Post on 04-Jun-2015
description
1
Sessió formativa sobre conceptes clau dels sistemes de qualitat a les administracions públiques
Hospital Arnau de VilanovaLleida, 10 de novembre 2011
Sylvia Alonso salonso@gencat.cat
2
Sistemes i models de qualitat
• Què és això de la qualitat?Pensem-ho junts....
3
Títol de la presentació per projecció amb canó
Conjunt de propietats i característiques (atributs) que té un producte o servei d’una organització i que li confereixen l’aptitud de satisfer les demandes, les necessitats i les expectatives dels seus clients potencials.
En relació a les diferents formes d'adquirir el compromís amb la qualitat, l'assegurament de la qualitat s'entén, segons la definició realitzada per la Organització Internacional d'Estandardització (ISO), com a:
"conjunt d’accions planificades i sistemàtiques que són necessàries per a proporcionar la confiança adecuada de que un producte o servei satisfarà els requisits donats sobre la qualitat" (ISO 8402).
Definicions de qualitat
4
Títol de la presentació per projecció amb canó
La qualitat total és una filosofia organitzativa
integral que busca i promou la millora contínua
en totes les àrees i funcions de l’organització,
que involucra tot el personal de l’organització i
fixa el seu objectiu final en la satisfacció del
client.
Definició de qualitat total
5
Evolució del concepte de qualitat
Artesanal Rev. Industrial Postguerra
Qualitat total
II GuerraMundial
Inspecció 50-60’s
Asseguram. de la qualitat
Fer les coses bé i satisfer el client.
producció = qualitat
Eficàcia +termini = qualitat
Japó: fer-ho bé a la primeraEuropa: satisfer la demanda generada per la guerra
Es comprova
Comprovació productesal final del procès per eliminar els defectuosos
Es prevé i s’assegura.
Prevenir errades
Es gestiona.
Satisfacció del client intern i extern.
Control de qualitat
Es controla
Detectar defectes en els subprocés per evitar-los.
6
Títol de la presentació per projecció amb canó
Conjunt d’activitats coordinades per dirigir i controlar un organització pel que fa a la qualitat i per orientar-la cap a la millora i consolidar-ne el progrés.
A l’hora d’implantar un sistema de gestió de la qualitat, les organitzacions poden utilitzar alguns dels models de gestió de la qualitat.
Què són els sistemes de gestió de la qualitat?
7
Títol de la presentació per projecció amb canó
Sistema de gestió reconegut pel consens dels
operadors en matèria de qualitat, per raó de
l’experiència de bones pràctiques empresarials
provades i, en alguns casos, per acords
internacionals.
Els models de qualitat són referències per abordar
els projectes d’introducció de la qualitat a les
organitzacions.
Què és un model de qualitat?
8
Enfocaments de la qualitat: models, tècniques...
Orientats a la satisfacció del client
Avaluació d’expectatives
Avaluació de la satisfacció
Sistemes de queixes i suggeriments
Servqual
Client misteriós
Cartes de serveis
Orientats a millorar la productivitat
Cercles de qualitat o grups de millora
5 S
Kaizen
Gestió Lean
6 sigma
Orientats a millorar l’excel.lència en la gestió Cartes de serveis
ISO 9001:2008
EFQM
CAF
EVAM
9
Direcció
Responsable
Persones
Acompanyament
Condicions organitzatives
Elements clau en el desenvolupament d’un sistema de gestió de la qualitat
10
Títol de la presentació per projecció amb canó
•Compromís i implicació de la direcció per iniciar un projecte de qualitat que millori la gestió i l’organització (no només obtenir el certificat)
•Designació d’una persona per a desenvolupar tasques de responsable o coordinador de qualitat
•Compromís i implicació per part de les persones de l’organització
•Acompanyament adequat del procés
•Condicions organitzatives per a la viabilitat del projecte: recursos, formació i dedicació.
Elements clau en el desenvolupament d’un sistema de gestió de la qualitat
11
-L’organització ha d’estar madura
-Hi ha d’haver un convenciment profund a la direcció, i un coneixement del sistema o model.
-La cultura organitzativa i el clima ha de ser favorable
-Hi ha d’haver una planificació estratègica que abasti tota
l’organització.
