Post on 22-Jan-2018
uno
dos
cuatro cinco
tres
seis
Consulta conjunta
Negociacin Conflicto
Colaboracin estratgica (actuando
con el otro)
Oposicin estratgica (actuacin contra el
otro)
Demanda de
consulta conjunta
Impulso hacia el conflicto
Sistemas mecnicos Sistemas orgnicos
El nfasis exclusivamente
individual.
La relacin se establece mediante
autoridad-obediencia
Una fuerte tendencia a delegar y
a dividir la responsabilidad
Existe una divisin del trabajo y
una supervisin jerrquica
rgidas.
La toma de decisiones esta
centralizada.
La solucin de conflictos se lleva
a cabo por medio de la represin,
el arbitramiento o la hostilidad.
Las relaciones se dan en y hacia elinterior de los grupos.
Se tiene confianza en los otrosmiembros del grupo.
Hay interdependencia y laresponsabilidad es compartida.
Hay participacin y responsabilidadmultigrupales.
Se comparte ampliamente laresponsabilidad y el control.
Los conflictos se solucionan
mediante la negociacin o la
solucin de problemas.
Las organizaciones poseen una cultura que le es
propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano
que las conforma.
"... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en
una empresa... por analoga es equivalente al concepto
de personalidad a escala individual...".
Personalidad = IndividuoCultura = Organizacin
Son las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
La cual influir en el desarrollo de las actividades de la
Organizacin.
Clima = Organizacin
Estado de Salud = Individuo
Fsicas (lugar)
Estructurales (autoritarismo)
Sociales (comunicacin)
Personales (personalidad)
Del Comportamiento Organizacional
Estas Variables son percibidas por el individuo y
determinan su forma de actuar con la Organizacin, generando el
Clima.
La condicin esencial es que los que deban cambiar
requieran cambiar.
Cambiar la estrategia esencial
Adecuar el clima organizacional a las necesidades
individuales y los cambios en el mejor ambiente.
Cambio de las normas culturales de la organizacin
Cambiar la estructura y las funciones
Mejorar la colaboracin entre los grupos de la
organizacin
Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa
y cualitativa)
Mejorar la planeacin y la fijacin de objetivos entre
otros.
Categora I II III IV V VI VII VIII
Relaciones lder-
miembrosBuenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
Estructura de la tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja
Poder de la posicin Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
TABLA 3-1Estilos de liderazgo posibles en el modelo de Vroom-Yettonsobre la participacin del lder.
Autocrtico I (AI):
Autocrtico II (AII):
Consultivo I (CI):
Consultivo II (CII):
Grupo II (GII):
Usted resuelve el problema o toma personalmente una decisin apartir de la informacin que tiene a su alcance en ese momento.
Usted obtiene la informacin necesaria de sus subordinados y despustoma personalmente la decisin para resolver el problema. Al obtenerla informacin de sus subordinados, usted puede revelarles o no cuales el problema. Resulta claro que el rol de sus subordinados en latoma de decisiones consiste en proveer la informacin que ustednecesita no en generar o evaluar soluciones alternativas.
Usted comparte el problema en forma individual con los subordinadospertinentes, recibe sus ideas y sugerencias sin incorporarlos como ungrupo. Despus, toma la decisin, la cual puede reflejar o no lainfluencia de sus subordinados.
Usted comparte el problema con sus subordinados en grupo, y losinvita a examinar sus ideas y sugerencias en forma colectiva. Despus,usted toma la decisin, en la cual puede reflejarse o no la influenciade sus subordinados.
Usted comparte el problema con sus subordinados en grupo. Enconjunto, usted y ellos generan y evalan alternativas e intentan llegara un acuerdo (consenso) en torno a una solucin.
QR Requisito de calidad
Requisito de compromiso:
Informacin de lder:
Estructura del problema:
Probabilidad del compromiso:
Congruencia de la meta:
Conflicto de los subordinados:
Informacin a los subordinados:
Qu tan importante es la calidad tcnica de esta decisin?
Qu tan importante es el compromiso de los subordinados para ladecisin?
