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Gestión del talento humano y administración del personal de
oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su
misión de estudio, periodo 2015 – 2017
Tesis para optar al grado académico de maestro en Ciencias
Militares con mención en planeamiento estratégico y toma de
decisiones
AUTORES:
Bach Grundi Quevedo Luis Jesús
Bach Bouroncle Frisancho Carlo Javier
Bach Cabrera Garcia Denis Enrique
ASESORA:
Dra. Anicama Ormeño Diana
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión y docencia de educación superior militar - sistema de gestión de
calidad
LIMA -PERÚ
2019
ESCUELA SUPERIOR
DE GUERRA DEL EJÉRCITO
ESCUELA DE POSGRADO ESGE
ii
Conformidad
Jurado de Sustentación de Tesis
Los abajo firmantes, miembros del jurado evaluador de la sustentación de tesis
titulada: Gestión del talento humano y administración del personal de oficiales
superiores del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, periodo 2015 –
2017, dan conformidad de la aprobación de la defensa de tesis a cargo de los
bachilleres Luis Jesús Grundi Quevedo, Carlo Javier Bouroncle Frisancho y Denis
Enrique Cabrera García, sugiriendo continúe con el procedimiento para optar el
grado académico de: Maestro en Ciencias Militares con mención en Planeamiento
Estratégico y Toma de decisiones.
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Presidente (a)
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Secretario (a)
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Vocal
iii
Agradecimiento
A los señores oficiales docentes y
doctora e ingeniera docentes de la
Escuela Superior de Guerra del
Ejército – Escuela de Postgrado,
por su orientación y apoyo en todo
el proceso de la investigación.
iv
Dedicatoria
El trabajo está dedicado a nuestras
esposas e hijos, quienes en todo
momento nos brindan su apoyo
incondicional.
v
Declaración Jurada de Autoría
Mediante el presente documento, Yo, Luis Jesus Grundi Quevedo, identificado
con Documento Nacional de Identidad N° 40380877, con domicilio Villa militar
este Calle Hipólito Unanue N° 123, en el distrito de Chorrillos, provincia de Lima,
departamento de Lima, estudiante / egresado de la VII Maestría en Ciencias
Militares de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Escuela de Posgrado
declaro bajo juramento que:
Soy el autor de la investigación titulada: Gestión del talento humano y
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017 que presento a los dieciséis (16)
días del mes de Setiembre del año 2019, ante esta institución con fines de optar
el grado académico de Maestro en Ciencias militares con mención en
Planeamiento Estratégico y Toma de decisiones.
Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por ningún
otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título
profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,
fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a
los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo
vigente relacionado a dicha responsabilidad.
Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a la
realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.
Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso
contrario, eximo de toda responsabilidad a la Escuela de Posgrado del Escuela
Superior de Guerra y me declaro como el único responsable.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Luis Grundi Quevedo
D.N.I. N° 40380877
vi
Declaración Jurada de Autoría
Mediante el presente documento, Yo, Carlo Javier Bouroncle frisancho,
identificado con Documento Nacional de Identidad N° 43326911, con domicilio
Villa militar este dpto. 101 block “i”, en el distrito de Chorrillos, provincia de
Lima, departamento de Lima, estudiante / egresado de la VII Maestría en Ciencias
Militares de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Escuela de Posgrado
declaro bajo juramento que:
Soy el autor de la investigación titulada: Gestión del talento humano y
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017 que presento a los dieciséis (16)
días del mes de Setiembre del año 2019, ante esta institución con fines de optar
el grado académico de Maestro en Ciencias militares con mención en
Planeamiento Estratégico y Toma de decisiones.
Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por ningún
otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título
profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,
fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a
los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo
vigente relacionado a dicha responsabilidad.
Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a la
realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.
Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso
contrario, eximo de toda responsabilidad a la Escuela de Posgrado del Escuela
Superior de Guerra y me declaro como el único responsable.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Carlo Bouroncle Frisancho
D.N.I. N° 43326911
vii
Declaración Jurada de Autoría
Mediante el presente documento, Yo, Denis Enrique Cabrera Garcia, identificado
con Documento Nacional de Identidad N° 43327842, con domicilio Andres
Avelino Caceres Mz G Lt 11 San Juan de Miraflores, provincia de Lima,
departamento de Lima, estudiante / egresado de la VII Maestría en Ciencias
Militares de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Escuela de Posgrado
declaro bajo juramento que:
Soy el autor de la investigación titulada: Gestión del talento humano y
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017 que presento a los dieciséis (16)
días del mes de Setiembre del año 2019, ante esta institución con fines de optar
el grado académico de Maestro en Ciencias militares con mención en
Planeamiento Estratégico y Toma de decisiones.
Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por ningún
otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título
profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,
fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a
los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo
vigente relacionado a dicha responsabilidad.
Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a la
realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.
Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso
contrario, eximo de toda responsabilidad a la Escuela de Posgrado del Escuela
Superior de Guerra y me declaro como el único responsable.
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Denis Cabrera Garcia
D.N.I. N° 43327842
viii
Autorización de publicación
A través del presente documento autorizo a la Escuela Superior de Guerra del
Ejército la publicación del texto completo o parcial de la tesis de grado titulada:
Gestión del talento humano y administración del personal de oficiales superiores
del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017,
presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención en
Planeamiento Estratégico y Toma de decisiones en el Repositorio Institucional y
en el Repositorio Nacional de Tesis (Renati) de la Sunedu, de conformidad al
marco legal y normativo vigente. La tesis se mantendrá permanente e
indefinidamente en el repositorio para beneficio de la comunidad académica y de
la sociedad. En tal sentido autorizo gratuitamente y en régimen de no exclusividad
los derechos estrictamente necesarios para hacer efectiva la publicación, de tal
forma que el acceso al mismo sea libre y gratuito, permitiendo su consulta e
impresión, pero no su modificación. La tesis puede ser distribuida, copiada y
exhibida con fines académicos siempre que se indique la autoría y no se podrán
realizar obras derivadas de la misma.
Fecha, _ _ _ _de _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _de 20_ _
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Luis Grundi Quevedo
D.N.I. N° 40380877
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Carlo Bouroncle Frisancho
D.N.I. N° 43326911
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Denis Cabrera Garcia
D.N.I. N° 43327842
ix
Índice
Página
Carátula i
Jurado evaluador ii
Agradecimiento iii
Dedicatoria iv
Declaración jurada de autoría v
Autorización de publicación viii
Índice ix
Índice de tablas xii
Resumen xiv
Abstract xv
Introducción xvi
CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática 19
1.2 Delimitación del problema 21
1.3 Formulación del problema 21
1.3.1 Problema general 21
1.3.2 Problemas específicos 21
1.4 Objetivos de la investigación 22
1.4.1 Objetivo general 22
1.3.2 Objetivos específicos 22
1.5 Justificación e importancia de la investigación 22
1.6 Limitaciones de la investigación 23
CAPITULO II.
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación 26
2.1.1 Investigaciones internacionales 26
x
2.1.2 Investigaciones nacionales 27
2.2 Bases teóricas 28
2.3 Marco conceptual 34
2.4 Definición de términos 36
CAPITULO III.
HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 Variables 41
3.1.1 Definición conceptual 41
3.1.2 Definición operacional 41
3.2 Hipótesis 45
3.2.1 Hipótesis general 45
3.2.2 Hipótesis especifica 45
CAPITULO IV.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Enfoque de la investigación 47
4.2 Tipo de investigación 47
4.3 Método de la investigación 47
4.4 Alcance de la investigación 48
4.5 Diseño de investigación 48
4.6 Población, muestra, unidad de estudio 49
4.6.1 Población de estudio 49
4.6.2 Muestra de estudio 49
4.6.3 Unidad de estudio 49
4.7 Fuente de información 50
4.8 Técnica e instrumento de recolección de datos 50
4.8.1 Técnica de recolección de datos 50
4.8.2 Instrumento de recolección de datos 50
4.9 Método de análisis de datos 52
xi
CAPITULO V.
RESULTADOS
5.1 Análisis descriptivo 55
5.2 Análisis inferencial 67
CAPITULO VI.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Conclusiones 75
Recomendaciones 76
Propuesta para enfrentar la realidad problemática 77
Referencia bibliográfica 78
Anexos
Anexo 1, Matriz de consistencia.
Anexo 2, Instrumentos de recolección de datos.
Anexo 3, Informes de validez del instrumento de recolección de datos.
Anexo 4, Base de datos.
Anexo 5, Otros de acuerdo al nivel y diseño de investigación.
xii
Índice de tablas
Tabla 1 Opciones de respuestas con codificación. 51
Tabla2 Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano 55
Tabla 3 Resultados de los niveles de la variable administración de personal 56
Tabla 4
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
selección de personas. 57
Tabla 5
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
capacitación de personas. 58
Tabla 6
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
aplicación de capacidades adquiridas. 59
Tabla 7
Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con
la administración de personal. 60
Tabla 8
Resultados de relación entre la dimensión selección de personas con la
administración de personal. 61
Tabla 9
Resultados de relación entre la dimensión capacitación de personas con la
administración de personal. 63
Tabla 10
Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las capacidades
adquiridas con la administración de personal. 65
Tabla 11
Significancia y asociación entre la gestión del talento y la administración
de personal. 67
Tabla 12
Significancia y asociación entre la selección de personas y la
administración de personal. 68
Tabla 13
Significancia y asociación entre la capacitación de personal en el
extranjero y la administración de personal. 69
Tabla 14
Significancia y asociación entre la aplicación de las capacidades
adquiridas y la administración de personal. 70
xiii
Índice de figuras
Figura 1 Interpretación de coeficiente de confiabilidad 52
Figura 2 Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano 55
Figura 3 Resultados de los niveles de la variable administración de personal. 56
Figura 4
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
selección de personas. 57
Figura 5
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
capacitación de personas. 58
Figura 6
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
aplicación de las capacidades adquiridas. 59
Figura 7
Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con la
administración de personal. 60
Figura 8
Resultados de relación entre la dimensión selección de personas con la
administración de personal. 62
Figura 9
Resultados de relación entre la dimensión capacitación de personas con la
administración de personal. 64
Figura 10 Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las capacidades 66
Dispersión simple entre la gestión del talento y la administración de
personal
xiv
Resumen
Mediante esta investigación aplicada, se examinó si existía una relación
significativa y directa entre las Gestión del talento humano y administración del
personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión de
estudio, periodo 2015 – 2017. Se discutió el conjunto de teorías y modelos
explicativos de gestión del talento humano relacionado con la administración de
personal de Oficiales del Ejército Perú. Se desarrolló como método el enfoque
cuantitativo, se utilizó un diseño transversal descriptivo-correlacional y como
instrumento el cuestionario con una muestra de 89 integrantes de las oficinas del
Cuartel General del Ejército.
El objetivo que se quiso determinar es la relación existente entre gestión del talento
humano y administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú
al término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017, teniendo que los
resultados expresados arrojaron que existía una relación positiva entre las variables
estudiadas, dicha afirmación se sustenta no solo en los resultados de los
instrumentos empleados sino que también se sustenta en la Directiva Única de
Funcionamiento del Sistema de Personal del Ejército vigente y refleja lo dispuesto
en la Ley Orgánica del Ejército del Perú que señala que se debe emplear el hombre
más adecuado para el cargo dentro de la estructura organizacional actual del
Ejército.
Palabras clave: gestión, administración, perfil laboral, formación profesional,
capacitación, aplicación de capacidades.
xv
Abstract
Through this applied research, it was examined whether there was a significant
and direct relationship between the management of human talent and personnel
administration of senior officers of the Peruvian army at the end of their study
mission, period 2015 - 2017, inferring how it affects the administration of
personnel . The set of theories and explanatory models of human talent
management related to the personnel administration of Peruvian Army Officers
was discussed. The quantitative approach was developed as a method, a
descriptive-explanatory cross-sectional design and a survey instrument were used
with a population of 120 members of the headquarters of the Army Headquarters.
The objective that was to be determined is the relationship between human talent
management and personnel administration of senior officers of the Peruvian Army
at the end of their study mission, period 2015 - 2017, having the results expressed
that there was a positive relationship between the variables studied, this statement
is based not only on the results of the instruments used but also is based on the
Single Directive of Operation of the Army Personnel System in force and reflects
the provisions of the Organic Law of the Army of Peru that states that the most
suitable man for the position must be employed within the current organizational
structure of the Peruvian Army.
Keywords: management, administration, work profile, professional training,
training, capacity application.
xvi
Introducción
La base fundamental que rige actualmente las instituciones sean estas públicas o
privadas son el capacitar, perfeccionar, instruir, y especializar constantemente a
sus miembros sea esto dentro o fuera del territorio nacional, con la finalidad de
mejorar el potencial de sus trabajadores y mejorar el nivel de producción de su
empresa y/o institución.
