Contexto BPM

¿Son los profesionales de negocios que tienen que entender cómo aprovechar las TI para gestionar por procesos o son los profesionales de TI que tienen que entender el negocio con el fin de aprovechar al máximo las capacidades de las nuevas soluciones de TI?

BPM es una disciplina de gestión y un conjunto de tecnologías que apoyan la gestión por procesos. La convergencia de las tecnologías de flujo de trabajo, integración de aplicaciones empresariales (EAI), la gestión documental y de contenidos, gestión de reglas de negocio, gestión del rendimiento y análisis entre otros han sido ejercidas con un enfoque en el apoyo a la gestión basada en procesos

Junto a esta revolución de los negocios de gestión de procesos, nuevas estructuras organizativas y roles emergentes y un nuevo género de profesionales está emergiendo para apoyar estas prácticas. Sin embargo, las escuelas de negocios no nos enseñan cómo gestionar por procesos. No hay libros de texto nos dicen lo que las funciones y responsabilidades que tenemos que poner en marcha con el fin de hacer este tipo de trabajo. No hay investigación autorizada para indicar exactamente cómo debemos estructurar nuestro gobierno y las operaciones para hacer este tipo de trabajo. De hecho, lo que la investigación se indica que no existe una "talla única para todos" solución. Varios modelos y roles han tenido éxito en varias industrias, no mostrando ninguna ventaja clara sobre el otro. Una cosa que sí está claro es que la gestión por procesos y la adaptación de los nuevos sistemas de información, herramientas de apoyo a esas actividades es una estrategia exitosa que lleva gran ventaja a las empresas que lo adoptan. Y, parece que cuanto más amplio basado en la iniciativa de gestión del proceso está en la organización, el valor más efectivo es y más, añade.

Dentro de la Asociación de Profesionales de BPM, nuestros miembros muestran una diversidad de títulos que reflejan estos enfoques divergentes respecto a la gestión de procesos. Contamos con más de 150 títulos diferentes representados en nuestra base de datos, aunque hay grupos en torno a algunos de los títulos como gerente, director, vicepresidente y analista, consultor, arquitecto suele ir precedida o seguida de Procesos, BPM, mejora de procesos, innovación de procesos, y similares.

Aunque parece que hay muchos modelos de éxito para la implementación de BPM en las organizaciones, hay una cosa que todos tienen en común es los muchos papeles nuevos con nuevos conjuntos de habilidades y responsabilidades todos centrados en BPM. Se trata de un emergente grupo de profesionales cuyo trabajo es esencial para los negocios del siglo 21, el profesional de procesos de negocio. A juzgar por los miembros de ABPMP, generalmente son muy educados (67% tienen una licenciatura o título superior) y tienen una gran cantidad de experiencia (9,9 años en promedio) que trabajan en la mejora de procesos y rediseño.Algunas de las funciones más comunes son:• Business Process Analyst• Business Process Engineer• Business Process Arquitecto

• Business Process Manager• Business Process Consultant• Business Process Manager• Business Process Owner• Business Analyst• Business Systems Analyst• Gerente o Director de Mejora de Rendimiento de Negocio• Gerente o Director de Innovación de Procesos de Negocio• Process Owner

Hay un nuevo profesional en el mundo de los negocios hoy en día, el proceso de negocio profesional. El trabajo que realizan es fundamental para el futuro de las organizaciones competitivas en la actualidad. Y, a pesar de que no existe un modelo único o claro que uno puede adoptar, no disminuye la necesidad de las personas más cualificadas y motivadas para hacer este trabajo. Con el tiempo, las universidades va a salir con modelos bien documentados y estructurados sobre la base de algunos de los éxitos más visibles. Mientras tanto, las empresas no pueden esperar a que alguien les diga la "mejor" manera de hacer esto, tienen que hacer este trabajo hoy, y simplemente no hay suficiente personal cualificado con conocimientos para todos. Las organizaciones de éxito están descubriendo que para dotar de personal a estos grupos, tienen que invertir en la formación y el desarrollo. Algunos están construyendo su propio plan de estudios y programas de formación y unir a las personas de nivel de entrada a bordo para trabajar en estrecha colaboración con los pocos profesionales con talento de BPM que tienen. Otros están enviando gerentes, jefes de proyecto y analistas de sistemas para la formación como el programa de certificado BPMInstitute para comenzar a construir los conocimientos y habilidades necesarios. Esta situación probablemente seguirá siendo el método más viable para la construcción de organizaciones de procesos para el futuro próximo.