-Cal que hi hagi un mínim de processos definits
Cal fer un procés de sensibilització cap al canvi
Elements clau:les condicions organitzatives
12
•P
PLANIFICAR
ACTUAR
P
C
A
•(Plan)
•(Do)•(Check)
•(Act)
DIMPLANTA
R
ANALITZAR I
COMPROVAR
LA MILLORA DE LA QUALITAT: EL CICLE PDCA O CICLE DE DEMING
13
Títol de la presentació per projecció amb canó
1- Planificar: planificar o preparar a fons és la part més important i complexa del cicle, depenent la resta d’aquesta.
Identificació o definició de l’àrea a millorar
Observació i análisis, si es possible in situ del tema
Definició i selecció d’accions de millora
Establiment objectius
Establiment indicadors control
2-Fer/Implantar: portar a terme el que s’ha decidit en la fase 1.
•Preparació exhaustiva i sistemàtica d’allò previst
•Aplicació controlada del pla d’implantació
•Verificació de l’aplicació, si és necessari, documentalment
Fases del cicle de Deming (PDCA)
•P
PLANIFICARACTUAR
P
C
A
•(Plan)
•(Do)•(Check)
•(Act)
D
IMPLANTARANALITZAR I COMPROVAR
LA MILLORA DE LA QUALITAT: EL CICLE PDCA O CICLE DE DEMING
14
15
16
17
18
19
20
Títol de la presentació per projecció amb canó
1- Planificar: planificar o preparar a fons és la part més important i complexa del cicle, depenent la resta d’aquesta.
Identificació o definició de l’àrea a millorar
Observació i análisis, si es possible in situ del tema
Definició i selecció d’accions de millora
Establiment objectius
Establiment indicadors control
2-Fer/Implantar: portar a terme el que s’ha decidit en la fase 1.
•Preparació exhaustiva i sistemàtica d’allò previst
•Aplicació controlada del pla d’implantació
•Verificació de l’aplicació, si és necessari, documentalment
Fases del cicle de Deming (PDCA)
•P
PLANIFICARACTUAR
P
C
A
•(Plan)
•(Do)•(Check)
•(Act)
D
IMPLANTARANALITZAR I COMPROVAR
LA MILLORA DE LA QUALITAT: EL CICLE PDCA O CICLE DE DEMING
21
Títol de la presentació per projecció amb canó
3-Comprovar: verificar els resultats, comparant-los amb els objectius marcats.
•Verificació dels resultants de les accions controlant els indicadors o paràmetres previstos
•Confrontació amb els objectius
4-Actuar: decidir el que s’ha de mantenir i el que s’ha de corregir.
•Estandardització i consolidació
•Comunicació als interessats
•Preparació del següent estadi del pla, amb nous objectius, accions, responsables i terminis.
•P
PLANIFICARACTUAR
P
C
A
•(Plan)
•(Do)•(Check)
•(Act)
D
IMPLANTARANALITZAR I COMPROVAR
LA MILLORA DE LA QUALITAT: EL CICLE PDCA O CICLE DE DEMING
Fases del cicle de Deming (PDCA)
22
LA NORMA ISO 9001:2008
Existeixen altres ISO relacionats amb sistemes de gestió de qualitat a l’Administració. (exemple: UNE-EN ISO/IEC 17020 (inspecció) o 17025 (laboratoris assaig))
23
Títol de la presentació per projecció amb canó
ISO 9001: 2008 Conceptes bàsics i punts clau
•La família de normes ISO 9000 aparegué per primera vegada l'any 1987, agafant com a base una norma estàndard britànica (BS), i s'estengué principalment a partir de la versió de 1994.• L'any 2000, amb la versió ISO 9001:2000, es va aconseguir per primera vegada un model complet de gestió de la qualitat o de qualitat total. •Aquesta darrera versió s'ha modificat l'any 2008, i la ISO 9001:2008 resultant és la que s'utilitza encara durant l'any 2010.
24
La família de normes ISO 9000 es composa de diverses normes de gestió i millora contínua de la qualitat establertes per Organització Internacional per a Estandardització (ISO), que es poden aplicar a qualsevol tipus d'organització o activitat sistemàtica, i orientada a la producció de béns o serveis.
