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Las nuevas tendencias en el ámbito de planificación y presupuestación
Evento del Círculo Controller y ACCIDel 20. de Mayo en Barcelona
Axel FersenMicrosoft – Presentación BSC 200802112
El Grupo Horváth & PartnersConsultoría de gestión: Hemos trabajado en proyectos internacionales en más de 25 países
Empleados: 400
Oficinas: 10 oficinas en 7 países
Atlanta, Barcelona, Berlín, Bucharest, Budapest, Düsseldorf, Munich, Stuttgart, Viena, Zurich.
Enfoque:Ayudamos a nuestros clientes a conseguir mejoras de rendimiento sostenibles a largo plazo alineando los procesos, la organización y los sistemas de gestión y de control financiero a su estrategia y sus mecanismos de innovaciónClientes: Grandes corporaciones multinacionales, empresas grandes y medianas.
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Microsoft – Presentación BSC 200802113
El modelo “Performance Architect“ –en busca de la mejora continua del rendimiento
Formación
Realización de IT
Concepción
Gestión estratégica e innovación
Gestión de procesosy organización Controlling
Conceptos globales con efectos en la mejora continua del Performance –rendimiento – que van desde la concepción empresarial hasta su implantación, incluyendo soluciones de IT y formación de directivos a medida.
Microsoft – Presentación BSC 200802114
Nuestras áreas de competencia
Desarrollo de estrategia
Estrategias de producto y mercado
Balanced Scorecard (BSC)
Gestión orientada al valor
Análisis y segmentación de mercados
Modelos de negocio innovadores
Intangible Assets Management
Programas de I & D
Gestión de la innovación
Target Costing
Gestión del cambio
Sistemas de planificación y reportingControlling de grupoSistema de contabilidad de costesGestión de costes por procesosAdvanced BudgetingCorporate Performance ReportingGestión y sistemas de reconocimiento del riesgoPerformance MeasurementAdaptación al IAS del sistema interno de contabilidad
Reestructuración y gestión de procesos
Organización de redes
Shared Services / Outsourcing
Customer Relationship Management (CRM)
Supply Chain Management
Optimización de procesos de negocio
Process Performance Management (PPM)
Benchmarking
E-Procurement
Gestión estratégicae innovación
Gestión de procesos y organización Controlling
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Microsoft – Presentación BSC 200802115
Horváth & Partners ha realizado más de 300 proyectos de Cuadro de Mando Integral en Europa
Microsoft – Presentación BSC 200802116
Referencias seleccionadas de Horváth & Partners en España: filiales de empresas alemanas
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Microsoft – Presentación BSC 200802117
Referencias seleccionadas de Horváth & Partners en España: empresas españolas y otras multinacionales
Microsoft – Presentación BSC 200802118
Las capacidades de Horváth & Partners son reconocidas por el mercado
Estudio publicado por Financial Times Germany: Valoración de las capacidades de las diferentes empresas de consultoría en Alemania.
Fuente: Financial Times Germany, 6 febrero 2004
The Most Important Disciplines Rank No. 1 Rank No. 2 Rank No. 3 Rank No. 4 Rank No. 5
Strategy McKinsey Roland Berger OC & C Kurt Salmon DiamondclusterBusiness Process Reengineering McKinsey Roland Berger/ME OC & C Cell
IT Management and IT Strategy Diamondcluster PA McKinsey Roland Berger CellImplementation Consultancy ME PA Horváth OC & C Cell
Organization Roland Berger McKinsey Cell/PA MEMarketing and Sales Roland Berger Kurt Salmon McKinsey OC & C Diamondcluster
Innovation Management PA Diamondcluster ME McKinsey CellValue Management Stern Stewart McKinsey Horváth Roland Berger PA
Supply Chain Management ME Cell Kurt Salmon Roland Berger OC & CNetworked Value Creation Chain Cell McKinsey Roland Berger OC & C PA
Managerial Accounting & Control Stern Stewart McKinsey Roland Berger Cell
Source: Prof. Dietmar Fink, Institute of Management and Consulting Sciences, Bonn
Horváth
Horváth
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth9
contenido
Introducción
Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario
La planificación integrada
Los principios de gestión en un sistema de presupuestación
Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth10
El concepto y el objetivo de la planificación
Todavía nos queda
presupuesto?
