ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES MEDIANTE UNA COMUNICACIÓN DE APOYO

DESCRIPCIÓN DE CASOS

Caso 01: Ron Davis, el relativamente reciente director general del grupo de herramientas para maquinaria de Parker Manufacturing, se encontraba de visita en una de las plantas. Concertó una cita con Mike Leonard, el jefe de planta que se reportaba ante él.

A continuación se desarrolla las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué principios de comunicación y escucha de apoyo se quebrantan en este video?

- Principio de incongriencia: entre ambos personajes se expresa que no existe una congruencia al manifestar sus insatisfacciones.

Mike: …Bueno, ya que tú eres el nuevo jefe, supongo que tendré que escuchar…

Ron: …Bien, Mike, no creo que esto sea un regaño. Sin embargo, existen algunas cosas que debes escuchar…

- Principio de Evaluación, más que descripción: En var5ias parte de la conversación el director general usa aseveraciones evaluativas:

Ron: … Cuando entré esta mañana, observé que no se encuentra tan arreglado y limpio como me gustaría verlo. El tener las cosas desordenadas habla mal de ti, Mike.

Ron: … Creo que estás creando una impresión de menor nivel al no utilizar corbata…

- Principio orientada a la persona: en algunas expresiones usadas por Ron, descalifica a la persona y no el comportamiento.

Ron: … observo que tú no estás vestido como un directivo de planta. Creo que estás creando una impresión de menor nivel al no utilizar corbata, por ejemplo…

- Principio propio: Mike se responsabiliza por su comportamiento al momento de que le describen parte de su persona, aunque utiliza la confrontación agresiva en todo momento.

Mike: …Además, no tengo el dinero para comprar ropa que pueda ensuciarse de aceite cada día. Eso parece demasiado exigente para mí…

- Principio de Escucha de apoyo: Asesoría, Ron hace caso omiso de algunos mensajes de Mike, dejando de usar técnicas como el de desviación, sondeo de aclaración, reflexión como formas para responder a las constantes confrontaciones de Mike.

Mike: … He tenido reuniones como ésta con anterioridad con gente nueva que llega a mi planta y cree que sabe lo que sucede.

Mike: …De acuerdo, claro. He escuchado eso antes. Pero tú convocaste a la reunión. Adelante y venga los regaños.Ron: Mira, Mike. Quiero que éste sea un intercambio Bidireccional. No estoy aquí para leerte un veredicto, y tampoco estoy aquí para decirte cómo hacer tu trabajo. Simplemente existen algunas áreas de mejora que deseo revisar.

Reflexiva: Ron no explora a profundidad las inquietudes que le generaba la retroalimentación negativa de Mike.

2.- Si usted tuviera que modificar esta interacción para hacerla más productiva, ¿qué cambiaría?

- El punto clave a modificarse sería el Principio de Escucha de Apoyo. Como se describe más del 40% de las personas en las empresas toman su tiempo para escuchar, y solo captamos o comprendemos el 25% de las mensajes. Claro reflejo en el caso entre Ron y Mike, el usar técnicas como el sondeo de elaboración y de reflexión hubiera mejorado la retroalimentación negativa a la que estaba expuesto Mike.

- Además, la evaluación tiene que ser más descriptivo y especifico, evitando orientarse hacia la persona en sí, para que disminuya el principio de invalides que generaba Mike al momento del dialogo.

3.- Ordene en categorías cada expresión nombrado la regla de comunicación de apoyo que se ilustra o se viola.

- Principio Congruente: Mike: Oh, vamos. Nunca has estado en esta planta y no conoces lo informal y amistosas que son las relaciones que tenemos.

Incrongruencia:

Ron: Bien, Mike, no creo que esto sea un regaño. Sin embargo, existen algunas cosas que debes escuchar.

- Principio DescriptivoRon: Una de ellas es la apariencia de los informes que envías a las oficinas generales de la división. Contienen varios errores, faltas de ortografía, y sospecho que también algunas cifras incorrectas. Me pregunto si estás prestando atención a estos informes. Parece que los estás revisando en forma superficial.

