Post on 09-Jul-2015
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Nombre y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio
CUEVA ORTEGA, Stephanie (COORD.)
COTRINA FLORES, Carolina
GUEVARA BURGA, Deisi
MENDOZA BARBOZA, Jannyna
SANCHEZ SEGURA, Luis
DOCENTE: Dr. Jenry Hidalgo Lama
Trujillo, Junio 2013
“ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA EMPRESA EDPYME RAÍZ”
GRUPO N° 4
http://www.youtube.com/watch?v=ISKyg7dmoCU
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INDICE
I. DATOS GENERALES
1.1. Información del Sector
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa
1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………………… 4
1.1.1.2 Visión de la empresa……………………………………….... 4
1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa………………………………… 5
1.1.2. Entorno
1.1.2.1. Principales competidores…………………………………….. 6
1.1.2.2. Principales Proveedores………………………………………. 8
1.1.2.3. Mercado……………………………………………………….. 10
1.1.2.4. Clientes…………………………………………………………. 12
1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos)…………………… 15
1.2. Descripción General de la Empresa
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa……………………… 19
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama)…………………… 21
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción)… 26
1.3.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa………………… 28
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II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Marco Referencial
Marco Teórico…………………………………………………. 29
Antecedentes…………………………………………………… 39
Justificación…………………………………………………….. 41
Enunciado del problema a investigar………………………………… 43
Objetivos: General / Específicos………………………………………. 43
Hipótesis……………………………………………………………….. 41
Resultados y Análisis………………………………………………….. 43
Conclusiones…………………………………………………………… 50
Recomendaciones…………………………………………………….. 50
Referencias Bibliográficas……………………………………………. 51
Anexos…………………………………………………………………. 53
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ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE RIESGOS EN LA
EMPRESA EDPYME RAÍZ
I. DATOS GENERALES.
1.1. INFORMACIÓN DEL SECTOR
1.1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA.
Calle los Cisnes N° 222 San Isidro –Lima teléfono 612-0600 fax612 -0601.
1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA
“Brindamos servicios microfinancieros para ayudar al desarrollo del
empresario de la pequeña y micro empresa”
1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA
“Contribuimos al progreso de las familias emprendedoras,
acompañando su desarrollo mediantes servicios microfinancieros”
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1.1.1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
FORTALEZAS DEBILIDADES
*Cuenta con amplios recursos
económicos.
*Buena relación con los clientes.
*No posee deudas que perjudiquen su
estabilidad.
*Capacitación constante.
*Convenios con entidades financieras.
*Baja publicidad en medios.
*Tiempo extenso de desembolsos.
*Oficinas pequeñas en algunas
provincias.
*Los administradores de oficina tienen
algunas restricciones para el
otorgamiento de préstamos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*Política crediticia favorable.
*Crecimiento de la micro y pequeña
empresa.
*Avances tecnológicos y
automatización.
*Cambio monetario.
*Conflictos socio –políticos.
*Alta competencia directa e indirecta.
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1.1.2. ENTORNO
1.1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES.
La presencia en los mercados emergentes ha sido acompañada de una
mayor presencia en provincias. Así la participación de la cartera de
colocaciones en provincias de Raíz se ha incrementado de 68% en diciembre
de 2010 a 74% en diciembre de 2011. Con estos resultados, se ha alcanzado un
porcentaje de colocaciones en provincias superior al registrado por
instituciones especializadas en microfinanzas, tales como Edyficar (73%) y
Mibanco (55%).
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Edpyme Raíz considera a Mi Banco y Edyficar como sus principales
competidores:
FINANCIERA EDYFICAR
EDYFICAR obtuvo una participación de mercado de 11.23% en cartera
microempresa pasando del tercer al segundo lugar, un aumento
histórico de 388 puntos básicos. En cartera MYPE logró el 4.7% de
participación de mercado pasando del octavo al séptimo lugar. Sigue
siendo la segunda entidad por número de clientes con una
participación de 14.5%. La mora MYPE se ubica en 3.94%, por debajo
del promedio del sector.
MI BANCO
MI BANCO Banco líder en microfinanzas, cuya misión es brindar a los
empresarios de la micro y pequeña empresa fácil y rápido acceso al
crédito. Hoy cuenta con más de 500,000 clientes y 110 agencias a
nivel nacional. Mibanco destaca por su rápido crecimiento y ejemplar
labor bancarizadora en el país, particularmente en las zonas rurales.
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1.1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES.
Estructura accionaria
La composición y participación accionaria se estructura de la siguiente
manera:
El segmento de fondos privados internacionales se ha constituido, hasta
diciembre de 2011, como nuestro principal proveedor de fondos no
vinculados al sumar S/.68.3 millones (48% del total), seguido del segmento
entidades estatales, el cual alcanza los S/.56.7 millones (40% del total); banca
privada, con S/.14.9 millones (10% del total); y otros, con S/.3.5 millones (2%
del total).
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Los fondos privados internacionales se constituyen como la principal fuente de
recursos no vinculados para Raíz.
Detallamos, a continuación, nuestros proveedores de fondos no vinculados
hasta diciembre de 2011 clasificados según la fuente de financiamiento:
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1.1.2.3. MERCADO
Cobertura de Raíz a diciembre del 2011.
La estrategia competitiva de Raíz considera como mercado objetivo a todos
los empresarios de la micro y pequeña empresa dedicados a la producción,
comercialización o prestación de servicios, sean personas naturales o
jurídicas.
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Orientación estratégica hacia mercados emergentes
Raíz ha seguido un enfoque estratégico de penetración en mercados
emergentes contando hasta diciembre de 2011 con presencia en 15 mercados
emergentes: Zona Norte (Chulucanas, Paita, Tambo Grande, Bagua Grande,
San Ignacio, Rioja, Olmos, La Victoria Chiclayo y Paiján), Zona Centro
(Pangoa, Pichanaki y Chupaca) y Zona Sur (Desaguadero, Ilave y Macusani).
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La presencia en los mercados emergentes ha aportado el 16.6% de clientes y
13.2% de colocaciones hasta diciembre de 2011 en Raíz.
1.1.2.4. CLIENTES
Raíz presenta una mayor concentración en créditos a los empresarios de la
pequeña y micro empresa respecto de las IMF, pues, según clasificación de
la SBS en diciembre de 2011, representan el 79% de la cartera crediticia,
resultado superior al 75% registrado por las IMF. En este punto, es preciso
señalar que la institución, también, brinda créditos para la necesidad de
consumo de los empresarios de la micro y la pequeña empresa (14% del total
de la cartera).
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De esta manera, el 94% de los créditos han sido otorgados a empresarios de
la pequeña y microempresa.
La mayor orientación de Raíz hacia el segmento de pequeña y micro empresa
se reafirma al realizar la evaluación respecto de cada subsector. Así, Raíz
cuenta con una participación de la pequeña y la microempresa de 79.4%, a
partir de lo cual resulta superior al 66.3% de CMAC, 74.9% de IMF, 75.9% de
CRAC y 77.6% de Edpymes.
SUJETO DE CRÉDITO: PERFIL
CLIENTE EXCLUSIVO A1
Registra crédito MES o Comercial sólo con EDPYME RAIZ y de ser el caso
solamente deudas de Consumo con otra entidad financiera.
Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.
Atraso promedio máximo de 5 días.
Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ en el plazo pactado o al
menos un crédito con 12 cuotas pagadas.
Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante
el último año.
Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30
días.
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CLIENTE A1
Cliente de EDPYME RAIZ o de otra entidad de financiera.
Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.
Financia sus actividades económicas (créditos MES o comerciales) por un máximo de
tres (03) instituciones crediticias incluyendo su crédito con RAIZ.
Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ u otra entidad financiera en el plazo
pactado o experiencia crediticia mayor a 12 meses.
Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante el último
año.
Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30 días.
PERSONAS NATURALES
Edad: > 18 y < 70 años.
Desarrollar su actividad económica dentro del ámbito de atención definido por la
GN.