Países como Argentina, Brasil, Colombia entre otros de la región, envían personal
militar para capacitarse, perfeccionarse y especializarse, en otros institutos
armados del extranjero, absorbiendo conocimientos, experiencias y técnicas que
posteriormente son analizados, estudiados y/o mejorados para el desarrollo de
técnicas y tácticas cada vez más modernas o actuales beneficiosas para sus
instituciones.
Este personal seleccionado y designado para realizar dichos estudios, debe
superar, ciertos requisitos impuestos por la institución para obtener la misión de
estudios y/o beca, pudiendo ser una recompensa por el esfuerzo obtenido
académicamente o por diferentes capacidades que pueden desarrollar de acuerdo a
sus posibilidades.
Esta selección puede servir de motivación para la gestión del talento humano
puesto que el recurso humano es lo más importante dentro del cualquier
institución, siendo necesario colocar a cada quien de acuerdo a su esfuerzo y
dedicación en el espacio y tiempo que le corresponde en provecho y
engrandecimiento de la institución.
Chiavenato (2002) Afirma que la percepción sobre gestión del talento humano en
las empresas, es un espacio muy susceptible en el interior de sus integrantes.
Depende de los medios y herramientas que emplean las organizaciones durante un
tiempo determinado y todo ese ambiente constituye aspectos que deben ser
estudiados para analizar su comportamiento y encontrar el desarrollo en beneficio
de sus integrantes y de la propia organización.
Lo escrito en los párrafos anteriores no cobra relevancia, si al esfuerzo realizado
por la institución de invertir en esa persona, no es aprovechado con la
xvii
reciprocidad de vertir todo lo aprendido, aplicándolo dentro de la misma,
plasmándolo en un manual de doctrina que permite mejorar y ver en qué se debe
actualizar de acuerdo a los nuevos procedimientos y tecnologías, logrando que el
desarrollo sea superior acorde con las exigencias y que exista un producto al
retorno en beneficio de la institución.
Actualmente se emplean términos como administración de recursos humanos,
siendo conocidos por la institución como la administración de personas que
participan dentro de la organización desempeñando diversos roles para dar
cumplimiento a diversos objetivos que se deben cumplir en beneficio, prestigio e
imagen institucional.
El objetivo general de esta investigación es determinar si existe relación entre la
gestión del talento humano y la administración del personal de oficiales superiores
del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017.
Es importante reconocer el esfuerzo que realiza el Ejército del Perú, capacitando a
su personal, muchas veces en el extranjero, para que estos no sean aprovechados
en beneficio del mismo, siendo esto un problema y/o deficiencia relacionado al
buen empleo de nuestro recurso más importante, el recurso humano.
La presente investigación se desarrolla en cinco capítulos: en el Capítulo I se
concreta el planteamiento del problema de la investigación, con la descripción de
la realidad problemática, la formulación del problema y los objetivos de la
investigación; en el Capítulo II se aborda teorías y conceptos sobre gestión del
talento humano y administración; en el Capítulo III contiene las hipótesis y
variables que son las explicaciones del fenómeno abordado en la presente
investigación; en el Capítulo IV contiene la metodología donde se define el tipo y
diseño de la investigación, las variables y su operacionalización; la población,
muestra, técnica e instrumentos de la recolección de datos; en el capítulo V se
presenta los resultados de la investigación realizada producto de pruebas
estadísticas; en el Capítulo VI se presenta la discusión de los resultados, que
terminan en conclusiones de la investigación, en las recomendaciones y la
propuesta sobre la realidad problemática. Finalmente, referencias y los anexos que
demuestran la consistencia del trabajo efectivo y el instrumento de apoyo de
recolección de datos.
19
1.1 Descripción de la realidad problemática
No es novedad saber que en el mundo actual toda organización, institución o
empresa da la debida importancia y prioriza al talento humano, mostrando mayor
conciencia respecto al valor de las personas para poder asegurar el crecimiento
institucional y mantenerse vigente en un mundo cada vez tan competitivo. El
escenario que se presenta muestra que se está en tiempos tan complejos y
cambiantes pues se vive en un mundo globalizado altamente competitivo donde
prevalece, el conocimiento y la información, donde las ventajas comparativas
entre los países dependen cada vez más del uso competitivo del conocimiento y de
las innovaciones tecnológicas.
Para su entendimiento, se definió gestión al conjunto de políticas,
conceptos y prácticas que son coherentes entre sí, y que se dan con el propósito de
alcanzar los objetivos organizacionales de la institución y/o empresa de manera
eficiente y eficaz. Es decir, los logros de dichos objetivos van asegurar la
supervivencia de la organización y/o empresa, la misma que pasa por utilizar
adecuadamente su patrimonio humano en aquello que tienen como más
sofisticado e importante, su capital intelectual. Por eso se dice que la inversión del
futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de
la inversión.
En ciertos países de la región se puede identificar que la aplicación de la gestión
del talento humano, es un símil a la forma de aplicarse en las instituciones
militares, al no aprovechar la capacitación, especialización y perfeccionamiento,
que reciben los Oficiales designados en misión de estudio, los mismos que al
retorno, solo se limitan a presentar un informe de experiencias adquiridas, no
siendo aprovechados estos conocimientos adquiridos en provecho de su
institución.
En el Perú, las organizaciones del sector público y privado han empezado a
tener conciencia en valorar el capital humano adoptando políticas orientadas al
empleo adecuado del potencial de los recursos humanos que disponen; siendo el
20
elemento fundamental el haber adquirido esos conocimientos, adquiridos durante
su capacitación, que servirá de nueva fuente de dirección a las empresas para
actualizarla en sus procesos, procedimientos con la finalidad de satisfacer los
resultados de una organización o una empresa.
Con respecto al Ejército del Perú, existe un antecedente importante a tener
en cuenta y tratar de sacar enseñanzas de esa experiencia, pues durante el
gobierno militar del General Juan Velasco Alvarado al haberse adquirido material
de guerra moderno para la época y viendo la necesidad de romper con la
dependencia tecnológica extranjera se creó el Instituto Científico Tecnológico del
Ejército (ICTE), mediante Decreto Ley Nº 22997, sobre la base y la
infraestructura de la Escuela Técnica del Ejército (ETE), para ello captaron
personal de Oficiales de mucho talento de las diferentes armas y servicios para
capacitarlos en el extranjero y con ellos hacer ciencia y tecnología, para lograr de
esta forma la creación de una propia doctrina y salir poco a poco de la
dependencia tecnológica extranjera, proyecto que finalmente fracasó por no
mantenerse una política institucional de largo plazo.
En la actualidad y en cuanto a la administración de personal en la
institución se observa que muy poco se viene haciendo con la gestión del talento
humano, por ejemplo se viene cumpliendo un proceso deficiente que inicia con
una adecuada selección de personal entre los que están con el mejor perfil para
esos puestos de acuerdo a sus capacidades, luego son enviados a diferentes partes
de mundo en misión de estudios para aprender y nutrirse de nuevos
conocimientos, por lo que se tiene oficiales, que vienen siendo capacitados y no se
está dando el tratamiento adecuado a la administración de los mismos, toda vez
que en lugar de destacarlos a las escuelas de capacitación y perfeccionamiento
para producir doctrina, en base al conocimiento adquirido, se le ubica en unidades
de guarnición las mismas que normalmente están ubicadas en el interior del país.
Finalmente se debe entender que, en los tiempos actuales, una organización
cambia a partir de las nuevas tecnologías, métodos, actitudes, conocimientos y
21
comportamientos de las personas que la integran. Se cambia una organización y/o
institución o empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo
clima organizacional que debe promoverse desde la dirección de la organización.
Aquí el área de administración de personal consigue prestar inestimables servicios
trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de
realización de la misión y la visión de la organización y lograr de esta manera los
objetivos institucionales.
1.2 Delimitación del problema
Esta investigación se realizará en el Departamento de Lima, específicamente en las
instalaciones de la Comandancia General del Ejército y el Comando de Educación
y Doctrina del Ejército, para la obtención de información y realizar encuestas. En
relación a la temporalidad de la investigación, está delimitada por el periodo de tres
años comprendidos entre el 2015 al 2017, donde se contabilizará la cantidad de
oficiales que se encontraban laborando en el Comando de Personal del Ejército
durante este periodo, siendo este puesto responsable de la gestión del talento
humano y la respectiva administración del personal de oficiales que realizaron
misiones de estudio; siendo esencial conocer por qué la aplicación de las
capacidades que se adquiere durante su capacitación en el extranjero, no son
aprovechados por la institución debiendo estos ser destinados a puestos donde
puedan producir doctrina en mejora de la misma.
1.3 Formulación del problema
1.3.1. Problema general.
¿Cuál es la relación que existe entre la gestión del talento humano y la
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?
22
1.3.2 Problemas específicos.
¿Cuál es la relación que existe entre la selección de personas y la administración
de los oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión de
estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?
¿Cuál es la relación que existe entre la capacitación del personal en el extranjero y
la administración de los oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su
misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?
¿Cuál es la relación que existe entre la aplicación de las capacidades adquiridas y
la administración de los oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su
misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017?
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
Determinar la relación entre gestión del talento humano y la administración del
personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión de
estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.
1.4.2 Objetivos específicos
Determinar la relación entre la selección de personas y la administración de
personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión de
estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.
Determinar la relación entre la capacitación del personal en el extranjero y la
administración de personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.
Determinar la relación entre la aplicación de capacidades adquiridas y la
administración de personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudios en el extranjero, periodo 2015 – 2017.
23
1.5 Justificación e importancia de la investigación
Se ha decidido realizar la presente investigación, por cuanto se quiere resaltar la
existencia del talento humano en el Ejército del Perú y que su administración debe
ser optimizada, aprovechando el potencial que tiene el personal, la misma que
debe orientarse al beneficio de la institución, al término de su misión de estudio de
especialización como oficial superior.
También se quiere resaltar que en este escenario que se vive, caracterizado,
porque se está ante un mundo globalizado, altamente competitivo donde
prevalece, el conocimiento y la información; el papel de la administración de
recursos humanos (ARH) no es precisamente mantener y conservar la situación
actual de las organizaciones, sino liderar los cambios organizacionales orientados
a ayudar a las organizaciones y/o empresas a navegar en mares movidos y
turbulentos. Por todas estas razones, se requiere que la administración de personal
o recursos humanos evolucione positivamente empleando de la mejor manera
nuestro talento humano. Un aporte será el fortalecer las bases teóricas
investigadas que hablan de esta relación entre estas dos variables dentro de otros
contextos, así mismo la investigación contribuirá a una mejor gestión del talento
humano, en un adecuado empleo de los oficiales superiores al término de su
misión de estudios, dando como resultado el potenciar el desarrollo humano de los
oficiales tanto por los que aplicaran los conocimientos adquiridos en el extranjero
en las escuelas de perfeccionamiento como la ESGE – EPG y los oficiales
alumnos que reciben esos valiosos conocimientos, todo esto siendo retribuido por
la inversión realizada por el Ejército y se vea reflejada posteriormente algo
tangible como manuales de doctrina que beneficiaran a la institución. Finalmente
se considera el presente título por cuanto resume uno de los problemas más
álgidos de la institución, por lo tanto, es de actualidad y el impacto que tendrán los
resultados beneficiaría a la institución.
1.6 Limitaciones de la investigación
Dentro de las limitaciones que se tiene, para desarrollar la presente investigación
puedo mencionar lo siguiente:
24
1.6.1. Limitaciones de tiempo
El tiempo disponible, se constituye en el factor más gravitante para el desarrollo
del presente estudio, pues dado la carga académica que representa el curso que
demanda mucho sacrificio y esfuerzo así como el horario que se tiene, no permite
avocarse a la investigación como demanda este tipo de trabajos, sin embargo
dicha limitación se superará en base al esfuerzo y dedicación, ya que se pretende
emplear periodos de tiempo fuera del horario laboral, para realizar las tareas de
campo y la propia formulación del estudio.
1.6.2. Limitaciones económicas
Respecto al factor económico, se constituye en una dificultad ya que la presente
investigación va demandar una serie de gastos en diferentes rubros que se tienen
que asumir, sin embargo se verá en la obligación de recurrir a ciertos prestamos
institucionales con tal de cumplir y asumir los costos en cada una de las fases del
proceso investigativo.
1.6.3. Limitaciones metodológicas
Una de las limitaciones que se tiene para este trabajo de investigación es el poco
conocimiento en el empleo de pruebas estadísticas que se deben aplicar en toda
investigación cuantitativa, sin embargo está previsto superarla con el
asesoramiento de personal especialista en análisis e interpretación de datos
estadísticos.