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El concepto y el objetivo de la planificación
La planificación se ocupa de la configuración sistemática del futuro de una empresa y engloba, en el sentido más amplio, todo el proceso de toma de decisión, lo cual incluye la toma de decisiones ejecutivas.
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El concepto y el objetivo de la planificación
Los presupuestos nacieron en la década de 1920 como herramientas para administrar costes y cash flows en grandes organizaciones industriales como DuPont, General Motors, ICI y Siemens.
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December 2007 – Standard sample slides: Version 7.113
Planificación: Presupuesto y Forecastpresupuestación forecast
Un presupuesto es un plan orientado a objetivos formales por medio de magnitudes de valor, que se le impone a una unidad de decisión para un determinado período de tiempo y con un determinado grado de obligatoriedad en su cumplimiento.
La previsión es un avance para un año que se elabora casi siempre al final del trimestre para el fin del año, con relación a la situación de los costes y los ingresos de una empresa. Generalmente, las previsiones se utilizan para determinar si el presupuesto aprobado va a cumplirse para el año en curso.
December 2007 – Standard sample slides: Version 7.114
Top down y Bottom Up
dirección
departamentos
Top down: Quédebe conseguirse?
Bottom Up: Quépuede conseguirse?
En primer lugar, se determinan los valores objetivos para toda la empresa y, a continuación, se pormenorizan para cada área, cada ubicación, cada grupo de productos, etc.
En este caso se realiza la planificación pormenorizada centralizada en base organizativa y a continuación se compacta hacia arriba.
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El concepto y el objetivo de la planificación
El presupuesto es más una herramienta de represión que de innovación.
Bob Lutz, ex director general, Chrysler
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El concepto y el objetivo de la planificación
El presupuesto es el veneno de la América corporativa.
Jack Welch, ex director general, General Electric
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El concepto y el objetivo de la planificación
El proceso presupuestario es un mal innecesario.
Dr. Jan Wallander, presidente honorario, Svenska Handelsbanken
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El concepto y el objetivo de la planificación
En un período de crisis en 1970 Jan Wallander fue elegido director general de Svenska Handelsbanken. Wallander se convirtió en el arquitecto visionario del modelo de gestión que Handelsbanken utiliza en la actualidad. Uno de sus primeros y más decisivos actos fue abandonar el proceso presupuestario y la burocracia que conlleva.
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth19
El concepto y el objetivo de la planificación
¿ Qué hago sin
presupuesto?
December 2007 – Standard sample slides: Version 7.120
Las nuevas tendencias en el ámbito de la planificación y la presupuestación
Advanced Budgeting Beyond Budgeting
En primer plano se encuentra una mejora sostenible de la calidad de la planificación, asícomo una reducción de la utilización de los recursos. En el resultado encontramos una planificación de la empresa integrada y reducida en su complejidad que se orienta a los objetivos estratégicos y reacciona de forma dinámica ante los cambios que se producen en el entorno del año.
El Beyond Budgeting, creado por Robin Fraser y Jeremy Hope, es un principio de gestión. Se trata de un sistema de doce principios de gestión, con procesos en gran parte descentralizados y flexibles para la toma de decisiones, asícomo una aplicación amplia de instrumentos innovadores de controlling que pretenden poner a las empresas en una posición que les sea posible controlar su actividad sin los presupuestos tradicionales.
