Dirección de Recursos Humanos

Centro de Estudios y Asistencia LegislativaMagíster en Dirección Pública

Versión 2012Sesión 2

Ejercicio «El Domino»• Dividirse en grupos de 4 o 5• Personajes

– Un emisor– Un receptor– Observadores

Diseño OrganizacionalConjunto de

decisiones respecto de cómo controlar y coordinar

las actividades requeridas para que la organización genere valor

Proceso mediante

el cual la alta dirección selecciona

y administra los aspectos de estructura y

cultura, para que una organización pueda controlar

las actividades necesarias con las que puede lograr sus metas

EstructuraOrganizacionalSistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de su organización.

Desafíos del Diseño OrganizacionalCómo administrar la diferenciación en la

medida que aumenta el tamaño y/o complejidad

de la organización

Equilibrar diferenciación e

integración

Centralización y Descentralización en la

toma de decisiones.

Equilibrar la Estandarización con los

mecanismos de funcionamiento por

ajuste

DiseñoOrganizacional(arquitectura)

Global / LocalFuncional

Divisional

Procesos

Matricial

Proyectos

Redes

¿Cuándo debe hacerse diseño organizacional?

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Cambios en Entorno

Cambios en Estrategia

Cambios en Procesos Internos

Cambios Tecnológicos

Diseño de puestos

Descripción de puestos

Modelos de Competencias

Funcional / Procesos Ocupacional / Puestos

Directivos superiores

Directivos Funcionales

Jefaturas y Profesionales

Técnicos

Operativos

Tipos genéricos de Cargos

Ámbito de acción y de resultados:

1. Estratégicos.

2. Tácticos.

3. Operativos.

Tipo de Puesto: DIRECTIVO

Características:– Consiguen resultados a través

de otros de forma más o menos lejana.

– Actúan en un plano estratégico y táctico a nivel de Políticas o Planes.

Filosofía de Cargos

Fuente: Hay Group

Tipo de Puesto: JEFATURA y PROFESIONALES

Características:

– Consiguen resultados a través de otros de forma más o menos próxima a la actividad.

– Actúan en un plano táctico/operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estándares.

Filosofía de Cargos

Fuente: Hay Group

Tipo de Puesto: TÉCNICO ESPECIALIZADO

Características:

– Aporta a la organización conocimientos y experiencia.

– Actúan en un plano táctico, de objetivos, proyectos y formación.

Filosofía de Cargos

Fuente: Hay Group

Tipo de Puesto: OPERATIVO

Características:

– Consiguen resultados por sí mismos.

– Actúan en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, procedimientos o estándares.

Filosofía de Cargos

Fuente: Hay Group

¿Qué es un Cargo?

COMPETENCIAS

Conocimientos, Habilidades y Destrezas Requeridas

PROCESOS

Procesos en los que participa o sobre los que impacta

RESULTADOS

Resultados

Esperados

Es la unidad básica de la estructura organizacional que ayuda a la organización a alcanzar su propósito.

Está compuesto por 3 elementos:

Fuente: Hay Group

¿Qué es el Análisis de Cargo?

Observar, identificar y relevar toda la información disponible sobre el contenido de un Cargo en una organización determinada

Analizar un Cargo es:

Examinar y organizar esa información

Fuente: Hay Group

¿Qué es la Descripción de Cargo?

Documentar, Registrar y Especificar en forma sistemática y concisa la información del Cargo

en el

“Aquí y Ahora”

Describir un Cargo es:

Características de las Descripciones

El análisis del contenido del Cargo - No lista de tareas

El Cargo - No la persona

Mantener objetividad - No tener juicios de valor

Describir el Cargo “tal como es hoy”- No el Cargo ideal

Poner foco en resultados - No en tareas

Al momento de realizar una descripción hay que tener en cuenta:

Fuente: Hay Group

MISIÓN

¿Qué? ¿Dónde? ¿Para qué?

Expresa el propósito general del Cargo en la

organización, su razón de ser

Permite comprender para qué está el Cargo en la

Organización.

MISIÓN - Sus Elementos

¿Qué?

Guía de Acción

Acción Función Resultado+

¿Dónde? ¿Para qué?

MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN

Estrategia

Táctica

Operativa

Verbo de Acción que define qué hace el Cargo, cómo actúa.

A FF RR+

Guía

Acción = ¿Qué?