Calificación: Normal o CPP (se debe evidenciar que los atrasos son infrecuentes y no
se derivan de problemas de pago.
El DNI de los participantes del crédito debe estar vigente.
Los cónyuges no deben contar con créditos por separado. Un sólo expediente por
unidad familiar.
No debe otorgarse créditos por separado a las personas jurídicas y naturales que
cuenten con una misma fuente de ingreso.
PERSONA JURÍDICAS
Constitución formal de la persona jurídica e inscripción en los RRPP.
Contar con las autorizaciones y licencias que corresponda.
El crédito debe ser avalado por los accionistas o propietarios que acumulan más del
50% del total de acciones de la empresa o sociedad.
Los accionistas que avalen el crédito deben tener calificación Normal o CPP en el
sistema financiero.
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1.1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO (ÍNDICES ESTADÍSTICOS)
Ingresos:
Los Ingresos por créditos constituyen la principal fuente generadora de
recursos y, al finalizar el 2010, representaron el 99.1% del total de ingresos.
Los Ingresos obtenidos por créditos se incrementaron en 27.3% durante el
2010, alcanzando un total de S/.108.6 millones, explicado por el crecimiento
de la cartera de créditos a pesar de la leve caída de la tasa de interés.
Participación Patrimonial:
Raíz cuenta con el mayor respaldo patrimonial en el Sistema de EDPyMES, lo
cual permite contar con un buen potencial de crecimiento a futuro. Cabe
señalar que Raíz cuenta con el 45% del patrimonio del sistema a diciembre de
2010.
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Gestión de Riesgos:
Raíz enfrenta los principales riesgos inherentes a una entidad que forma
parte del sistema financiero, por ende dentro de la administración y gestión
de sus riesgos ha determinado niveles de riesgos por cada uno:
■ Riesgo de Créditos, El nivel de riesgo por exposición de los recursos de
Raíz es Medio, el nivel de incumplimiento es Medio y el de recuperación
es Alto, concluyendo que el nivel de riesgo crediticio global es MEDIO,
asimismo el saldo por riesgo de crédito es S/. 48,372 mil; que representa
el 49.04% del capital asignado a dicho riesgo (98,629 mil = 90%).
■ Riesgo de Mercado, se establecieron los niveles de riesgo de tasa de
interés y de tipo de cambio de acuerdo a las metodologías aprobadas,
siendo el riesgo BAJO. Se determinó que el saldo por riesgo de mercado
es de S/. 137 mil, que representa el 6.25% del capital asignado a dicho
riesgo (S/ 2,192 mil = 2%).
■ Riesgo de Liquidez, Se determinó que el nivel de riesgo es BAJO, y
debido a que no asignamos capital para este riesgo, afecta directamente
el patrimonio, siendo su capital en riesgo el 8% del Patrimonio Efectivo.
Por lo anterior se concluye que el riesgo global de EDPYME Raíz es
MEDIO.
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Diversificación de la cartera de créditos
Una adecuada diversificación de la cartera de colocaciones por sectores
económicos, por zonas geográficas, por productos y por monedas minimiza el
riesgo crediticio, de tal manera que el problema específico de un sector, un
hecho económico o un hecho político importante que afecta el ámbito nacional,
o un fenómeno climatológico no deteriore la calidad de la cartera de
colocaciones. Raíz impulsa la diversificación de la cartera de créditos por plaza y
por unidades de negocio; en efecto, en el 2010, el 68% de las colocaciones
estaba concentrado en provincias. Hasta el cierre del 2011, había alcanzado el
73% y las 5 agencias más importantes se ubican en provincias con una
concentración por agencia que no supera el 11%.
Gestión del riesgo de mercado y gestión de activos y pasivos
El riesgo de mercado se entiende como la pérdida potencial por causa de
movimientos adversos en los precios, tasas de interés y tipo de cambio de los
instrumentos financieros.
La gerencia de riesgos tiene como función controlar y realizar el seguimiento de
las posiciones con riesgo de mercado y los efectos de las variables a las
posiciones del activo y pasivo de Raíz en la búsqueda por elevar la calidad en la
gestión de los riesgos. Esta gerencia trabaja con modelos que permiten medir el
impacto de las variables mencionadas en la estructura del balance con
repercusiones en el capital; además, la gerencia hace uso de límites, los cuales
permiten anticiparnos a situaciones adversas. Estos son revisados según
movimientos importantes en las condiciones de mercado y están alineados con
el perfil de riesgo de nuestra entidad
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Gestión del riesgo de tasa de interés
Las tasas de interés de Raíz han evolucionado de acuerdo con el mercado
financiero, debido a que han tenido siempre en cuenta la plena cobertura de
costos tratando, en lo posible, de calzar los plazos de los activos rentables con
respecto de los pasivos. Para la metodología de medición del riesgo de tasa de
interés, se considera las propuestas del Comité de Supervisión Bancaria de
Basilea (CSBB) y otras buenas prácticas con el fin de mejorar la determinación
del impacto sobre el capital por movimientos adversos en la tasa de interés.
A fin de cuantificar el impacto del margen financiero en el corto plazo sobre el
patrimonio efectivo, se realiza el análisis de sensibilidad del margen financiero
en el corto plazo por bandas temporales (GER) y el análisis de GAP de duración
por tipos de activos y pasivos sensibles a valores presentes. Asimismo, para
medir el impacto sobre el valor patrimonial en el largo plazo, se utiliza el GAP de
duración a valores nominales (VPR) y a valores presentes.
Riesgo de tipo de cambio
La tendencia del tipo de cambio es a la baja y, tras el escenario volátil de la
moneda local frente al dólar, se evalúa cómo puede influir la volatilidad del tipo
de cambio en las posiciones diarias de Raíz a través de la metodología de VAR, la
cual se complementa con pruebas de stress y pruebas de retroalimentación de
datos reales como el Backtesting para afinar la precisión del modelo.
Como resultado de ello, durante el año, se ha mantenido un nivel de riesgo bajo
para el escenario normal y en escenarios de stress.
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En conjunto, las actividades del año 2011 para gestionar los riesgos de mercado
y la gestión de activos y pasivos se realizan en función a las siguientes
metodologías:
Metodología de VAR tipo de cambio
Metodología de gestión de activos y pasivos por tasa de interés
Metodología de gestión de activos y pasivos por tipo de cambio
Seguimiento de los indicadores mínimos de liquidez
Seguimiento al costo de las operaciones back to back
1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
1.2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
Somos una institución financiera que contribuye a promover la consolidación y el
desarrollo sustentable de la pequeña y microempresa, sector considerado como
el motor del desarrollo nacional.
Raíz está sujeta a la supervisión del Superintendencia de banca y seguros (SBS), y
da servicios a miles de clientes, bajo cuatro condiciones básicas:
Garantía
Capacidad de pago
Destino justificado
Honorabilidad.
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Valores de Raíz
Equidad
Otorgamos el reconocimiento del valor de las partes y de su justiprecio en
todas sus relaciones.
Transparencia
Buscamos brindar calidad en la información interna y externa que genera,
así como en el comportamiento ético de sus integrantes.
Honestidad
Nuestras acciones deben ajustarse a la veracidad. Por ello, no se admite el
engaño, el ocultamiento de hechos de interés de la organización, la
manipulación de los procesos o de la información ni el uso indebido de
activos de la empresa.
Laboriosidad Eficiente
Asumimos un compromiso con sus responsabilidades laborales y con el
trabajo eficiente.
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1.2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)
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FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS
Las unidades orgánicas son los elementos organizativos básicos de una estructura
organizacional. Las unidades comprenden puestos de trabajos vinculados
fundamentalmente por razón de sus cometidos y orgánicamente por una línea de
deporte.
Directorio
a. Funciones generales
Es el órgano que establece los objetivos, indicadores y metas estratégicas
para asegurar el resultado esperado que el accionista determina.
Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa,
económica y financiera de la institución, velando siempre por los intereses
de la empresa y de los accionistas.
b. Comités de Apoyo al Directorio
1. Comité de auditoría:
Es el órgano de control de apoyo al directorio, que tiene como finalidad
por delegación del directorio, velar por el cumplimiento del sistema de
control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento
y de establecer una cultura organizativa que enfatice la importancia del
control interno dentro de la RAIZ.
2. Comité de riesgos:
Es el órgano de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de evaluar
los niveles de riesgo a que se encuentra expuesta la institución, los
riesgos, comprobando la consistencia y resultados de su aplicación en el
desarrollo de las actividades llevadas a cabo por las diferentes unidades
orgánicas de la empresa.
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3. Comité de Atención al Usuario:
Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad atender
relacionados a la calidad de servicios a prestados a los clientes externos e
internos de la raíz y proteger soluciones o mejoras a las políticas y
procedimientos del sistema de atención al usuario de la empresa.
4. Comité de normas:
Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene como finalidad aprobar los
documentos normativos (procedimientos y manuales de procedimiento)
de la empresa con excepción de aquellos cuya evaluación corresponde al
comité de auditoría, al comité de riesgos y al comité de atención al
usuario.
5. Comité de poderes:
Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad contribuir al
objetivo esteárico de eficiencia garantizada la operatividad de la empresa
mediante el otorgamiento tanto de facultades como de poderes, asi
como mediante la revocación de facultades y poderes dentro del marco
legal delegado por el directorio.
6. Comité de continuidad del negocio:
Es el órgano ejecutivo de apoyo al directorio, constituido con la finalidad
de implementar, soportar y promover la gestión de la continuidad del
negocio para la oportuna restauración y recuperación de sus procesos
críticos.
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1.3. PROCESO PRODUCTIVO
1.3.1. PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN).
Los servicios que ofrecen van dirigidos además de personas naturales, a
empresarios de micro y pequeña empresa.
Tienen diferentes tipos de créditos de acuerdo a características específicas:
Créditos:
AutoGas.- dirigidos a personas interesadas en convertir vehículos a GNV, ya
sea un vehículo para uso personal o para uso de la empresa.
Raíz Café.- dirigidos a personas naturales o jurídicas productores de café en
determinadas zonas que sean micro y pequeña empresa.
Capital de Trabajo.- Créditos que se otorga a los clientes independientes
quienes buscan mejorar o ampliar sus actividades económicas,
preferentemente a corto plazo.
Mejoramiento de Vivienda.- dirigidos a personal naturales con la finalidad de
atender necesidades de construcción, remodelación o mejoramiento de sus
viviendas, sin que sea obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.
Hipotecario.- dirigidos a personas naturales que deseen adquirir, construir,
refaccionar, remodelar, ampliar, mejorar o subdividir su vivienda, pero si es
obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.
Activo Fijo.- dirigidos a clientes independientes con la finalidad de financiar
necesidades de inversión en activos fijos.
Multipropósito.- dirigidos a las personas naturales con ingresos como
independientes o dependientes con la finalidad de atender necesidades
diversas. (diferentes al financiamientos de sus actividades económicas).
Compra de Deuda.- créditos destinados a clientes independientes con la
finalidad de sustituir sus créditos con otra institución financiera.
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Tipos y productos de crédito
Tipos
de Crédito
MICROEMPRESA: Deuda menor a $30000.
COMERCIAL: El monto mínimo del crédito
será S/. 20000.
CONSUMO: Para dependientes e
independientes.
HIPOTECARIO: Compra de inmueble para
vivienda.
Productos
de Crédito
CAPITAL DE TRABAJO: MES ó COM
ACTIVO FIJO: MES ó COM
COMPRA DE DEUDA: MES, COM ó CON
MEJORAMIENTO DE VIVIENDA: CON
MULTIPORÓSITO: CON
OTROS
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1.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.
La misión de Edpyme Raíz es brindar servicios microfinancieros a sus clientes
mediante la entrega de créditos.
De ello, obtenemos el siguiente Diagrama de Flujo:
PROCEDIMIENTO DE CRÉDITO
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II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO.
Estrategia
El concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es probable
que el primer texto sobre el tema sea El arte de la guerra, de Sun Tsu
(1963), escrito aproximadamente en el 500 a.c. La palabra estrategia
viene de strategos, que en griego significa general. En ese terreno se la
define como “la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la
planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala”.
En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios,
y el resultado, están sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo
le sucede a las empresas en una economía de mercado. La estrategia se
refiere a la combinación medios a emplear para alcanzar objetivos, en
presencia de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada
representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza
su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios
para alcanzar los objetivos, no se requiere de una estrategia.
http://www.emprendices.co/que-es-una-estrategia-y-como-se-elabora/
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Se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares,
habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento
en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a
varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad,
competencia; no obstante, también en función de brindar a las
organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la
administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.
Diccionario Larouse
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo
económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría
de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.
Von Newman y Morgerstern
Se introduce a la estrategia en el campo de la teoría del management, y
la definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y
de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hay un aspecto
digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su
concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros
valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la
solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores
que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al
analizar el comportamiento humano en la organización.
Alfred Chandler y Kenneth Andrews
Se define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno.
Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son
conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
H. Igor Ansoff
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría
de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y
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su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael
Porter sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos.
Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los
objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar
una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger
los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados
en la dirección estratégica".
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm
Organización
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera,
etimológicamente, proviene del griego órganon que
significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como
una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización
como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de
eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación
racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de
organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr
lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/
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Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Agustín Reyes Ponce
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar
los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en
su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Eugenio Sisto Velasco
Organización es la coordinación de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el
máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa
persigue.
Isaac Guzmán Valdivia
La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones
e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Joseph L. Massie
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell
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Problemática organizativa
Cualquier persona que quiera trabajar con otras, tiene que establecer
como medida previa un reglamento en el que se especifiquen las
normas de conveniencia y en el que se señalen la distribución de la tarea
común y los cargos para la toma de decisiones en el cumplimiento de los
objetivos de la organización. No es necesario que esta reglamentación y
esta atribución repartida de poderes sea escrita, pues, con frecuencia,
en los grupos humanos las costumbres y los hábitos generan e imponen
estructuras de hecho más rígidas que las formalmente constituidas.
Así pues, una vez determinados y aceptados los objetivos finales que se
quieren alcanzar y que han sido motivo que ha impulsado la creación de
la organización, el primer paso a dar es el de determinar, aunque sea
mínimamente, la estructura de la organización. Esta, realmente, no es
otra cosa que el mecanismo que proyectamos para ayudarnos a realizar
metas que sirven de elemento catalizador del grupo.
Por otra parte, y este es el problema básico, los recursos con los que
cuenta la organización para alcanzar los fines son limitados, por lo que el
proceso racional a seguir es:
1. Fijar objetivos
2. Asignar responsabilidades teniendo en cuenta los recursos
disponibles y los objetivos a alcanzar
3. Nombrar los responsables de acuerdo con los requerimientos para
cumplir con las responsabilidades.
Al considerar la organización como un proceso, se advierte de inmediato
que deben considerarse varios aspectos fundamentales. En primer
lugar, la estructura debe reflejar los objetivos y los planes ya que las
actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, debe reflejar la
autoridad disponible para los directivos de la empresa.
32
La autoridad en una organización es un derecho determinado
socialmente para ejercer la discreción, y por lo mismo, está sujeto al
cambio.
En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier
plan debe reflejar su ambiente. Así como las premisas de un plan pueden
ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, lo mismo
puede suceder con las de la estructura de una organización estar
diseñada para funcionar, para permitir las contribuciones de los
miembros de un grupo y ayudarles a lograr objetivos con eficiencia en
un futuro cambiante En este sentido, una estructura organizacional que
funcione bien nunca puede ser estática.
En cuarto lugar, la organización está formulada por seres humanos. Los
agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una
estructura organizacional deben tomar en cuenta las limitaciones y las
costumbres de la gente.
