Cuándo y cómo implementar procesos de coaching y mentoring. La experiencia de Caixa Galicia.

María Camino Agra. Dtora de Formación y Gestión del CambioBarcelona 2004

Situación de contexto

- INTERNA - Proceso de fusiones.

Rápido crecimiento del negocio:

Volumen.

Personas.

Creciente diversificación:

Geográfica.

Negocio.

Renovación de la cúpula directiva.

- EXTERNA - Creciente competitividad:

Traspaso de “mercados naturales”.

No productos “típicos caja”.

“Comoditización” de productos.

Canales alternativos.

Sofisticación del cliente.

Necesidades derivadas del contexto

Crear una cultura homogénea …

… que implique un cambio de orientación

“asesor financiero-fiscal“ vs “colocar productos“

versatilidad vs “puesto”

autoaprendizaje continuo

Proyecto TUPRA

Público Objetivo: personas de alto potencial de nuevo ingreso en Red Comercial.

Objetivo del proyecto: crear futuros mandos intermedios con el perfil deseado que sirviesen como referente.

Contenido:

Fuerte programa formativo presencial.

Estancias formativas: training.

Asignación de un “consejero” (responsable directo) que respaldase el desarrollo + mentor.

Proyecto TUPRA (cont.)

Proceso de implementación:

Respaldo de la Dirección General.

Impulso inicial desde RR.HH.

Exigente proceso de selección de los participantes.

Creación de una fuerte conciencia de grupo: comunicación intragrupo.

Comunicación a los Consejeros sobre su involucración en el proceso, comunicándoles claramente los objetivos.

Resultados del TUPRA

Colectivo con fuerte preparación y con fuerte sentimiento de pertenencia a la firma.

Aislamiento del resto de la compañía: no mimetismo.

Transformación del papel de “Consejero” en “Controlador”:

Conocían el objetivo, pero tenían soporte para el cómo?

“Doble gorro”: consejero / supervisor y diferencias entre miembros del equipo.

Surgen “mentores” naturales.

Cómo medir resultados?

Reorientación del Programa

2 niveles: “implementation by doing”Programa de Coaching =

creación de cultura de coaching

Programa de Mentoring

Público

Objetivo

Toda la Red de Oficinas Alto potencial

Cambio de las líneas estratégicas pero orientadas a conseguir resultados concretos y medibles a c/p de un equipo a través de una mayor implicación del zona en la función comercial

Coach/ mentor

Jefes de zona (responsable directo): 1- equipo

Gente experimentada de la que el mentorado no depende jerárquicamente: 1 - 1

Desarrollo personal y profesional de los participantes (m-l/p)

Programa de Coaching

Programa de Coaching.- implementación: PLC: formadores externos.

Dirección de Equipos.

Revisión técnicas de venta.

Involucración en la f(X) comercial.

PAOC: Plan de desarrollo individual.

Coordinador:

1) directrices claras

2) procesos propios

Resultados: comportamientos medibles.

capitalización de acciones formativas

esca

labl

e

Programa de Mentoring Programa de Mentoring.- implementación:

Liderazgo de un área, asignación de un coordinador y clarificación interna de roles:

Organización

Fuente: “Mentoring. Estrategia de Recurso Humanos”. Ediciones Gestión 2002, Epise. 2002

Detectar problemas, áreas y actividades de mejora.

Establecer un plan de acción.

Gestionar su relación con el mentor.

Mentor MentoradoCoordinador

Guíar.

Proporcionar “feedback”.

Presentar opciones.

Proporcionar información e ideas.

Lanzar el tema operativamente y mantener el interés de la Dirección.

Dirigir la selección y “matching”.

Evitar y resolver problemas.

Punto de referencia (coach).

Detectar la necesidad.

Respaldar e involucrarse en el proyecto.

Provee de RR.HH.

Programa de Mentoring (cont.) Programa de Mentoring.- implementación (cont.):

Venta interna de la idea a los niveles críticos.

Selección de participantes (10%): involucración áreas.

Mentorados: alto potencial de cualquier área con un fuerte compromiso, responsabilidad y capacidad de autocrítica.

Mentores: experiencia, reconocimiento y la actitud necesaria (compromiso, voluntad de compartir, comunicadores).

Vol

unta

rios

con

“invi

taci

ón”

Programa de Mentoring (cont.)

Programa de Mentoring.- implementación (cont.):

“Matching” mentorado-mentor: área de interés y afinidad personal.

Comunicación y formación externa: conferencia + dinámicas de trabajo (seminarios) + guías + foros.

Establecimiento dinámica flexible de trabajo (reporting al coordinador).

No resultados medibles pero “reporting periódico” a la Dirección y áreas implicadas de la evolución de los participantes.

Duración: Formal: 3 - 4 años aprox. Informal: sin límite.

Lecciones Aprendidas

Claves de éxito en el diseño de un programa de coaching

Consideración real de los RR.HH. como factor clave.

Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.

Formar a los “coach” clarificando objetivos y dando pautas.

Hacer que todos se consideren parte del programa.

Vincular la dinámica de trabajo a resultados: comportamientos medibles - resultados.

Figura de apoyo (Formación) que actúe como referente.

Dedicación del tiempo suficiente.

Lecciones Aprendidas

Claves de éxito en el diseño de un proyecto de mentoring

Consideración real de los RR.HH. como factor clave.

Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.

Buena gestión del grupo “no mentorado”: reconocimiento previo del grupo mentorado (razón X) y claro esfuerzo personal.

Acertada selección y “matching” mentorado-mentor (confianza, nunca jerarquía). - Potenciales externos.

Figura del coordinador = catalizador del proyecto.

Clara comunicación y formación para cada rol.

Dedicación del tiempo suficiente.

Lecciones Aprendidas Coaching: Para qué personas...

Todas, es una cultura diferente de gestión.

Mentoring: Para qué personas...

Colectivos no masivos (excepto si alta rotación).

Composición en función del objetivo: integración nuevos empleados, preparación de futuros directivos, potenciar grupos concretos (ej. Mujeres).

Características: compromiso, interés por aprender, sentido autocrítico, iniciativa.

Lecciones Aprendidas

Hay que formar al mentor y al coach?

Qué es el mentoring/ coaching?

Qué objetivos persigue?

Qué implicaciones tiene un proceso de este tipo?

Gestión del proyecto y del trabajo diario.

Relación con el tutelado.

Beneficios y riesgos.

Habilidades necesarias: asertividad, comunicación, etc...

Herramintas de gestión en particular para la empresa.

Formar en función del GAP

Lecciones Aprendidas

Qué se debe potenciar más, habilidades o conocimientos?

Coach = experto en la materia: contenidos + habilidades.

Mentor = experto en la materia => priman habilidades.

objetivo: autodesarrollo

… sin embargo la transmisión de conocimientos es intrínseca al proceso.

Lecciones Aprendidas

Potenciales riesgos/ barreras: coaching.

Cascada interrumpida.

Objetivos y resultados no compartidos.

Inexistencia de herramientas disponibles por parte del coach.

Dudas respecto de los roles (ej: examen permanente).

Lecciones Aprendidas

Potenciales riesgos/ barreras: mentoring.

Falta de apoyo suficiente de la Dirección u Organización o pérdida del mismo.

Actitud de rechazo hacia el grupo mentorado.

Actitud inadecuada de los participantes:

Mentor “dictador” o “celoso de su experiencia”.

Mentorado “cómodo”.

Falta de flexibilidad en la organización para autodirigir el desarrollo.

Falta de tiempo o distancia geográfica.

Parcialidad del coordinador.

Fin de la presentación