Fuente: Hay Group

MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN

Estrategia

Táctica

Operativa

Orientada al logro de la Misión de la Organización. Brindar lineamientos

Planificar

Dirigir

Dirigir

Programar

Evaluar

Supervisar

Ejecutar

Traduce los lineamientos estratégicos en acciones concretas. Operacionalizar

Acciones concretas de ejecución. Hacer las cosas

Fuente: Hay Group

MISIÓN - Sus Elementos: FUNCIÓN

Área de la Organización donde el Cargo actúa. Se clasifica en:

AA F RR+

Guía

Función = ¿Dónde?

Básica

Derivada

Auxiliar

Afecta directamente la Misión de la Organización

Afecta la Misión de una Función Básica

Afecta la Misión de una Función Derivada

Fuente: Hay Group

MISIÓN - Sus Elementos: RESULTADO

Fuente: Hay Group

Es el producto obtenido por el Cargo como resultante de una Acción llevada a cabo en una determinada Función o proceso.

AA FF R+

Guía

Resultado = ¿Para qué?

Permanente

Positivo

EL RESULTADO DEBE SER

MISIÓN - Ejemplo

Planificar y controlar el proceso de

elaboración de productos lácteos,

a fin de garantizar que se

alcancen los volúmenes de

producción planificados.

Propósito del Cargo – Recomendaciones de Redacción

Estratégico

Táctico

Operativo

Acción Resultado

• Planificar• Dirigir

• Dirigir• Controlar• Coordinar• Programar• Analizar• Evaluar

• Realizar• Ejecutar• Supervisar

• Garantizar

• Asegurar

• Lograr• Mantener• Contribuir

Identificación

Misión

Principales Resultados (Finalidades

)

P

O

S

I

C

I

O

N

DIMENSIONES

Contenido de una descripción de Puesto

Contexto

Requisitos

Funciones

CompetenciasConocimientos -

Habilidades

Procesos en que participa

Modelo de Competencias

• ConceptoComportamientos, destrezas y actitudes visibles que las personas aportan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.

• Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”), en un “Saber Hacer”.

• Tipos (básicas, genéricas, laborales)

Tipos de competencias

Claves(para todos)

Corpora-tivas

Corpora-tivas

Técnicas (posiciones específicas)

Genéricas(para roles, perfiles tipo,

con niveles)

Fundamentales.Objetivos estratégicos

Muy específicas.De aplicación global.

Transversales.Para todos y todas

Competencia Laboral

• Capacidad para desempeñar una función productiva en diferentes contextos, de acuerdo a requerimientos de calidad del proceso en que participa productivo.

Ejs- saber operar una maquinaria especializada- supervisar y controlar un obra

Relación entre tipos de competencias y cargos genéricos

Corporativas

Específicas

Operativo Soporte operativo

CoordinaciónOperativa Táctico Dirección

TácticaDirectivo Superior

NivelJerárquico

Las principales metodologías para identificar

competencias son las siguientes:

Identificación de Competencias

Buenas

Prácticas

Estratégicas

Técnicas

Análisis FuncionalAnálisis Ocupacional

Entrevista de Incidentes Críticos

Competencias Organizacionales

Competencias Conductuales

Competencias Técnicas

MODELO COMPETENCIAS

Valuación de puestos

Peso relativo de

cada puestos

Contribución de los resultados del puesto al

fin organizacional

Identifica y cuantifica contenido del puesto

Gestión del desempeño

Permite planificar planes de sucesión

Permite estructurar mapas de carrera

Alinear trabajo con compensación

Establece jerarquías y estructuras

salariales

Permite analizar la equidad interna

Permite analizar la comp. externa

Diseño Organizacional

Sistemas de Valuación de Puestos

Métodos no

Analíticos

Ranking Simple

Agrupación por

categorías

Métodos Analíticos

Comparación por factores

Valuación por factores y

puntos

Método HayHay Group

Global Grading System (GGS)Watson Wyatt

International Position

Evaluation Mercer

Job MappingHay Group

Método Elliot

Jaques

Métodos de Comparación de Cargos

Demanda de tiempo

Valor Agregado

Evaluación de Cargos

Comparación con Descripción de Cargos

Comparación por Categoría(jerarquía)

Comparación por Título

Mapas de cargos

Pautas para la Evaluación de Puestos:Método de puntos y factores

El estado actual

del Cargo

Ignorar salario &

estatus actual

Desempeño estándar

El Cargo & NO

la Persona

Orientada al

Consenso

Fundarevaluación.

35

1. Cargos con Niveles y Puntajes.

2. Capacidad para administrar la Equidad Interna y

la Competitividad Externa.

3. Un Mapa de Cargos (Matriz de doble entrada

con Cargos ordenados por Nivel).