Està formada d'estàndards i guies relacionades amb sistemes de gestió, i d'eines específiques com els mètodes d’auditoria.
Les normes ISO normes no tenen caràcter legal, sinó que són compromisos adoptats voluntàriament.
La seva implantació ofereix una gran quantitat d'avantatges a les empreses.
La principal norma de la família és actualment la ISO 9001:2008
Les normes ISO
25
• ISO 9000: Sistema de gestió de la qualitat. Fonaments i vocabulari.
• ISO 9001: Sistema de gestió de la qualitat. Requisits.
• ISO 9004: Sistema de gestió de la qualitat. Directrius per a la millora continuada.
•ISO 10011: Guia per auditar sistemes de gestió de la qualitat
La família de les normes ISO 9000
26
Títol de la presentació per projecció amb canó
La norma ISO 9001 es fa servir com a única norma per a la certificació de les empreses. Conté els mateixos 20 punts de la norma ISO 9000:94, però hi introdueix de nous i incideix més en l'estructura de processos, en la satisfacció del client, la formació del personal i la millora continuada. Aquesta norma recull els requisits a seguir per una empresa per tal de certificar el seu Sistema de Gestió de la Qualitat.
Els vuit punts de la norma ISO 9001:2000 són:
1. Abast
2. Normes de referència
3. Termes i definicions
4. Sistema de Gestió de la Qualitat
5. Responsabilitat de la Direcció
6. Gestió dels Recursos
7. Desenvolupament del producte
8. Mesures, Anàlisi i Millores
ISO 9001:2000
27
Les normes ISO: normalització i certificació
Les normes ISO 9000: 2008 serveixen de guia per aseguir un model d‘excel.lència que permet a una entitat la pròpia autoavaluació així com la millora contínua del'entitat i dels seus productes i serveis, així com la delsseus proveïdors i clients.
El paper principal de les ISO 9000 és la:NormalitzacióCertificació
28
Les normes ISO: normalització i certificació
La normalització és el compromís entre fabricants, consumidors, usuaris i administracions que acorden les característiques tècniques necessàries que ha de tenir el procés o servei.
La certificació serveix per a poder donar la conformitat de la normalització. Cal que consti d'especificacions tècniques medibles de persones, empreses, productes, procesos o serveis
29
Millora la satisfacció del client Millora contínuament els processos relacionats amb la qualitat. Reducció del rebuig en la producció o prestació del servei Augment de la productivitat
Les normes ISO: beneficis per les organitzacions
30
ORGANITZACIÓ SENSE ISO 9001:2000
client
Elaboració de producte o servei
Req
uisi
ts
client
? Producte
31
Títol de la presentació per projecció amb canó
31
ORGANITZACIÓ AMB ISO 9001:2000
client
Elaboració de producte o servei
Req
uis
its
client
Sati
sfacc
ió
Sistema de gestió de la qualitat
Medició, anàlisi i millora
Gestió de recursos
Responsabilitat de la direcció
Producte
32
Principis clau de la gestió de qualitat en la ISO
•Focalització en el client•Lideratge•Involucrar les persones de l’organització•Enfocament basat en processos•Enfocament sistemàtic de la gestió•Enfocament a la millora contínua•Presa de decisions basada en els fets•Relacions amb els proveïdors beneficioses per ambdues parts.
33
Títol de la presentació per projecció amb canó
ISO 9001: 2008 punts clau 1.Documentar i gestionar la documentació de tota acció
2.Responsabilitat de la direcció
LideratgeAtenció al client/usuariPlanificacióReexaminar periòdicament el sistema
3.Gestió de recursos HumansEconòmicsMaterials. InfraestructuraAmbient laboral
4.Elaboració del producte/servei
PlanificacióInteracció amb el clientDissenyProduccióEstablir sistema de mesurament i seguiment
5.Medició, anàlisi i millora Comprovar la satisfacció del clientGestió de queixes, reclamacions i suggerimentsAnàlisi de les dadesEstablir els punts de millora
34
Focalitzar l’acció en el clientInvestigar i entendre les seves expectatives i necessitats
Assegurar-se que els objectius de l’organització estan lligats a les seves expectatives i necessitats
Mesurar la satisfacció del client i actuar d’acord amb els resultats.