Dentro de la lógica de la organización se consideran los siguientes
puntos importantes:
1. Establecimiento de objetivos de la empresa
2. Formulación de objetivos, políticas y planes de apoyo
3. Identificación y clasificación de las actividades necesarias para
lograrlas
4. Agrupamiento de estas actividades a la luz de los recursos humanos y
materiales disponibles y la mejor manera de usarlos en esas
circunstancias
5. Delegación al jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para
desempeñar las actividades
6. Vinculación de los grupos horizontal y verticalmente, mediante
relaciones de autoridad y flujos de información.
Organización de empresas, Nekane Aramburu Goya
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El riesgo
El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un
desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no
representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o
sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre.
Sin embargo los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos
cuidadosos en nuestra relación con el ambiente, y si estamos
conscientes de nuestras debilidades y vulnerabilidades frente a las
amenazas existentes, podemos tomar medidas para asegurarnos de que
las amenazas no se conviertan en desastres.
La gestión del riesgo no solo nos permite prevenir desastres. También
nos ayuda a practicar lo que se conoce como desarrollo sostenible.
http://www.unisdr.org/2004/campaign/booklet-spa/page9-spa.pdf
Unidad de Riesgos
Es el grupo de trabajo o departamento encargado del estudio de la
relación entre la rentabilidad esperada y el riesgo asumido por la
empresa por la ejecución del proceso productivo, o el servicio prestado
por dicha empresa a clientes.
Evalúa el coste de los inputs de una empresa, costes fijos propios de la
actividad y coste final del producto final. Ha de ser capaz de realizar el
cálculo dentro de un mercado dinámico y por lo tanto fluctuante, para
poder predecir la evolución del mercado, a corto, medio y largo plazo, y
así poder ajustar la capacidad productiva a las condiciones del mercado.
http://www.burbuja.info/inmobiliaria/burbuja-inmobiliaria/103549-departamento-
de-riesgos.html
34
Departamento de riesgos
El Departamento de Riesgos es un departamento de análisis financiero,
que encamina sus esfuerzos a la realización de los cobros de toda la
producción del hotel, fundamentalmente la producción a crédito, de ahí
que en otras compañías reciba el nombre de departamento de créditos.
De lo anterior se deriva que sus logros inciden directamente y
constituyen factor determinante en la LIQUIDEZ y SOLVENCIA de la
Empresa, y que sus trabajadores deben tener como premisa
fundamental garantizar el mínimo posible de cuentas por cobrar, con la
más adecuada composición por edades de la deuda.
El principal objetivo de este departamento consiste en ayudar a
construir una amplia y creciente base de ventas rentables.
http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/estrucdepar.htm
Área de riesgos financieros
Probablemente, uno de los departamentos más nombrados en cualquier
entidad financiera sea el de Riesgos. Sin embargo, la importancia de
estos departamentos no viene sólo marcada por la situación actual, sino
porque desde hace años ha adquirido gran relevancia la creación de
sistemas de gestión y control interno de los riesgos, con el objetivo de
proteger la solvencia y establecer una pauta de actuación dentro de las
instituciones financieras.
En algunas empresas, el área de Riesgos Financieros, pertenece a la
Subdirección de Riesgo, enmarcada en la Dirección General de Control y
Administración.
La elaboración, propuesta y control de las metodologías y límites de
medición de los riesgos financieros, en algunos casos están divididas en
tres bloques: riesgo de mercado, riesgo de crédito y riesgo de liquidez.
35
A continuación detallamos las tareas que se enmarcan de dentro de
estos tres grandes apartados:
Riesgo de mercado:
- Diseño de la metodología para la medición de este riesgo. Esta
metodología, que tiene que ser aprobada por el Consejo de la
entidad, se actualiza periódicamente.
- El área también es la encargada de proponer al Consejo el sistema de
límites de riesgo. Una vez aprobados estos límites, el Área es la
encargada de su control.
- Definición de programas regulares de Stress Testing, mediante los
que se comprueba el funcionamiento de los modelos diseñados en
diversos escenarios.
- Definición de programas regulares de Back Testing, es decir, pruebas
para comprobar si los modelos diseñados son los apropiados.
- Valoración a mercado de todos los productos, ya sean de
operaciones de balance como de fuera de balance (productos
derivados).
- Cálculo del V.a.R (valor en riesgo) para carteras de negociación
- RAROC, este análisis mide la rentabilidad ajustada al riesgo.
Riesgo de crédito:
- Diseño de la metodología para la mediación del riesgo de crédito en
productos derivados estándares, llamado riesgo por add-on o riesgo
potencial. Este cálculo se utiliza para estimar el riesgo potencial
máximo que pueden tomar las operaciones de derivados, y, de esta
forma, aplicar un consumo por riesgo de crédito. Esta metodología
es aprobada por el Consejo y se actualiza semestralmente.
36
- Propuesta de criterios y límites para el establecimiento de las líneas
de contrapartida en Medición y Tesorería con entidades financieras.
Estos límites se revisan anualmente.
Riesgo de liquidez:
- Diseño de la metodología para la medición del mismo, que debe ser
aprobada por el Consejo de la entidad. Al igual que el resto de
metodologías, esta se revisa periódicamente.
- Propuesta de límites al riesgo de liquidez y a la Posición Larga de
Tesorería (P.L.T) y control del cumplimiento de los mismos.
Además, el Área de Riesgos tiene encomendadas otra serie de tareas
dentro de su actividad, entre las que podemos destacar:
- Elaborar aquellos informes técnicos, base para la aprobación de
nuevos productos, sobre la medición de los riesgos de mercado,
crédito y liquidez que pudieran conllevar nuevos productos operados
por la entidad.
- Establecer y mantener un sistema de rating interno en los ámbitos
asignado, con el objetivo de dotar al Instituto de un sistema de rating
interno homologable por el regulador español.
- Analizar la adaptación a las normas nacionales e internacionales en
materia de riesgos de su competencia. Se trabaja en el análisis de la
diferente normativa que puede afectar a los riesgos del Instituto y la
adopción de las medidas necesarias para su puesta en práctica.
- Análisis de la viabilidad para el ICO de la contratación de diversas
estructuras de financiación y, en su caso, de la elaboración de los
métodos de las hojas de cálculo necesarias para su valoración en
contexto de mercado.
http://www.ico.es/web/contenidos/6/1/6299/index
37
ANTECEDENTES
Tesis: Instrumentos derivados: Una estrategia financiera para medir el
riesgo en las empresas mexicanas.
Año: Junio 2003
Autora: Ana Laura Peña Mondragón.
Conclusiones:
En las últimas décadas la administración de riesgos con
productos derivados a experimentado transformaciones
profundas debido al acelerado desarrollo de las tecnologías de
información, facilitando con esto su operación y diversificación.
Hoy los productos derivados se negocian de forma continua, sin
embargo el cambio de la demanda en la administración de
riesgos ha sido un cambio parcial y temporal, lo cual no satisface
las necesidades y expectativas de cambio en el entorno mundial.
Por lo tanto es necesario impulsar y promover el uso de
herramientas, modelos, técnicas y tecnologías.
Tesis: La administración del riesgo de crédito en la Cartera de
consumo de una institución bancaria, Guatemala
Año: Septiembre 2007
Autora: Maria Lidia Morales Guerra
38
Conclusiones:
El Consejo de Administración y la Gerencia General por medio del
Departamento de Riesgos de una Institución Bancaria, son los
responsables de medir y evaluar constantemente el Riesgo de
Crédito, tomando acciones preventivas y correctivas que
minimicen las pérdidas que puedan afectar substancialmente la
situación financiera.
Las Instituciones Bancarias que no logran controlar
adecuadamente sus niveles de morosidad, consecuentemente
aumentan sus costos de operación y no logran mejorar las
condiciones financieras para sus clientes, obteniendo una
desventaja competitiva. Ya que existe un traslado excesivo de
riesgos hacia el prestamista, que se traduce en mayores tasas de
interés e incremento en las restricciones del crédito.