26
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Investigaciones internacionales
Manaure (2014), en su investigación titulada: “Estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral”, el cual tuvo
como objetivo: Tomar la decisión sobre el desarrollo, crecimiento y sostenimiento
de las empresas y organizaciones; orientando algo tan importante como el
bienestar o satisfacción de los empleados, el cual mejora las actividades
académicas y administrativas. Concluye en su investigación de proyecto el camino
de recomendar procedimientos administrativos para el mejoramiento del
ambiente organizacional que favorezcan el desempeño profesional de todas las
personas que trabajan en la Escuela. Los resultados enseñan que existen
diferencias significativas entre las relaciones del director y profesores porque no
se ponen de acuerdo para laborar con una sola idea. Y la promoción de la mejora
en las relaciones interpersonales.
Martínez (2013), en su investigación titulada: “Gestión del Talento Humano por
competencias para una Institución Educativa de las Artes Gráficas”, planteó como
objetivo: Establecer la metodología adecuada en la gestión del talento humano por
competencias para una Institución Educativa de artes gráficas; decidiendo por una
metodología de análisis descriptivo, Este trabajo es relevante para el estudio,
debido a que se presentan formatos de base a la estructura para los cambios que
guían a un método de Gestión del Talento Humano por Competencias adecuado
como se sugerirá en el presente estudio.
Prieto (2013), En su estudio titulada: “Gestión del talento humano como estrategia
para retención del personal” Opta como objetivo establecer una metodología de
desarrollar la retención del personal. Desarrollar lo importante del potencial de la
gestión de talento humano para conservar el capital humano de una organización,
por lo que concluye como la dirección estratégica de gestión humana está
enfocada sobre su personal como pieza importante dentro de una organización
siendo necesario conseguir un mejor índice en las etapas o procesos, acciones de
27
los empleados, como su eficiencia , eficacia laboral, rotación voluntaria,
alcanzando su satisfacción laboral.
2.1.2 Investigaciones nacionales
Tellez (2016), en su investigación titulada: “El proceso de reclutamiento de
personal y la selección de talento humano de la gerencia de recursos humanos del
grupo inmobiliario graña y montero” cuyo objetivo busca la incidencia del
proceso de reclutamiento de personal en la selección de talento humano de la
Gerencia de Recursos Humanos del Grupo Inmobiliario Graña y Montero, en la
que concluye que existe una relación entre las formas de reclutar sus recursos
humanos y una adecuada selección de talento humano en la Gerencia de Recursos
Humanos.
Marcillo (2014), en su investigación titulada: “Modelo de Gestión por
Competencias para optimizar el rendimiento del talento humano en los gobiernos
autónomos descentralizados”, tuvo como objetivo diseñar un modelo de Gestión
de talentos por Competencias para potenciar el rendimiento del talento humano en
los gobiernos locales. Esta investigación tiene por objetivo el enfoque o método
tradicional, con una muestra de informantes integrantes de ese gobierno y
servidores públicos, usó la técnica de, entrevistas, y los resultados entienden un
grupo de ideas hipotéticas que se manifiestan de las referencias aportadas por los
individuos sobre los hechos y acontecimientos que favorecen la existencia diaria.
Por consiguiente tenemos como conclusión que vimos la importancia en relación a
nuestra investigación el análisis de la gestión del talento humano en las
instituciones de educación superior, está muy concientizada al individuo que se
conduce en ellas; a la doctrina administrativa establecida, a la técnica realizada y
al ámbito organizacional.
Yábar (2013), en su investigación titulada: “La Gestión Educativa y su relación
con la Práctica Docente en la Institución Educativa Privada Santa Isabel de
Hungría de la ciudad de Lima – Cercado”. Cuyo objetivo determina la actual
relación entre la educación y la práctica de los profesores, Estudio de enfoque
cuantitativo y diseño correlacional, con una muestra. Se usó como instrumento la
28
recolección de datos de un cuestionario estructurado del sistema educativo para
obedecer los mandatos sociales; esta institución no es alejada a los cambios y es
así que asume los nuevos retos para la calidad de los procedimientos en las aulas.
Teniendo como conclusión que el ejercicio pedagógico se encuentra muy
relacionado con la gestión, siendo este el pilar del éxito del colegio.
2.2 Bases teóricas
Administración de Personal y Recursos Humanos
Chiavenato (2007), nos dice que: “El administrar personal y recursos humanos es
porque es el área de mayor sensibilidad en la mente que impera en todas las
empresas, instituciones y organizaciones, motivo por la cual es una prueba
eventual y situacional. Lo cual dependerá mucho de la cultura que exista en cada
organización, como de la cultura organizacional que se adopte.
Aunque este concepto surgió en la década 70, pero con una visión limitada porque
veía a las personas como meros agentes pasivos, toda vez que sus actividades
deberían ser planeadas y controladas en función a las necesidades de la
organización, pero sin embargo ya en el presente siglo, vemos que las
organizaciones exitosas adecuándose al nuevo escenario caracterizado por los
cambios rápidos e imprevisibles, aparición de nuevas tecnologías etc. ahora ya no
administran a las personas sino administran con las personas, es decir se les da el
trato como agentes activos y proactivos llegando a constituirse en un valioso
activo que impulsan más bien la creatividad de toda organización.
También la exigencia de estos tiempos, ha hecho que todas las organizaciones
sean conscientes que, necesitaran que sus trabajadores sean adecuadamente
calificados, pero prioritariamente, que crean y estén internalizados con la misión y
sean muy flexibles en adaptarse a los cambios, dentro un permanente proceso de
crecimiento continuo.
Es reconocido también que la Gestión de Recursos Humanos ha avanzado hacia
una nueva visión integral, que está logrando aceptar y asumir ciertos criterios
29
básicos (es una inversión; es una función integral; implica participación y
compromiso de todos los involucrados, etc.). En este aspecto Ordóñez (1995), lo
precisa en los siguientes términos:
El capital humano representa una inversión y no un costo, y una buena gestión de
Recursos Humanos no se realiza desde un área específica, o de un departamento
de la organización, sino como una función aún más integral. Su principal desafío
es el lograr una mejor eficiencia en el funcionamiento y productividad de las
organizaciones. El elevar sus indicadores de progreso en el trabajo y la
satisfacción de los trabajadores son sus principales objetivos principales. (p.264)
.
Entre otros teóricos que se enfocaron en las relaciones humanas, a Mayo (1977),
pues este pensador australiano aseveraba que el aumento del progreso laboral no
sólo se debe a incentivos económicos, sino que también es fundamental un buen
ambiente laboral para el desarrollo de todo el personal. Una mejor relación con
entre ellos como sus compañeros de trabajo y sus superiores y el sentirse
importante dentro la organización son factores de vital importancia.
Según Chiavenato (2007), dentro de la administración de recursos humanos,
existen cinco (03) sub sistemas:
- Sub sistema de integración de RRHH
- Sub sistema de organización de RRHH
- Sub sistema de desarrollo de RRHH
Sub sistema de integración de Recursos Humanos
Al respecto Chiavenato (2007), señala que: Son los procesos que hay que realizar
con los recursos humanos y comprenden todas las diversas actividades que se
relacionan con la investigación de mercados, un buen reclutamiento de personal y
una adecuada selección de trabajadores, así como con su adecuada incorporación
e integración a las tareas de la organización. Los procesos de integración que
cumplirán representaran el primer paso a las personas y al sistema organizacional.
Se enfoca en proveer a la organización los mejores talentos humanos más
óptimos para el mejor desempeño de las empresas.
30
Sub Sistema de Organización de RRHH
Chiavenato (2007), dice: “una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrarlas
a la organización, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño. De esta
manera, lo que sigue a la integración de recursos humanos es el proceso de
organización de las personas”.
Este mismo autor señala que para ello se debe cubrir tres aspectos fundamentales:
diseño, descripción y análisis de puestos y evaluación del desempeño.
Sub Sistema de Desarrollo de RRHH
Chiavenato (2007), considera que: En las organizaciones, empresas instituciones,
las personas se diferencian de otras por ser el único elemento vivo e inteligente,
por su carácter cambiante, dinámico y por su increíble suma de talento. Las
personas y/o trabajadores actualmente tienen una facilidad para aprender nuevas
competencias, habilidades, y captar mucha información, adquiriendo en todo
momento nuevos conocimientos, modificando sus actitudes y conductas de
manera positiva.
En ese sentido, al igual que toda organización viable, el Ejército echa mano de
una variedad de maneras para desarrollar y potenciar a las personas que la
integran, agregándoles valor a lo que hacen cada vez contando con más
aptitudes y habilidades para el trabajo. Tal es así que, manteniendo una serie de
convenios de índole académico con las principales universidades del país y las
buenas relaciones con los ejércitos de otros países, el personal de Oficiales,
Técnico y sub oficiales pueden seguir capacitándonos, tanto en nuestro país como
en el extranjero. En cuanto a los empleados civiles y tropa lo pueden hacer en el
país.
Por otra parte, dentro de la carrera del personal existen una serie de cursos tanto
obligatorios como vía concurso que tienen la posibilidad de realizar con la única
finalidad de mantenerlos debidamente capacitados
Gestión del talento Humano
La definición de gestión según Guajala (2011), es: Una guía para orientar la
31
acción, previsión, empleo de los recursos, esfuerzos a los fines que se desean
alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para logar objetivos
y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución. (p. 98)
En el ambiente de la gestión del talento humano está conformado por los
individuos y las organizaciones. Aquellas que transcurren mayor tiempo de sus
vidas laborando en las instituciones educativas, empresas, u organizaciones las
cuales necesitan de los individuos para realizar y conseguir el éxito. Los
individuos necesitan de las empresas en donde laboran para lograr sus propósitos
personales e individúales.
A su vez, Vásquez (2008), afirmó que: La gestión del talento humano es una
actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos. Señaló la
importancia de una participación de la empresa donde se implica formar una serie
de medidas como el compromiso de los trabajadores, con los objetivos
empresariales, el pago de salarios. En función de la productividad de cada
trabajador, un trato justo a éstos y una formación profesional. (p. 67)
Como se puede apreciar este sub sistema se relaciona con el suministro o
captación de personas a la organización siendo en las Fuerzas Armadas (FFAA)
como el caso del Ejercito del Perú, donde se da mayor énfasis al proceso toda vez
que el personal que debe formar parte de la institución deben responder a un perfil
especial dado la exigencia de la carrera militar.
Según el mismo autor este sub sistema comprende:
- Reclutamiento de personal
- Selección de personal
Reclutamiento de personal
Chiavenato (2007), dice que: Reclutamiento es una serie de técnicas y
procedimientos que propone una empresa, organización para poder atraer
candidatos potencialmente aptos y capaces para ocupar puestos dentro de una
institución , empresa y/o organización. En efecto el Ejercito del Perú como toda
institución militar busca captar personal a partir de necesidades de capital
32
humano, para el presente y futuro para la organización, en base a una
planificación rigurosa pues debe responder esta captación a un perfil adecuado a
la exigencia de la vida militar, donde el entrenamiento permanente , los valores y
disciplina imponen tener ciertas competencias. Se debe por lo tanto atraer a
personas que son necesarias para la mejora y consecución de sus objetivos. Es
decir, esta es una actividad que tiene como objeto primordial atraer los candidatos
más idóneos, para que de ellos se elija a los futuros líderes del Ejército.
Selección de personal
Respecto a la selección de personal Chiavenato (2007), dice: La selección orienta
su búsqueda entre los mejores postulantes ya reclutados a los más idóneos para los
puestos que existen en toda empresa y/o organización, con el único fin de
mantener o potenciar la eficiencia y mejor desempeño de los trabajadores, así
como la eficacia de la organización. Para realizar una adecuada captación y
selección justamente se requiere de una buena planificación de tal manera
determinando oportunamente la fuerza a cubrir, así como el personal con talento
humano necesario para la realización de la actividad organizacional futura,
evitando así hacer estimaciones erróneas que iría en detrimento de la institución.
Por ello se demanda que la planificación de personal sea integral pues no siempre
es responsabilidad del área de personal dentro de una organización. En esto se
debe tener en cuenta que el problema debe de anticiparse a la cantidad y calidad
de personas que necesita la organización es extremadamente importante.
La capacitación de personal
Respecto a la Capacitación de personal Chiavenato (2007), dice: Es el proceso
educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio
del cual los trabajadores van a adquirir nuevos conocimientos, desarrollaran
nuevas habilidades y competencias todas en función de cumplir con los objetivos
establecidos por las empresas. Toda capacitación es la transmisión de nuevos
conocimientos específicos relacionados al trabajo, nuevas formas de afrontar con
actitudes frente a los desafíos de la organización, de las tareas y del entorno, así
como desarrollo de las habilidades y competencias de todos los integrantes de las
33
empresas. Este autor en esta parte teórica manifiesta la evolución de la
capacitación en un trabajador es fundamental dentro de una empresa ya que en
estos tiempo esto ayuda no solo a las organizaciones sino ayuda también a el
desarrollo humano que se busca en estos tiempos para satisfacer a los trabajadores
y mejorar el desempeños y productividad en una organización.