PROPOSITO CBOK

Esta Guía para la CBOK ® BPM proporciona un documento básico de referencia para todos los profesionales.

El objetivo principal de esta guía es identificar y proporcionar una visión general de las áreas de conocimiento que son generalmente reconocidas y aceptadas como buenas prácticas.

Como esta es la primera vez que una guía formal para la práctica de la gestión de procesos de negocio publicada, la Guía también pretende ser un trampolín para el debate entre los profesionales de BPM.

Esta Guía para la CBOK ® BPM fomenta el uso de un enfoque común, acordado vocabulario de la disciplina BPM.

Además, la guía refleja el conocimiento fundamental requiere de un profesional BPM.

Esta Guía para la CBOK ® BPM es la base para el desarrollo de preguntas de examen para el examen que los individuos deben aprobar para obtener la certificación por la ABPMP

ABPMP está siguiendo los estándares internacionales ANSI / ISO 17024 y ACE (American Council on Education) Requisitos generales para entidades que realizan la certificación de personas en la creación de la certificación y los procesos de fiscalización.

ISO 17024

Responde a la necesidad de establecer un esquema reconocido internacionalmente para la certificación de personas y los organismos que lo operan.• Establece los requisitos generales para implantar, mantener y certificar la gestión de certificación de individuos, mediante la descripción de los procesos para certificar competencia y mantener confidencial la información obtenida, considerar las inquietudes de los afectados y la organización sea competente para realizar la certificación.• Aplica a cualquier disciplina cuando se desee demostrar competencia de los individuos bajo certificación.• Competencia de personas implica que se ha verificado y validado sobre la suma de requisitos definidos para educación, conocimiento, experiencia y destrezas.

Es Estatico la CBOK BPM?

El objetivo de esta segunda versión de la Guía es definir con mayor precisión el alcance y la estructura de la Guía. Varias secciones todavía tienen un contenido bajo de desarrollo que se actualizarán en futuras versiones.

El desarrollo y la gestión de la Guía para el CBOK ® BPM es responsabilidad de la Comisión de Educación en el ABPMP.

El apoyo de miembros y el entusiasmo son fundamentales para el éxito de esta Guía, el desarrollo del proceso de certificación, y la promulgación de conocimiento en temas de BPM.

Estructura de los capitulos

Esta Guía para la CBOK ® BPM está organizado en nueve áreas de conocimiento o capítulos como se indica en la Figura 1-1. Principales conceptos de BPM se tratan en el capítulo Administración de procesos empresariales que se superpone y crea el marco para todas las áreas de conocimiento siguientes. El modelado de procesos, análisis, diseño, gestión de rendimiento y los sectores de transformación de conocimiento cubrir las actividades críticas de BPM y habilidades. Los mayores problemas ambientales de BPM y cómo la práctica de BPM se relaciona con otras dimensiones de la organización, tales como la gobernanza y la planificación estratégica, se tratan en la Organización de Gestión de Procesos y gestión de procesos empresariales capítulos. Todas las prácticas de BPM son facilitadas y apoyadas por las tecnologías BPM.

Planeamiento y estrategia

La primera etapa del ciclo propuesta tiene elevada importancia, pues es el momento de direccionamiento de las acciones que serán tomadas para alinear las personas, procesos, estrategia y sistemas. Este direccionamiento obligatoriamente considera la definición del boceto del proyecto, cuales los objetivos deben ser alcanzados y cuales recursos serán utilizados para producir el resultado esperado.

