas disponibles etc.*
Construccin de modelos
Kna de las formas ms 'abituales " convenientes de anali%ar un sistema consiste en construir un
prototipo )un modelo en definitiva* del mismo.
;alidacin del anlisis
A fin de comprobar +ue el anlisis efectuado es correcto " evitar en su caso la posible propagaci!n de
errores a la fase de dise&o es imprescindible proceder a la validaci!n del mismo. 8ara ello 'a" +ue
comprobar los e/tremos siguientes3
o El anlisis debe ser consistente " completo.o Si el anlisis se plantea como un paso previo para reali%ar un dise&o 'abr +ue comprobar adems
+ue los objetivos propuestos son correctos " reali%ables.
Kna ventaja fundamental +ue presenta la construcci!n de prototipos desde el punto de vista de la validaci!n
radica en +ue estos modelos una ve% construidos pueden ser evaluados directamente por los usuarios o
e/pertos en el dominio del sistema para validar sobre ellos el anlisis.
2e todo lo anteriormente e/puesto resulta evidente +ue una ve% reali%ado el proceso de diagn!stico como
primer paso para la aplicaci!n del 8erfeccionamiento Empresarial se re+uiere tener en cuenta todos estos
elementos para lograr efectividad en el dise&o e implementaci!n de los sistemas +ue componen dic'o
e/pediente " en particular el Sistema $og#stico pues constitu"e un pilar fundamental para el (/ito de la
organi%aci!n
1.&.2 Susistemas de un sistemaSe denominan Subsistemas las partes +ue conforma un sistema. ada subsistema tiene su propia vida
pero permite +ue el sistema sea un todo " produce una serie de variables para establecer el estado del
sistema )$evine and Bit%gerald 9::C*. $a funci!n " estructura de un sistema puede ser estudiado
anali%ado " descrito a trav(s de los subsistemas bsicos.
omo se pudo observar anteriormente en la igura %o. , +ue muestra la gesti!n empresarial con unenfo+ue log#stico donde se debe abarcar simultneamente a los diferentes sistemas de la empresa dando
prioridad por su peso e importancia a los Sistemas de rgani%aci!n de la 8roducci!n de Dienes " Servicios
de Mercadotecnia " de Felaciones Binancieras donde la interrelaci!n e/istente entre las diferentes partes
+ue conforman la actividad empresarial conlleva a +ue cual+uier acci!n desarrollada en una de ellas tiene
una influencia directa en las otras de a'# la importancia de un enfo+ue integral +ue propicie el buen
funcionamiento " competitividad de la organi%aci!n.
$a ma"or#a de los autores consideran a la log#stica o al sistema log#stico con tres subsistemas
fundamentales3 aprovisionamiento producci!n " distribuci!n )Ver 1orres ,emeil 6 2aduna 6 Mederos
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abrera 6 C==) concebidos de forma integral )ver Bigura Jo. * " enfocados 'acia la satisfacci!n delcliente.
igura %o. $' /istema logstico, uente' orres !emeil? aduna? 0ederos CaFrera, "##$).
A continuaci!n se reali%a un anlisis de las funciones de cada subsistema componente del Sistema
$og#stico.
1.&.2.1 Susistema de proisionamiento
El enfo+ue tradicional de aprovisionamientos puede caracteri%arse por una relaci!n entre proveedor "
cliente marcada por una fuerte competencia entre ambas partes. Esta confrontaci!n es estimulada por la
tendencia de aprovisionamientos 'acia la reducci!n de los precios a corto pla%o " se pone en prctica por
las pol#ticas de negociaci!n donde calidad pla%o de entrega " especificaciones de dise&o actan comorestricciones impuestas por el usuario " se trasmiten al proveedor con el filtro de la negociaci!n entre
comprador " vendedor los cuales actan como meros intermediarios $Cespn Castro 6 -u7iliadora,"##8).Es indudable +ue la nueva concepci!n del sistema log#stico como cadena integrada de suministros 'ace
necesario +ue proveedores " clientes comiencen a reconocer las oportunidades de obtener ventajas mutuas
+ue pueden derivarse de compartir informaci!n acerca de las necesidades de materiales de una manera
continua " leal. $os beneficios de esta relaci!n ms estrec'a pueden cifrarse en3
Ma"or valor a&adido al producto.
8la%os de entrega ms cortos " fiables.
Menos cambios de ltima 'ora en las programaciones.
Menos stocHs.
Menos problemas de calidad.
Ma"or adecuaci!n del servicio " el producto a las necesidades espec#ficas de cada cliente.
8or tanto resulta evidente +ue en el entorno actual las relaciones se basan en la cooperaci!n para conseguir
un objetivo comn3 me&orar la productividad global de toda la cadena logstica. En el-ne7o se muestra elprocedimiento a emplear para el dise&o "6o perfeccionamiento del Subsistema de Aprovisionamiento bajo un
enfo+ue sist(mico de mejoramiento continuo. A continuaci!n se detallan algunos aspectos del Sistema
$og#stico en correspondencia con la Bigura Jo. el mismo consta de las siguientes funciones3
$a planificaci!n +ue enfati%a en la gesti!n de las unidades f#sicas consiste en la
previsi!n de las necesidades a partir del seguimiento de las ventas o entregas conociendo las e/istencias "
definiendo los parmetros para la gesti!n de inventarios. $as necesidades de compras en el tiempo se logra
complementando todo lo anterior con el seguimiento de los pedidos.