Tesis: Riesgo de Crédito para Micro financieras, Mexico
Año: 2011
Autor: Martín Arenales
Conclusiones:
El sector micro financiero en nuestro país aún se encuentra lejos
de la formalidad de otros países, en los que los reguladores y la
iniciativa privada le dan un tratamiento similar al de instituciones
dedicadas a la banca tradicional.
39
No obstante, aún en esos países el sector micro financiero no
cuenta aún con la amplitud en investigación teórica (como la
posee por ejemplo, la deuda corporativa) para el planteamiento
de modelos que permitan la valuación de sus pérdidas y con ello,
una correcta administración de sus riesgos, a pesar de cada día
penetrar más en los mercados de dinero internacionales. Una
parte importante que debe considerarse para el planteamiento
de modelos de valuación de pérdidas en entidades financieras
cualesquiera, es la calidad de, y acceso a la información que será
utilizada para cuantificar en términos monetarios la
tercialización de los riesgos a los que se encuentran expuestas.
Por otra parte, si además se tiene la intención de que los
modelos no solo funcionen para una entidad en particular, la
homogeneidad en la información también debe ser considerada.
JUSTIFICACIÓN
Teórica:
Tanto el lenguaje a ser utilizado, como la metodología de los
temas, nos asegura que este material será de suma utilidad
tanto nosotros los estudiantes que tomamos contacto por
primera vez con el fenómeno de la gerencia de riesgos, como
también y fundamentalmente para las financieras. Financieras de
micro o pequeñas empresas que han observado entre si las
diversas formas de aplicar distintas estrategias para la mejora de
sus áreas y sus empresas; estrategias, que serán la herramienta
principal que les asegurara la estabilidad que requieren.
40
Metodológica:
Buscamos plantear la posibilidad de que la empresa alcance un
aprendizaje y un desarrollo más efectivo en base a las
estrategias que permitan mejorar la organización de la Unidad
de Riesgos y por ende mejorar la calidad de la empresa lo que
incidirá directamente para el desarrollo de la organización.
Práctica:
Las estrategias, para ser efectivas, deben ayudar a alcanzar el
objetivo principal que es lograr la organización de la unidad de
riesgos.
El plan estratégico diseñado para toda la organización debería
establecer claramente los objetivos globales que se desean
alcanzar, y los cursos de acciones necesarias para alcanzarlos,
pero a un nivel genérico.
Deben traducirse esos objetivos y estrategias a niveles más
específicos para que cada el área funcional de riesgos pueda
ejecutar adecuadamente su contribución al logro de los fines
globales de la entidad financiera; de ahí la importancia de
formular las estrategias resaltantes para la organización de la
unidad de Riegos.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR
¿Qué estrategias se aplican para la organización de la unidad de Riesgos en la
empresa Edpyme Raíz?
41
OBJETIVOS
General:
Identificar las estrategias que se aplican para la organización de la unidad de
riesgos en la empresa Edpyme Raíz.
Específicos:
Establecer los principales factores que intervienen en la implementación de
estrategias.
Determinar cómo las estrategias contribuyen a la generación de resultados en la
unidad de riesgos.
HIPÓTESIS
Planteamiento de la Hipótesis:
Las estrategias aplicadas son determinantes para la organización de la unidad
de riesgos en la empresa Edpyme Raíz.
Contrastación de la hipótesis:
Para el desarrollo del trabajo se consideró como población a todos los
funcionarios activos de la empresa Edpyme Raiz del Departamento de La
Libertad, junto a su administrador quien nos mencionó en la entrevista dentro
de la cual encontramos los principales factores que generan las estrategias en la
organización de la unidad de riesgos, los mismo que nos facilitan afirmar que las
estrategias tomadas en cuenta en la organización contribuyen de manera
continua al desarrollo del área de riesgos.
42
El primer factor tomado en cuenta es el crecimiento del patrimonio de la
empresa en este caso el patrimonio neto hasta el 31 de diciembre de 2012
alcanzó los S/.118.8 millones, por lo que se incrementó en S/.8.2 millones en
relación con diciembre del 2011, sobre todo por el crecimiento de capital social
(S/.5.2 millones).
El apalancamiento financiero se mantuvo en un nivel similar al del último año
(3.3 %). Esta situación se explica principalmente por la captación de adeudos
provenientes de instituciones nacionales y del exterior, y por el incremento de
capital social por capitalización del resultado del año previo.
En cuanto a la gestión de crecimiento de su cartera podemos decir que Raíz
impulsa la diversificación de la cartera de créditos por plaza y por unidades de
negocio; en efecto, en el 2011, el 68% de las colocaciones estaba concentrado en
provincias. Hasta el cierre del 2012, había alcanzado el 73% y las 5 agencias más
importantes se ubican en provincias con una concentración por agencia que no
supera el 11%.
Otro factor clave que se considero fue el nivel de riesgo de la cartera, que
muestra significativas mejoras entre el año 2011 – 2012 así tenemos en que para
el 2011 contaban con un6.9% de la cartera en riesgo, al cierre del año 2012 tienen
un 6.2% de riesgo de cartera.
De lo observado podemos decir que las estrategias que han sido planteadas por
la unidad de riesgos Si afectan significativamente en el desarrollo de su
organización ya que ha generado en el último año una mejora para la empresa
en general.
Indican la dirección entre la relación y naturaleza de las variables. Se reduce la
naturaleza y relación de esta.
43
RESULTADOS Y ANÁLISIS
Tabulación de encuestas aplicadas a los funcionarios de Edpyme Raíz.
44
Presentación de resultados.
45
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49
50
51
CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada llegamos la conclusión
que Edpyme Raíz cuenta con una unidad de riesgos sostenible debido a
que sus funcionarios conocen el plan estratégico de la empresa, que cuenta
con un análisis FODA efectivo y con una comunicación de una política
general de gerencia de riesgos.
Dichos funcionarios conocen el manual de organización y funciones y el
organigrama de la unidad de riesgos, siendo así también las funciones que
se desarrollan en esta unidad y las estrategias que se aplican dentro.
Entre las estrategias que utilizan podemos mencionar que enfocan sus
procesos al cumplimiento de metas de la unidad y miden el riesgo-beneficio
de zonas potenciales nuevas, siendo uno de sus cambios más considerables
la reducción de la cartera moratoria La encuesta realizada nos da a conocer
que el desempeño de personal es el factor que más interviene en la
implementación de estrategias y que la organización de la unidad de
riesgos ayuda al logro de objetivos.
RECOMENDACIONES
Para futuras investigaciones se recomienda a la empresa que brinde y
actualice continuamente la información básica requerida al público en
general.
Se recomienda a la unidad de riesgos fomentar el conocimiento de sus
principales estatutos para que cada funcionario persiga una meta común.
Siendo la principal estrategia de la unidad de riesgos sectorizar las zonas
potencial nuevas y ya existentes y medir el riesgo-beneficio de las misma,
se recomienda a Raíz establecer un plan de rutas en coordinación con la
unidad de negocios.
52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Ana Laura Peña Mondragón, 2003 Instrumentos derivados: Una estrategia
financiera para medir el riesgo en las empresas mexicanas.
- Antonio Francés, 2006. Estrategia Y Planes Para La Empresa: Con El Cuadro de
Mando Integral. Primera edición, pag. 21-24
- CUNO AUTOR PUMPIN, Estrategia empresarial: cómo implementar la estrategia
en la empresa, pag 47- 48.
- Evel Martín Arenales San Juan, 2011. Riesgo de Crédito para Micro financieras.
- HAROLD KONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración. Novena edición, pag 183-
185.
- María Lidia Morales Guerra, 2007. La administración del riesgo de crédito en la
Cartera de consumo de una institución bancaria.
- Nekane Aramburu Goya,Olga Rivera Hernáez. Organización de empresas.
Tercera edición, pag. 35-36.
- MOF Raíz.