Assegurar un acostament equilibrat entre la satisfacció del client i els altres actors (empleats, proveïdors, financers, comunitats locals, societat)
Relacionar-se amb freqüència amb el client CLIEN
T
35
Títol de la presentació per projecció amb canó
La implantació d’un sistema de qualitat d’acord amb la norma de referència requereix l’elaboració de la documentació del sistema, el contingut del qual és:
• El Manual de Qualitat• El procediments generals del sistema• Les instruccions de treball o de processos específics• Els formularis que, un cop emplenats, es converteixen en els Registres que són l’evidència de l’aplicació del sistema.
ISO 9001:2000
36
http://www.gencat.cat/salut/depsalut/pdf/esgmpgq.pdf
37
cat.net/ics/trueta/laboratori/pdf/ManualQualitat.pdf
38
HTTP://www.gencat.cat/salut/depsalut/pdf/esgmpgq.pdf
39
Instruccions de treball, fitxes i formularis
Veiem l’estructura d’una instrucció de treball i treballem amb els documents de procés ISO
40
Implantar un enfocament basat en els processos
Metodologia:
-Identificar els processos-Realitzar un mapa de processos-Analitzar i descriure els processos-Documentar els processos-Millorar els processos
41
Implantar un enfocament basat en els processosMetodologia:-Identificar els processos: estratègics, clau, de suport, de control -Realitzar un mapa de processos-Analitzar i descriure els processos
• Seleccionar un procés.• Entrevistar la/les persones propietàries i implicades
directament.• Descriure el procés de manera molt detallada, activitat a
activitat, tal i com es fa ara, a partir de la informació obtinguda.• Diagramar el procés i veure les duplicacions, redundàncies,
colls d’ampolla, tràmits innecessaris, etc.
-Documentar els processos-Millorar els processos
• Reformular el procés. Diagramar-lo de nou.• Contrastar el procés reformulat amb les persones implicades
en ell.
42
Mapa amb els processos identificats
43
Processos estratègics
Processos clau
Processos de suport
Client/Ciutadania: Expectatives
------
Proveïdors
Avaluació i millora
Client/Ciutadania: Percepció de
qualitat de servei
Mapa de processos
44
Mapa amb els processos identificats
Hospital U. Getafe
45
Mapa amb els processos identificats
46
RECEPCIÓ MOSTRES/PETICIONS
PREPARACIÓ PER ANALISI
DISTRIBUCIÓ
MOSTRA
RESULTATS
EDICIÓ I DISTRIBUCIÓ DE L’INFORME
PLANIFICACIÓSISTEMAQUALITAT
DEFINICIÓPOLÍTICA IOBJECTIUS DE LAQUALITAT
MILLORACONTÍNUA
REVISIÓ DE LAGESTIÓ SISTEMAQUALITAT
ORGANITZACIÓDEL LABORATORI
INFRAESTRUCTURADERIVACIÓLABORATORIS
EXTERNS
AMBIENT DE TREBALL
CONTROL DISPOSITIUSSEGUIMENT I MEDICIÓ
MAGATZEM
SISTEMES INFORMATICS
ANALISI DE DADES
CONTROL DE NOCONFORMITATS
SEGUIMENT I MEDICIÓ
FORMACIÓ
RE
AL
ITZ
AC
IÓ A
NÁ
LIS
I
RE
VIS
IÓ I
VA
LID
AC
IÓ
ORDRE TREBALL
PROVISIÓ DERECURSOSHUMANS IMATERIALS
LABORATORICLÍNICMULTIDISCIPLINAR
CITACIÓ
PROCESSOSESTRATÈGICS
PROCESSOS SUPORTPROCESSOS CLAU PROCESSOSEXTERNS
OBTENCIÓ,MANIPULACIÓ,CONSERVACIÓTRANSPORT MOSTRES/PETICIONS
SOL·LICITUD
INFORME
Mapa de procesos
Laboratori Arnau de Vilanova
47
Decripció, diagramació i anàlisi de processos
48
49
Un exemple: el laboratori de l’Arnau de Vilanova
50
Un exemple: el laboratori de l’Arnau de VilanovaEl Decret de 1995 va establir el control de
resultats.El laboratori s’unifica:
-ISO 9002/1994-ISO 9001/2000-ISO 9001/2008-EFQM Autoavaluació 2008
Fins ara la ISO s’ha revalidat sempre:Auditoria interna (auditor extern)Auditoria externa
51
Un exemple: el laboratori de l’Arnau de Vilanova
Elements clau:-Implicació de la direcció mèdica-Establiment d’un responsable de qualitat-Existència d’un comitè de qualitat-Creació i funcionament de grups de millora-Personal implicat
Informat i participant des del principi Format
Sensació d’utilitat del que s’està realitzant = implicació, compromís, motivació.