Como estrategia para definición del plan para a implementación del ciclo de vida se propone la realización de un forum con todos stakeholders para la concientización de la necesidad de cambio y para la identificación de las restricciones y expectativas de los involucrados con el proceso. Es esencial garantizar el patrocinio y apoyo incondicional de un ejecutivo de la alta administración. Actualmente, la organización tiene una visión totalmente departamental, donde cada área del negocio es responsable por la ejecución de sus actividades rutineras y también es evaluada por indicadores que miden esta eficiencia sectorial. Su estructura jerárquica sigue el modelo matricial tradicional, concentrando y especializando el conocimiento de las personas en sus cargos, aumentando la importancia en la medida que sube en la estructura organizacional.

Así, se propone la realización de una prueba guía en el proceso de gestión del ciclo del pedido de la organización, por este presentar una peculiaridad en su ejecución, oriunda de la estrategia de producción adoptada para atender la demanda. A partir de eso, será necesario replicar la aplicación de los métodos de gestión de procesos en toda organización, generando ganancias en todas las actividades desarrolladas, sean ellas primarias, de soporte o gestión.

Análisis de proceso

En esta etapa del proyecto, se debe crear un entendimiento común entre todos los participantes de la real situación del proceso analizado, independiente de los aciertos o errores encontrados. Se debe verificar su alineamiento con la estrategia, su capacidad de entregar sus productos según los requisitos acordados y la eficiencia con que se utilizan los recursos durante la ejecución de las actividades.

El análisis propuesto está basado en entrevistas individuales con los principales participantes del proceso y también con los grupos de interés involucrados (clientes y socios de negocio). Luego de las entrevistas individuales, se propone un nuevo forum con todos los participantes para que comprendan todas en las actividades involucradas en la atención al cliente y se nivele el conocimiento del negocio entre los participantes.

Este análisis debe proporcionar una visión holística, de todas las etapas necesarias para la atención de las necesidades del cliente, demostrando la situación actual del ciclo del pedido en la empresa estudiada. En este análisis se utilizará la técnica de documentación SIPOC (supplier,input,process,output and customer),que consiste en mapear todos los proveedores, los insumos, las actividades del procesamiento, los productos generados y los clientes para cada una de las actividades contenidas en los cuatro procesos propuestos. En complemento a la técnica del SIPOC, deben ser mapeadas las reglas de negocio involucradas en cada actividad, las métricas utilizadas para medir la eficiencia y eficacia del proceso y los recursos involucrados (financieros, humanos y tecnológicos).

Como resultado de esta etapa de investigación, se debe generar una lista con diversas oportunidades de mejoría que serán  levantadas a lo largo del análisis. Esas oportunidades deben reflexionar las acciones para la eliminación de las causas de los problemas encontrados, y no de los efectos. Esas oportunidades aún no responden al “cómo” resolver los problemas encontrados, pero si a “lo qué” debe ser mejorado. El camino que debe ser seguido será tratado en la etapa del diseño.

Las oportunidades de mejoría representan puntos con problemas o fallas en el proceso, o con potencial relevante para el error. Esos puntos pueden ser clasificados cuanto a su naturaleza: reales o potenciales fallas en el modo de hacer las cosas (métodos), en la utilización o falta de recursos disponibles (herramientas computacionales o no) o en las competencias de las personas que utilizan las herramientas y métodos (conocimientos, habilidades y actitudes).

Diseño y modelaje de proceso

A partir de las oportunidades de mejoría identificadas en la fase anterior, se debe diseñar la estructura que el proceso tendrá en el futuro. Esta estructura involucra definiciones al dueño del proceso, de los itinerarios, reglas, papeles, métodos y métricas que serán utilizadas para que el proceso alcance su objetivo. La eliminación de cualquier actividad que no agregue valor al negocio será una de las premisas de este nuevo diseño.

Como forma de estructuración del proceso, se propone una visión punta a punta del proceso, haciendo un corte horizontal en los departamentos de la organización y agrupando todas las actividades involucradas en el ciclo de atención al pedido del cliente, reuniéndolas en los siguientes procesos: planear las ventas, procesar los pedidos, expedir y prestar  servicios pos ventas, lo que será denominado “atender mercado”.