REFERENCIAS VIRTUALES
- http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/d
efault.asp
- http://www.unisdr.org/2004/campaign/booklet-spa/page9-spa.pdf
- http://www.burbuja.info/inmobiliaria/burbuja-inmobiliaria/103549-
departamento-de-riesgos.html
- http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/estrucdepar.htm
- http://www.ico.es/web/contenidos/6/1/6299/index
53
ANEXOS
54
EDPYME RAIZ – VISITA: OFICINA PAIJAN
55
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - MOF RAÍZ
ÍNDICE
1. GENERALIDADES
1.1 Objetivo
1.2 Alcance
1.3 Base Legal
1.4 Definiciones
1.5 Descripción del Manual
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.1 Unidades orgánicas
2.2 Niveles jerárquicos
2.3 Organigramas
3. FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS.
3.1 Directorio
3.1.1 Gerencia de Riesgos
3.1.2 Unidad de cumplimiento normativo
3.1.3 Unidad de atención al usuario – UAU
3.1.4 Unidad de prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo
– PLAFT
3.1.5 Unidad de auditoria
3.1.6 Unidad de contraloría
3.2 Gerencia General
3.2.1 Unidad del servicio de atención al cliente (SAC)
3.2.2 Unidad de legal
3.2.3 Unidad de contabilidad
3.3 División de negocios - regiones
3.3.1 Departamento de cobranzas
3.3.2 Departamento de negocios – regiones
3.3.2.1 Unidad de negocios - agencias u oficinas
56
3.3.3 Unidad de Gestión y Desarrollo Crediticio
3.4 División de Tecnología de la información y procesos
3.4.1 Unidad de infraestructura y soporte tecnológico
3.4.2 Unidades de Desarrollo
3.4.3 Unidad de Control de Calidad
1. GENERALIDADES
1.1 Objetivos
El presente manual tiene como objetivos
Establecer la estructura de funcionamiento de la organización alineando a los
objetivos estratégicos.
Determinar la misión, responsabilidades, funciones y relaciones de los puestos
de trabajo y las unidades de la organización.
Servir como medio de integración y orientación al personal, facilitando sus
funciones.
Proporcionar información básica para la planeación e implementación de
reformas organizacionales.
1.2 Alcance
El presente documento normativo es aplicable a todas las unidades orgánicas de RAIZ.
1.3 Base Normativa
1.3.1 Externa
Resolución SBS N° 37 – 2008 Reglamento de la gestión integral de riesgos
Resolución SBS N° 2116 – 2009 Reglamento para la gestión de riesgo
operacional
1.3.2 interna
Estatuto social de la organización
Manual de Riesgo Operacional
Manual de Riesgo Integrales
1.4 Definiciones
57
Comités: son conjunto de personas deliberantes, cuya existencia es
permanente y sus reuniones intermitentes. Se reúne para deliberar y / o
decidir acerca de los temas que motivan su existencia y que fueron
determinados en su reglamento. Los comités pueden tener funciones
directivas, ejecutivas, consultivas o mixtas de acuerdo a la naturaleza de su
creación. Su duración puede ser indeterminada o sujeta al cumplimiento de
un objetivo determinado. Sus integrantes puede ser directores, gerentes,
funcionarios, analistas, asistentes e incluso asesores. Reportan al órgano
que decide su formación.
Puesto de trabajo: Asignación jerárquica que les corresponde a cada
colaborador dentro de la organización, cuyas funciones y responsabilidades
se encuentran definidas en las fichas de funciones década puesto de
trabajo.
1.5 Descripción del Manual
El manual de organización (MOF) establécela estructura organización de la empresa
y detalla cada una de las unidades orgánicas que se harán cargo de las diferentes
actividades que requieren efectuarse para el normal desenvolvimiento de la
empresa y el logro de sus objetivos, también establece la jerarquía que conforman
su estructura. El MOF se utiliza de forma flexible, considerando.
El presente manual puede presentarse de manera completa o parcial
3.4.4. Unidad de producción.
3.4.5. Unidad de información.
3.5. División de finanzas.
3.5 .1. Departamento de finanzas
3.5.2. Departamento de teoría.
3.5.3. Departamento de gestión de servicio.
58
3.6. Departamento de administración.
3.6.1. Unidad de adquisiciones.
3.6.2. Unidad de servicios generales.
3.6.3. Unidades de control patrimonial
3.6.4. Unidades de mantenimiento.
3.6.5. Unidad de infraestructura física.
3.7. Departamento de recursos humanos
3 .8. Departamento de marketing.
3.9. Departamento de seguridad e inspectoría.
3.10. Departamento de planeamiento y proyectos.
4. CUADRO DE CONTROL DE CAMBIOS
La forma completa costa del organigrama y los organigramas analíticos de cada
unidad orgánica, así como de las fichas de funciones de cada puesto de trabajo de
toda la empresa.
La forma parcial puede constar del organigrama analítico de una unidad orgánica, así
como de las fichas de funciones de cada puesto de trabajo de su unidad orgánica.
Los organigramas analíticos contienen los nombres de los puestos de trabajo
definido por fichas de funciones de cada puesto de trabajo.
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el diseño que sirve de base para el funcionamiento adecuado, coordinado,
equilibrado e integrado de la organización, pues presenta las diversas interrelaciones
existentes entre los diferentes elementos que lo conforma.
2.1. Unidades Orgánicas
a. Directorio:
59
Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión de la institución,
velando por los intereses de la empresa
b. gerencia general:
Unidad orgánica de mayor jerarquía, que depende dl directorio y dirige a las demás
unidades orgánicas al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
c. División:
Conjunto de departamentos con actividades homogéneas y análogas y
relacionadas en la busca de objetivos estratégicos y tácticos de la organización.
d. departamentos:
Sistema d unidades orgánicas o unidades especializadas cuyas funciones se
encuentran relacionadas y en la búsqueda de un objetivo estratégico y táctico para
la empresa.
e. unidad:
Está compuesto por uno o varios puestos de trabajo que tiene un objetivo común
2.2. Niveles jerárquicos
Niveles Definición Puestos
Estratégico
Define los objetivos
estratégicos, la cultura de la
organización y la estrategia
genérica para el logro de los
objetivos estratégicos y la
implantación de la cultura.
Directorio , Gerente General
Gerente de división de finanzas, gerente
de división de negocios, gerente de
división de tecnología de la información y
60
Estratégico
– táctico
Desarrolla y planifica las estrategias
específicas para su unidad orgánica en
el marco de la estrategia genérica;
asimismo brinda el soporte y velar por
que sean llevados a la práctica.
procesos, gerente de riesgos, auditor
general, oficial de atención al usuario,
oficial de cumplimiento (PLAFT),
contralor general, sub gerente de
administración, sub gerente de
marketing, sub gerente de recursos
humanos, sub gerente de planeamiento y
proyectos, sub gerente de seguridad e
inspectoría, sub gerente de finanzas, sub
gerente de tesorería, sub gerente de
gestión de servicios, jefe de legal,
controlador general y jefe de servicio de
atención al cliente.
Táctico
Planifican los objetivos específicos de su
unidad orgánica y formula el Plan y
presupuesto de su área de acuerdo a los
objetivos de su línea de reporte y velan
por que sean llevados a la práctica.
Subgerente de negocios, jefe de
cobranzas y jefes de unidad que reportan
a gerentes y sub gerentes con excepción
los que reportan a gerencia general.
Operativo
Gestionan los recursos de la
organización para el logro de los
objetivos específicos del nivel anterior o
línea de reporte.
Jefes zonales, administradores,
supervisores y coordinadores.
Ejecutor
Realizan las funciones planificadas por
los niveles anteriores
Analistas, asistentes, auxiliares,
procuradores, auditores, chofer,
funcionarios de negocio, especialistas,
ejecutivos de plataforma, ejecutivo de
fondeo, arquitecto, diseñador gráfico,
asesores de negocios, operador de
61
control y monitoreo, recibidor pagador y
recepcionistas.
2.3. Organigramas
a. El organigrama general
Representa gráficamente la estructura orgánica de la institución, refleja de manera
esquemática la posición de las unidades que la compren, sus relaciones y niveles jerárquicos
en la institución.
b. Los organigramas analíticos de cada unidad orgánica
Representa gráficamente la estructura de cada unidad orgánica, donde se refleja cada uno
de los puestos de trabajo que la componen, sus niveles de jerarquía y línea de reporte.
3. FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS
Las unidades orgánicas son los elementos organizativos básicos de una estructura
organizacional. Las unidades comprenden puestos de trabajos vinculados fundamentalmente
por razón de sus cometidos y orgánicamente por una línea de deporte.
3.1 Directorio
c. Funciones generales
Es el órgano que establece los objetivos, indicadores y metas estratégicas para
asegurar el resultado esperado que el accionista determina.
Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa,
económica y financiera de la institución, velando siempre por los intereses de la
empresa y de los accionistas.
d. Comités de Apoyo al Directorio
7. Comité de auditoría:
Es el órgano de control de apoyo al directorio, que tiene como finalidad por
delegación del directorio, velar por el cumplimiento del sistema de control interno,
de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento y de establecer una
62
cultura organizativa que enfatice la importancia del control interno dentro de la
RAIZ.
8. Comité de riesgos:
Es el órgano de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de evaluar los
niveles de riesgo a que se encuentra expuesta la institución, los riesgos,
comprobando la consistencia y resultados de su aplicación en el desarrollo de las
actividades llevadas a cabo por las diferentes unidades orgánicas de la empresa.
9. Comité de Atención al Usuario:
Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad atender relacionados a
la calidad de servicios a prestados a los clientes externos e internos de la raíz y
proteger soluciones o mejoras a las políticas y procedimientos del sistema de
atención al usuario de la empresa.
10. Comité de normas:
Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene como finalidad aprobar los
documentos normativos (procedimientos y manuales de procedimiento) de la
empresa con excepción de aquellos cuya evaluación corresponde al comité de
auditoría, al comité de riesgos y al comité de atención al usuario.
11. Comité de poderes:
Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad contribuir al objetivo
esteárico de eficiencia garantizada la operatividad de la empresa mediante el
otorgamiento tanto de facultades como de poderes, asi como mediante la
revocación de facultades y poderes dentro del marco legal delegado por el
directorio.
12. Comité de continuidad del negocio:
Es el órgano ejecutivo de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de
implementar, soportar y promover la gestión de la continuidad del negocio para la
oportuna restauración y recuperación de sus procesos críticos.
63
c. Organigrama de la Unidad Orgánica.
Los Comités se Regulan por Reglamento de Comité.
e. Relación de fichas de funciones
FFU-RIG.001 GERENTE DE RIESGOS
FFU-OCN-001 OFICIAL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO
FFU-ATU-001 OFICIAL DE ATENCION AL USUARIO
FFU.CMU-001 OFICIAL DE CUMPLIMIENTO
FFU-AUI-001 AUDITOR GENERAL
FFU-CTR-001CONTRALOR GEBERAL
FFU-GGE-001 GERENTE GENERAL
3.1.1 Gerente de Riesgos
a. Funciones Generales
Evalúa escenarios de riesgos integrales que pueden afectar el patrimonio de la
empresa y el logro de sus objetivos estratégicos; proponiendo medidas para mitigar
el impacto de perdida.
Directorio
Gerente general
Auditor
general
Comité
de
poderes
Comité
de
auditoria
Oficial de
cumplimi
ento
Oficial de
atención
al usuario
Comité
de
atención
al usuario
Contador
general
Comité
de
riesgos
Comité
de
normas
Oficial de
cumplimiento
normativo
Gerent
e de
riesgos
Comité de continuidad
del negocio
64
Identificar, ponderar, estimar y proponer mecanismos de controlar los riesgos
potenciales de la organización y monitorear el nivel de cumplimiento de las
disposiciones legales establecidas pose el ente superior, así como las políticas y
normas internas que permite administrar los riesgos crediticios, operacionales y
financieros.
b. Organigrama de la unidad orgánica
Gerente de
Riesgos
Jefe de Riesgo de Crédito,
Merado y Liquidez
Jefe de Modelamiento y
Metodología de Riesgos.
Gerente de
Riesgos
Jefe de Riesgo
Operacional
Analista de Riesgo
de Crédito.
Analista de riesgo
operacional y continuidad
de negocios.
Analista de
Riesgo Regional
Analista de Modelamiento y
Metodología de Riesgo
Analista de Riesgo de
Mercado y Liquidez.
65
c. Relación de fichas de funciones
FFU – RIG – 001 Gerente de riesgos
FFU – RIG – 002 Analista de riesgo operacional
FFU- RIG - 003 Analista de riesgo de crédito
FFU – RIG – 005 Analista de riesgo de mercado y liquidez
FFU – RIG – 006 Analista de riego operacional y continuidad de riesgos
FFU – RIG- 007 Jefe de riesgo crédito, mercado y liquidez
FFU – RIG- 008 Analista de riesgos regional
FFU - RIG – 009 Jefe de riesgo operacional
FFU – RIG – 010 Jefe de modelamiento y metodología de riesgos
FFU – RIG – 011 Analista de modelamiento y metodología de riesgos
3.1.2 Unidad de Cumplimiento Normativo
a. Función general
Velar por el adecuado cumplimiento de la normativa que sea aplicable a la empresa,
tanto interna como externa.
b. Organigrama de la Unidad Orgánica
Oficial de Cumplimiento Normativo
Asistente de Oficial de
Cumplimiento Normativo
66
c. Relación de Fichas de Funciones
FFU – OCN – 001 Oficial de cumplimiento normativo
FFU – OCN – 002 Asistencia de oficial de cumplimiento normativo
3.1.3. Unidad de atención al usuario – OAU
a. Funciones Generales
Asegurar que el sistema de transparencia de información se encuentre adecuadamente
implementado
Velar por la implementación y cumplimiento de las políticas y procedimiento generales
establecidas por empresa, así como asegurar el cumplimiento de todas las normas que
sustenten el sistemas de atención al usuario y lo dispuesto en el reglamento de
trasparencia de información y disposiciones aplicables a la contratación con usuarios
del sistema financiero emitida por la SBS.
b. Organigrama de unidad orgánica
d. Relación de fichas de funciones
FFU – ATU – 001 oficial de atención al usuario
FFU – ATU – 005 Analista de oficial de atención al usuario
Oficial de atención al
usuario
Análisis de oficial de
atención al usuario
67
3.1.4 Unidad de prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo – PLAFT
a. Funciones Generales
Asegurar que el sistema de operación de lavado de activos y financiamiento del
terrorismo se encuentre adecuadamente implementado
Planificar, organizar, dirigir, supervisar y evaluar el funcionamiento del sistema de
prevención del lavado de activos y financiamiento del terrorismo, y el conocimiento y
cumplimiento del código de conducta.
Informar al director, UIF y la superintendencia de banca y seguros la situación del
sistema de prevención de lavado de activos dentro de los plazos establecidos.
b. Comité
1. Comité PLAFT
Es el órgano de apoyo a la unidad, constituido con la finalidad de evaluar el sistema de
prevención de lavado de activo y financiamiento del terrorismo, proponiendo mejoras a
las políticas y procedimientos existentes así como apoyar al oficial de cumplimiento en
la calificación de transacciones que podrían ser sospechosas.
68
1. DATOS DEL PUESTO:
Estructural: Gerente de riesgos
Nivel estratégico – Táctico
Funcional: Gestor de continuidad
Miembros del comité de riesgos
Unidad orgánica: Unidad de riesgos
2. LÍNEAS DE AUTORIDAD
Departamento : Directorio
Dependencia funcional: Comité de riesgos
Comité de Continuidad del Negocio
Subordinados directos: Jefe de Riesgo de Crédito, Mercado y Liquidez
Jefe de Riesgo Operacional
Jefe de Modelamiento y Metodología de Riesgos
Autoridad funcional: Coordinador de Continuidad
3. RELACIONES
Internas: Directorio
Comité de Riesgos
Gerente General
Gerentes de Jefes de Unidades Orgánicas
Externas: Clasificadora de Riesgos y otras Entidades públicas o
Privadas de regulación, supervisión o de control
Relacionadas al ámbito de su competencia.
