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V 3.0
Profesional PRiSMProjectos que integran Métodos Sostenibles
PARTE III
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GESTIÓN DE LA CONFIGURACION Haciendo que todo encaje
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Propósito
o Para definir las características físicas y funcionales de los entregables y la gestión de los productos, incluidos sus componentes y la documentación relacionada.
o Para controlar los cambios en los productos y sus
componentes y para asegurar la compatibilidad física y funcional y la integridad.
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Identificación Control
Estado ContableAuditoría
Planificación del Producto
Control de Calidad
Control de Cambios
Entrega
Proceso de Configuración
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HABILIDADES DE COMUNICACIÓN¿Cómo será difundida la información y será recuperada desde todas las partes interesadas?
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Planificación de la Communicación
o Requerimientos de Información
o Mecanismos de Comunicación
o Frecuencia de Distribución
o Fuentes de Información
o Procesamiento de la Información y cotejo
o Roles & Responsibilities
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Barreras para la Comunicación
Alcance de la Experiencia de la Fuente
Alcance de la Experiencia del Receptor
Entendimiento Mutuo
Retroalimentación
Fuente Destinatario
Mensaje
Background/ConocimientosAmbiente
OrganizacionalPersonal
Envíen refuerzos, vamos a avanzar ..... Envíen tres y cuatro peniques, vamos al baile….
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Patrocinador Director Sostenibilidad
BeneficiosRiesgosFactores AmbientalesUsuariosGestión CorporativaCaso de Negocio Cambios
El logro de los Criterios de ExitosIndicadores de Desempeño ClavesRiesgos del ProyectoMejorasFoco y MotivaciónIntegratción y Coordinación
Day to DayLonger Term
Responsabilidades de la Communicación
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GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
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Propósito
o Asegurar que la información esté disponible para apoyar la toma de decisiones en el momento oportuno
o Controlar la calidad, uso y mantenimiento de la información durante toda la vida del proyecto y después
o Soportar los procesos de comunicación
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Proceso de la información
Almacenamiento
Proceso
Communicar
Acceso
ArchivarRecuperar
AdquirirFuentes de Datos
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Productos Claves de Información
RequirementsPlans
Reports
Caso de NegocioEspecificaciones del Producto
Plan de Gestión del ProyectoPlanes de la Línea BasePlan de Entrega
• Informes (Lo destacado, fín de Etapa, Cierre)• Registros (Cambios, Calidad y Riesgos)
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HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
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Meeting Pre-Requisites
o Comprender las diferencias entre los intereses de los diferentes grupos de interés
o Si hay diferentes Puntos de Vista o Enfoqueso ¿Qué Autoridad existe?o ¿Hay algún Poder o Influencia?o ¿Cuáles son los Límites de Tolerancias?o ¿Cuál es el impacto de la Fracaso o Éxito de
Proyecto?
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Proceso de Negociación
Preparación
Apertura
Negociación
Cierre
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Preparación
Preparación
Apertura
Negociación
Cierre
• ¿Cuáles son sus Objetivos? • ¿Cuáles son los Objetivos de las
Otras Partes?• ¿Cuáles son las Variables?• ¿Cuál será su Oferta de Apertura?• ¿Dónde está usted dispuesto a hacer
Concesiones?
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Apertura
Preparación
Apertura
Negociación
Cierre
• Presente las Partes y Explique sus Roles• Establezca sus Objetivos• Invite a la otra parte a que establezca sus
Objetivos• Acuerde los Objetivos
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Negociación
Preparación
Apertura
Negociación
Cierre
• Presente Su Oferta• Evalúe la Respuesta de la otra
Parte• Negocie for Specifics• Busque el Acuerdo
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Cierre
Preparación
Apertura
Negociación
Cierre
• Ajustes Finales• Resuma Acuerdos y Acciones• Programe Futuras
Negociaciones
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El Poder de la Negociación
Recompensa
Referente
Experto
Informacional
Legitimo
Coercitivo
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Tácticas
Segmentation
Time Out
Leading Questions
SilencePressure Release
Unbalanced Concessions
Coercion
Challenging
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Habilidades Clavess
Use Preguntas para Controlar
Use preguntas para persuadir
Etiquete su Comportamiento
No diluya un buen Argumento
Test y Resuma
Establezca Plazos
Sea Innovador
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GESTION DE CONFLICTOS MANAGEMENT
Debido a que cada proyecto se ejecuta sin problemas …
(photo from imdb.com)
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Causa de Conflictos
o El conflicto es la expresión emocional, verbal, escrita o física de las diferencias con respecto a sus deseos, necesidades o expectativas entre dos o más individuos.