La aplicación de personas
¿Qué deben hacer las personas? Este proceso es empleado para diseñar, programar
actividades que las personas realizan en la empresa y orientan, acompañan se
desempeñó laboral.
Chiavenato (2009), manifestó: Este proceso de la gestión del talento humano, lo
determina como procedimientos manejados para diseñar las actividades que las 30
personas realizan en la Institución Educativa, orientar y acompañar su desempeño
laboral, incorporando el diseño de cargos y evaluación del desempeño. (p. 39)
De acuerdo a este autor en este concepto lo narra cómo una serie de
procedimientos y procesos de transferencia de los conocimientos aprendidos. La
aplicación del conocimiento o de la habilidad adquirida está definida por este
autor como el empleo del conocimiento adquirido y aprovechar una oportunidad
para realizar una tarea que es nueva para cualquier individuo la cual es enseñar.
En este contexto significaría aplicar lo aprendido basado en conocimientos y
habilidades adquiridos académicamente a los problemas y situaciones de nuestra
vida real.
Reglamento del Ejército de Brasil (Portaria Nº 070-dgp, del 23 de marzo del
2010) Titulo : Movimiento de Oficiales en Misión de estudios del Ejercito de
Brasil - Manual de referencia (ir 30-31)
Con lo que respecta la gestión de talento humano de movimiento de sus oficiales
en misiones al exterior al término de su misión de estudios tiene el siguiente
artículo; Art. 46. Después de la misión de estudios al término su movimiento
militar obedece a las siguientes prescripciones:
34
El oficial al término de su misión de estudios clasificara con la debida
antecedencia de acuerdo al calendario al regresar a su país después de haber
estado en algún curso como alumno o profesor superior a seis meses con los
respectivos certificados de diplomáticos del país donde realizo la misión de
estudios para adoptar las medidas administrativas en la oficina de talentos de
Brasil. El Estado Mayor del Ejército indicara la designación de acuerdo a sus
competencias y conocimientos adquiridos en base a su talento para ser clasificado
y poder presentar una Tesis enfocada sobre su misión de estudios del país el cual
se le encomendó la misión. El objetivo de este manual o reglamento es normar el
procedimiento cuando el oficial en misión de estudios se haya desempeñado en el
exterior como alumno o profesor al término deberá presentar una tesis y estar en
condiciones de ser aplicar los conocimientos adquiridos en la escuela de talentos
del ejercito de Brasil y posteriormente en su escuela de guerra de Brasil sobre sus
experiencias académicas y conocimientos adquiridos, como podemos apreciar
dentro de nuestra investigación nos lleva a la conclusión que este proceso de
misión de estudios del ejercito de Brasil es óptimo al aplicar al término de su viaje
o misión de estudios los conocimientos y plasmarlos en algo tangible como una
tesis que enriquezca y alimente su doctrina de en aquellas materias de importancia
para sus oficiales superiores de estado mayor en su Ejército.
2.3 Marco conceptual
Evaluación del desempeño.
Chiavenato (2007), “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática
de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo
futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona”. En el Ejército del Perú, la evaluación
del personal que ocupan los diferentes puestos a lo largo y ancho de nuestro país
se hace aplicando varios procedimientos uno de ellos el más conocido es el de la
calificación anual, el mismo que tiene un determinado valor para los procesos de
ascensos al grado inmediato superior.
Procesos de la gestión del talento humano
Los procesos organizacionales se vuelven cada vez más preponderantes que los
35
órganos que interrelacionan con las empresas dentro de su organización. Los
puestos de trabajo no son definitivos sino momentáneos, a su vez los cargos y
funciones dejan de ser estáticos y pasan a ser movibles en razón al avance
tecnológico y cambios que se producen en el ambiente, pero también están las
empresas que están direccionadas a metas específicas, con objetivos que cumplir,
los cuales están inmersos por los siguientes procesos de la gestión del talento
humano, que presentamos a continuación:
La admisión de personas
¿Quién debería trabajar en la organización? ¿Cómo debe ser el reclutamiento de
personas?, ¿existe una adecuada selección de personal? , aquí nos dicen que van
incluir es un proceso donde se incluye nuevos trabajadores en una empresa y estas
preguntas que debemos responder.
Chiavenato (2009), dice que: Es el proceso de atraer un número de personas
competentes y calificadas para postular a un cargo, esto relacionado con un buen
reclutamiento y una adecuada selección de personal. En tal sentido, representa
características centradas en la conducta de las personas y el concepto cualitativo
bien podría centrarse en aspectos muy importantes, fundamentales para garantizar
toda la pertinencia o concordancia a las metas de la organización. (p.34)
La compensación de personas
¿Cómo compensar a las personas adecuadamente? Mediante los incentivos y
satisfacer las necesidades de las personas.
Chiavenato (2009), lo destacó: Los procesos empleado para motivar y satisfacer
sus necesidades individuales de las personas, incluyen una buena remuneración,
beneficios y buenos servicios sociales. En tal sentido este proceso constituye un
elemento fundamental para el incentivo y la motivación de los trabajadores de la
organización o institución educativa. (p, 44)
El desarrollo de las personas
¿Cómo desarrollar a las personas? Se emplean para preparar acrecentar su práctica
profesional y que incluyen desarrollo, programas de cambios y de comunicación.
Dolan y Cabrera (2007), definió: “como un conjunto de actividades cuya
36
intención es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a
través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y
actitudes”. (p. 21). Es decir el autor manifiesta que este proceso busca e incentiva
a que las personas que trabajan en una organización, puedan mejorar su
desempeño, su capacidad a través de la aplicación de diversos programas que
mejoren las habilidades y está a la vez la actitud del trabajador.
Objetivos de la gestión del talento humano
La gestión del talento en las empresas o instituciones educativas tiene como
objetivo fundamental de que exista cooperación adecuada entre todas las personas
que integran dicho sector empresarial, sin que predomine los niveles jerárquicos,
su propósito es alcanzar las metas propuestas en la organización y a la vez
cumplirá también con los objetivos individuales o personales. Los trabajadores
son los principales elementos básicos de la eficacia empresarial, por lo tanto,
juegan un papel primordial para que se ejecuta los objetivos de la organización;
por lo cual, los empleadores o directores deben de manejar con liderazgo a los
empleados, profesores porque de ellos depende la buena ejecución de las metas
planteadas.
Chiavenato (2002), refirió: una adecuada gestión del recurso humano permite
alcanzar la eficiencia de la organización a través de los siguientes medios:
Auxiliar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar sus tareas, aportando
competitividad a la organización. Como se puede concluir en este texto, de
acuerdo a todos los párrafos viendo los diferentes autores siempre llegan a una
idea en común sobre una adecuada gestión del talento humano, y una buena
administración del personal, lo cual permite que en las empresas actualmente se
están ampliando la percepción y actuación estratégica en ese concepto,
empleándolo en todo los proceso productivos favorables, y se desarrolla con la
participación unida de todos los integrantes para poder lograr los objetivos y
realizar tareas, aportando competitividad a la organización, utilizando
apropiadamente las habilidades, competencias y la capacidad de su personal.
37
2.4 Definición de términos
Gestión:
Según Tellez (2016), Es la guía para poder orientar la acción, previsión, visión y
empleo adecuado de todos los recursos y esfuerzos a los fines que se desean
alcanzar en toda organización.
Eficiencia y eficacia.
Carmen Manaure (2014), no indica que cada organización debe considerar
siempre ambos conceptos y estar enmarcados dentro de estos por ejemplo.
Eficacia es una medida normativa del logro con resultados, mientras que
eficiencia es una medida que norma la utilización de los recursos apropiadamente
en los procesos.
Gestión del talento Humano por competencias:
Al respecto Veronica Beatriz Martinez (México 2013), La Gestión del Talento
Humano es un forma de ver las cosas y se enfoca personalizando a los
trabajadores como seres humanos que tiene cada uno múltiples fortalezas,
habilidades, competencias, y capacidades intelectuales de los que depende mucho
todas las empresas que operan, producen productos y servicios, para atender a su
clientela, poder competir en los diferentes mercados y alcanzar todas las metas
objetivos generales y específicos.
Competencia laboral:
Al respecto Veronica Beatriz Martinez (México 2013), Es la forma efectiva para
llevar a cabo con éxito una actividad laboral plenamente determinada.
Capital humano.
Claudia Aguilar (2013), el capital humano es el capital de las personas, sus
talentos y sus competencias. La competencia de una persona es la capacidad de
actuar y afrontar diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como
intangibles. De este modo, el capital humano está constituido básicamente por los
talentos y competencias de cada trabajador en una empresa y/o organización.
38
Las organizaciones como sistemas sociales.
Pedro Prieto Bejarano (Medellín -2013), desde un punto de vista más amplio, las
empresas en su organización son unidades sociales que intencionalmente se
construyen y reconstruyen para el logro de sus objetivos específicos.
Objetivos organizacionales.
Harold Koontz,(2013), los objetivos de la organización son aquellos aspectos que
integran lo material, económico, comercial y social, sobre una dirección a los
cuales las organizaciones dirigen toda su energía y sus recursos.
Misión organizacional.
Abel Vázquez (Caracas 2008), Es la Guía sobre el fin y el alcance donde quiere
llegar una empresa en términos del producto de un mercado. La misión nos
brinda la tarea y el papel de la organización dentro de la sociedad.
Administración de recursos Humanos Según Chiavenato (2007), nos dice que:
“La administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente
sensible a la mentalidad que impera en las organizaciones”.
Integración de Recursos Humanos
Chiavenato (2007), señala que: Son los procesos que deben responder a los
insumos humanos y combinan todas las actividades relacionadas con la
investigación de mercado , como el reclutamiento y selección de personal
adecuadamente.
Administración de personal.
Chiavenato (2007), señala que: Se puede definir como el proceso administrativo
de llevar adecuadamente la gestión de: conocimientos, competencias, habilidades,
destrezas, capacidades y experiencias diversas de un grupo de personas que
constituyen o integran a una organización.
El desarrollo de las personas
Dolan y Cabrera (2007), definió: “como un conjunto de actividades cuya
intención es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a
través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y
actitudes”
39
Cultura organizacional
Chiavenato (2006), dice que: Sistema de creencias y valores compartidos que se
desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y
orienta la conducta de sus miembros.
Admisión de personas
Chiavenato (2002), son los procesos y procedimientos utilizados para incluir
nuevas recursos humanos en la empresa. Incluyen un buen reclutamiento y una
adecuada selección.
Aplicación de personas
Chiavenato (2002), son los procedimientos empleados para diseñar las tareas que
las personas realizarán en toda organización, empresa, la cual orientará y
acompañará un buen desempeño.
Compensación de personas:
Chiavenato (2002), son los procesos utilizados para motivar e incentivar a los
trabajadores y satisfacer sus necesidades personales más sentidas. Incluyen
también, recompensas, una buena remuneración y beneficios laborales, y
servicios sociales.
Desarrollo de personas:
Chiavenato (2002), son los procedimientos a realizar para potenciar y capacitar a
los trabajadores a fin de incrementar su desarrollo profesional y personal.
Incluyen también un mejor entrenamiento y desarrollo de habilidades, programas
de actualización permanentemente.
Organización.
Chiavenato (2002), toda organización es un sistema de múltiples actividades
conscientemente coordinadas en integradas entre dos o más personas. La
cooperación entre estas personas es fundamental para la existencia de una
empresa y/o organización.
41
3.1 Variables
3.1.1 Definición conceptual
V1: GESTION DEL TALENTO HUMANO.
Vásquez (2008), afirmó que: “La gestión del talento humano es una actividad que
depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos”(p. 67).
Señala que el compromiso de cada individuo que conforma una empresa, debe
estar alineados con los objetivos de la misma y ello gracias a los incentivos
económicos es decir motivaciones extrínsicas e intrinsicas.
Chiavenato (2002), Afirma que la percepción sobre gestión del talento humano en
las empresas, es un espacio muy susceptible en el interior de sus miembros.
Depende de los medios y herramientas que emplean las organizaciones durante un
tiempo determinado y todo ese ambiente constituyen aspectos que deben ser
estudiados para analizar su comportamiento y encontrar el desarrollo en beneficio
de sus integrante y de la propia organización.
V2: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
Chiavenato (2007) dice: La administración de recursos humanos (ARH) es un área
extremadamente sensible a la mentalidad que impera en las organizaciones, razón
por la cual es contingente y situacional. Depende de la cultura organizacional que
se adopte. E igualmente depende de las características del contexto ambiental, del
giro de la organización, de las características internas, de sus funciones y procesos
y de un sin número de otras variables importantes.