52
MODEL EFQM:
Model d’excel·lència, autoavaluació i millora continuada
53
Títol de la presentació per projecció amb canóEl 1988, 14 empreses líders a Europa creen a Bèlgica la EFQM (European Foundation for Quality of Management) seguint els models Malcolm Baldrige dels Estats Units i dels Premis Deming del Japó, però adequats a las necessitats del context europeu.
Model EFQM: ORÍGENS
54
Títol de la presentació per projecció amb canó
1991: Proposen un model d’excelència:
-consensuat entre les empreses i entitats de tota mena que voluntariàment s'hi adscriuen -que compromet a seguir una gestió i control de la qualitat determinada-que implica que les empreses contribueixen aportant els seus nous coneixements per tal que també els puguin aplicar als altres
Model EFQM: orígens
55
-El Model d’Excel.lència EFQM va ser introduït com a:
- marc de treball per a l’autoavaluació de les organitzacions-base per a jutjar els concursants pel Premi Europeu de la Qualitat
L'any 1992 van entregar per primer cop el Premi Europeu de la Qualitat basat en aquest model.
Model EFQM: orígens
56
El model EFQM
El Model d’Excel.lència l'EFQM, encara que no sigui obligatori ni normatiu, és el més utilitzat a Europa.
Serveix per a l'autoavaluació i control de la pròpia qualitat a les entitats i dels seus productes i serveis però també, el fet de seguir-lo i de comprometre-s'hi públicament, de bona imatge per a les que treballen amb ella i en especial dels clients potencials.
A més, és la base d'on s'extreuen els criteris avaluadors per la majoria de premis de qualitat nacionals i regionals dintre d'Europa.
57
Títol de la presentació per projecció amb canó
Objectius de l’EFQM
58
Títol de la presentació per projecció amb canó
•Orientació als resultats•Orientació al client•Lideratge i constància en els objectius•Gestió per processos i fets•Desenvolupament i implicació de les persones•Aprenentatge, innovació i millora contínua•Desenvolupament d’aliances•Responsabilitat Social
Principis de l’excel.lència:
59
Criteris per a l’Autoavaluació
Títol de la presentació per projecció amb canó
40
1.Lideratge10%
6.Resultats orientats als
clients/ciutadans
20%
7.Resultats en les persones
9%
9.Resultats Clau del
Rendiment15%
3.Gestió RRHH9%
8.Resultats en la Societat
6%
4.Aliances
i Recursos9%
2.Estratègia i planificació
8%
5.Gestió dels
Processos i del Canvi
14%
Agents facilitadors Resultats
•Innovació i Aprenentatge
ESQUEMA DEL MODEL
El model centra l’atenció en 9 elements que considera bàsics en l’excel·lència d’una institució: els agents facilitadors i els resultats.
A cada element se li assigna un % que representa el pes específic de cada element en la gestió de la qualitat
60
Títol de la presentació per projecció amb canó
60
1.Lideratge10%
6.Resultats orientats als
clients/ciutadans20%
7.Resultats en les
persones9%
9.Resultats Clau del Rendiment
15%
3.Gestió RRHH9%
8.Resultats en la
Societat6%
4.Aliances i Recursos
9%
2.Estratègia i
planificació8%
5.Gestió dels
Processos i del Canvi
14%
Agents facilitadors Resultats
•Innovació i Aprenentatge
Esquema dels agents del Model
61
Tots aquest criteris constitueixen el que el model anomena els Agents facilitadors:
•Cada organització té un propòsit o raó de ser (criteri 2: política i estratègia) i gestiona diverses activitats i processos (criteri 5: processos) amb la finalitat d'aportar productes o serveis als seus clients o usuaris i aconseguir els resultats esperats.