Cuenta usted con informacin suficiente para tomar una decisinde alta calidad?
Esta bien estructurado el problema?
Si usted tomara la decisin por su cuenta, tiene un gradorazonable de seguridad de que sus subordinados secomprometeran a apoyar tal decisin?
Comparten los subordinados las metas organizacionales poralcanzar mediante la resolucin de este problema?
Es probable que haya conflictos entre los subordinados en tornoa las soluciones preferidas?
Cuentan los subordinados con suficiente informacin para tomaruna decisin de alta calidad?
CR
LI
ST
CP
GC
CO
SI
El liderazgo no es ms que una cualidad que la
gente atribuye a otros individuos
La gente tiende a caracterizar a los lderes como
poseedoras de ciertos rasgos:
Inteligencia
Personalidad sociable
Gran capacidad verbal
Agresividad
Comprensin
Laboriosidad
Tiende a ser percibido como el mejor.
Establecimiento
de EstructuraConsideracin
Es percibido como alguien que asume
una causa difcil o impopular, pero
mediante la determinacin y la
persistencia, al final alcanza el xito.
Los seguidores de algunos lderes les
atribuyen capacidades heroicas o
extraordinarias habilidades de liderazgo
cuando observan ciertos comportamientos
Caractersticas
segn House
- Grado de confianza extremadamente
alto.
- Carcter dominante.
- Firmes convicciones entorno a sus
creencias.
Competencias
segn Warren
Vens
- Apremiante visin o sentido de
propsito.
- Comunicacin clara de la visin.
- Congruentes con su visin.
- Conocimiento de sus propias fuerzas
y saber capitalizarlas.
Jay Conger y Rabindra Kanungo:
- Tienen una meta idealizada.
- Tienen un firme compromiso con su meta.
- Individuos no convencionales.
- Asertivos.
- Confianza en si mismos.
- Son percibidos como agentes de cambio radicales.
Conductas carismticas
-Proponer una meta predominante
- Comunicar sus expectativas
- Mostrar confianza
- Proyectar una presencia poderosa, dinmica y llena de
confianza
- Tono de voz cautivador y conveniente.
Generalmente el trmino visin se asocia
con el liderazgo carismtico.
El liderazgo visionario va ms all del
carisma.
Crear, plantear una
visin realista, creble
y atractiva
del futuro.
Desarrollo y
Mejoramiento de
la situacin
actual.
- Habilidades
- Talentos
- Recursos
necesarios
Centrada en valores.
Alcanzable.
Propone imgenes de calidad superior.
Bien formulada.
Se ajusta al tiempo y a las circunstancias y refleja
el carcter nico de la organizacin.
En la actualidad, cada vez ms, el liderazgo se desarrolla
en el contexto de equipo.
Contol - Autoridad - AutonomaAdminitradores del lmite externo
Facilitadores de los procesos de equipo
Cultivar la paciencia necesaria para compartir
informacin.
Ser capaces de confiar en otras personas.
Renunciar a la autoridad (absoluta).
Comprender cuando deben intervenir.
Aclaran requisitos y roles
Metas establecidas
Guan o Motivan
Inspira a trascender los intereses
egostas por el bien de la
organizacin.
Producen un efecto profundo y
extraordinario en las personas.
Propicia niveles de esfuerzo y
rendimiento superiores.
Inculca la capacidad de cuestionar,
incluso al mismo lder.
Parte del inventario de datos, realizando mediante entrevistas y
cuestionarios que se aplican en alguna parte de la organizacin, con el fin
de verificar aspectos tales como: moral, sistema de recompensas, estilo
administrativo, etc.
Los datos se someten a estudio:
Analizar los resultados.
Planear las medidas de correccin.
La retroalimentacin de datos (feedback de datos), es una tcnica de
cambio de comportamiento, que parte del principio de que cuantos ms
datos cognitivos reciba el individuo respecto de la situacin, mayor ser la
posibilidad de organizarla y de actuar de manera creativa.