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contenido
Introducción
Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario
La planificación integrada
Los principios de gestión en un sistema de presupuestación
Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación
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Alternativas a la planificación clásica
La sustitución de la planificación clásica no plantea únicamente la eliminación de un marco burocrático, si no que ofrece conceptos innovadores.
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth23
Preguntas sobre la eficiencia
Están organizados el departamento de Controlling y Finanzas en los procesos?
Se han comprobado las opciones de Outsourcing, Offshoring y Shared Services ?
Su departamento de Controlling tiene en cuenta las necesidades de Corporate Governance?
Tiene un controlling de riesgos sistemático?
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Estudios recientes muestran que en el entorno de presupuestación y planificación existe potencial de mejora
Mejora de eficacia y eficiencia
eficiencia
Un 96 % opina que el aumento de la calidad de información es importante o muy importante.
Un 96 % opina que el aumento del valor de la planificación es importante o muy importante.
Un 83 % opina que la reducción de la complejidad del proceso de planificación es importante o muy importante.
Resultado de un estudio de Horváth & Partners sobre planificación
Un 20 % de las empresas necesita más de 4 meses para realizar la presupustación.
Casi el 50 % del tiempo de trabajo en el entorno de controlling se necesita para planificación y presupuestación!
Del 10 al 20 % del tiempo de trabajo de la dirección se orienta al tema de la presupuestación y planificación.
Un 85 % de los directivos se ocupan menos de una hora al mes de temas de la estrategia empresarial.
eficacia
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La relación coste / valor de planificación y presupuestación no es satisfactoria
Repetición de procesos innecesarios
Juegos de negociación
Falta de gestión de procesos
Elevado grado de detalle
Falta de apoyo informático
Falta de objetivos
Fijación rígida en previsiones anuales
Planificación sólo de datos financieros
Poca actualización y muchas desviaciones
Fijación solamente en entornos internos
Poca integración de la planificación
Falta de orientación estratégica
Falta de efectividad por … Falta de optimización por …
Mucho trabajo presu-
puestario
Poco valor presu-
puestario
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El Rolling Forecast apoya el control en ámbitos dinámicos – la planificación se convierte en un proceso continuo
Segunda temporada del forecast
nuevoQ1 año2
fino
Q1 año 1
grueso
Q2 año 1grueso
Q3 año1grueso
Q4 año1
nuevoQ2 año 2
fino
Q2 año 1grueso
Q3 año 1grueso
Q4 año 1grueso
Q1 año 2
Primera temporada del forecast
momento -forecast
momento -forecast
Rolling Forecast para 5 trimestresfuncionamiento
Fuente: Gaiser, B.: Die CFO-Agenda: Leistungssteigerung von Controlling- und Finanzprozessen, in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling und Finance Excellence, Stuttgart 2006, S. 58
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Las empresas (ejemplos “Best Practice“) combinan medidas para la mejora de eficiencia y eficacia
promedio championsPlanificación estratégica 5 meses 1 mes
enfocado en la capacidad de reacción
Planificación operativa 4 meses 1 mes
Input necesario de RRHH por 100 Mill de Euros de facturación
2.500 días 70 días
Parte de tiempo para forecast y planificación de decisiones
20% 44%
Horizonte del forecastfinal del año natural rolling forecast
trimestral
enfocado en el detalle
Menos negociaciones entre dirección y departamentos
Menos tiempo fuerza menos detalle
Menos “despiste” de gerencia y de los controller
Llegar a los objetivos es lo prioritario y no el presupuesto
Planificación es un proceso continuo
Fuente: Investigación Horváth & Partners, 2005
Cantidad de objetos de planificación
230 15 Menos detalle centra la vista en lo esencial
University - Mai 2006 - A01 28
0,0%
18,8%
29,7%
39,1%
7,8%
1,6% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0%0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
bis zu 5 KW
6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 länger als 45 KW
Comparación de las empresas „Best Practice“ con el resto= Best Practice
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth29
contenido
Introducción
Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario
La planificación integrada
Los principios de gestión en un sistema de presupuestación
Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación
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Preguntas sobre el sistema de presupuestación y planificación
Tiene un proceso de planificación y presupuestación que incorpora toda la organización?