3.1.2 Definición operacional
Variable Definición operacional
V1: Gestión del Talento
Humano
Vásquez (2008), afirmó que:
“La gestión del talento humano es una actividad que
depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos.
Señaló la importancia de una participación de la empresa
donde se implica formar una serie de medidas como el
compromiso de los trabajadores, con los objetivos
empresariales, el pago de salarios. En función de la
productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos y
una formación profesional”. (p. 67).
42
V2: Administración de
personal
Chiavenato (2007), dice: “La administración de recursos
humanos (ARH) es un área extremadamente sensible a la
mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la
cual es contingente y situacional. Depende de la cultura
que exista en cada organización, así como de la cultura
organizacional que se adopte. E igualmente depende de
las características del contexto ambiental, del giro de la
organización, de las características internas, de sus
funciones y procesos y de un sin número de otras
variables importantes”.
43
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSION INDICADOR ESCALA DE
MEDICIÓN
V1: GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Vásquez (2008), afirmó que:
“La gestión del talento humano es
una actividad que depende menos de
las jerarquías, órdenes y mandatos.
Señaló la importancia de una
participación de la empresa donde se
implica formar una serie de medidas
como el compromiso de los
trabajadores, con los objetivos
empresariales, el pago de salarios.
En función de la productividad de
cada trabajador, un trato justo a éstos
y una formación profesional”. (p.
67)
Selección de personas
- Rigurosidad y transparencia en
selección de personal
- Evaluación de perfiles de
postulantes.
- Elección de personal según
perfil.
Escala de
medición
Ordinal, tabla
Likert:
1 Nunca
2 Casi nunca
3 A veces
4 Casi siempre
5 Siempre
Capacitación de personal
en el extranjero
- Enriquecimiento de nuestra
doctrina.
- Conocimientos y capacitación de
acuerdo avances tecnológicos.
- Actualización de acuerdo las
nuevas doctrinas vigentes en
otros ejércitos.
Aplicación de las
capacidades adquiridas
- Evaluación.
- Aplicación de las capacidades
adquiridas.
- Conformación de grupos de
trabajo con los conocimientos
3.1.2.1 Operacionalización de las variables
44
adquiridos.
V2: ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL
Chiavenato (2007), dice: “La
administración de recursos humanos
(ARH) es un área extremadamente
sensible a la mentalidad que impera
en las organizaciones, razón por la
cual es contingente y situacional.
Depende de la cultura que exista en
cada organización, así como de la
cultura organizacional que se adopte.
E igualmente depende de las
características del contexto
ambiental, del giro de la
organización, de las características
internas, de sus funciones y procesos
y de un sin número de otras variables
importantes”.
Sub sistema de
integración de RRHH
- Nivel eficiencia reclutamiento
de personal.
- Calidad de selección de
personal.
Sub sistema de
organización de RRH
- Diseño de puestos
- Eficiencia en análisis de puestos
- Efectividad de evaluación de
desempeño.
Sub sistema de
desarrollo de RRHH
- Eficiencia de la capacitación de
personal.
- Eficiencia del desarrollo
organizacional.
45
3.2 Hipótesis
3.2.1 Hipótesis general
La gestión del talento humano se relaciona positivamente con la administración
del personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su misión
de estudio, periodo 2015 – 2017.
3.2.2 Hipótesis especifica
La selección de personas se relaciona positivamente con la administración del
personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su misión de
estudio, periodo 2015 – 2017.
La capacitación de personal en el extranjero se relaciona positivamente con la
administración del personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al
término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017.
La aplicación de las capacidades adquiridas se relaciona positivamente con la
administración del personal de Oficiales Superiores del Ejército del Perú al
término de su misión de estudio, periodo 2015 – 2017.
47
4.1 Enfoque de investigación
El enfoque de investigación es cuantitativo, porque mediante el procesamiento
estadístico de datos se llegó a la conclusión que se aborda en la presente
investigación, el problema identificado se plantea en un contexto concreto que ha
sido indagado previamente obteniendo diversa literatura sobre el tema. Gestionar
el talento humano y la administrar personas implica un conjunto de procesos que
se realizan secuencialmente.
Hernández y Mendoza (2018), al respecto a la investigación cuantitativa
menciona: “que actualmente representa un conjunto de procesos organizado de
manera secuencial para comprobar ciertas suposiciones. Cada fase precede a la
siguiente y no podemos eludir pasos, el orden es riguroso, aunque desde luego,
podemos redefinir alguna etapa”.
4.2 Tipo de investigación
El tipo de investigación es aplicada porque busca optimizar procesos en base a
investigaciones realizadas con anterioridad, buscando la solución a un problema
identificado.
Hernández (2018), al respecto de la investigación aplicada indica: “que se emplea
para dar solución a un problema".
4.3 Método de investigación
El método de investigación es hipotético – deductivo porque a partir de la
formulación de la hipótesis que hemos determinado, la gestión del talento humano
está relacionada directamente con la administración del personal de Oficiales
Superiores del Ejército del Perú al término de su misión de estudio, vamos a
buscar información, procesar para que finalmente lleguemos a una conclusión.
Bunge (2010), al respecto indica que el método hipotético – deductivo está
compuesto por los siguientes pasos esenciales:
- Observación del fenómeno a estudiar
- Creación de una hipótesis para explicar dicho fenómeno
48
- Deducción de consecuencias o proposiciones más elementales de la
propia hipótesis
- Verificación o comprobación de la verdad de los enunciados deducidos
comparándolos con la experiencia.
Y afirma: “este método obliga al científico a combinar la reflexión racional o
momento racional (la formación de hipótesis y la deducción) con la observación
de la realidad o momento empírico (la observación y la verificación)”.
4.4 Alcance de investigación
El alcance de la investigación es correlacional porque se realizó un estudio
descriptivo ya que recabó información sobre las variables que se ha determinado,
la gestión del talento humano y la administración de personal en el Ejercito del
Perú, para describirlo y caracterizarlo y posteriormente se estableció la relación o
grado de relación que existe entre las variables determinadas.
Hernández y Mendoza (2018), al respecto menciona que, por lo general,
los estudios descriptivos son la base de las investigaciones correlacionales,
las cuales a su vez proporcionan información para llevar a cabo estudios
explicativos que generan un sentido de entendimiento y están muy
estructurados. Las investigaciones que se realizan en un campo de
conocimiento específico pueden incluir diferentes alcances en las distintas
etapas de su desarrollo. Es posible que una investigación se inicie como
exploratoria, después puede ser descriptiva y correlacional, y terminar
como explicativa
4.5 Diseño de investigación
El diseño de investigación es no experimental transeccional correlacional, debido
a que no existe manipulación de las variables sino realizaremos la observación y
estudio de las variables tal como se dan en su contexto natural. Transeccional
porque la investigación se basará en un periodo determinado (2015 – 2017), se
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único y el propósito es
describir variables, analizar su incidencia y relación en un momento dado.
Hernández y Mendoza (2018), menciona: “las investigaciones no experimentales
49
podrían definirse como la investigación que se realiza sin manipular
deliberadamente las variables, lo que hacemos en la investigación no experimental
es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para analizarlos”.
4.6 Población, muestra, unidad de estudio
4.6.1 Población de estudio
La población de estudio estuvo conformada por el personal de Oficiales, Técnicos
y Suboficiales que laboran en el Comando de Personal el Ejercito (COPERE) y
proporcionaron información sobre el periodo 2015 - 2017, porque constituye los
lugares donde se administran la carrera del oficial, particularmente de oficiales del
grado de mayor que por haber ocupado los primeros puestos durante la realización
de la Maestría en Ciencias Militares en la Escuela Superior de Guerra del Ejercito
son designados para poder capacitarse en el extranjero.
Chaudhuri (2018), al respecto menciona: “que una población es el conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”.
Hernández y Mendoza (2018), al respecto menciona: “que una deficiencia que se
presenta en unos trabajos de investigación es que no describen lo suficiente las
características de la población o consideran que la muestra la representa de
manera automática”.
4.6.2 Muestra de Estudio
No se ha determinado una muestra de estudio, porque la población que estuvo
conformada por el personal que labora en el COPERE (Departamentos de
Administración de la Carrera del Oficial de armas y servicios) son de un total de
ochenta y nueve (89) personas.
Hernández y Mendoza (2018), sobre las muestras no probabilísticas menciona:
“que suponen un procedimiento de selección orientado por las características y
contexto de la investigación, más que por un criterio estadístico de generalización,
seleccionan individuos o casos típicos sin intentar que sean estadísticamente
representativos de una población determinada”.
50
4.6.3 Unidad de estudio
La unidad de estudio estuvo determinado por los departamentos que administran
la carrera del oficial (DACO) de armas y servicios.
Hernández y Mendoza (2018), al respecto menciona: “que el interés se centra en
qué o quiénes, es decir, en los participantes, objetos, sucesos o colectividades de
estudio (las unidades de muestreo), lo cual depende del planteamiento y los
alcances de la investigación”.
4.7 Fuente de información
Personal de oficiales, Técnicos, Suboficiales y empleados civiles que laboran en
los departamentos de administración de la carrera del oficial.
Hernández y Mendoza (2018), al respecto afirma: “si el tiempo y los recursos lo
permitan, es conveniente tener varias fuentes de información y métodos para
recolectar datos. En la indagación cualitativa poseemos una mayor riqueza y
amplitud de datos si provienen de diferentes actores del proceso”.
4.8 Técnica e Instrumento de recolección de datos
4.8.1 Técnica de recolección de datos
La técnica de recolección de datos es la encuesta, esta técnica se aplicará a través
de su instrumento denominado cuestionario, con el fin de recabar información
importante sobre ambas variables, mediante una serie de preguntas sobre los
aspectos fundamentales del problema en cuestión.
Andrade (2005), define la encuesta: “como un método o técnica de recopilación
de datos o información que consiste en hacer preguntas a un grupo de personas
seleccionadas”. (p. 70)
4.8.2 Instrumento de recolección de datos
El instrumento de recolección de datos es el cuestionario, que fue semi
estructurado y constituido por cuarenta y tres (43) preguntas cerradas, estas
preguntas se formularon siguiendo la metodología de combinar una variable con
sus dimensiones estando enfocado hacia el planteamiento del problema. Los
criterios de construcción del instrumento fueron los siguientes:
51
- Las preguntas fueron formuladas con un léxico simple y entendible y
teniendo siempre como norte el objeto de estudio.
- Para la elaboración del cuestionario se evitó direccionar hacia un resultado
esperado al encuestado.
- Las preguntas del cuestionario fueron codificadas empleando escalas de
codificación para facilitar el procesamiento y análisis de datos, enlazando
los indicadores de la variable 1 con cada uno de los indicadores de la
variable 2, lo que dio la consistencia necesaria a la encuesta.
- El presente cuestionario solo incluye preguntas cerradas, con lo cual se
busca reducir la ambigüedad de las respuestas y favorecer las
comparaciones entre ellas.
- Todas las preguntas serán pre codificadas, siendo sus opciones de
respuesta las siguientes:
Tabla 1
Escala y Valores.
- La validez se realizó aplicando la evidencia vinculada a la comprensión del
instrumento mediante la validez de expertos el cual fue evaluado por el
Doctor Miguel Valencia Bedoya, Doctora Diana Anicama Ormeño
Magister Liza Paredes Manrique.
- La confiabilidad se determinó aplicando el coeficiente alfa de Cronbach
obteniendo los siguientes resultados:
Variable N°1 = 0,7
Variable N°2 = 0,8
Escala Valores
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
5
4
3
2
1
52
Figura 1. Interpretación de coeficiente de confiabilidad
Chasteauneuf (2009), al respecto afirma: “que un cuestionario consiste en
un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir”.
Brace (2013), al respecto sostiene: “que el cuestionario debe ser
congruente con el planteamiento del problema e hipótesis”.
Carrasco (2017), con relación al cuestionario afirma lo siguiente: “es el
instrumento de investigación más usado cuando se estudia gran número de
personas, ya que permite una respuesta directa, mediante la hoja de
preguntas que se le entrega a cada una de ellas”.
Respecto de la confiabilidad, en el estudio de investigación se ha utilizado
el índice de consistencia interna (Alfa de Cronbach) como instrumento
fiable ya que hace que sus mediciones sean estables y consistentes
tomando como criterio de aceptabilidad valores superiores a 0.8. Los
resultados de la prueba de fiabilidad se muestran a continuación:
Prueba de fiabilidad
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,992 20
La interpretación del valor calculado del Alfa de Cronbach, igual a 99.2 %
determinó que los resultados de la encuesta realizada a los 168
53
encuestados, confirman que se trató de un instrumento con significativa
fiabilidad y hace que sus mediciones sean estables y consistentes.