Comité de Riesgos de ASOMIF y Asociaciones,
gremios
e instituciones que por el ámbito de sus funciones
debe representar a las empresa.
Personas naturales y jurídicas proveedores de servicio.
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4. FUNCIONES
a. Funciones Generales
a. Velar por el cumplimiento de las políticas, procedimientos, metodologías y
demás documentos normativos relativos a la gestión integral de riesgos en la
empresa.
b. Asegurar una gestión integral de riesgos competente, promoviendo, el
alimento de las medidas de tratamiento de los riesgos de la empresa con los
niveles de tolerancia al riesgo y el desarrollo de controles apropiados.
c. Asumir el rol y las funciones que le competen como Miembro del Comité de
Riesgos, según lo establecido en el “ SGR- RGL-001 Reglamento del Comité de
Riesgos”
d. Asumir el rol y las funciones que le competen como Gestor de comunidad de
continuidad del negocio, según lo establecido en el “SGR-MNL-001” Manual de
la Estructura Organizacional para la Gestión de Continuidad de Negocio.
b. Funciones Específicas
a. Informar al Directorio, al Comité de Riesgos y a la Gerencia General, los
aspectos relevantes de la Gestión de Riesgos integrales para una oportuna
toma de decisiones.
b. Informar a las áreas de decisión de la empresa, lo correspondiente a los riesgos,
el grado de exposición aceptado y la gestión que se debe realizar de los
mismos.
c. Estimar los requerimientos patrimoniales que permiten cubrir los riesgos que
enfrenta la empresa, así como los requerimientos regulatorios, de ser caso.
Además, alentar sobre las posibles insuficiencias de patrimonio efectivo para
cubrir los riesgos identificados.
d. Sustentar ante la Gerencia General y al Directorio la propuesta de modelos y
metodologías relativos a la gestión de riesgos a establecer o modificar.
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e. Asegurar la implementación y uso de los modelos y metodologías relativos a la
gestión de riesgos desarrollados.
f. Evaluar y clasificar al deudor y determinar las provisiones requeridas por cartera
de créditos, de acuerdo con las disposiciones de Superintendencia de Banca y
Seguros y AFP (SBS)
g. Revisar e informar al Directorio los resultados de la evaluación y clasificación de
los deudores crediticios.
h. Revisar y aprobar los reportes y anexos requeridos por las entidades y órganos
de supervisión y regulación, que fueron elaborados por el personal a su cargo.
i. Incluir en las mediciones de riesgo de mercado los respectivos análisis
retrospectivos y del peor escenario futuro para evaluar el ajuste y los
pronósticos de los modelos internos.
j. Recomendar las medidas de mitigación de los riesgos identificados
k. Evaluar y medir los riegos relacionados a la cobertura de los seguros, en las
estrategias que establece la empresa y en general a los riesgos a los que está
expuesta la institución, evaluando mensualmente los límites legales fijados en la
Ley General y presentarlos a Gerencia General y Directorio.
l. Evaluar y medir el riesgo de recuperación en relación a la posibilidad de
pérdidas por la disminución en la confianza e integridad de la institución que
surge cuando el buen nombre de la empresa es afectado. Puede presentase a
partir de otros riesgos inherentes en las actividades de la organización.
m. Evaluar y medir el riesgo estratégico en relación a la posibilidad de impacto en
los objetivos establecidos en el plan estratégico, a fin de medir que las
exposiciones se encuentren dentro de la tolerancia, límites y apetito al riesgo
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establecido por el Directorio, evaluando variables internas y externas que
afecten significativamente el logro de los objetivos.
n. Evaluar y medir de manera permanente la gestión de tesorería, en relación a las
posiciones de liquidez por moneda.
o. Controlar los límites de exposición a los que se encuentran sujetas las
posiciones afectas a riesgos me mercado.
p. Consolidar y desarrollar los reportes e informe sobre la administración de los
riesgos operacionales por proceso, unidades orgánicas de soporte y Agencia u
Oficinas.
q. Identificar las necesidades de capacitación y difusión para una adecuada
administración de los riesgos de operación.
r. Desempeñar las demás funciones que le sean asignadas por el directorio y que
le sean solicitadas por el Comité de Riesgos
5. RESPONSABILIDADES
a. Cumplir con lo establecido en los documentos normativos vigentes
correspondientes a sus procesos, así como proponer mejoras y controles para
los niños.
b. Conocer y cumplir las políticas y procedimientos que rigen la gestión de riesgo
operacional, sistema de gestión de seguridad de información, sistema de
seguridad y salud en el trabajo, sistema de gestión de comunidad de negocios,
sistema de prevención de lavado de activo y financiamiento del terrorismo,
reglamento interno de trabajo y código de conducta.
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c. Proponer y coordinar con jefatura inmediata la implementación de controles
específicos de seguridad de información, riesgos de prevención de lavado de
activos.
d. Asumir los resultados dela gestión de riesgos correspondiente a su unidad
organizacional.
e. Cumplir con las actividades de la gestión de riesgo operacional referido a la
autoevaluación de riesgos y controles, indicadores claves de riesgo, incidencia y
base de datos de perdida, servicios terceros y nuevos productos y proyectos,
comunicadas por la unidad de riesgos.
f. Participar activamente en las capacitaciones y campañas de concientización, así
como las actividades de prevención referidos a seguridad, comunicando
oportunamente los incidentes que se presenten en su ambiente laboral.
g. Garantizar la confidencialidad de la información a la que tiene acceso tanto en
los negocios de la empresa así como en el ámbito administrativo. La
confidencialidad debe cumplirse aun cuando el trabajador haya dejado de
laborar en Raíz.
h. No se permite acceso a los recursos de información a personas no autorizadas a
fin preservar su confidencialidad, integridad y disponibilidad.
i. Hacer buen uso de las cuentas de acceso a los sistemas, protegiendo sus
contraseñas cuidadosamente y siendo responsables de las acciones que se
realicen con su usuario y contraseña.
j. Asegurar la protección y cuidado en el manejo de los activos, activos de
información y de los sistemas de información, asignados a su cargo.
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k. Garantizar la seguridad de la información y de los sistemas de información
dentro de su ámbito de responsabilidad.
l. Asegurar el cumplimiento y preservación de la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de los activos de información.
m. Cumplir las actividades de materia de seguridad de la información de difusión
de los objetivos, medidas y regulaciones vigentes al personal a su cargo de
comunicación al responsables de seguridad de la información de las deficiencias
e incidentes de carácter relevante, de supervisión periódica para minimizar las
diferencias detectadas.
n. Supervisar las labores del personal a su cargo, asegurando el cumplimiento de
los documentos normativos vigentes relativos a las funciones de su cargo.
o. Asegurar que todo el personal a su cargo haya recibido inducción y capacitación
en los documentos normativos vigentes relativos a las funciones de su cargo.
6. REQUISITOS DEL PUESTO.
a. Formación Académica.
Titulado en economía, Ingeniería Económica, Ingeniería Industrial, Contabilidad,
Administración y / o carrera a fin.
b. Experiencia Profesional.
Mínima de tres años en el cargo y / o desempeñando funciones similares y
cuatro años en el sistema financiero.
c. Competencias del puesto.
Integridad
Liderazgo
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Creatividad e Información
Lealtad y sentido de pertenencia
Buenas relaciones interpersonales
Visión estratégica
Capacidad para gestionar el proceso de cambio.
Toma de decisiones efectivas
Empoderamiento
Orientación a logro de objetivos
Capacidad de comunicación
Gestión de recursos
d. Conocimientos.
Microsoft office a nivel intermedio ( Excel, Word, Power Point)
Software aplicado a la administración de gestión de riesgo.
e. Otros.
No registrar antecedentes penales ni judiciales ni deudas con calificación mayor
a CPP o en cobranza judicial.
Disponibilidad para viajar.
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RED DE AGENCIAS Y OFICINAS
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