Post on 07-Jun-2015
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Juan Carlos Lucas juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento de Nuevos Negocios
MBA-‐UCA !Introducción + Visión
Ezequiel Calviño@ecalvino
ProfesorLic. Ezequiel Calviño
!
medios negocios curiosidadconsultor Internet academico
speaker adrenalina intrapreneurmarke?ng finanzas valor
?Check-‐inQuién soy
A qué me dedico Por qué estoy acá
expectaBva
De qué vamos a hablar
Disclairmer
Qué NO hay que esperar de este curso
Qué SI hay que esperar de
este curso
Provocación
una empresa que esté
evolucionando paulaBnamente ya se encuentra camino a la exBnción
Las orientaciones del management de negocios
Extendery defenderel negocioprincipal
HORIZONTE 1
Margen/ROI
Defensores del negocio
Desarrollarnegocios
emergentes
HORIZONTE 2
VPN
Creadores del negocio
Crearopcionesviables
HORIZONTE 3
Valor de la Opción
Campeones y visionarios
tiempo
rent
abili
dad
McKinsey schematic
subio más de 40x
Cómo una empresa ajena al negocio pasa a liderar la industria?
El gran peligro: miramos el futuro con el senBdo comun
del pasado !
Innovaciones disruptivas• Se basan en tecnologías mas simples, baratas y menos eficientes
• Prometen menores márgenes
• Los líderes 9ene cliente que no las pueden usar y no las quieren
• Comienzan en mercados insignificantes
Las Innovaciones disrup?vas emergen siempre como una
posibilidad subes?mada por el mercado establecido
$0
$2.250
$4.500
$6.750
$9.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
$723$787
$2.186
$3.805
$4.741$5.127
$4.576$3.977
$4.388
$5.705
$8.713+90% disminución
clasificados de empleo USA
Por subes?mar una posibilidad
Fuente: NAA -‐ millones de usd
1
0
5
10
15
20
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
132
99
66
33
0
A dónde fue el dinero?
Fuentes: NAA Bl usd -‐ Craigslist M usd
clasificados
craigslist
Bl M
usd 17 Blusd 100 M
El impacto sobre uno de los líderes: The New York Times
pérdida de más del 75% del valor de la acción
Alguien que capitalizó la oportunidad: eBay
vale 44x mas que el NYT
Por subes?mar una posibilidad2
1986: lanza primer sensor electrónico de imagen de 1,4 megapixels
1987: crea la división de Fotograaa Electrónica
1989: +50 productos lanzados relacionados con captura o conversión electrónica de imágenes
1991: lanza Photo CD (player para ver fotos en TV)
1993: lleva inver?dos usd 5 bl. en R&D
Kodak lideró la innovación tecnológica
El impacto para los accionistas
pérdida del 99% del valor de la acción
Kodak wanted to get into the digital business, but they wanted to do it in their own way, with their own people.
That meant it wasn’t going to work. The difference between their tradi?onal business and digital is so great. The kind of skills you need are different. They wanted to change, but they didn’t want to force the pain on the
organiza?on.
John White, chief of Kodak Photographic and Informa?on Management Division
El gran peligro: mirar el futuro con el senBdo comun del
pasado!
AntesClientes atomizadosEmpresa integradaPocos compe?dores
Sin sus?tutosMercado muy grande
Altas economías de escala
Altos Márgenes
AhoraClientes concentradosMuchos proveedoresMuchos compe?doresMuchos sus?tutos
Mercado menos atrac?voBajas economías de escala
Bajos Márgenes
Nuevo escenario compe??vo para Kodak:
El gran peligro: mirar el futuro con el senBdo comun del
pasado!
Visión enfocada en el producto
Visión enfocada en el cliente
Vs.
Si tuviéramos la posibilidad de volver el
Bempo atrás, cómo
podríamos salvar a Kodak?
Por subes?mar una posibilidad3
99% disminución
Alguien que capitalizó la oportunidad: Nemlix
usd 12Bl market cap
Innovaciones disruptivas• Se basan en tecnologías mas simples, baratas y menos eficientes
• Prometen menores márgenes
• Los líderes 9ene cliente que no las pueden usar y no las quieren
• Comienzan en mercados insignificantes
Las respuestas del management dominante
tarde o temprano nos clonamos
!producir innovacion sistemáBca
como única fuente de diferenciación sostenible
Crear un nuevo mercado
Hacer irrelevante a los compe?dores
Crear y capturar una nueva demanda
Romper la relación costo-‐beneficio
Perseguir simultaneamente bajo costo y diferenciación
Compe?r en mercado existente
Ganarle a la competencia
Explotar una demanda ya existente
Op?mizar la relación costo-‐beneficio
Elegir entre bajo costo o diferenciación
cambian las formas de innovar
“Cada 50-‐60 años enfrentamos un tsunami de cambio tecnológico que redefine la compeBBvidad”
Carlota Pérez
Cinco revoluciones tecnológicas en 230 años
1771 La ‘Revolución Industrial’ 1a
1829 Época del hierro, la máquina
de vapor y el ferrocarril 2a
1875 Época del acero y la ingeniería pesada3a
a1908
Época del petróleo, el automóvil y la producción en masa4
Época de la informática y la telecomunicación19715a
¿Época de la biotecnología y la nanotecnología?20??