$as compras tienen un marcado acento econ!mico. Sus operaciones ms representativas son las
siguientes3a* ,esti!n de las compras.
b* Ds+ueda evaluaci!n " selecci!n de proveedores.
c* Jegociaci!n.
d* ontrol.
$os objetivos +ue persigue el subsistema de aprovisionamiento pueden sinteti%arse en3
Abastecer al cliente de la cantidad +ue precisa en el momento oportuno. Minimi%ar el costo de
ad+uisici!n para obtener el m/imo beneficio.
Minimi%ar el costo integral de aprovisionamiento )gastos de operaci!n* para obtener la m/ima
rentabilidad.
1.&.2.2 Susistema de 0roduccin
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9. Interrelaci!n con el rea comercial en cuanto a la previsi!n de la demanda.
C. 8revisi!n planificaci!n " programaci!n de las cantidades +ue se deben producir.
;. lculo de recursos necesarios tanto materiales como 'umanos para la planificaci!n
prevista.
El control de la producci!n +ue abarca fundamentalmente3
9. $a gesti!n de las e/istencias de los productos acabados " de los productos en proceso de
fabricaci!n +ue permita la continuidad en la entrega a los procesos siguientes estableciendolos #ndices de rotaci!n " cobertura.
C. Seguimiento " control de la producci!n con el correspondiente anlisis de desviaciones de
acuerdo a las !rdenes remitidas a fabricaci!n.
Entre los objetivos del subsistema de producci!n cabe destacar3
9. 8roporcionar los productos al proceso de distribuci!n en las condiciones de calidad cantidad "
pla%os e/igidos.
C. Minimi%ar el costo de elaboraci!n buscando la obtenci!n del m/imo beneficio.
;. Minimi%ar el costo global de la producci!n 'asta el momento de pasar a distribuci!n obteniendo la
m/ima rentabilidad.
1.&.2.3 Susistema de :istriucin
Mediante la distribuci!n el cliente recibe los productos re+ueridos. A continuaci!n se e/plican sus
principales funciones3 $a preparaci!n de pedidos para el despac'o +ue consta de las siguientes operaciones3
9. Fecepci!n " clasificaci!n de pedidos.
C. Selecci!n del m(todo para el despac'o.
;. Bormaci!n de pedidos.
?. Fevisi!n " control.
9.El transporte materiali%a la distribuci!n f#sica atendiendo al rea geogrfica a servir en el tiemponecesario con adecuados #ndices de e/plotaci!n de los medios empleados para ello teniendo en cuenta la
legislaci!n vigente.
C.omo objetivos esenciales del subsistema de distribuci!n se pueden citar los siguientes3a. $legar al cliente en el pla%o " en el modo estipulado.b. Minimi%ar los costos de distribuci!n ma/imi%ando el beneficio.
c. Minimi%ar el costo total de la distribuci!n f#sica 'asta el momento de la entrega al cliente parauna ma"or rentabilidad.
Conclusiones1eniendo en cuenta todo lo anali%ado 'asta a+u# se pudo llegar a las siguientes conclusiones3
9. $as consideraciones planteadas por diferentes autores reconocidos en el rea de la ,esti!n
Empresarial reconocen la importancia +ue re+uiere el dise&o e implementaci!n de sistemas
log#sticos para las empresas asegurar los niveles de producci!n " servicios demandados por los
clientes.
C. $a adecuada implementaci!n del S.$ permite garanti%ar el producto adecuado en el lugar
adecuado en el momento preciso " con la calidad re+uerida.
;. Se definen como principales subsistemas del Sistema $og#stico a los de3 Aprovisionamiento
8roducci!n6peraciones " 2istribuci!n.
?. Se constat! la necesidad de integraci!n " coordinaci!n de los sistemas log#sticos con la estrategia
global de la empresa.
(i)liogra&a
9. Acevedo os( A. " otros. Modelo ,eneral de la rgani%aci!n. iudad Gabana3 Editorial IS8AE09::> ?=p.
C. Ana"a ulio . $og#stica Integral. $a gesti!n operativa de la empresa. Madrid3 Editorial ESI0 C===C:
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?. esp!n astro F. Au/iliadora Mar#a. Administraci!n de la cadena de suministro. Manual paraestudiantes de la especialidad de Ingenier#a Industrial. Kniversidad 1ecnol!gica entroamericana de
Gonduras. KJI1E. 1egucigalpa C==;.
oel*uis :omngue4? Castaeda
acordoves@cubani+uel.moa.minbas.cu
Ing. lin Cordo's @oirac"domingue%@empleni.moa.minbas.cu
Ingenieros Industriales graduados en la Kniversidad de Golgu#n 7scar $ucero Mo"a5. Actualmente
cursando maestr#a en $og#stica.
Bec'a3 96=>6C==>
8 t b j i il ibi i f i! l b bli i i it fi
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