Tiene su empresa un concepto para el desarrollo del sistema de presupuestación y planificación?
Han discutido ya sobre el tema Beyond Budgeting?
Existe en su empresa un sistema de preaviso enlazado con la planificación?
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth31
Comparación de indicadores de alerta
Fuente: Hahn, D.; Krystek, U.: Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D.; Horváth, P.; Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S. 78
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Prevención contra los riesgos
prevención Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades
y a la vez
Empezar a implantar las medidas y estrategias necesarias
diagnóstico
alerta
Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades
Identificación de losriesgos
Fuente: Hahn, D.; Krystek, U.: Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D.; Horváth, P.; Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S. 78
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth33
Con ayuda de una planificación Top-down se define el marco del futuro de la empresa
Plan. medio plazoAF t+2
AF t+3
AF t+1 ...
Presupuesto
Objetivos a largo plazo/
KPIs relevantes
Balanced Scorecard
Proyectos estratégicos
PyG Balance Cash Flow
Plan. financiera integradaPlanificación de medidas ...
...
PyG Balance Cash Flow
Plan. Financiera integrada Planifica-ción de inversio-
nes
Planifia-ción de ventas
Planificación RRHH
Planifi-cación de
costes...
Planificación estratégica
Integración horizontal
Integración vertical
La planificación integrada se caracteriza por el hecho que todas las partes se definen en sintonía con las planificaciones parciales
AF: Año Fiscal
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Cuál es el valor de la planificación integrada?
Necesaria para cumplir los objetivos definidos en la estrategia
Presupuestos con objetivos y comprobación con la realidad
Posibilidad de mejora de eficiencia en el pro-ceso de planificación por falta de repeticiones
Integración vertical - interna
Orientación por valores basados en una planificación integrada, porque consideran las diferentes dimensiones de control (no es un enfoque únicamente al objetivo)Base para la optimización para p.ej. Working-Capital o planificación de control etc.
Integración horizontal - interna
Cumplimiento de los objetivos comunicados
Integración vertical - externa
Facilitación de información fiable sobre el efecto de la planificación de patrimonios, finanzas e ingresos de la empresa
Basilea II
Integración vertical - externa
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Existen dos métodos para la planificación integrada
La variables empresariales o planes parciales se planifican simultáneamente
El objetivo es una sintonía completa de todas las variables empresariales
La condición es una presupuestación centralizada así como el uso de modelos de optimización lineales y no lineales, sobre los que se pueden optimizar simultáneamente inversión, producción y financiación
Planificación simultánea
Las variables empresariales se montan una tras otra, siendo las primeras la base para las segundas
Las variables principales se definen antes que las secundarias (p.ej. planificación orientada al output)
Esto también tiene validez en el caso de una planificación descentralizada, aunque falte la finalidad del objetivo
Planificación sucesiva1 2
Es más un cálculo empresarial que una presupuestación y se encuentra poco en la
realidad
Uso habitual en la práctica, los objetivos de la planificación requieren una especificación
top-down clara
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth36
contenido
Introducción
Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario
La planificación integrada
Los principios de gestión en un sistema de presupuestación
Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación
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Procedimiento para la realización de una planificación integrada de formato
Derivación de las medidas del modelo de control empresarial
Identificación de las interdependencias relevantes entre las medidas top-down
Derivación de las medidas top-down en base a la planificación estratégica y la simulación
Ejecución de la planificación presupuestaria
Agregación e integración de los planes parciales en un plan general
1.
2.
3.
4.
5.