4.9 Método de análisis de datos
Prueba No paramétrica, para su medición se empleó el coeficiente de correlación
de Spearman, empleado en variables de medición numérica pero no cumple con
los supuestos de normalidad o las variables son ordinales, para nuestra
investigación ambas variables son ordinales. Para el procesamiento los datos
recolectados en campo fueron codificados y editados a través de una matriz en el
programa MS Excel; que serán obtenidos como un consolidado del total de las
encuestas, siendo tabulados para cada una de las respuestas. Posteriormente a la
tabulación de matrices, se procedió a introducir los datos al programa SPSS
Statistics versión 24, a través del cual se calculó los promedios de cada dimensión
por encuestado y los totales, así como las diferencias entre las expectativas y
dimensiones para cada pregunta y los totales, con la finalidad de describir la
situación actual del sector. Luego para determinar y exponer los resultados se
procedió a explorar los datos esto es realizar lo siguiente: Primer paso: proceder
analizar descriptivamente los datos por variable, para luego visualizar los datos
también por variable. Esto es describir los datos, los valores o las puntuaciones
obtenidas para cada variable. Segundo paso: Analizar mediante pruebas
estadísticas las hipótesis planteadas (análisis estadístico inferencial).
Para el desarrollo de este último paso esto es, para la comprobación de las
hipótesis en la presente investigación se apelará al uso del test o prueba estadística
no paramétrico denominado el coeficiente de correlación de Spearman.
Finalmente, para el desarrollo de la prueba de hipótesis se seguirá los pasos
siguientes:
a. Declarar las Hipótesis
b. Establecer el nivel de Significancia
c. Establecer el valor de Prueba
d. Comparación de p valor con ALPHA (α)
e. Decisión (rechazo de Ho < p valor < α )
f. Conclusión
55
5.1 Análisis descriptivo
Los datos se analizarán en dos partes, primero la descripción del comportamiento
de las variables y las dimensiones que son parte de las preguntas y objetivos de la
investigación.
Variable 1: Análisis descriptivo de la variable gestión del talento humano
Tabla 2.
Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Malo 2 2,2 2,2 2,2
Regular 42 47,2 47,2 49,4
Bueno 45 50,6 50,6 100,0
Total 89 100,0 100,0
Fuente: Ver anexo 3.
Figura 2. Resultados de los niveles de la variable gestión del talento humano
Según la tabla 2, en lo referente a la percepción de la gestión del talento humano
los resultados muestran que un 47.2% se encuentra en un nivel regular, mientras
que el 50.6% se encuentra en un nivel bueno.
56
Variable 2: Análisis descriptivo de la variable Administración de personal
Tabla 3.
Resultados de los niveles de la variable administración de personal
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Regular 58 65,2 65,2 65,2
Bueno 31 34,8 34,8 100,0
Total 89 100,0 100,0
Fuente: Ver anexo 3.
Figura 3. Resultados de los niveles de la variable administración de personal.
Según la tabla 3, en lo referente a la percepción del personal de encuestados sobre
administración de personal los resultados muestran que un 65.2% se encuentra en
un nivel regular, mientras que el 34.8% se encuentra en un nivel bueno.
Dimensión 1 de la variable 2 Análisis descriptivo de la administración de personal
con la dimensión selección de personas
57
Tabla 4.
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
selección de personas.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido 61 68,5 68,5 68,5 61
28 31,5 31,5 100,0 28
89 100,0 100,0 89
Fuente: Ver anexo 3.
Figura 4. Resultados de los niveles de la variable administración de personal con
la selección de personas.
Según la tabla 4, en lo referente a la percepción del personal de encuestados sobre
la administración de personal con la selección de personas refiere 68,5% es
deficiente mientras que 31.5% considera malo.
Dimensión 2 de la variable 2 Análisis descriptivo de la variable administración de
personal y la capacitación de personal en el extranjero.
58
Tabla 5.
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
capacitación de personas.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Deficiente 12 13,5 13,5 13,5
Malo 77 86,5 86,5 100,0
Total 89 100,0 100,0
Fuente: Ver anexo 3.
Figura 5. Resultados de los niveles de la variable administración de personal con
la capacitación de personas.
Según la tabla 5, en lo referente a la percepción del personal de encuestados sobre
la administración de personal con la capacitación de personas refiere 86,5% es
malo mientras que 13.5% considera deficiente.
Dimensión 3 de la variable 2 Análisis descriptivo de la variable administración de
personal y la aplicación de capacidades adquiridas.
59
Tabla 6.
Resultados de los niveles de la variable administración de personal con la
aplicación de capacidades adquiridas.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Deficiente 84 94,4 94,4 94,4
Malo 5 5,6 5,6 100,0
Total 89 100,0 100,0
Fuente: Ver anexo 3.
Figura 6: Resultados de los niveles de la variable administración de personal con
la aplicación de las capacidades adquiridas.
Según la tabla 6, en lo referente a la percepción del personal de encuestados sobre
la administración de personal con la capacitación de personas refiere 94,4% es
deficiente, mientras que 5.6% considera malo.
Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre gestión del talento
humano en relación con la administración de personal.
60
Tabla 7:
Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con
la administración de personal.
ADMINISTRACION (Agrupada)
Total Regular Bueno
GESTION (Agrupada) Malo 0 2 2
Regular 28 14 42
Bueno 30 15 45
Total 58 31 89
Fuente: Ver anexo 3.
Figura 7: Resultados de relación entre la variables gestión del talento humano con
la administración de personal.
Según la tabla 7, en lo referente al análisis de las tablas cruzadas se puede
observar el comportamiento de los datos de la gestión del talento humano y la
administración de personal donde se puede observar que existe una relación en
cuanto una variable aumenta la otra también aumenta.
61
Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre selección de personal en
relación con la administración de personal.
Tabla 8:
Resultados de relación entre la dimensión selección de personas con la
administración de personal.
ADMINISTRACION (Agrupada)
Total Regular Bueno
SPD1 (Agrupada) Deficiente Recuento 40 21 61
% dentro de SPD1
(Agrupada)
65,6% 34,4% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
69,0% 67,7% 68,5%
% del total 44,9% 23,6% 68,5%
Malo Recuento 18 10 28
% dentro de SPD1
(Agrupada)
64,3% 35,7% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
31,0% 32,3% 31,5%
% del total 20,2% 11,2% 31,5%
Total Recuento 58 31 89
% dentro de SPD1
(Agrupada)
65,2% 34,8% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 65,2% 34,8% 100,0%
Fuente: Ver anexo 3.
62
Figura 8. Resultados de relación entre la dimensión selección de personas con la
administración de personal.
Según la tabla 8, en lo referente al análisis de las tablas cruzadas se puede
observar el comportamiento de la selección de personas y la administración de
personal donde se puede observar que existe una relación en cuanto una variable
aumenta la otra también aumenta.
63
Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre capacitación de personal
en relación con la administración de personal
Tabla 9:
Resultados de relación entre la dimensión capacitación de personas con la
administración de personal.
ADMINISTRACION (Agrupada)
Total Regular Bueno
CPD2 (Agrupada) Deficiente Recuento 5 7 12
% dentro de CPD2
(Agrupada)
41,7% 58,3% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
8,6% 22,6% 13,5%
% del total 5,6% 7,9% 13,5%
Malo Recuento 53 24 77
% dentro de CPD2
(Agrupada)
68,8% 31,2% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
91,4% 77,4% 86,5%
% del total 59,6% 27,0% 86,5%
Total Recuento 58 31 89
% dentro de CPD2
(Agrupada)
65,2% 34,8% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 65,2% 34,8% 100,0%
Fuente: Ver anexo 3.
64
Figura 9: Resultados de relación entre la dimensión capacitación de personas con
la administración de personal.
Según la tabla 9, en lo referente al análisis de las tablas cruzadas se puede
observar el comportamiento de la capacitación de personas y la administración de
personal donde se puede observar que existe una relación en cuanto una variable
aumenta la otra también aumenta.
65
Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre aplicación de las
capacidades adquiridas en relación con la administración de personal
Tabla 10:
Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las capacidades
adquiridas con la administración de personal.
ADMINISTRACION (Agrupada)
Total Regular Bueno
ACD3 (Agrupada) Deficiente Recuento 55 29 84
% dentro de ACD3
(Agrupada)
65,5% 34,5% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
94,8% 93,5% 94,4%
% del total 61,8% 32,6% 94,4%
Malo Recuento 3 2 5
% dentro de ACD3
(Agrupada)
60,0% 40,0% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
5,2% 6,5% 5,6%
% del total 3,4% 2,2% 5,6%
Total Recuento 58 31 89
% dentro de ACD3
(Agrupada)
65,2% 34,8% 100,0%
% dentro de
ADMINISTRACION
(Agrupada)
100,0% 100,0% 100,0%
% del total 65,2% 34,8% 100,0%
Fuente: Ver anexo 3.
66
Figura 10: Resultados de relación entre la dimensión aplicación de las
capacidades adquiridas con la administración de personal.
Según la tabla 10, en lo referente al análisis de las tablas cruzadas se puede
observar el comportamiento de la aplicación de las capacidades adquiridas y la
administración de personal donde se puede observar que existe una relación en
cuanto una variable aumenta la otra también aumenta.
67
5.2 Análisis inferencial
Hipótesis general:
La gestión del talento humano está relacionada directamente con la administración
del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión
de estudios, periodo 2015 – 2017.
Hipótesis Nula:
La gestión del talento humano no está relacionada directamente con la
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.
Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y la administración
del personal
Tabla 11:
Significancia y asociacion entre la gestion del talento y la administracion de
personal
Gestión Administración
Rho de
Spearman
Gestión Coeficiente de correlación 1,000 ,659
Sig. (bilateral) . ,000
N 89 89
Administración Coeficiente de correlación ,659 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 89 89
Fuente: Ver anexo 3.
Análisis inferencial:
De la tabla 11 el resultado total es 0.659 lo cual representa una correlación
positiva por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre la
gestión del talento humano y la administración de personal, se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de investigación) es decir existe
relación entre la gestión del talento humano y la administración de personal.
68
Hipótesis especifica 1
La selección de personas está relacionada directamente con la administración del
personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión de
estudios, periodo 2015 – 2017.
Hipótesis Nula:
La selección de personas no está relacionada directamente con la administración
del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término de su misión
de estudios, periodo 2015 – 2017.
Tabla 12
Significancia y asociacion entre la selección de personas y la administracion de
personal
Total
r de Pearson
Selección de
personas
0.20*
5267
Administración de
personal
25703.896
* Correlación positiva buena
Fuente: Ver anexo 3.
Análisis inferencial:
De la tabla 12 el resultado total es 0.20 lo cual representa una correlación positiva
mala por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre la
selección de personas y la administración de personal, se rechaza la hipótesis nula
y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de investigación) es decir existe relación
entre la selección de personas y la administración de personal.
Hipótesis especifica 2
La capacitación de personal en el extranjero está relacionada directamente con la
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.
69
Hipótesis Nula:
La capacitación de personal en el extranjero no está relacionada directamente con
la administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al
término de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.
Tabla 13
Significancia y asociacion entre la capacitacion de personal en el extranjero y la
administracion de personal
Total
r de Pearson
Capacitación de
personal en el
extranjero
0.162*
1169
Administración de
personal
12250.051
* Correlación positiva buena
Análisis inferencial:
De la tabla 13 el resultado total es 0.162 lo cual representa una correlación
positiva mala por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre
la capacitación de personal en el extranjero y la administración de personal, se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de
investigación) es decir existe relación entre la capacitación de personal en el
extranjero y la administración de personal.
Hipótesis especifica 3
La aplicación de las capacidades adquiridas está relacionada directamente con la
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al término
de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.
Hipótesis Nula:
La aplicación de las capacidades adquiridas no está relacionada directamente con
la administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al
término de su misión de estudios, periodo 2015 – 2017.
70
Tabla 14
Significancia y asociacion entre la aplicación de las capacidades adquiridas y la
administracion de personal
Total
r de Pearson
Aplicación de las
capacidades
adquiridas
0.287*
1279
Administración de
personal
26734.966
* Correlación positiva buena
Análisis inferencial:
De la tabla 14 el resultado total es 0.287 lo cual representa una correlación
positiva mala por lo que podemos deducir que existe una asociación positiva entre
la aplicación de las capacidades adquiridas y la administración de personal, se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis de
investigación) es decir existe relación entre la aplicación de las capacidades
adquiridas y la administración de personal.