- Principio PersonalRon: …Podrías no estar siendo sensible a lo que está sucediendo en realidad con ellas…Ron: El tener las cosas desordenadas habla mal de ti, Mike.

- Principio ValidaciónRon: Bien, me da gusto que seas sensible ante la cuestión de la limpieza…

Invalidación

Mike: Oh, vamos. Nunca has estado en esta planta y no conoces lo informal y amistosas que son las relaciones que tenemos…

Mike: He tenido reuniones como ésta con anterioridad con gente nueva que llega a mi planta y cree que sabe lo que sucede.

- Principio EspecificaRon: la apariencia de tu almacén. Tú sabes lo importante que es en Parker contar con un almacén ordenado y limpio.Ron: Los informes… Contienen varios errores, faltas de ortografía, y sospecho que también algunas cifras incorrectas…

- Principio disyuntiva Mike: …Si algo nos sobra son reportes. Podría pasar tres cuartas partes de mi tiempo llenando formatos de Informes…Ron: …Tú sabes tan bien como yo, Mike, que debemos vigilar cuidadosamente nuestra productividad, calidad y costos…

- Principio Directa o PropioMike: Al vestirme como las personas del área de planta, creo que eliminamos muchas barreras. Además, no tengo el dinero para comprar ropa que pueda ensuciarse de aceite cada día…Ron: No quiero parecer melindroso, Mike. Pero considero que las cuestiones que te he comentado son importantes…

- Principio de Escucha UnilateralMike: Mira, no estoy de acuerdo en presentar una gran distancia entre los directivos y los empleados…Ron: No quiero parecer melindroso, Mike. Pero considero que las cuestiones que te he comentado son importantes…

4.- Elabore una presentación de Roles donde se incluyan los problemas fundamentales que existe entre Ron y Mike. Identifique los principio que utilizo para volverla más productiva.

- Entre los principios que se ha utilizado para mejorar la interacción, hacia una de apoyo ha sido el de Escucha Bilateral (sondeo, reflexión, consultoría). Además, principio de descripción, principio directo o propio, principio de validación.

Ron: Mike, he programado esta cita contigo porque he analizado la información de desempeño y quiero darte alguna retroalimentación. Sé que no hemos platicado cara a cara antes, pero creo que es momento de que revisemos tu desempeño. Temo que algunas de las cosas que tengo que comentar no sean muy favorables.

Mike: De acuerdo, claro. He escuchado eso antes. Pero tú convocaste a la reunión. Adelante y venga los regaños.

Ron: ¿Te has sentido regañado o menospreciado en las reuniones pasadas con tus supervisores, Mike?

Mike: Pues sí, creen saber lo que pasa aquí cuando apenas llevan unos días y luego se van.

Ron: ¿Crees que es necesario hacer este tipo de reuniones para tu trabajo y la empresa?

Mike: Sí, si no hacen estas supervisiones no sabemos si vamos bien o mal en la producción. Me incomoda el hecho que siempre hablan al final de lo malo y no de lo bueno del trabajo en la planta.

Ron: ¿te sentirías más escuchado si se hablan de ambos aspectos?

Mike: Claro, es mejor ver ambas perspectivas, no todo es malo.

Ron: Muy bien Mike. Quiero que esta conversación sea de intercambio bidireccional. Mi intención es ayudarte a mejorar aún más el trabajo que realizas.

Mike: Si, está bien conversemos.

Ron: Para empezar, ¿cómo es la relación con el personal femenino? ¿Percibes que hay demasiada intimidad con ellas?

Mike: Las relaciones informales y amistades que sostenemos es de halagos, un poco de atención ocasional no caería mal a nadie.

Ron: En las reuniones que sostienes con el personal, has preguntado cómo se sienten con los halagos o esas atenciones ocasionales.

Mike: No hemos tocado ese punto, siempre he pensado que si les agrada, hasta el día de hoy no quejas sobre eso.

Ron: Tal vez sea cierto, pero debes tener cuidado, quizá, ellas sean muy sensibles a estas situaciones. Te sugiero que des apertura al tema con el personal femenino, para entender sus sensaciones sobre esto y evitarás posibles desagradables demandas. ¿Estás de acuerdo o deseas decir algo más?