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Primer paso: La condición para una planificación integrada es un sistema de control continuo
EVATM
NOPAT
EBIT
Impuestos
-
capitalinvertido
Capital Circulante
Activos Fijos
+x
WACC
venta
Coste de venta
Coste administrativo
Coste de distribución
Coste de I + D
Activos fijos
Activos fijos financieros
almacén
créditos
deudas
Ingresos recibidos
Planificación de venta
Planificación de coste de venta
Planes parciales y medidas top-down
Planificación de centro de coste
Planificación de RRHH
Planificación de financiación
Planificación de control
Planificación de inversión
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December 2007 – Standard sample slides: Version 7.139
acrónimos
NOPAT Net Operating Profit After Tax
WACC Weighted Average Cost Of Capital
EVA Economic Value Added
ROCE Return on Capital Employed
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Segundo paso: Identificación de las interdependencia relevantes entre las medidas top-down
Créditos
Resultado financiero
Inmovilizado
Inversión/ depreciación
EBIT
Working Capital
Coste de ventas
Ventas
EVATM,ROCE, ...
Plazos de pago y créditos
Tiempo de amortización
Reparto de provisiones
Cálculo de rentabilidad
Financiación
interés
Identificación de las interdependencia relevantes entre las medidas top-down
Determinar los driver de las dependencias y definir los valores (p.ej. plazo de pago = 30 días laborales)
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Tercer paso: Derivación de las medidas top-down en base a la planificación estratégica y la simulación
Objetivos y premisas
Establecimiento de especificaciones y Top-down
Drivers de dependencias
Premisas
simulación
Integración de especificaciones Top-down por modelos de simulación
Efectos para PyG, balance, cash flow
resultado
cambios EVATM, ROCE etc.
Necesidad de financiación
liquidez
Adaptación para la especificación
top-down y premisas
Pasivo total
Resultado financiero
Inmovilizado
Inversiones/Cancelaciones
EBIT
Working Capital
Coste de ventas
Ventas
EVATM,ROCE, ...
Conseguir objetivo y cumplimiento de restricciones
Adopción de las directrices Top-downestrategia
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Planificación normal: Que se puede conseguir?
Planificación Best Practice:Que se va conseguir?
Planificamos del detalle hacia lo generalPlanificamos el futuro desde los datos actualesPlanificamos lo que conocemos
Planificamos de lo general hacia : “qué hay que hacer en el detalle?Planificamos desde los objetivos de futuro: Qué tenemos que hacer hoy? Planificamos lo que queremos conseguir
Ingresos de venta
Gastos de personal
Gastos de activos
Ingresos/Costes
Productos/Centros de coste
Clientes/Tipos de coste
X
Ingresos/Costes
Productos/Centros de coste
Clientes/ Tipos de coste
X
Cuarto paso: Ejecución de la planificación presupuestaria (definir objetivos y planificar recursos)
Ingresos de venta
Gastos de personal
Gastos de activos
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth43
Quinto paso: Agregación e integración de los planes parciales en un Plan General
Planificación de ventas Planificación de costes Planificación de
inversiones Planificación de personal
Integración de la planificación
iteración
Funciones de planificación
ActivosPasivos
Balance inicialPlan financieroCambios de beneficioPlanificación de la demanda financiera
Planificación integradaBalance
Cambios en los activos fijosCambios en el capital circulante
Cash FlowActividades operativas
Inversiones / desinversionesFinanciación / amortización
PyGVentas netas
Coste de ventaGastos generalesResultado
...