•Per a gestionar els seus processos, aporta el treball, la participació i la creativitat de les persones de l’organització (criteri 3: persones) i també els recursos materials disponibles (criteri 4: recursos).
•Els responsables o líders han de dirigir l'organització en la direcció adequada (criteri 1: lideratge).
Agents facilitadors
62
Totes les organitzacions volen obtenir uns resultats finals:
No obstant això, assolir els resultats està condicionat a llarg termini, per la fidelitat dels clients del nostre producte o servei. Per tant, els resultats han de considerar no solament els resultats finals (criteri 9: resultats clau) sinó també, els resultats en els nostres clients i grups d'interès (criteri 6: resultats en els clients). L'actuació de les persones incideix molt en els resultats i per tant, també han de considerar-se els resultats en aquest àmbit (criteri 7: resultats en les persones).
•Finalment, l'impacte de l'organització en l'entorn social també condiciona els resultat a llarg termini (criteri 8: resultat en la societat).
En resum el model europeu de qualitat centra l’atenció en 9 elements que considera bàsics en l’excel·lència d’una institució. A cada element se li assigna un % que
representa el pes específic de cada element en la gestió de la qualitat:
Resultats
63
Títol de la presentació per projecció amb canó
1. Planificació de l’ autoavaluació Seleccionar els responsables de realitzar
l’autoavaluació. Delimitar l’àmbit de l’autoavaluació. Elaborar el calendari de l’autoavaluació. Decidir metodologia.
2. Formació i comprensió del model EFQM
3. Treball de camp: cerca evidències
4. Anàlisi i valoració de les dades i evidències
5. Valoració consensuada del grau d’acompliment de cada subcriteri Si les diferències < 30%: mitjana Si les diferències >30%: es repeteix avaluació
6. Informe de punts forts i febles
7. Accions de millora
FASES DEL PROCÉS D’AUTOAVALUACIÓ
L’organització ha d’establir subcriteris per cada criteri
64
Un exemple proper
65
66
67SEGRE. Dijous, 23 de desembre del 2010
68
Títol de la presentació per projecció amb canó
EL MODEL CAF
(COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK- Marc Comú d’Avaluació)
69
Títol de la presentació per projecció amb canó
El CAF és el resultat de la cooperació dels Ministeris responsables de l’Administració Pública dels estats membres de la Unió Europea.
Està dissenyat especialment per al sector públic, per tal que d’una manera senzilla pugui portar a terme una autoavalució.
Inclou aspectes com:-lideratge polític-ciutadants
El seu objectiu és fomentar i implantar als ens públics l’anàlisi interna dels seus processos i els seus resultats per identificar els punts forts i dèbils i determinar les mesures correctores o plans de millora.
El model per a l’administració pública europea CAF
70
Títol de la presentació per projecció amb canó
•Identificar les fortaleses i debilitats de l’organisme
•Servir d’eina introductòria a la gestió de la qualitat total i la millora contínua
•Crear cultura de qualitat, i introduir els models que es fan servir en la gestió de la qualitat total.
•Servir de “pont” entre els diferents models i metodologies de gestió de la qualitat
•Facilitar la introducció del Benchmarking entre els ens públics
Objectius del MODEL CAF
Títol de la presentacióper projecció amb canó
55
MODEL
• 1.Lideratge
•6.Resultats orientats als
clients/ciutadans
•7.Resultats en les
persones
•9.Resultats Clau del Rendiment
•3.Gestió RRHH
•8.Resultats en la
Societat
•4.Aliances
•i Recursos
•2.Estratègia i
planificació
•5.Gestiódels
Processos i
del Canvi
•Agents facilitadors •Resultats
•Innovació i Aprenentatge
71
Títol de la presentació per projecció amb canó
71
MODEL
• 1.Lideratge
•6.Resultats orientats als
clients/ciutadans
•7.Resultats en les
persones
•9.Resultats Clau del Rendiment
•3.Gestió RRHH
•8.Resultats en la Societat
•4.Aliances •i
Recursos
•2.Estratègia i
planificació
•5.Gestió dels
Processos i del Canvi
•Agents facilitadors •Resultats
•Innovació i Aprenentatge
72
Lògica del model CAF
El model mostra que:
Els resultats obtinguts
per:•Col·laboradors•Ciutadans•Societat
Depenen molt del rol jugat per:•Líders•L’estratègia i la planificació•Persones•Aliats i recursos•Processos
La interacció entre aquests elements permet aconseguir resultats clau excel·lents en l’organització
73
Títol de la presentació per projecció amb canóModel d’Avaluació, Avaluació i Millora EVAM
74
Títol de la presentació per projecció amb canó
Dissenyat pel Ministerio de Administraciones Públicas.Intenta una metodologia senzilla per al diagnòstic de les organitzacions públiques.