Entregables de una Valuación de Cargos por Factores y puntos

Etapas de una valuación de Puntos por Factor estándar

Definición de todos los

cargo.

Descripción de cargos

Definición de factores de contribución

Definición de niveles para cada factor

Análisis de valuación de

cargos

Ponderación de

factores

Ventajas del método de Puntos y Factores

• Es muy preciso.• Permite un examen completo de cada puesto.• Proporciona valores numéricos a los puestos.• Facilita la comunicación y la aceptación por los

integrantes de la organización.

• Exige una alta participación del comité experto.

• Es complejo.• No es práctico para estructuras con muchos

puestos.

Desventajas del método de Puntos y Factores

Metodología de Valuación por puntos y Factores

Fundamento del Modelo Hay GroupConcepto clave: Diferencia significativa

100

115

132

152

100

115

132

152

ApenasPerceptible

Clara

Evidente

15%

32%

52%

Pasos Diferencia

Fuente: Hay Group

Puesto Menor Puesto Menor

Puesto Mayor

Puesto Mayor

Puesto Mayor

“El próximo paso lógico”

Promoción Normal/Significativ

a

Promoción Riesgosa

104

103

102

101

100

Prom.

Puesto Menor Puesto Menor

Puesto Mayor

Promoción Imposible

Fuente: Hay Group

Fundamento del Modelo Hay Group

Comprensión del contexto del Cargo

DESCRIPCION DEL CARGO

• Propósito de la compañía

• Estructura Financiera

• Propietario• Estructura• Cultura• Sector Industrial

Responsabilidadpor Resultados

Hacer

Solución deProblemas

Pensar

Know How

Saber

Elementos de la Evaluación de Cargos

Ambito delPensamiento

Desafío delPensamiento

Libertad para Actuar

Magnitud

Impacto

Know HowTécnico

Know How deGerenciamiento

RelacionesInterpersonales

Fuente: Hay Group

Principios Básicos de la Metodología

Mapa de valuación de cargos

904 F II+ 2 400 F 4 50% 200 F 2 P 304 R3 21 44% 22% 34% 100%

438 E II 2 264 E 3 33% 87 E 0 S 87 Neutro 16 60% 20% 20% 100%

323 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 S 66 R1 15 62% 18% 20% 100%

268 D I 2 152 D+ 3 33% 50 D 0+ S 66 R2 13 56% 19% 25% 100%438 E II 2 264 E 3 33% 87 E 0 S 87 Neutro 16 60% 20% 20% 100%323 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 S 66 R1 15 62% 18% 20% 100%

284 E I 1 175 D 2+ 25% 43 D+ 0 S 66 R3 14 62% 15% 23% 100%

268 D I 2 152 D+ 3 33% 50 D 0+ S 66 R2 13 56% 19% 25% 100%438 E II 2 264 E 3 33% 87 E 0 S 87 Neutro 16 60% 20% 20% 100%323 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 S 66 R1 15 62% 18% 20% 100%268 D I 2 152 D+ 3 33% 50 D 0+ S 66 R2 13 56% 19% 25% 100%

323 E I 2 200 D+ 3 33% 66 D+ 0 S- 57 SP-1 15 62% 20% 18% 100%

323 E I 2 200 D+ 3 33% 66 D+ 0 S- 57 SP-1 15 62% 20% 18% 100%

268 E I 1 175 D+ 2+ 25% 43 D 0 S- 50 R1 13 65% 16% 19% 100%323 E I 2 200 D+ 3 33% 66 D+ 0 S- 57 SP-1 15 62% 20% 18% 100%

307 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 C 50 SP-1 14 65% 19% 16% 100%

268 E I 1 175 D+ 2+ 25% 43 D 0 S- 50 R1 13 65% 16% 19% 100%

Saber Pensar Hacer

PUNTOS HAY / Grados EOF

MÍNIMO MÁXIMO MEDIO GRADOS HAY GRADO EOF

Gerentes Generales

2551 3020 2786 27

 

2141 2550 2346 261801 2140 1971 251508 1800 1654 24

Gerentes Funcionales

1261 1507 1384 23

Grados 1 al 6 ESTRATÉGICO

1056 1260 1158 22

881 1055 968 21

735 880 807 20

SubGrtes614 734 674 19

Cargos Profesinales

519 613 566 18

Grados 7 al 10 TACTICO

Jefes Depto.