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth44
Principles of management without budget (1)
Purpose Traditional model Managing with budgets
Emerging model Managing without budgets
Targets Negotiated; fixed to budgetFocus on financial numbersIncremental; need to survive
Self-adjusting; relative to competitionFocus on key performance indicatorsMaximum stretch; need to win
Strategy Top-down; closed processFixed for periodCautious and safety first
Appropriate to level; open processFlexible and responsiveImaginative and radical
Improvement Annual cycleFaster, betterDepartmental based
Continuous cycleDifferentProcess based
Resource management Based on annual budgetDecision made well in advanceEmphasis on tangible resources
Based on latest project criteriaDecision made near executionEmphasis on intangible resources
Co-ordination Based on interlocking budgetsAlignment at one point in time“Not invented here” attitude
Based on interlocking action plansAlignment kept under reviewLook for synergy and best practice
Quelle: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, CAM-I & Fraser Hope Associates 1999, S. 7
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth45
Principles of management without budget (2)
Purpose Traditional model Managing with budgets
Emerging model Managing without budgets
Cost management Emphasis on protecting cost baseCentral services allocatedControl costs through budget
Emphasis on challenging cost baseInternal market sets service chargesEliminate non-value-adding costs
Forecasts Based on updated budgetsDetailed and slowAim is to keep on track
Based on rolling forecasts modelsBroad brush and fastAim is to support strategy
Measurement & control Aimed at central controlVariances need explainingInformation is restricted & slow
Aimed at learning & action reviewTrends & exceptions need explainingInformation is open & fast
Rewards Based on meeting budgetFocus on individualsBelief that money motivates
Based on relative performanceFocus on business unit & companyBelief that peer pressure motivates
Delegation Centralised decision makingEmphasis on rules & proceduresRisk taking not encouraged
Local freedom to actEmphasis on learning & experienceRisk taking is encouraged
Quelle: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, CAM-I & Fraser Hope Associates 1999, S. 7
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth46
Los principios de los procesos adaptativos
principio 1 Define objetivos extraordinarios que potencian el rendimiento
Text
principio 2 Decide la valoración e incentivación al final
principio 3 Realiza planes de acción en un proceso continuo
principio 4 Organiza los recursos según su necesidad
principio 5 Coordina las actividades de satisfacción de clientes en toda la empresa
principio 6 Plantea un sistema de control eficaz y sobre indicadores de rendimiento relativos
Fuente: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, Stuttgart 2003, S. 62ff.
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth47
Los principios de una descentralización radical
principio 1 Crea un marco de control que esté basado en directrices claras
Text
principio 2 Crea un clima interno de elevado rendimiento en base a medidas relativas
principio 3 Deja libertades a los empleados para poder decidir de forma descentralizada, siempre que se sitúen dentro de la normativa corporativa
principio 4 Traspasa la responsabilidad al frente de la actividad
principio 5 Responsabiliza al empleado del éxito del cliente
Crea sistemas de información abiertos y “honrados“ que aportan la verdad en la organizaciónprincipio 6
Fente: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, Stuttgart 2003, S. 126ff.
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth48
The new tools cover what the budget did, but also a lot more
Rolling financial forecastsQuarterly updateRolling 5 quarters outlook
Balanced ScorecardNon-financial targets & measurementsLink to strategyFinancial targets relative to market
Controlling fixed costsBenchmarkingActivity accounting and product costing
Investment managementTrend reporting & 5 quarter outlookDecentralized decisionsFrames if needed
Budget
Annual outlook
Limited cost understanding
Financial targets & measurement
Annual planAnnual outlook
Quelle: Boesen, T.: Replacing Traditional Budgets With A New Management Tool, The ICAEW 21st Century Budgeting Conference, 28th November 2000
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth49
Aumento del rendimiento en el proceso de planificación con ayuda de herramientas innovadoras de controlling
tiempo
Cambios en los procesos de planificación y control
Simplificación de procesos
Rolling forecast y master-budget
Conexión con el Balanced Scorecard
Definición de objetivos vía benchmarking Objetivos relativos