Aprendizaje de nuevos datos respecto de si mismo, de los otros, de
procesos grupales o de la dinmica empresarial; y que generalmente no se
perciben o se toman en consideracin.
Se caracteriza por que el grupo se selecciona con base en el trabajo que se
har conjuntamente en la organizacin.
La formacin y el desarrollo de equipos son una tcnica de modificacin del
comportamiento:
Algunos grupos de empleados de varios niveles y especializaciones se
renen bajo la coordinacin de un consultor.
- Bsqueda de acercamiento para alcanzar
colaboracin
Se critican entre ellos:
- Eliminacin de barreras interpersonales
Grado de confianza
Comunicacin
Apoyo recproco
El equipo se auto evala Comprensin de los objetivos
Tratamiento de conflictos
Utilizacin de habilidades
Mtodos de control
Colaboracin
Eliminacin de barreras jerrquicas e intereses especficos
Innovacin
Dirige sus esfuerzos de manera preferente hacia programas
de entrenamiento que facilitan el rediseo del cargo.
Al hacer que el cargo se vuelva ms significativo e
interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, el
reconocimiento, el desafo y la realizacin personal del
trabajador.
Con el enriquecimiento del cargo, el mismo trabajador
planea, establece objetivos y controla los resultados de su
propio trabajo.
Identificar dos tipos de problemas:
Hacer de la empresa un lugar ms agradable.
Hacer que la organizacin se vuelva ms eficaz.
La administracin debe pretender delegar la responsabilidad
y aceptar el hecho de que los trabajadores pueden tomar
decisiones inteligentes cuando reciben datos e informacin
apropiados.
Esto no significa que el gerente abdica, sino que
simplemente delega decisiones que sern tomadas por
aquellos que estn involucrados y calificados para hacerlo.
Uso de los grupos-E (grupos de entrenamiento), grupos de
encuentro o inclusive laboratorios de sensibilidad.
Estos grupos desempean un papel clave.
Utilizado en las grandes empresas en combinacin con el
entrenamiento de equipos, lo que produce mayor impacto
sobre la organizacin como un todo.
Es muy apropiado para superar actitudes inadecuadas de los
ejecutivos y para hacerlos mejor dispuestos para cualquier
tipo de intervencin.
Objetivos:
Aumentar el auto aprehensin acerca del comportamiento
propio de un contexto social.
Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los
dems.
Aumentar la concientizacin de los tipos de procesos que
facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo.
Aumentar las habilidades orientadas hacia el diagnstico y la
accin ante situaciones sociales, interpersonales e
intergrupales.
Ensear a que la persona aprenda.
Si los objetivos citados se lograran, el individuo se volvera
menos defensivo frente a si mismo, menos temeroso de lasintenciones de los dems, ms responsable frente a losotros, y sus necesidades dejaran de ser interpretadas demanera negativa por los dems.
El resultado ser mayor creatividad, menor hostilidad en
cuanto a los otros y mayor sensibilidad las influenciassociales y psicolgicas sobre el comportamiento en elTrabajo.
El consultor no funciona como un especialista en aquello que
la empresa pretende hacer (productos o servicios, etc.), sino
como un especialista en procesos humano e informativos que
gua la organizacin en la adecuada utilizacin de recursos
humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales.
De ah proviene el nombre de consultora de procedimientos
(o de procesos humanos).
El nfasis de esta tcnica est puesto en:
Procesos de comunicacin, liderazgo, funciones de los
participantes en los grupos, solucin de problemas y toma de
decisiones, normas grupales y crecimiento grupal.
Liderazgo y autoridad, cooperacin y competencia
intergrupal, as como en el aprendizaje de cmo diagnosticar
y desarrollar habilidades necesarias para tratar con eficacia a
las personas.