El objetivo de este macroproceso rediseñado es aumentar la eficiencia en la atención al cliente, se debe eliminar las filas y esperas a que el proceso está sometido en los departamentos, garantizando un flujo continuo y reduciendo el ciclo de tiempo para la realización de las actividades. Una de las formas de reducir esas filas departamentales (tiempos de espera) es eliminar la visión por funciones y comenzar a administrar las actividades orientadas hacia los procesos, evaluando la contribución de cada actividad para la entrega de valor al cliente.

Esta visión del ciclo completo de atención al cliente (incluyendo áreas típicamente asociadas al área industrial, como expedición pos ventas) está basada en el modelo de referencia PCF (Process Classification Framework) desarrollado por la APQC – American Productivity and Quality Council(APQC, 2010) y fue adoptado como el benchmarking para el proceso. Posteriormente, el desdoblamiento y detalles de los procesos en actividades deberán ser realizados observando el mismo modelo de referencia.

Implementación de proceso

En este momento todas las oportunidades de mejoría y proposiciones sobre los procesos mejorados o rediseñados ya deben tener sido exhaustivamente discutidas. El objetivo de esta etapa es crear un plan factible para conducir el proceso del estado actual para el estado deseado, tornado su diseño operacional. Es fundamental en este momento la adecuación de las competencias de los recursos humanos de la organización con las competencias necesarias para la ejecución del nuevo proceso.

El énfasis en esta etapa es garantizar que los recursos humanos de la organización acepten el cambio de la mejor forma posible, tornando más rápido la incorporación de las nuevas definiciones de reglas de negocio, procedimientos y métricas. Un factor determinante para la realización del cambio es el patrocinio de la alta administración, pues se entiende que la aceptación y apoyo de los ejecutivos transmite para la organización la motivación e incentivo necesario para obtener éxito en el periodo de cambio.

La creación del plan de acciones para ejecución de los cambios propuestos será el instrumento adoptado para conducir las actividades en este periodo. El plan de acciones será formateado con los detalles 5W2H (what,why,where,when,who, how, how much), siendo conducido con base en el ciclo de gestión de proyectos propuesto por el PMI (2008), pues el conjunto de acciones que será generado se caracteriza como proyectos, y como tal deben ser administrado.

Monitoreo y medición de proceso

Esta fase funciona como el termómetro del proceso, y mide constantemente los resultados, comparándolos a los objetivos previamente establecidos. Este constante monitoreo permite realizar los ajustes necesarios, en el momento adecuado y al menor costo posible, proporcionando corrección inmediata a los posibles desvíos o la adopción de oportunidades de mejoría que surgen en el curso de la acción. La colecta y la acumulación de informaciones relevantes a lo largo de la ejecución de los procesos pasa por el establecimiento de métricas que puedan evaluar tanto el resultado (eficacia) cuanto el desarrollo de las actividades (eficiencia), estableciéndose como un instrumento esencial a la toma de decisión.

La construcción de una métrica que pueda monitorear el alcance de los objetivos del proceso y su contribución para la realización de la estrategia empresarial comprende obligatoriamente el establecimiento de indicadores relevantes, que aliñen el proceso con los objetivos estratégicos, permitan predecir las tendencias de las actividades que son monitoreadas, que sirvan como estímulo y meta para los participantes del proceso y que califiquen la toma de decisión del gestor, con informaciones precisas y pertinentes.

Refinamiento del proceso

El refinamiento consiste en la adopción de acciones emergentes o deliberadas para perfeccionar el desempeño de los procesos, mejorándolos continuamente hasta que sea necesario innovar, quebrar paradigmas o repensar las actividades que se están realizando. La constante evolución de los procesos genera un importante aprendizaje para la organización, y este conocimiento debe ser registrado, tornándose un repositorio de soluciones para ser utilizado oportunamente en el futuro.

Esta última etapa del ciclo de vida BPM propuesto por la ABPMP funciona como la realimentación de todo el ciclo, generando informaciones y subsidios para que constantemente se evolucione del estado actual para el deseado en un movimiento continuo e incesante, evolucionando y adaptándose a las necesidades del cliente para buscar la perpetuación de la organización, pues una organización que aprende y evoluciona constantemente desarrolla como competencia principal la flexibilidad que el mercado exige de los competidores actuales.