72
Los resultados que se obtuvieron, producto de la aplicación de las técnicas e
instrumentos de procesamiento de datos y análisis estadísticos, reflejaron que
existe una relación directa y positiva entre la gestión del talento humano y la
administración de personal, demostrando que los instrumentos aplicados tuvieron
confiabilidad y lograron demostrar la veracidad de los objetivos o de las hipótesis
planteadas por los investigadores en la presente investigación. Para reafirmar
nuestro objetivo de investigación, el cual era determinar si existía relación entre
las variables, nos hemos apoyado en autores e investigadores sobre el tema de
investigación desarrollando de la siguiente manera:
Variable X Gestión del talento humano
De acuerdo al marco teórico, según Chiavenato (2002) en su investigación
Titulada : La moderna gestión del talento humano - Gestión del talento humano en
un ambiente dinámico y competitivo - Planeación estratégica de la gestión del
talento humano - Reclutamiento de personas - Selección de personas - Orientación
de las personas - Diseño de cargos - Evaluación del desempeño humano -
Remuneración - Programas de incentivos - Beneficios y servicios - Entrenamiento
- Desarrollo de personas y de organizaciones - Relaciones con los empleados -
Higiene, seguridad y calidad de vida - Banco de datos y sistemas de información
RH – que tiene como objetivo la evaluación de la función de la gestión del talento
humano y su adecuado empleo, y así concluyendo el autor que el aprovechar
adecuadamente a cada integrante de un grupo de trabajo de acuerdo a su talento y
competencias será lo más óptimo para crear un ambiente más dinámico y
competitivo.
Yábar (2013) en su investigación titulada La Gestión Educativa y su relación con
la Práctica Docente en la Institución Educativa Privada Santa Isabel de Hungría de
la ciudad de Lima – Cercado. Cuyo objetivo fue determinar la relación que existe
entre la gestión educativa y la práctica docente en la I.E. Estudio de enfoque
cuantitativo y diseño correlacional, con una muestra de 44 docentes en total, de
los niveles de inicial, primaria y secundaria. Se usó como instrumento la
73
recolección de datos de un cuestionario estructurado del sistema educativo para
obedecer los mandatos sociales; la IEP Santa Isabel de Hungría no es ajena a los
cambios y es así que asume los retos para la calidad de los procesos en el salón.
Teniendo como conclusión que el ejercicio pedagógico se encuentra muy
relacionado con la gestión, siendo este el pilar del éxito del colegio para ello
tomaremos en cuenta el liderazgo del Director y la colaboración de toda la
sociedad educativa, a los padres de familia, alumnos, alumnas y comunidad. Es
pertinente con el estudio porque define en sus resultados el índice que existe
relación directa entre la Gestión Educativa y la Práctica Docente en el IEP Santa
Isabel de Hungría, Cercado de Lima.
Para un mejor estudio de esta variable se procedió a dimensionarla, amparados en
las teorías, siendo esta variable, gestión de talento humano un tema importante y
de un campo muy amplio se dio prioridad de dimensiones enfocándonos solo en el
desarrollo de la selección de personal, la capacitación de este personal
seleccionado y la aplicación de las capacidades adquiridas y estas ser aplicadas en
favor de nuestra institución. Amparados en los resultados obtenidos por la
estadística hemos podido observar que la gestión del talento humano se desarrolla
de una manera con un nivel bueno, es decir que en nuestra institución el personal
de Oficiales Superiores para realizar un viaje de estudio, es seleccionado de
acuerdo a sus capacidades cognoscitivas demostradas en los diferentes programas
académicos ejecutados en nuestra institución, empleando y siendo uno de estos
criterios para la selección de personal, posteriormente se realiza los tramites
respectivos para su posterior capacitación, al término de ello, el oficial deberá
aplicar estas capacidades adquiridas.
Contrastando con las teorías e investigaciones anteriores desarrolladas, el
concepto desarrollado en esta investigación sobre gestión de talento humano se
encuentra relacionada y demuestra la importancia que tiene para el desarrollo de
las instituciones.
Variable Y Administración de personal
De acuerdo al marco teórico, Según Chiavenato (2007) nos dice que: La
administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente sensible a
74
la mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la cual es contingente y
situacional. Depende de la cultura que exista en cada organización, así como de la
cultura organizacional que se adopte. Igualmente depende de las características
del contexto ambiental, del giro de la organización, de las características internas,
de sus funciones y procesos y de un sin número de otras variables importantes.
En este aspecto Ordóñez (1995) lo precisa en los siguientes términos: Los
Recursos Humanos representan una inversión y no un costo […] La gestión de
Recursos Humanos no se realiza desde un área, departamento o parcela específica
de la organización, sino como una función integral de esta […] El sistema de
GRH demanda el enriquecimiento del trabajo y la participación de los empleados
en todas las actividades […] Su desafío fundamental es lograr tanto la eficiencia
como la eficacia en el funcionamiento de las organizaciones […] El aumento de la
productividad del trabajo y la satisfacción laboral son sus objetivos fundamentales
(p.264).
Al realizar el análisis, en lo referente a la percepción en lo referente a la
administración de personal los resultados muestran que un 61.9% se encuentra en
un nivel regular, cuya interpretación nos lleva a deducir que existe personal que
refiere que la administración de personal, es desarrollado en nuestra institución de
manera regular. Así mismo acompañado al cuestionario de preguntas, se realizó
entrevistas informales al personal que oficiales encargados de la administración de
personal en nuestra institución refiriendo que existe factores endógenos que no
permiten el normal desarrollo de la administración, básicamente interés personal,
por ello que los resultados obtenidos por las pruebas estadísticas nos refleja, que
en esta variable se encuentra una situación anómala que va en detrimento de los
objetivos de nuestra institución.
Al contrastar nuestra teoría con las teorías e investigaciones anteriores la
administración de personal se desarrolla con los mismos criterios tanto en nuestra
institución como en empresas civiles a diferencia que en las empresas esta
administración se da siguiendo objetivos trazados a pequeño, mediano y largo
plazo, incrementando sus capacidades de producción contribuyendo a su vez con
el desarrollo humano.
75
Conclusiones
Se pudo observar que los resultados que se obtuvieron, producto de la aplicación
de las técnicas e instrumentos de procesamiento de datos, son confiables para
demostrar la veracidad de los objetivos o de las hipótesis planteadas en el
presente trabajo de investigación, sin embargo se podrían presentar algunos
errores debido a las limitaciones existentes. Analizando el cruce de variables y
contrastación de hipótesis se ha podido identificar que existe una relación directa
entre la gestión del talento humano y administración del personal de oficiales
superiores del Ejército del Perú al término de su misión de estudios en el
extranjero, periodo 2015 – 2017. Contrastando los resultados de la investigación,
los objetivos planteados y la comprobación de hipótesis, se llegó a las siguientes
conclusiones:
Primero.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la
gestión del talento humano y administración del personal de oficiales superiores
del Ejército del Perú al término de su misión de estudios, en el extranjero periodo
2015 – 2017.
Segundo.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la
selección del personal y administración del personal de oficiales superiores del
Ejército del Perú al término de su misión de estudios, en el extranjero periodo
2015 – 2017.
Tercero.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la
capacitación del personal y administración del personal de oficiales superiores del
Ejército del Perú al término de su misión de estudios, en el extranjero periodo
2015 – 2017.
Cuarto.- Se cumplió con determinar la relación directa que existe entre la
aplicación de las capacidades adquiridas producto de esta capacitación y
administración del personal de oficiales superiores del Ejército del Perú al
término de su misión de estudios, en el extranjero periodo 2015 – 2017.
76
Recomendaciones
De acuerdo con el análisis realizado y basado en las conclusiones, que permite
conocer la relación que existe entre las variables estudiadas se puede recomendar:
Primero.- Normar la presentación y sustentación de una tesis en la nueva Oficina
de Gestión del Talento Humano por parte de lo oficiales que han sido
seleccionados para ser capacitados en el extranjero con el cual permitirá tener, un
documento real para poder iniciar de esta forma la actualización y mejoramiento
de la doctrina lo cual se verá reflejado en una buena formulación de reglamentos.
Segundo.- Contribuir con esta investigación con la generación de doctrina para
evitar la pérdida de los conocimientos adquiridos por el personal que retorna del
extranjero al término de su misión de estudio e incrementar y potenciar el
desarrollo humano del personal de nuestra institución.
Tercero.- Con la creación de la Oficina de la Gestión del Talento Humano en las
instalaciones del Comando de Personal del Ejército, va a permitir contribuir con el
desarrollo humano puesto que busca el desarrollo del individuo en beneficio de la
institución aumentando las relaciones humanas de sus integrantes.
Cuarto.- Es necesario que se realice la capacitación del personal encargado de la
administración del personal que retorna de su misión de estudio y posteriormente
ser evaluados permanentemente en el desarrollo de sus funciones, esto con la
finalidad de poder detectar oportunamente los problemas laborales, que de alguna
manera influyan negativamente en la relación efectiva de las labores.
77
Propuesta para enfrentar la realidad problemática
Como ha quedado demostrado con la investigación realizada, existen falencias
que se producen en el normal funcionamiento de la administración del personal de
Oficiales al retorno de las misiones de estudio y alineados con la recomendación
propuesta para hacer frente y dar solución a esta problemática, dentro de nuestra
institución, se propone la creación de una Oficina de Gestión de Talento Humano,
que sirva para articular dicha gestión en su desarrollo y desempeño adecuado así
como la administración de los mismos, con la finalidad de contribuir con el
cumplimiento de los objetivos de la investigación y esto a su vez, con el desarrollo
humano, es decir con la expansión de las capacidades de las personas que amplíen
sus opciones y oportunidades. Para hacer realidad esta propuesta se requiere: 1.
Que la ESGE - EPG remita la presente investigación a la Jefatura de Estado
Mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejercito. 2. Previo análisis se
requiere el establecimiento de un grupo de trabajo para reformular el manual de
organización y funciones y establecer el lugar adecuado para el funcionamiento de
esta oficina. 3. Con la instalación de esta oficina, se podrá optimizar en base a
procedimientos, normas y directivas el proceso para la gestión del talento humano
tomando como ejemplo países de la región que implementaron esta oficina para
recopilar por medio de documentos doctrinarios los conocimientos adquiridos
durante las misiones de estudios. 4. Articular a través de la administración de
personal (Copere) la disposición de este personal con la finalidad que este
personal capacitado en el extranjero, al término de su misión de estudios deba ser
cambiado de colocación a la ESGE-EPG y pueda aplicar estos conocimientos
adquiridos en retribución a nuestra institución, impulsando y promoviendo el
desarrollo humano.
78
Referencias bibliográficas
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Universidad 99 Nacional Abierta; Dirección de Investigaciones y
Postgrado; Maestría en Ciencias de la Educación.
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productividad laboral en los colegios de la Zona Sur de Manabí.
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Postgrado de Ciencias Económicas; Trujillo – Perú.
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Yábar, I. (2013) La Gestión Educativa y su relación con la práctica docente en la
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Lima – Cercado.
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rendimiento del talento humano en los gobiernos autónomos
descentralizados del sur DE MANABI. Universidad Privada Antenor
Orrego. Facultad de Ciencias Administrativas. Trujillo Perú.
Anexo: 01 Matriz de Consistencia
TÍTULO: “GESTION DEL TALENTO HUMANO Y ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE OFICIALES SUPERIORES DEL EJERCITO PERUANO AL TERMINO DE SU MISION DE ESTUDIO, PERIODO AF-2015 – 2017”
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Problema principal Objetivo general Hipótesis principal Variables
Problema
principal.
¿Cuál es la relación que
existe entre la gestión del
talento humano y
administración de los
oficiales superiores del
Ejército del Perú al término
de su misión de estudios en
el extranjero, periodo 2015
– 2017?
Problemas específicos
Problema específico 1
¿Cuál es la relación que
existe entre la selección
de personas y
administración de los
oficiales superiores del
Ejército del Perú al
término de su misión de
estudios en el extranjero,
Objetivo general
Determinar si existe relación
entre gestión del talento humano
y administración de personal de
oficiales superiores del Ejército
del Perú al término de su misión
de estudios en el extranjero,
periodo 2015 – 2017
Objetivos específicos
Objetivo específico 1.
Determinar si existe relación
entre la selección de personas y
administración de personal de
oficiales superiores del Ejército
del Perú al término de su misión
de estudio s en el extranjero,
periodo 2015 – 2017.
Objetivo específico 2.
Determinar si existe relación
entre la capacitación del
Hipótesis general
La gestión del talento humano está
relacionada directamente con la
administración del personal de
Oficiales Superiores del Ejército del
Perú al término de su misión de
estudios en el extranjero, periodo
2015 – 2017.
Hipótesis específicas
Hipótesis específica 1.
La selección de personas está
relacionada directamente con la
administración del personal de
Oficiales Superiores del Ejército del
Perú al término de su misión de
estudios en el extranjero, periodo
2015 – 2017.
Hipótesis especifica 2.
Capacitación de personal en el
extranjero está relacionada
V1
Gestión del talento
humano.
Dimensiones:
Selección de personas
Capacitación de
personal en el
extranjero
Aplicación de las
capacidades adquiridas
V2
Administración de
personal
Enfoque
Cuantitativo
Tipo de
investigación
Aplicada
Correlacional
Diseño
No experimental
transeccional.