Mike: Si, está bien. Es mejor prevenir que lamentar.

Ron: Así es, muy bien. Y dime Mike, ¿Tienes conocimientos que dentro de los estándares directivos de la empresa es el uso de una ropa formal, ejemplo usar una corbata?

Mike: Mira, Ron. No estoy de acuerdo en marcar una separación entre directivos y empleados, de esa manera puedo eliminar barreras que a veces se forman.

Ron: Bueno, estoy de acuerdo contigo Mike, eliminar esas barreras. Uno de los fines de la empresa con la vestimenta de los directivos es para mostrar una imagen seria a los usuarios, sin crear una distancia en la comunicación con los empleados.

Mike: Muy bien, me parece acertado proyectar una imagen seria y de confianza a nuestros usuarios.

Ron: Mike, me alegra que puedas comprender lo que estamos dialogando. Sé que manejas muy bien las relaciones con los trabajadores, el clima es favorable para el desempeño de los trabajadores. Pero, he notado en el área de almacén que no á tan arreglada y limpia, ¿Qué me podrías decir?

Mike: Ron, compararía mi planta mi planta contra la de cualquiera en Parker en cuanto a limpieza. Puedes haber visto algunas herramientas fuera de lugar porque alguien acababa de utilizarlas, pero tomamos muy en serio nuestra limpieza.

Ron: Bien, me da gusto que seas sensible ante la cuestión de la limpieza, sin perder la atención sobre ello.

Mike: Lo tomaré en cuenta, Ron.

Ron: Tú sabes tan bien como yo, Mike, que debemos vigilar cuidadosamente nuestra productividad, calidad y costos. ¿Qué cosas deberías mejorar en los informes? ¿Cuántas veces vez un informe antes de emitirlo?

Mike: Ron, creo que si algo nos sobra son los informes. Podría pasar tres cuartas partes de mi tiempo llenando formatos de informes. La verdad que muy pocas veces reviso los informes que emitimos, a la mucho 1 vez.

Ron: Es buena tu sinceridad, Mike, te menciono que he encontrado errores como la ortografía y algunas cifras son incorrectas, ¿Qué podría hacer la planta para mejorar este aspecto?

Mike: Lo mejor sería al menos dos veces los informes, aunque nos tome más tiempo y más trabajo.

Ron: Entonces, necesitan organizar los tiempos para cumplir con los informes, evitamos malos entendidos con las cifras. Mike, ¿Qué conclusiones podrías llegar en esta conversación?

Mike: Puedo decir, que hasta la próxima supervisión abordaremos los puntos del trato informal con el personal femenino, mas orden y limpieza en el almacén, mejorar los informes y cumplir los estamentos de la vestimenta que exige la empresa.

Ron: Perfecto, Mike, me gusto dialogar contigo. Sabes escuchar, ahora comprendo el por qué del clima laboral favorable. Adelante y éxitos.

Mike: Gracias, Ron. Hasta una próxima oportunidad.

Caso 02: El siguiente diálogo ocurrió entre dos empleados de una gran empresa, Susette y Leonardo. El caso describe el rechazo del Jefe de Leonard ante la presentación del plan de trabajo de la empresa.

A continuación desarrollamos las siguientes preguntas:

1.- Ordene en categorías cada expresión según las características de comunicación de apoyo o el tipo de respuesta que representa.

- Principio Congruencia: Leonardo: Sí, lo estoy (enojado). Fue una experiencia completamente frustrante. Yo, uh, bien, digamos que quisiera olvidarlo.

Leonardo: ¡Claro que no! Este tipo es imposible. Creí que los planes que le envié eran bastante claros y bien analizados…

Leonardo: En realidad me molesta.

Incongruencia:

Leonardo: Bueno, estuvo… aaah… no fue la gran cosa.

Leonardo: Exactamente. Sé que debí presionarlo para que me diera más información, pero, uh… sólo permanecí ahí parado como un tonto…

Leonardo: Así es. Sólo quería salir de ahí antes de que fuera a decir algo de lo que me arrepentiría.