Adaptación de los sistemas de incentivación
flexi
biliz
ació
n
Advanced Budgeting
Planificación orientada al output
Cambios en la organización, contenido e instrumentos
University - Mai 2006 - A01 50
Objetivos se validan con ayuda de benchmarks externos
crecimiento value offer 2004 - 200511%
crecimiento facturación 2004 - 20057%
median
12%12%
promedia
-70% -50% -30% -10% 10% 30% 50% 70% 90%
Unternehmen
-5% 5% 15% 25% 35% 45%
Unternehmen
Energie XY
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Energie XY
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
Unternehmen
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth51
contenido
Introducción
Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario
La planificación integrada
Los principios de gestión en un sistema de presupuestación
Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth52
Enfoque de los objetivosIntegración
Los cuatro principios del Advanced Budgeting en el rediseño de planificación y la presupuestación
Conexión de las planificaciones parciales
Presupuestaciones con objetivos
Menos detalle en la presupuestación
Flexibilización de presupuestación
Reducción de la complejidad Continuidad
Integración de planificación operativa y estratégicaIntegración del balance, PyG, planificación de costes y beneficios y planificación del cash-flow
A qué hay que llegar según la estrategia?Estrategia como punto de inicio para la presupuestación top-downDefinición de objetivos en conjunto con benchmarks (internos y externos)
Tesis básico: presupuestación top-down a nivel agregado puede ser suficiente!Detallar los presupuestos sólo si es necesarioUso de comparacio-nes de datos actuales con pasadosPresupuesto detallado con criterios de compromiso
Consideración de la información sobre las turbulencias en los campos de actividadesRolling forecast con horizonte de planificación más cortoAbandono del año fiscal
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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth53
El objetivo de Advanced Budgeting está claro: eficiencia y eficacia
Reducción significativa en el departamento de controlling de un 30% en le primer paso (> 1,2 Mio. €)Reducción significativa de las capacidades de la dirección
Menos tiempo
Enfocar y concretar la estrategiaPlanificación y controlling de proyectos con carácter global Valoración de las opciones de estrategia asegura las decisiones
Mejor
Reducción sustancial de tiempo por un 30% (de 7 a 4-5 meses)Premisas de planificación se pueden definir más tardeProcesos se pueden revisar de forma más flexible; Mejora de la flexibilidad
Más rápido
Ejemplo de proyecto
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Posibles valores del Advanced Budgeting en un entorno dinámico
Menos recursos para planificación y presupuestación
Reaccionar a cambios de mercado más rápido
Mejor adopción de la estrategia
Aumento del valor de planificación y presupeustación
Más motivación en la planificación y presupuestación
Más satisfacción de la dirección
Más discusión sobre el futuro
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Las nuevas tendencias en el ámbito de planificación y presupuestación
Evento del Círculo Controller y ACCIDel 20. de Mayo en Barcelona
Axel Fersen18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth56
El Rolling Forecast
Segunda temporada del forecast
nuevoQ1 año2
fino
Q1 año 1
grueso
Q2 año 1grueso
Q3 año1grueso
Q4 año1
nuevoQ2 año 2
fino
Q2 año 1grueso
Q3 año 1grueso
Q4 año 1grueso
Q1 año 2
Primera temporada del forecast
momento -forecast
momento -forecast
Rolling Forecast para 5 trimestresfuncionamiento
Fuente: Gaiser, B.: Die CFO-Agenda: Leistungssteigerung von Controlling- und Finanzprozessen, in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling und Finance Excellence, Stuttgart 2006, S. 58
Seite
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth57
contabilidad
Controlling
Central Accounting
Logic
Obtener datos Almacena-
miento de datos
Gestión de datos
análisis asesoría
Service Center “Reporting”
eficienciaasesoría
Ejemplo de un Reporting-Service-Center
Fuente: Gaiser, B.: Die CFO-Agenda: Leistungssteigerung von Controlling- und Finanzprozessen, in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling und Finance Excellence, Stuttgart 2006, S. 55
18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth58
Prevención contra los riesgos
prevención Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades
y a la vez
Empezar a implantar las medidas y estrategias necesarias
diagnostico
alerta
Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades
Identificación de losriesgos
Fuente: Hahn, D.; Krystek, U.: Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D.; Horváth, P.; Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S. 78