o El conflicto afecta directamente el comportamiento, la toma de decisiones y la capacidad para realizar las tareas asignadas.
o El conflicto es inevitable en el lugar de trabajo, no puede ser eliminado.
o La clave para un lugar de trabajo funcional es la capacidad de minimizar la escalada de los conflictos y en última instancia, resolver las diferencias.
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Modelo de Progresión de Conflictos:
Evento Disparador/Punto Sensible
Comportamiento resultante
Consecuencias del comportamiento resultante
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Costos Cualitativos de Conflictos
Estrés, frustración and ansiedad
Pérdida de sueño
Pérdida de Productividad
Rotación de Empleados
Ausentismo de Emplesados
Presentismo
Quejas y Litijios
Strained or broken relationships
Decrease in customer service quality
Injury and accidents
Disability claims
Sabotage
o El valor total de tiempo de trabajo perdido debido al estrés se estima en $ 1.7 mil millones. (WarrenShepel online], Health &Wellness Research Database, 2005)
o Se estima que la tasa de presentismo ser hasta tres veces mayor que el ausentismo.
Presenteeism is the act of attending work while sick.
o Conflict representa hasta el 90% de las salidas involuntarias (Dana, Dan, [online] The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001)
o El 42% del tiempo de un gerente se gasta abordando el conflicto en el lugar de trabajo. (Watson, C & Hoffman, R, Managers as Negotiators, Leadership Quarterly 7(1), 1996)
Costos Cuantitativos de Conflictos
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Modelo de Gestión de Conflictos
Conflicto
Causas
Fuentes
Resolución
Análisis de Causa y
Efecto
Causa Raíz
Análisis de las Partes
Interesadas
Necesidades y Poder de las Partes Interesadas
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El Conflicto a través del Ciclo de Vida de los Proyectos
Concepto Definición Implementación Entrega y Cierre
Fuen
te
Ciclo de Vida de los Proyectos
IdeasBenefitciosOpcionesFinanciamiento
BeneficiosRequerimientosOpcionesFinanciamientoCriterios de ExitoRiesgos
PatrocinadorUsuariosGestión CorporativaClientes Externos
PatrocinadorGestión CorporativaOrganismos Patrocinadores
CronogramasCSC prioritiesRecursosCambiosTeconología e Incidentes de desempeñoRiesgos
PatrocinadorOperadoresUsuarios FinalesEquipo de ProyectoAutoridad de AceptaciónBenefits As Usual groups
PatrocinadorDirector de ProyectoEquipo de ProyectoSub ContratitasAdministradores de Recursos
AceptaciónSnags (Inconvenientes)
DesmovilizaciónActividades de EntregaRiegos
Caus
a
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Resolución de Conflictos
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Estrategias de Resolución de Conflictos
o Compitiendo/forzandoo Siendo complacienteo Evitandoo Colaborandoo Compromiso
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LIDERAZGO
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Desarrollo de Raices Fuertes
“Las personas que dejan de crecer no pueden inspirar a otros. El liderazgo comienza desafiándose a sí mismo.”
– Daisaku Ikeda
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Liderazgo
GerenteAnalítico, estructurado, controlado,
deliberado, ordenado¿Qué hace el mejor DP?