1 - Business Process Management

Trata los conceptos fundamentales de BPM, como las definiciones, los procesos end-to-end, el valor para el cliente y la naturaleza del trabajo funcional.

2 - Process Modeling 

Incluye un conjunto crítico de habilidades y procesos que permiten a las personas comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de los procesos de negocio. Involucra el proceso de modelado y la evaluación de los factores ambientales que permiten y limitan el proceso.

3 - Process Analysis

Se trata de comprender los procesos de negocio, incluida la eficiencia y la eficacia de los mismos. Asimismo, incorpora metodologías dirigidas a comprender los procesos actuales de la organización en el contexto de los objetivos deseados.

4 - Process Design

Se trata de la creación de especificaciones para los procesos de negocio dentro del contexto de los objetivos de negocio y la performance del proceso. Estas especificaciones, aunque no es obligatorio, deberian seguir el entandar BPMN.

5 - Process Performance Management 

Involucra las definiciones de desempeño clave de procesos, monitoreo y control de operaciones, incluyendo los metodos de medición, modelamiento, simulación, y toma de decisiones. Proporciona la información necesaria a los gerentes de proceso para que puedan tomar decisiones o realizar ajustes a fin de cumplir con los objetivos del proceso.

6 - Process Transformation

Proceso de transformación disciplinado y planeado para garantizar que los procesos continuen apoyando los objetivos del negocio. Se presentan los desafios de la gestión del cambio organizacional y está orientado a la mejora continua y optimización de procesos.

7 - Process Management Organization

Se emplea el marco de funciones, responsabilidades, y la estructura de información para ayudar a las organizaciones orientarse a procesos. Se identifican 4 roles:El propietario del proceso, responsable del diseño y la performance del proceso. El gerente de proceso, responsable de la mejora de procesos. El analista de proceso, responsable de proyectos de procesos de transformación.El arquitecto de proceso, responsable del desarrollo y mantenimiento de un repositorio de modelos de referencia, normas, procesos de negocio, y mediciones.Los involucrados buscan pasar de la estructura funcional clásica a una orientada a procesos.

8 - Enterprise Process Management

Gestionado por la necesidad de maximizar los resultados de los procesos de negocio de acuerdo con estrategias de negocios bien establecidas y objetivos funcionales basados en estas estrategias.

Tiene tres requisitos esenciales:

Framework de medición orientado al cliente.Esquema de procesos a nivel empresarial.Plan de gestión y mejora de procesos a nivel empresarial.

9 - BPM Technologies

Permiten y apoyan la disciplina de BPM. La mejor manera de garantizar que el proceso no tiene errores es automatizandolo, así garantizaremos que los procesos estan siendo efectivamente ejecutados y estan contribuyendo a los objetivos de la organización.

Hay una serie de conceptos fundamentales, básicos que definen BPM, incluyendo las nociones que:• BPM es una disciplina de la administración y de tecnologías facilitadoras.• BPM direcciones de extremo a extremo de trabajo y distingue entre los conjuntos de subprocesos, tareas, actividades y funciones• BPM es un conjunto continuo y permanente de los procesos centrada en la gestión de una organización extremo a extremo de los procesos de negocio• BPM incluye el modelado, análisis, diseño y medición de los procesos de negocio de una organización• BPM requiere de un compromiso organizacional importante, a menudo la introducción de nuevas funciones, responsabilidades y estructuras de las organizaciones tradicionales orientadas funcionalmente• BPM es una tecnología habilitada con herramientas para el modelado visual, la simulación, automatización, integración, control y seguimiento de los procesos de negocio y los sistemas de información que apoyan estos procesos

Manejo de la disciplina y las tecnologías facilitadotas

Las compañías de software a menudo se refieren a BPM para describir la capacidad de un determinado producto o tecnología, mientras que los profesionales, consultores de gestión y académicos suelen discutir sobre los procesos y la disciplina de gestión de BPM.

Procesos Funciones"Las funciones de negocios" se define por un conjunto de actividades relacionadas con una determinada habilidad o es decir, las ventas, las finanzas o la fabricación.Especialización del trabajo