La seva definició es troba en la Resolució de 6 de febrer de 2006, de la Secretaria General per a l’AP, mitjançant la qual s’aproven directrius per al desenvolupament dels programes del Marco General para la Mejora de la Calidad establecido por el RD 951/2005, de 29 de juliol.
L’EVAM: Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora
75
Permet a les organitzacions sense gaire experiència en gestió de la qualitat, conèixer el seu nivell de rendiment i facilitar-los la pràctica per a realitzar l’autoevaluació conforme al model EFQM
•Realitzar una autoavaluació assistida de les organitzacions que no han iniciat la seva autoavaluació.
•Posar a la seva disposició un instrument inicial d’avaluació per a afavorir els primers passos en la millora i el camí cap a l’excel·lència.
•Subministrar a aquestes organitzacions les metodologies i accions a seguir que permetin l’avenç en la millora de la gestió.
Objectius de l’EVAM
76
FONT: Guia EVAM 2009
Eixos del Model EVAM
77
Els sistemes de qualitat a les Administracions Públiques: projectes, dificultats.
78
1.Serveis que tinguin una repercussió directa en els ciutadans
2. Serveis rellevants per a l’activitat que realitza l’ens
3. Serveis que incideixin directament en l’acció del Govern
4. Serveis bàsics interns que afavoreixin la producció d’altres serveis
5. Serveis suficientment estructurats o consolidats
6.Serveis on es disposi de capacitat per introduir canvis de cultura d’organització
Quins criteris cal utilitzar per identificar serveis en què es podria iniciar un projecte de qualitat?
79
Títol de la presentació per projecció amb canó
Tot i que durant el procés de certificació s’introdueixen millores considerables en la gestió de les unitats, la cultura de la millora continuada no està prou integrada en la gestió ordinària dels ens públics, la qual cosa pot comportar:
Elaboració de documentació poc útil per a l’organització
Dificultat per al manteniment del sistema, un cop passada la certificació
•Dificultat dels directius de les unitats a l’hora de fixar la política
de qualitat, els objectius i els indicadors més rellevants, com
també del seu manteniment
•Dificultat per documentar els processos que no es controlen
des de la unitat (compres, control de proveïdors, formació,
gestió de recursos)
Principals dificultats detectades per a l’implantació de projectes de sistemes o models de qualitat a l’AP
80
ALTRES MODELS, SISTEMES I TÈCNIQUES DE QUALITAT
81
El Kaizen
KAIZEN = KAI (CANVI) + ZEN (MILLORA)Significa millora progressiva i constant que involucra a tots, tant directius com empleats.Missatge de l’estratègia KAIZEN: No ha de passar cap dia sense que s’hagi fet alguna classe de millora en algun lloc de l’organitzacióEl Kaizen és una activitat diària el propòsit de la qual va més enllà d'una simple millora de la productivitat. És també un procés que, quan es fa correctament, fa més humà el lloc de treball, elimina la superposició de treball difícil (físic o mental) i ensenya a la gent com fer experiments al seu treball fent servir el mètode científic i com a aprendre a detectar i eliminar residus en els processos de negocis.