LíderExperimental, visionario, flexible,
no se inmuta, creativo
Usa el poder de la lógica de la mente racional
Considera los peligros
Se concentra en los resultado de corto plazo
Sigue a los visionarios
Persigue lo tangible
Realiza actividades
Controla
Depende de la Autoridad
Usa el poder de la intuición y la lógica del corazón
Tiene sentido de oportunidad
Se focaliza en los resultados de largo plazo
Crea visiones
Busca potencial
Busca lo intangible
Persigue sueños
Inspira
Depende de la Influencia
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Perspectives
Mirando hacia ArribaGestionando al patrocinador interno Para lograr el comprmiso organizacional
Mirando haci AtrásMonitoreando el progreso
Aprendiendo de los errores
Mirando hacia AdentroGestionandose a sí mismo revisandosu desempeño para asegurar que su liderazgosea una contribución positiva
para el proyecto Mirando hacia AbajoGestionando el equipo a fin de maximizar su desempeño
Mirando hacia AdelantePlaneando para asegurar que elEquipo establezca metas realísticasY obtenga los recursos para cumplirlascumplirlas
Mirando hacia AfueraGestionando Partes Interesadas Externas
(incluídos los clientes, proveedores y subcontratistas)Para asegurar cumplir con sus necesidades
Sustainability Manager
Mirando a TravésAsegurando la contribución y la Cooperación de los departamentos
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Mejor Práctica de GPM
Objetivo Objetivo
Líder Staff Gerente
Staff
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Rasgos Persoanles en la Práctica
¿Esto le describe? Genuinamente interesado en otras ideas de la gente;
¿Sonríe? Un viejo proverbio chino dice: "Un hombre sin una cara sonriente no debe abrir una tienda".
¿Es usted un buen oyente?
¿Usted hace que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente?
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Habilidades de Liderazgo
o Enfocadoo Gestiona conflictoso Buen Motivador del Equipoo Flexible y adaptable usando estilos apropiadoso Buen Tpmador de Riesgoso Influenciador y Solucionador de Problemaso Delegates & Communicateso Gives and Receives Constructive Feedback
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Situational Leadership
Delega
rDirigir
Perti
cipati
voPersuadir
ALTO
BAJO HIGHComportamiento Directivo (Orientado a la Tarea)
Com
port
amie
nto
de A
poyo
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las
Rela
cion
es)
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Focos del Liderazgo
Tarea
Individuo
Equipo
Procesos de Planeamiento y
Control
Liderazgo Situacional
Modelo de Tuckman
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Aptitud del Seguidor
Baja
Alta
Moderada
Aptit
ud d
e lo
s Se
guid
ores
Incapaz e Inseguro
Incapaz pero Seguro
Capaz pero Inseguro
Capaz y Seguro
o
Fase de Cierre y Revisión
Reunión con el Funcionario de Responsabilidad Social Empresaria
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Gestión de las Partes Interesadas y Roles de la Organización
Meet with CSR Officer
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Entrega
o Entrega del Productoo Criterios de Aceptacióno Listado de dificultades pendienteso Transferencia de Propietarioo Proceso de Aceptación y Entregao Principales Partes Interesadas presenteso Requerimientos de Puesta en Marcha y entrenamiento de
operadoreso Revisión de los riesgos e incidentes a ser transferidos a la
fase de operación con el entregable
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Cierre
o Informe de Cierreo Se compara con los Criterios de Éxitoo Transferencia/cierre de Riesgos e Incidentes pendientes
o Llevar a cabo auditorías, documentación de cierre
o Revisión de contrato y cierreo Disposición de activos y reasignación del
equipo.o Realizar Enviar la revisión del Proyectoo Firma formal del Patrocinador del Proyecto
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REVISIONES DEL PROYECTO
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Tipos de Revisiones
Revisiones
Revisión Pos-Proyecto
Después del Proyecto
Revisión de los Beneficios
Revisión de las Fases
Revisión de las Etapas
Durante el proyecto
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Revisión de Calidad
SecretarioPartes Interesadas
Presidente
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Revisión Pos Proyecto
Informe Pos Proyecto
Historia del ProyectoDesempeño• Respecto de los Criterios
de Exito• ¿Qué estuvo mal?• ¿Qué estuvo bien?• Exactitud de las
Estimaciones• Eficacia de la Estrategia y
de los Planes
Documentos del Proyecto• Informe de Cierre• PMP• SMP• Logs• Reports
Recomendaciones para la Mejora
Lessons Learned
Retroalimentación al Sistema De Gestión de la Calidad
Realización de la Revisión Pos Proyectoa Project Review
Preparaciónn
Implementación
HallazgosPush to Start
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Los Roles de Revisión de las Partes Interesadas
SecretarioStakeholders
Presidente
OSP UsuarioImplementador PatrocinadorGerente de Calidad
Proveedores
DP
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Mejor Práctica de GPM
o El Director de Sostenibilidad realice una revisión independiente/separada
o Asegurar que la Sostenibilidad sea parte de la Revisión Pos Proyecto
o Completar un Reporte Exhaustivo de Hallazgoso Asegurar que los hallazgos sean difundidos en toda la organización para mejorar las lecciones aprendidas.