- Principio Descriptivo:Susette: He visto tu trabajo antes, Leonardo. Siempre has hecho un trabajo de primera.Leonardo: …Y tienes razón, realmente no sé lo que Schmidt piense sobre mí o sobre mi trabajo…Susette: … ¿Mencionó algo específico? ¿Le pediste que señalara algunos problemas o que explicara los motivos de su rechazo de manera más clara?...Susette: Sin embargo, en el fondo de tu mente, seguramente pensaste queSchmidt no arriesgaría el futuro de la compañía sólo porque no le agradaras personalmente…

Evaluativa:

Leonardo: ¡Claro que no! Este tipo es imposible…

Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sentí que él me estaba atacando en forma personal…

Leonardo: Schmidt tiene algo contra mí.

Leonardo: Así es. Sólo quería salir de ahí antes de que fuera a decir algo de lo que me arrepentiría.

Leonardo: …Y tienes razón, realmente no sé lo que Schmidt piense sobre mí o sobre mi trabajo…

- Principio Orientación al problema:Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado complicados de llevar a cabo, y…Susette: …no pudiste averiguar si Schmidt te estaba rechazando a ti o a tus planes, ¿verdad?Leonardo: … Exactamente. Sé que debí presionarlo para que me diera más información, pero, uh…Susette: …Podrían ser muchas cosas. ¿Qué te parecería tratar de que Schmidt precisara, preguntando por sus objeciones, punto por punto? ¿Crees que sería bueno hablar con él nuevamente?

Orientado hacia la Persona

Leonardo: ¡Claro que no! Este tipo es imposible…

Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sentí que él me estaba atacando en forma personal. Pero, por otro…

Leonardo: Schmidt tiene algo contra mí.

Leonardo: ya sabes… Estaba tan desilusionado por el rechazo que me encontraba como en el espacio exterior…

Leonardo: Y tienes razón, realmente no sé lo que Schmidt piense sobre mí o sobre mi trabajo…

- Principio Validación:Susette: He visto tu trabajo antes, Leonardo. Siempre has hecho un trabajo de primera.Susette: Estoy segura de ello.Susette: Después de todo el esfuerzo que invertiste en esos planes, no pudiste averiguar si Schmidt…Susette: Puedo entender tu confusión e incertidumbre al pensar que las acciones de Schmidt…Susette: Claro. Es una experiencia que incapacita. Tienes tanto invertido…Susette: Quizá… sería bueno organizar otra reunión.Leonardo: Gracias, Susette, por ayudarme con esto…

Invalidación

Leonardo: ¡Claro que no! Este tipo es imposible. Creí que los planes…

Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sentí que él me estaba atacando en forma personal. Pero, por otro lado…

- Principio Específico:Susette: …no pudiste averiguar si Schmidt te estaba rechazando a ti o a tus planes…

Susette: …Si dijo que tus planes no eran realistas, ¿a qué se refería?...Leonardo: …Schmidt piense sobre mí o sobre mi trabajo. En ocasiones simplemente reacciono con poca o nula evidencia.

Global

Leonardo: ¡Claro que no! Este tipo es imposible…

Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado complicados de llevar a cabo, y…

Leonardo: Claro, y cuando dijo eso yo sentí que él me estaba atacando en forma personal. Pero, por otro lado…

Leonardo: Schmidt tiene algo contra mí.

Leonardo: … ¿Pero qué se puede hacer ahora? Es un desastre.

- Principio Conjuntiva:Susette: Seguramente las cosas no salieron tan bien…Susette: Después de todo el esfuerzo que invertiste en esos planes…Susette: Seguro. Si dijo que tus planes no eran realistas…Susette: No creo que sea una pérdida total, Leonardo. Quiero decir, a partir de lo que me has comentado…

Disyuntiva

Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado complicados de llevar a cabo, y…

Susette: ¿En serio?