DIMENSION INDIVIDUAL-GRUPAL
Focalizacin sobre el individuoFocalizacin sobre el
grupo
Dimensin tarea-
proceso
Focalizacin sobre la tarea
Tcnicas de anlisis de la funcin
Educacin: habilidades tcnicas y toma de decisiones, solucin de problemas, establecimiento de objetivos.Planeacin de carreraDO Grid (fase 1)Enriquecimiento del cargo
Administracin por objetivos (APO)
Cambios tcnico-estructurales
Retroalimentacin de datos
Reuniones de confrontacin
Desarrollo de equipos
Actividades intergrupales
DO Grid (fases 2 y 3)
Focalizacin sobre el proceso
Planeacin de vidaConsulta de procesos
Educacin: dinmica de grupo y cambio planeadoGrupo E entre extraosMediacin por un terceroDO Grid (fase 1)
Retroalimentacin de datos
Desarrollo de equipos
Actividades intergrupales
Consultoria de procesos
Grupo E entre conocidos
DO Grid (fases 2 y 3)
Intervenciones de DO clasificadas en dos dimensiones interdependientes, individuo-grupo y tarea-proceso.
Suposiciones que dan fundamento a una estrategia de DO:
Las unidades bsicas son los grupos.
Objetos de cambio: Competencia interna inapropiada
Clima de cooperacin
Toma de decisiones desde las fuentes de informacin.
En las organizaciones los individuos manejan los asuntos
en relacin con los objetivos.
Objetivo: Comunicacin abierta, confianza y confiabilidad.
La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear.
Proceso tctico general
Diagnstico previo.
Recopilacin de accin.
Retro informacin para el equipo.
Planificacin de accin a partir de la retroalimentacin.
Las sesiones con los grupos deben desarrollarse en
ambientes diferentes a los normales.
Hay un componente de aprendizaje en las
sesiones(entrenamiento).
Trabajar con equipos en su desarrollo.
Trabajar en las relaciones intergrupales.
Trabajar en procesos de planificacin y fijacin de
objetivos para individuos, equipos y sistemas mas amplios.
Trabajar en actividades educacionales para aumentar elgrado de conocimientos, destreza y habilidad del personal entodos los niveles.
El personal de una organizacin es el elemento ms
importante para la consecucin de objetivos.
En Mxico, la capacitacin y el adiestramiento del personal
en las organizaciones no es solamente una necesidad
administrativa, sino tambin un derecho constitucional de los
trabajadores (artculo 123 de la Constitucin y 153 bis de la
Ley Federal del Trabajo).
Premisas.-
La capacitacin y el adiestramiento del personal en las
organizaciones no son un mal necesario impuesto por la ley.
Es el factor bsico para el desarrollo del individuo y laorganizacin, y es la percepcin individual de posibilidades dedesarrollo, el motivo ms importante para cohesionar al personalcon la organizacin.
Esta cohesin har que el trabajador se auto realice y genere
mayor productividad.
Premisas.-
Primera: Un buen programa de capacitacin debe serproducto de una planeacin completa de la organizacin y nopuede ser eficiente si est aislado de una problemticaintegral.
Segunda: la administracin de recursos humanos debe sercontemplada como un, subsistema que depende y atiende alsistema empresa, por lo que el producto de la atraccin depersonal debe apoyar el funcionamiento general del sistemay al mejoramiento de la sociedad.
Tercera: El sistema de administracin de recursos humanosdebe tomar en cuenta los intereses del personal tratando deconvenir lo mejor para ambas partes: empresa e individuo.
Premisas.-
Cuarta: Las organizaciones de acuerdo con la tesis de Weber, del modelo ideal de burocracia deben estructurarse de tal forma que permitan autnticas "carreras burocrticas" o "carreras interiores", que motiven al personal a desarrollarse en todos los sentidos: intelectuales, emocionales y econmicos.
Quinta: De acuerdo con la premisa anterior, la estructura de sueldos y salarios ha de servir de estmulo al desarrollo individual, de tal modo que motive la superacin constante del personal.
Sexta: Han de disearse los sistemas de evaluacin del desempeo sin perder de vista que una de las causas del incumplimiento del trabajador se origina en la carencia de conocimientos bsicos que requiere el puesto.
Que es?
Elementos
Proceso
Barreras
Qu es la comunicacin interpersonal?
Comunicacin Oral y Escrita