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Acknowledgements and Referenceso The Energy Management Standard ISO 50001o The Environmental Management Standard ISO 14001o The Guidance on Social Responsibility ISO 26000o The Quality Management Standard ISO 9001o Guidance on Project Management ISO 21500o Global Reporting Initiative. G3, GRIo ICB 3.0® International Project Management Associationo PMBOK® Guide, 5th. Ed, 2013. Project Management Instituteo Sustainability in Project Management. (2011) Gilbert Silvius and Ron Schippero http://worldinbalance.net/intagreements/1987-brundtland.phpo Maria Eugenia Gonzalez, Jorge Martinez del Campo, Lorena Perdomo, Monica Gonzalez, Gilbert Silvius, Ron Schipper, Michael Ruizo Dr. R. M. Belbin http://Belbin.como United States Census Bureauo http://www.un.org/en/sustainablefuture/o Coca Cola http://en.wikipedia.org/wiki/New_cokeo UNWCED: United Nations World Commission on Environment and o Development (1987). Our Common Future (Brundtland Report). Oxford: Oxford University Press.o Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change, (2007) IPCC. University of Cambridge.o The United Nations Framework Convention on Climate Changeo , (1992) UNFCCC. New York, New Yorko International competence baseline. (3.0 ed.) (2006). Nijkerk, The Netherlands: International Project Management Association.o ISO 26000. In (2012). Guidance on Corporate Social Responsibility (ISO 26000:2012 E). Geneva, Switzerland: International Standards Organization.o G4 sustainability reporting guidelines. (2013). Amsterdam, The Netherlands: Global Reporting Initiative.o Post-2015 business engagement architecture. (2013). New York, New York: UN Global Compact Office.\o ECONOMIC life (The equivalent annual cost of owning and operating an asset (EUAC or AW) http://www.investopedia.com/terms/e/economic-life.aspo The logical framework document - details. (n.d.). Retrieved from http://lgausa.com/logframdoc.htm on 1/3/201o Decision making in manufacturing environment using graph theory and fuzzy multiple attribute decision making. (2013) (Vol. 2). Springer.o ISO 21500. In (2012). Guidance on Project Management (ISO 21500:2012 E ). Geneva, Switzerland: International Standards Organization.o Elkington, J. (1997). Cannibals with forks. Oxford: Capstone Publishing.o Engendering the Logical Framework – Helen Hambly Odame, Research Officer, ISNAR, August 2001o Why Change Management -(2014, 1 03). Retrieved from https://www.prosci.com/change-management/why-change-management/ o Carboni, Gonzalez, Hodgkinson (2013) The GPM Reference Guide to Sustainability in Project Managemento Epa faqs on ewaste. (2012, 11 14). Retrieved from http://www.epa.gov/osw/conserve/materials/ecycling/faq.htmo http://www.cs.utexas.edu/~fussell/courses/cs352h/papers/moore.pdfo The Sustainability Reporting definitions for P5 were developed internally to match what is required from the GRI G4 Framework sourced from
https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Sust-Dev-Review.pdf Read more at www.globalreporting.org
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