Población
La población estará
conformada por
noventa (89)
personas entre el
oficiales, técnicos y
empleados civiles
periodo 2015 – 2017?
Problema específico 2.
¿Cuál es la relación que
existe entre la capacitación
del personal en el
extranjero y administración
de los oficiales superiores
del Ejército del Perú al
término de su misión de
estudios en el extranjero,
periodo 2015 – 2017?
Problema específico 3.
¿Cuál es la relación que
existe entre la aplicación
de las capacidades
adquiridas y
administración de los
oficiales superiores del
Ejército del Perú al
término de su misión de
estudios en el extranjero,
periodo 2015 – 2017?
personal en el extranjero y
administración de personal de
oficiales superiores del Ejército
del Perú al término de su misión
de estudio s en el extranjero,
periodo 2015 – 2017.
Objetivo específico 3.
Determinar si existe relación
entre la aplicación de
capacidades adquiridas y
administración de personal de
oficiales superiores del Ejército
del Perú al término de su misión
de estudio s en el extranjero,
periodo 2015 – 2017.
directamente con la administración
del personal de Oficiales Superiores
del Ejército del Perú al término de
su misión de estudios en el
extranjero, periodo 2015 – 2017.
Hipótesis específica 3.
Aplicación de las capacidades
adquiridas está relacionada
directamente con la administración
del personal de Oficiales Superiores
del Ejército del Perú al término de
su misión de estudios en el
extranjero, periodo 2015 – 2017.
Dimensiones:
Sub sistema de
integración de RRHH
Sub sistema de
organización de RRHH
Sub sistema de
desarrollo de RRHH
que laboran en el
comando de
personal del
Ejercito
.Muestra
No probabilístico o
dirigido debido a
que nuestra
población es un
grupo reducido.
Técnica:
Encuesta
Instrumento:
Cuestionario.
Anexo 2, Instrumentos de recolección de datos .
Cuestionario N° 1
El presente instrumento trata de recoger información sobre sus conocimientos
acerca de la “Gestión del Talento Humano y Administración del Personal de
Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su Misión de Estudios en
el extranjero, periodo 2015-2017”
Desde ya quedamos muy agradecidos por su reconocida colaboración.
Marque solo una de las 5 respuestas por pregunta de acuerdo al siguiente detalle:
5 Siempre 4 Casi siempre 3 A veces 2 Casi nunca 1 Nunca
N° Preguntas Categorización
5 4 3 2 1 X Gestión del talento humano
X1 Selección de personal
1 Los procesos relacionados a la gestión del talento humano de su sección/departamento son los más adecuados en beneficio de la institución.
2
La selección de personal para misiones de estudio son las más adecuadas, considerando que se debe aumentar la eficiencia y desempeño del personal, para el desarrollo de nuestra institución.
3 Los procesos existentes para la selección de personal que viajan al extranjero cumplen con los requisitos basados en la ética (meritocracia).
4 Es necesario la evaluación del perfil del postulante durante el proceso de selección del personal para facilitar el sistema de desarrollo de los recursos humanos.
5 El proceso de selección del personal de oficiales según el perfil requerido, nos facilita una buena administración de personal de acuerdo a sus capacidades.
6 La selección de personal actualmente en el comando de personal del ejército es eficiente
7 Actualmente la selección de personal para una misión de estudios es adecuada
8 Existe una adecuada planificación para seleccionar al personal de oficiales siendo esta integral (plazos, perfiles y procedimientos establecidos)
X2 Capacitación de personal en el extranjero
9
La capacitación del personal de oficiales en el extranjero nos permite un mayor enriquecimiento a nuestra doctrina y los conocimientos adquiridos pueden ser aprovechaos en beneficio de la institución.
10
Existe un vínculo entre el conocimiento adquirido de acuerdo al avance tecnológico durante la capacitación del personal en el extranjero y una adecuada administración de personal al término de la misma.
11
Los procedimientos para administrar al personal de oficiales al término de su viaje de estudios en puestos que se puedan aprovechar los conocimientos adquiridos son los más adecuados
12
La capacitación del personal de oficiales superiores en misiones de estudio se relaciona con las necesidades y requerimientos que la institución busca para el mejoramiento de su doctrina.
13
Existe alguna oficina que se encargue actualmente en el comando de personal del ejército de procesar los conocimientos de los oficiales que viajaron al extranjero en misión de estudios y llevarlos a nuestra realidad
14 En base a la pregunta anterior existe alguna oficina en el COPERE que esos conocimientos se procesen en doctrina
15 Estos conocimientos adquiridos son de vital importancia para enriquecer nuestra doctrina actual
X3 Aplicación de capacidades adquiridas
16 La evaluación del personal capacitado al término de su viaje de estudio se relaciona con una administración adecuada de este personal
17 El personal de oficiales al término de su misión de estudios aplica las capacidades adquiridas en beneficio de nuestra institución.
18 Los grupos de trabajo con los conocimientos adquiridos son adecuadamente administrados.
19
La transferencia de conocimientos del personal de oficiales superiores capacitados en el extranjero se realiza de una manera óptima en beneficio de la institución.
20 El personal capacitado al término de su misión de estudios es asignado en prioridad a una escuela del comando de educación y doctrina
21 Ese oficial que es designado en dichas escuelas aplica sus conocimientos en beneficio de nuestra institución
22
El plan de cambios de colocación del personal de oficiales superiores al término de sus misiones de estudio es el más adecuado y está diseñado para el incremento de capacidades de nuestra institución.
Cuestionario N° 2
El presente instrumento trata de recoger información sobre sus conocimientos
acerca de la “Gestión del Talento Humano y Administración del Personal de
Oficiales Superiores del Ejército del Perú al término de su Misión de Estudios en
el extranjero, periodo 2015-2017”
Desde ya quedamos muy agradecidos por su reconocida colaboración.
Marque solo una de las 5 respuestas por pregunta de acuerdo al siguiente detalle:
5 Siempre 4 Casi siempre 3 A veces 2 Casi nunca 1 Nunca
N° Preguntas Categorización
5 4 3 2 1
Y Administración de personal
Y1 Sub sistema de integración de RRHH
1 La integración de los recursos humanos dentro de las oficinas que administran personal para lograr un mejor desempeño son los más eficientes.
2 La administración de personal se articula eficientemente con las dependencias subordinadas para lograr la integración de los recursos humanos.
3
El rendimiento profesional de los oficiales superiores en misiones de estudio permite la ocupación de empleos alineados al plan de carrera profesional de nuestra institución.
4 Actualmente la oficina de recursos humanos del comando de personal del ejército está administrando adecuadamente a nuestro personal
5 Esta oficina de recursos humanos maneja actualizada toda la información del perfil de los oficiales
6 El subsistema de integración de recursos humanos cree usted que está siendo bien empleado en el comando de personal del ejercito
Y2 Sub sistema de organización de RRHH
7 El diseño de puestos es consecuente con la gestión del talento humano en nuestra institución.
8 La eficiencia en el análisis de puestos es en provecho de una gestión del talento humano óptima.
9 La efectividad en la evaluación del desempeño facilita significativamente la gestión del talento humano.
10 La actual organización de los recursos humanos en el comando de personal del ejército cree usted que es adecuado
11 Esta organización cree usted que está empleando a los oficiales en los puestos de acuerdo a su perfil
12 El personal que realiza la administración del personal de oficiales al retorno de sus misiones de estudio cuenta con los conocimientos básicos de administración.
13
Con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante el cuadro de asignación de personal de Oficiales al término de su misión de estudios está basado en las competencias obtenidas al término de esta
14
La descripción de puestos al que será asignado el Oficial superior al término de su misión de estudio, muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades que cumplirá este en beneficio de la institución
15 En nuestra institución se realiza una adecuada supervisión de los planes a ejecutarse para el empleo del personal de oficiales al retorno de su misión de estudio.
Y3 Sub sistema de desarrollo de RRHH
16 El nivel de eficiencia en la capacitación de personal facilita significativamente la buena gestión del talento humano.
17 La eficiencia del desarrollo organizacional va de la mano con una buena gestión del talento humano.
18 Los oficiales asignados en misión de estudios se vienen desarrollando todo su potencial en sus nuevos puestos de trabajo
19 Se emplean mecanismos para medir eficientemente el desarrollo de un oficial en misión de estudios.
20 Las habilidades adquiridas por el personal de oficiales en misiones de estudio son aplicadas de una manera adecuada y en beneficio de nuestra institución.
21
Para optimizar los procesos en la administración del personal de oficiales al retorno de sus misiones de estudio se debería crear una oficina encargada de relacionar la gestión con la administración de los recursos humanos
TITULO GESTION DEL TALENTO HUMANO Y ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE OFICIALES SUPERIORES
DEL EJERCITO DEL PERÚAL TERMINO DE SU MISION DE ESTUDIO, PERIODO 2015-2017
BASE DE DATOS DE LA VARIABLE "X"
DIMENSIONES
SELECCIÓN DE
PERSONAL CAPACITACION DE PERSONAL APLICACIÓN DE CAPACIDADES
D-1 D-2 D-3
PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
ENTREVISTADOS
1 5 5 4 5 3 4 4 5 5 2 2 3 2 1 5 2 1 2 1 1 1 1
2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3
3 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 1 1 4 4 2 2 1 2 1 1
4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 2 5 1 1 3 2 2 2 1 1 1 1
5 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3
6 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 1 1 4 2 1 2 1 1 1 1
7 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 5 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3
8 4 5 5 4 5 5 4 5 5 3 2 5 1 1 4 2 1 2 2 1 1 1
9 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 4 3 2 3 4 4 4 4 4 3 3
10 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3
11 3 2 2 2 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 3
12 3 3 3 2 2 3 4 3 2 1 1 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 1
13 4 5 4 5 5 4 5 5 5 3 2 5 4 1 5 2 1 2 1 1 1 1
14 4 5 4 5 5 4 4 5 5 3 2 5 1 1 5 4 2 2 1 1 1 2
15 5 4 2 2 2 5 4 5 2 2 2 2 4 4 2 4 4 4 3 3 2 4
16 1 2 4 5 4 2 2 2 4 4 2 5 2 2 4 2 2 1 2 2 5 1
17 2 1 4 4 5 1 2 2 5 5 1 4 2 2 4 2 2 2 1 2 4 1
18 2 2 5 4 5 2 2 2 4 4 2 4 1 1 5 1 1 2 2 2 4 2
19 1 2 4 4 4 2 1 2 5 5 2 5 2 1 4 2 2 2 1 1 5 1
20 2 1 5 4 4 1 2 1 4 4 1 4 2 2 4 2 2 1 1 2 4 2
21 2 2 4 5 4 2 3 2 5 5 1 5 1 2 5 2 2 2 2 2 4 2
BASE DE DATOS DE LA VARIABLE "Y"
DIMENSIONES
INTEGRACION ORGANIZACIÓN DE RRHH DESARROLLO RRHH
D-1 D-2 D-3
PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
ENTREVISTADOS
1 4 4 4 3 3 2 3 3 3 2 3 2 4 2 2 4 4 3 4 2 4
2 4 4 4 3 2 2 2 3 3 2 3 2 4 2 2 4 4 3 4 2 4
3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2
4 4 4 4 4 3 2 2 3 3 2 2 3 4 2 2 4 3 3 4 2 3
5 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 2 1 3 3 3 2 2 3 3 3 2
6 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 4 3 2 2
7 4 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 2 2 3 3 2
8 5 5 4 2 2 2 2 3 3 2 2 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4
9 4 4 4 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4 2 2 3 4 4 4 2 4
10 4 4 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 3 2 4
11 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 3 1 3 2 3 3 2 2 3 3
12 3 2 1 2 3 2 1 2 3 3 2 1 2 3 2 1 1 1 2 3 2
13 3 2 2 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 2 4 2 3 3
14 4 4 4 3 2 2 2 3 3 2 3 2 4 2 2 4 4 4 4 2 4
15 2 1 2 2 4 4 2 2 5 2 2 1 4 2 2 4 4 1 2 2 4
16 1 2 2 2 5 4 1 2 4 2 1 2 3 2 1 4 5 2 1 2 4
17 2 2 3 2 4 4 2 1 4 2 2 2 3 2 2 4 4 2 2 2 5
18 1 2 2 2 5 4 2 2 4 2 2 2 5 1 1 5 4 2 1 1 4
19 1 1 2 2 4 4 2 2 4 1 2 2 5 2 2 4 4 1 2 1 4
20 2 2 3 2 4 3 2 3 4 2 2 1 5 2 2 4 4 2 1 2 4
21 4 4 3 2 2 3 2 2 2 1 4 4 2 4 4 2 2 5 4 4 2