82
EL 6 SIGMAMetodologia de millora de processos amb l’objectiu de reduir la variabilitat i eliminar els defectes que afecten a allò que és crític pel client6 sigma significa 3,4 defectes per milió d’oportunitats, en funció de les característiques crítiques de qualitat. 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
És una mesura estadística del nivell d’acompliment de les especificacions.Un objectiu orientat a aconseguir la quasi perfecció. Un sistema de direcció. Esforços del 6 sigma: Millorar la satisfacció del client. Reduir el temps del cicle. Reduir els defectes.
83
LES 5 S’s Pràctica de qualitat ideada al Japó per al mantenimentde l’entorn de treball per part de tothom.
Seiri Classificar i llençar allò que no faràs servir
Seiton Organització. Ordre. Situar allò necessari
Seiso NetejaSeiketsu Higiene i visualització.
Mantenir.Shitsuke Disciplina i compromís
per seguir millorant
5S
84
LES 5 S’s
85
EL “BENCHMARKING”
Procés continuat de recerca, aprenentatge i aplicació de
pràctiques òptimes, que consisteix en descobrir i conèixer
què fan i com ho fan altres organitzacions, identificades com
les millors, per tal de poder millorar les pròpies actuacions
© Lluis Balsells
86
La planificació estratègica i operativaObjectiu estratègic
Objectiu Operatiu
Actuacions PersonaResponsable
Indicadors seguiment
Intenció de la direcció. Resultats globals a aconseguir
Què hem de fer per donar suport als OE
Quines activitats cal fer per aconseguir l’OO
Qui s’encarrega d’obtenir l’objectiu operatiu
Mesures
Disminuir els temps de tramitació
Disminuir el temps de tràmit de sol.licitud en 5’ abans de novembre de 2010
Revisar el procés de tràmit de sol.licitudTaules de seguiment de temps
X. ZZZUnitat .....
% reducció real en el procés
Els objectius estratègics són intencions generals.
Els objectius operatius han de ser senzills en la seva formulació, mesurablesambiciosos però realistes, temporalitzats i assolibles (SMARTA)
87
Analitzar els problemes amb diagrama
El diagrama d’Ishikawa, anomenat d’espina de peix per la seva
forma, ajuda a determinar els principals problemes i a descompondre’ls per poder-los analitzar
Tramitacions lentes
manca PC’s
Manteniment fred
Màquines no han passat revisió
88
Analitzar les propostes amb DAFO o punts forts/punts de millora
Dificultats Amenaces
Fortaleses Oportunitats
Punts forts Punts febles
89
90
grups de persones que, amb caràcter voluntari i després d'una fase de formació metodòlogica, treballen durant un temps determinat per a estudiar i proposar la millora d'algun procés o tema que redundi en benefici dels usuaris.
Generen millores reals i aplicables.
Són un element de cohesió de persones dins d’un equip, i si el grup està composat per persones de diferents equips, incrementa la cohesió transversal a l’organització.
Els grups de millora
91
-Són grups autònoms d’entre 2 i 8 persones. No hi ha jerarquies, només compten amb un coordinador.
-Les opinions i propostes de tots els seus membres tenen el mateix pes dins del grup.
-Els temes de treball poden ser elegits pel propi grup, o poden ser elegits entre els que puguem proposar conjuntament d'acord amb criteris de prioritat institucional.
-Els integrants es reuneixen i treballen en horari laboral, durant un temps setmanal determinat. I hi ha un terme de finalització del seu treball de tres mesos aproximadament.
- En acabar, es presenta el treball davant d'un comitè, els responsables dels serveis dels participants, i els responsables dels serveis o usuaris afectats per la millora.
-Posteriorment, el citat comitè serà l'encarregat d'instrumentar la posada en marxa de la millora, expedint un certificat acreditatiu de la seua participació en ella, a cada un dels integrants del grup
Els grups de millora
92
Què podem fer demà mateix, o en breu?
Aplicar alguna “S” del 5 S’s sempre està al nostre abast.
Podem fer una anàlisi sobre els nostres punts forts i sobre aquells que podríem millorar a curt termini.
Verificar si som propietaris/responsables d’algun procès i començar a descriure’l per millorar-lo.
Dissenyar la taula d’objectius i resultats de la nostra unitat i/o lloc de treball.
Pensar alguna millora i proposar-la al/la superior en forma de fitxa o de petit projecte.
93
Moltes gràcies per la vostra atenció