- Principio Directa o PropiaLeonardo: Sí, lo estoy. Fue una experiencia completamente frustrante… Leonardo: Pero, por otro lado, yo también me encontraba molesto porque sentía que mis planes eran bastante buenos…Susette: No puedo imaginar por qué tus planes fueron rechazados por Schmidt…Leonardo: En realidad me molesta.Susette: Seguro que sí. Yo también estaría molesta.Leonardo: Tengo curiosidad por saber cuál fue el problema, si con los planes o conmigo.

Indirecta o Impropia

Leonardo: Bueno, estuvo… aaah… no fue la gran cosa.

- Principio de Escucha BidireccionalDesviación: Leonardo: Dijo que no eran realistas y demasiado complicados de llevar a cabo, y…

Susette: ¿En serio?Reflexión: Susette: No creo que sea una pérdida total, Leonardo. Quiero decir, a partir de lo que me has comentado, sobre lo que comentaste y

él comentó, no creo que se pueda llegar a una conclusión.Sondeo Elaboración: Susette: He visto tu trabajo antes, Leonardo... ¿Qué dijo sobre ello? Sondeo de Aclaración: Susette: ¿Quieres decir que no aceptó ninguno de ellos?

2.- ¿Cuáles aseveraciones de la conversación fueron más útiles? ¿Cuáles fueron menos útiles o cuales pudieron haber causado una actitud defensiva o bloquear la conversación?

- Según lo plasmado en la conversación, Susette logró llevar con éxito el cambio de actitud (propia de la consultoría) de Leonardo, entre los principios que mejor utilizó fue el de la escucha bidireccional. El sondeo de elaboración cumplió el papel de abrir el panorama de la situación. Mientras que, el sondeo de aclaración, ejerció el rol de confirmar las afirmaciones de Leonardo durante el dialogo. Finalmente, las más importantes de todas es la Respuesta Reflexiva, a través de preguntas y afirmaciones de Susette, encaminaba a Leonardo a intentar pensar en sus posibilidades de mejorar su proyecto y la presentación.

- Sin embargo, Susette usó solo una vez el Principio Disyuntivo para cambiar el tema, en caso lo hubiera utilizado en más ocasiones, Leonardo hubiera percibido que no la escuchaba, impidiéndole reflexionar más allá de los sentimientos de abatimiento.

3.- Si Usted fuera Coach de Susette, ¿Qué haría para ayudarle a ser una comunicadora de apoyo más competente? ¿De qué manera daría coaching a Leonardo para qué pueda brindar más apoyo, aun cuando sea él quien enfrenta el problema?

- En lo que respecta a Susette, quién encamino a Leonardo a una cita con el jefe. Mejoraría en el principio de Descripción del comportamiento. Usando técnicas de sondeo (elaboración) y de desviación con más tacto para desarrollar las habilidades en el couching y la consultoría: ¿Recuerdas cómo hiciste la presentación? ¿Qué elementos utilizaste para el informe?, etc.

- Con respecto a Leonardo, luego que pactará la cita con el jefe de la empresa. Ayudaría en aclarar los puntos específicos con respecto a lo que necesita su jefe (siendo más descriptivo, que evaluativo). Entrenar el aspecto de ser un oyente o escucha activa, para mejorar las invalidaciones que reciba por parte de su superior.

Caso 03: La compañía United Chemical Company es un gran productor y distribuidor de productos químicos, con cinco plantas de distribución en Estados Unidos. La principal en Baytown, Texas, no es sólo una planta de producción, sino que también es el centro de investigación e ingeniería de la compañía. El grupo de diseño de procesos consiste en ocho ingenieros varones y su supervisor, Max Kane. El grupo ha trabajado en conjunto y de manera estable durante varios años, y se han desarrollado buenas relaciones entre todos los miembros. Cuando la carga de trabajo comenzó a aumentar, Max contrató a una nueva ingeniera en diseño, Marquita Davis, recién graduada de postgrado de una de las principales escuelas de ingeniería del país.

Fases de análisis del problema

Mejorar el contenido de los mensajes del problema expuesto.

Durante la reunión de desempeño por parte del líder informal (Keeshaun), se pudo observar que viola algunos principios de la comunicación de apoyo.

