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CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓNDE PLANIFICACIÓN
Luis Castro MilanoLuis Castro Milano
Guatamare, Junio de 2008
UNIVERSIDAD DE ORIENTEUNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE NUEVA ESPATANÚCLEO DE NUEVA ESPATA
Escuela de Hotelería y TurismoEscuela de Hotelería y Turismo
PPara Bateman y Snell (2004, p. 130) la planeación es el ara Bateman y Snell (2004, p. 130) la planeación es el
proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca
de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad, u de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad, u
organización perseguirán. organización perseguirán.
¿Qué es la planificación o planeación?¿Qué es la planificación o planeación?
ProcesoProceso
SistémicoSistémico
ConscienteConsciente
DecisiónDecisión
Hecho socialHecho social
Bateman, Thomas. y Snell, Scott. (2004) Administración una ventaja competitiva. 4ta. Ed. México: McGrawHill.
PlanificaciónPlanificación
Según el Dr. Chiavenato (2002, p. 214) la
planeación es la función administrativa que define
objetivos y decide sobre los recursos y tareas
necesarios para alcanzarlos adecuadamente.
Chiavenato, Adalberto. (2002) Administración en los nuevos tiempos. Colombia: McGrawHill.
GGómez (1994, p. 4) refiere que la planeación obliga a
formular modelos de acciones que contrarresten lo que se
prevea pero, al mismo tiempo, evita que quien toma una
decisión se adhiera al mismo curso de acción por demasiado
tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo con lo
que vaya sucediendo.
La planificación debe ser un proceso dinámico y La planificación debe ser un proceso dinámico y flexible para adaptarse a las nuevas circunstancias.flexible para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Gómez Ceja, Guillermo. (1994) Planeación y organización de empresa. 8va. Ed. México: McGrawHill.
ORGANIZACIÓN
Transformación de recursos
y suma de utilidades
ENTRADAS
Material
Dinero
Esfuerzo humano
Información
SALIDAS
Productos
Servicios
Satisfacción humana
Supervivencia y crecimiento de la organización
Beneficio social
Retroalimentación
La organización como un sistema de transformación
Fuente: Kast, Freemot. y Rosenzweig, James. (1994, p. 118). Administración en las Organizaciones (Enfoque de Sistemas y de Contingencias). Cuarta Edición. México; McGrawHill.
Institución
Demográfico
Económico
Natural
Tecnológico
Político
Cultural Empresas
Clientes
Intermediarios
Proveedores
Competidores
Públicos
Jurídico
Entorno a considerar para la planificación
SSe espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y
sabemos que lloverá. También sabemos que después de la
tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a
kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para
mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en
el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro
del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la
influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el
sistema de la tormenta al contemplar el todocontemplar el todo, no cada
elemento individual.
Senge, Peter M. (1998, p. 15). La quinta disciplina (El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. España: Granica.
Las decisiones!!!Las decisiones!!!
PPara Karnani (2007, p. 43) “El desarrollo y la ejecución de la
estrategia exige tomar decisiones difíciles y polémicas, a
menudo en contextos inciertos como los mercados
emergentes. No dar la espalda a las controversias puede
ayudar a los ejecutivos a transparentar, gestionar y
resolver el conflicto para lograr una planificación más
eficaz”.
Planificar con opciones controversialesPlanificar con opciones controversiales
Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49
RRefiere Karnani (2007, p. 45) “la
naturaleza compleja de los problemas
estratégicos dificulta la compresión de
los grupos de interés involucrados
debido a su “ambigüedad causal”; rara
vez existe consenso respecto de las
múltiples relaciones causa y efecto
presentes en la toma de decisiones
estratégicas”.
Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49
SSeñala Karnani (2007, p. 46) “el proceso de planificación
estratégica debe ser tan participativo, explícito y transparente
como sea posible”. En éste sentido el proceso de planificación
“nunca será tan perfecto debido a supuestos y sesgos ocultos,
intereses adquiridos y consideraciones de tipo político”.
Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49
SSostiene Karnani (2007, p. 47) “El proceso de planificación
debe ser entendido como una discusión intelectual y no
como una lucha política. Por lo tanto, debería centrarse en
ideas y no en personalidades”.
Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49
SSe puede afirmar que el proceso de
planificación debe ser sistémico y flexible para
responde a los continuos, dinámicos y complejos
cambios que vivimos.
La realidad La realidad de los de los
cambios cambios postmodernopostmoderno
ss
Año 1990Año 1990
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
David NortonDavid Norton
Director General del Nolan Norton InstituteDirector General del Nolan Norton Institute
Estudio “La medición de los resultados en la Estudio “La medición de los resultados en la empresa del futura”empresa del futura”
La contabilidad financiera, se estaba La contabilidad financiera, se estaba volviendo obsoleta. volviendo obsoleta.
Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. (Kaplan y Norton, 1996, p.14)
El Cuadro de Mando Integral aborda El Cuadro de Mando Integral aborda cuatro dimensiones de la organizacióncuatro dimensiones de la organización
Fuente: Kaplan, Robert. y Norton David. (1996) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) España: Gestión 2000.
El Cuadro de Mando Integral como El Cuadro de Mando Integral como herramienta de planificaciónherramienta de planificación
Fuente: Kaplan, Robert. y Norton David. (1996, p. 22) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) España: Gestión 2000.
ENTORNOSOCIO
POLITICO
ENTORNOSOCIO
ECONOMICO
ENTORNOSOCIO
TECNICO
Cultura
CCapitalapital
EEstructurastructura PProcesosrocesos
GG
CRISIS DE IDENTIDADE INTEGRACIONRiesgo de desmoralizaciónRiesgo de pérdida de viabilidad
CRISIS POLITICARiesgo de transferencia de conflictos
dis-funcionales externos al interiorde la organización
CRISIS DE FLEXIBILIDAD•Riesgo de pérdida de la capacidad de ajuste y respuesta•Riesgo de desintegración
CRISIS DEOBSOLESCENCIARiesgo de pérdida de lacapacidad de producir a costos competitivos.
CRISIS DE COMPETITIVIDADRiesgo de pérdida de:•Ventaja Competitiva.•Posicionamiento en el mercado.
CRISIS DE PRODUCTIVIDADRiesgo de des-capitalizaciónRiesgo de pérdida de: Motivación Iniciativa Creatividad Capacidad de innovar
CRISIS DE AUTORIDADRiesgo de cambios incontrolados en lospatrones de Gobierno
LAS CRISIS en las organizaciones actualesLAS CRISIS en las organizaciones actuales
Formación de Capital
Gerencia de laCreación de ValorGerencia de laCreación de Valor
Gerencia delCapital HumanoGerencia delCapital Humano
Gerencia Estratégicade las EstructurasGerencia Estratégicade las Estructuras
Gerencia delConocimientoGerencia delConocimiento
Gerencia de lasRelaciones con el Cliente
Gerencia de lasRelaciones con el Cliente
CapitalFinanciero
CapitalHumano
CapitalEstructural
CapitalSocial
CapitalRelacional
Prácticas Gerenciales
MODELO DECOMPETENCIAS
MODELO DEENTREGADE VALOR
MODELO DEESTRUCTURA
•Mercados.•Portafolios de Negocios.•Portafolios de Productos, Servicios y experiencias.•Redes, Canales y Medios de Entrega de Valor•Políticas y Estrategias
• Conocimientos y Habilidades críticas• Rasgos actitudinales distintivos• Experiencias Productivas
•Filosofía Corporativa•Estructura de Gobernabilidad•Objetivos permanentes•Estructura de Unidades y Posiciones•Políticas, Normas y Procedimientos.•Plataforma de sistemas productivos y administrativos
Estratégica
La Estrategia como habilitadora de la formación de capital
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