439 518 479 17

371 438 404 16

314 370 342 15

Grados 11 al 20 OPERATIVO

Cargos Técnicos

269 313 291 14

228 268 248 13

Cargos Adminsitrativos

192 227 210 12

161 191 176 11

135 160 148 10

115 134 125 9

98 114 106 8

0 98 49 7

- En relación con la dispersión de las valuaciones y los grados:

Resultados de la valuación

Rentas bajo banda

Rentas sobre banda

PONER UNIDADES CON PERFILES GENÉRICOS

PONER UNIDADES CON PERFILES GENÉRICOS

Valuación de Cargos y Gestión de Compensación

Selección por Competencias

Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.

A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que posee el candidato.

Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general, las que más valora la empresa en los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de adaptación a la filosofía de la empresa, la capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.

En puestos que requieran experiencia se valora además la iniciativa, la creatividad, la capacidad de gestión, el liderazgo, la capacidad de negociación, la anticipación a los cambios y el control de las emociones.

Identificación

Misión

Principales Resultados (Finalidades

)

P

O

S

I

C

I

O

N

DIMENSIONES

Contexto

Requisitos

Funciones

CompetenciasConocimientos -

Habilidades

Procesos en que participa

Selección por CompetenciasEntrevista de Selección

1.- Acercar y profundizar en las herramientas y capacidades necesarias para la aplicación práctica de la entrevista por competencias para ayudarnos a encontrar, identificar y retener a los mejores.

2.- Evaluar e identificar con carácter predictivo las características personales de un conjunto de sujetos o candidatos que les diferencian de otros y les hacen más idóneos y cercanos a un conjunto de características y competencias determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de un puesto de trabajo vacante.

Objetivos de una entrevista de Selección

• Recabar información más amplia del candidato • Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato • Explorar y/o verificar sus competencias • Explorar más profundamente el área motivacional del candidato

Cuerpo de la entrevista• Evaluar los criterios de conducta profesional específicos. La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crítica su conducta pasada (Incidentes Críticos).• La forma de proceder después de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada competencia conductual, es:

• Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado

• Trazar la “estrella” conductual ( STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado)

Pautas a seguir en la entrevista• Comunicarle que nos hable en primera persona del singular • Hacerle ver el nivel de detalle que necesitamos: “cuéntame la situación como si estuvieras viendo una película” • Le pediremos que sean situaciones pasadas hace máximo un 1 año. • Da tiempo para pensar• Ayuda al candidato a encontrar un incidente si no le sale de forma espontánea • Si la situación que nos narra no es importante, no pierdas tiempo y solicita otra • Indaga hasta comprender bien qué pasó • No aceptes generalizaciones, opiniones… reconduce

• Si por más que preguntas no te dice un hecho relevante, no insistas no tiene la competencia, o si la tiene es un nivel muy bajo.

Orientación a resultados•Cuéntame una situación en la que tuvieras que cambiar el método de trabajo para conseguir mejores resultados. •¿Has ayudado a algún compañero para que consiguiera sus objetivos?, ¿cómo? • ¿Has tomado alguna vez una decisión importante para que se consiguieran los objetivos de equipo? ¿qué hiciste? Toma de Decisiones• Cuéntame una situación en la que hayas tenido que tomar una decisión compleja, ¿qué hiciste? • Cuéntame una situación en la tuviste que tomar una decisión para mejorar un área concreta, ¿cómo lo hiciste? • ¿Qué elementos necesitas para tomar las decisiones de tu día a día? Trabajo en equipo• Cuéntame una ocasión en la que trabajaste con un grupo de personas para conseguir algo. • Cuéntame una situación en la que trabajaste con un grupo de personas para resolver un problema •Cuéntame una ocasión en la que te encontraste con un problema dentro de un grupo de personas con el que estabas trabajando

Capacitación por CompetenciasDefinición de competencias transversales

Definición de competencias especificas o laborales

¿Levantamiento de necesidades de capacitación?

Como estructuro los cursos de capacitación

Capacitación por CompetenciaComo Estructurar un curso

Nivel de la competencia para el cargo

Nivel de la competencia de ocupante del cargo

Brecha de competencias

Determino número de ocupantes de cargo con brecha

Defino curso

Capacitación por CompetenciasEjemplo: Tolerancia a la presión:

Definición de la competencia: Capacidad para mostrar resistencia en situaciones tensas o complicadas, barreras encontradas en el camino, cargas de trabajo o ritmos no habituales manteniendo el mismo nivel de calidad en el trabajo realizado

NIVEL DEFINICION

1 Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia

2 Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado/a por el tiempo, y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.

3 Alcanza los objetivos aunque esté presionado/a, su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia.

4 Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad

Capacitación por Competencias

Determinar brecha

Ocupantes con brecha

Realización de Curso