Existe incongruencia de las emociones que le produce su colega Marquita. Además, valiéndose del principio indirecto y evaluación personal, rebaja la capacidad de Marquita.

Max, como directivo del área, debió usar como respuesta de desviamiento, de sondeo y de reflexión para llegar al punto de la disconformidad de Keeshaun: ¿Cómo describirías su trabajo? ¿Qué te hace pensar que el grupo dice lo que me manifiestas? ¿Qué crees que le debería recomendar? ¿Sientes que se burla de ti, en qué forma?, etc. Así también, Max debió investigar con el resto del grupo sobre la percepción que tienen sobre Marquita.

Llegado el momento Max tendría un panorama más claro para llevar la reunión de desempeño con Marquita, recalcando en el principio de Validación y descripción de los comportamientos para mejorar la retroalimentación negativa.

Fase de Solución del Problema

Describir las soluciones, especificando las actividades (gestión de recursos humanos).

En base a la comunicación de apoyo, el principio Específico y Orientación al problema, en conjunto brindará soluciones para mejorar el conflicto: ¿Qué sugerencias brindas para la integración de Marquita al área? ¿Qué actividades crees que ayuden a la integración de Marquita?, etc. El coordinador Max, junto con todo el grupo elegirá la factibilidad de las alternativas.

Fase de Solución de Evaluación

Implementar la entrevista de administración personal respecto al problema descrito. Esta fase el personal de área pasará a una retroalimentación positiva o negativa sobre el proceso de integración de Marquita. Dentro de los principios

más críticos es el de escucha bidireccional que Max deberá entrenar para una mejor respuesta a las Aseveraciones de sus colegas.

Caso 04: El gerente de una compañía Hal Byron, tiene que tomar una decisión de las exigencias de una antigua y eficiente empleadora, Judy Thomas, con respecto a un ascenso y goce de un aumento de su salario.

Evaluación de desempeño

Hal debe apropiarse de las aseveraciones de Judy, usando términos personales para ir manejando la Respuesta Reflexiva encaminando a las condiciones que plantea la empresa para el ascenso:

Hal: Muy bien, Sra. Judy, hemos comprobado que el ascenso requiere de tener estas responsabilidades, adicionales a las que ya ejerce actualmente, ¿Qué piensa sobre eso?

Judy: La verdad, me he acostumbrado al departamento donde estoy que tener que lidiar el trabajo con otras personas ya no estoy para eso.

Hal: Me motiva su sinceridad, es propio de esta empresa manejar el tiempo para dar respuestas a las necesidades…

De esta forma se puede abordar el tema del ascenso, describir el comportamiento y especificarlas, ayudan a aclarar el panorama que se planteaba la Sra. Judy sobre ¿Por qué otros ascienden y ella no?

El principio de Validación y la comunicación conjuntiva, ayudará a la comunicación de apoyo para la segunda exigencia de la Sra. Judy sobre el aumento de su salario.

Judy: directivo Hal, sabe que en mis años de trabajo estuve al pendiente de la instrucción de los nuevos trabajadores, pero no me he sentido reconocida por la misma empresa por esta labor adicionar a mi trabajo.

Hal: Sra. Judy, tengo conocimiento de esa labor que hace con los nuevos integrantes, tienen una capacidad para instruir particular, y lo valoro. He comentado ese punto con el gerente de la empresa y estamos próximos a una reunión para definir lo que Ud. está exigiendo justamente.

Judy: Muy bien, gracias por el apoyo que me brinda….

Podemos concluir que toda comunicación de apoyo está determinada por principios, los cuales determinarán el éxito del Couching y Consultoria que se desarrolló en las actividades no solo a nivel de una empresa, si no a nivel de todo tipo de organización. Abrir un espacio para la aplicación es generar un éxito en los objetivos trazados a nivel grupal e individual.

UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICOS SOCIALES Y EDUCACION

UNIDAD DE MAESTRIA

Módulo II : Sistema de Comunicación Humana

Docente : Dr. Maximiliano Plaza Quevedo

Alumno : Juan de Dios Carlos Alvarez Julca

Chiclayo, Diciembre del 2015