Big Bang Agotamiento
Estructura histórica de las olas de cambio
COLA
PSO
BUR
SÁTI
L - R
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fusi
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revo
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ógic
a
Tiempo
INSTALACIÓN
DESPLIEGUE
SINERGIA
Epoca de bonanza
probable !
“Nos esperan de 20 a 30 años para el despliegue completo de la revolución informática”
Estamosaquí
!hay que comprender el cambio en el modo de innovar para insertarse
en la bonanza por venir
QUIEN SOY?
¿Cómo contesto la pregunta?
MI PROFESION
MI CARGO
MI PRODUCTO
MI EMPRESA
MIS TAREAS
MI SABER
QUIEN SOY?
¿Cómo contesto la pregunta?
MI PROFESION
MI CARGO
MI PRODUCTO
MI EMPRESA
MIS TAREAS
MI SABER
MIS IDEAS
QUIEN SOY?
¿Cómo contesto la pregunta?
MI PROFESION
MI CARGO
MI PRODUCTO
MI EMPRESA
MIS TAREAS
MI SABER
MIS IDEAS
QUIEN SOY?
¿Cómo contesto la pregunta?
VALOR PARA MIS CLINTES
La escucha es la habilidad central de los
emprendedores
“Si les hubiera preguntado a mis clientes qué era lo que querían, me hubieran respondido, que querían caballos más
veloces.”
“Si le preguntas a los consumidores qué quieren, ellos te van a decir: algo mejor, más rápido y
más barato”“Solo pueden
describir sus deseos en términos de lo que ya estan usando”
La innovación es incomoda
La escucha es la habilidad central para cuidar a nuestros clientes... pero ¿cómo tenemos que escucharlos?
El 63% de la demanda de petróleo en USA es para transporte
Los autos eléctricos suelen ser incomodos,
feos y lentos
Tesla Roadster (Silicon Valley -‐ 2003)autonomía: 320 kmaceleración: 0/100 km en 3,9 segprecio: usd 100k
Resultados anuales (miles usd)
Resultados del primer trimestre impulsaron la acción
Resultados trimestrales (miles usd)
"All the geniuses here at General Motors kept saying lithium-‐ion technology is 10 years away, and Toyota
agreed with us, and boom, along comes Tesla. So I said, 'How come some ?ny litle
California startup, run by guys who know nothing about the car business, can do this, and
we can't?’”
Robert Lutz (General Motors' Vice Chairman) The New Yorker,
August 2009
Tesla vs. otras automotrices
preocupación por el futuro profesional
Anomalía: prác?ca poco armónica que genera insa?sfacciones o límites y que es la prác?ca aceptada actualmente en ese espacio
Crear una interpretación poderosa sobre nuestras
posibilidades de crear valor
Crear una oferta
innovadora que mejore la vida de mis clientes
Crear una organización centrada en la saBsfacción del
cliente
MODELO
PARA
MOVILIZAR
LIDERAZGO
3 2
1
MODELO
PARA
MOVILIZAR
LIDERAZGO
1 ¿Con qué preocupaciones
me voy a comprometer?
2¿Cuáles son las prácticas e
insatisfacciones en este
espacio?
3 ¿Estoy en condiciones de
declarar una anomalía?
9¿Nuestras prácticas encarnan el nuevo estilo de la innovación?
8¿Con qué pedidos construyo la red de compromisos del proyecto?
7¿Qué brechas de capitales veo? ¿Qué quiebres puedo anticipar?
4¿Estoy escuchando los juicios de mis cliente?
5¿Qué oportunidades veo de rediseñar mi oferta?
6¿Veo oportunidad de crear ofertas innovadoras y validarlas?
Juan Carlos Lucas juancarloslucas.com.ar
Emprendimiento de Nuevos Negocios
MBA-‐UCA !Gracias
Ezequiel Calviño@ecalvino