4 DE JULIO DE 2012

Para evaluar correctamenteun proyecto hay que ser unpoco paranoico para no olvi-

dar las amenazas a la sustenta-ción de las altas rentabilidades.Es un hecho que nada bueno du-ra para siempre.

Los lectores pueden errónea-mente concluir que la incorpora-ción de las amenazas a la susten-tación siempre empeora la renta-bilidad de las inversiones. Efecti-vamente, los nuevos negociospierden parte de su potencialrentabilidad por la reacción de lacompetencia y de otros actores.Sin embargo, la incorporación deestas amenazas normalmente au-menta la rentabilidad de inversio-nes que hacen más sustentable laventaja competitiva de los nego-cios existentes. Ese fue el caso dela inversión de US$ 150 millonesrealizada para introducir GilletteSensor en 1989.

Gillette creó la categoría demáquinas de afeitar húmedas en1901. En 1988, todavía manteníauna posición de líder en este mer-cado. Sus recargables (Atra y TracII), que competían principalmen-te contra las de Schick, tenían un40% de participación en la cate-goría. Su desechable (GoodNews), que competía principal-mente con las de BIC, tenía un24% de participación.

El problema era que el seg-mento de las máquinas desecha-bles, creado por BIC en 1975, ga-

naba participación en el mercadode afeitada húmeda a razón dedos puntos porcentuales por añoa costa de las máquinas de cartu-cho. En 1988, las desechables ha-bían alcanzado una participacióndel 41%. La continuación de estasustitución implicaba una pérdi-da paulatina de ventaja competi-tiva neta para Gillette. Esto se tra-ducía en menores márgenes paralas máquinas desechables: susmáquinas de cartucho genera-ban un margen de utilidad sobreventas de 37% mientras que susmáquinas desechables genera-ban uno de 33%.

Sensor fue la máquina de afei-tar introducida con más éxito enla historia y Business Week y For-tune la eligieron en 1990 el pro-ducto del año. Sensor, que sinte-tizaba el mayor número de avan-ces tecnológicos que se habíancombinado nunca en un sistemade afeitado, era la antítesis de lasmáquinas desechables. Su lanza-miento tuvo un impacto muy po-sitivo en el valor de las accionesde Gillette porque logró revertiresta tendencia de sustitución yconsecuente pérdida de ventajacompetitiva. La rentabilidad delproyecto Sensor sólo podía sercorrectamente estimada a la luzde un análisis de la sustentaciónde la ventaja competitiva de losproductos de Gillette, con y sin sulanzamiento.

El caso de Gillette Sensor nos

recuerda que en ambientes com-petitivos la alternativa de no in-vertir puede ser tanto o más ries-gosa que la de invertir. Cuandoexiste competencia se debe te-ner especial cuidado de no creerque la alternativa sin inversión esel “status quo”, una alternativaen la cual la participación de mer-cado, los precios y los costos per-manecen constantes en el tiem-po, ya que el hecho es que estorara vez ocurre. La mayoría de lasveces la alternativa de no invertirsignifica una pérdida progresivade ventaja competitiva.

Como ya lo hemos planteado,los compromisos irreversibles de-ben evaluarse cuidadosamenteporque no sólo pueden generar

ventajas sustentables, sino tam-bién pérdidas irrecuperables. Es-tos compromisos implican deci-siones estratégicas que no pue-den tomarse solamente en base aconsideraciones generales cuali-tativas.

VENTAJAS SUSTENTABLES O

PÉRDIDAS IRRECUPERABLES

El nivel de esfuerzo cuantitati-vo empleado en la evaluación de-be ser directamente proporcio-nal al grado de irreversibilidad dela decisión.

El lanzamiento de Sensor erauna decisión que merecía un es-fuerzo importante de análisis. In-volucraba una inversión irrecupe-

rable de US$ 150 millones y susimpactos eran complejos, por-que afectaba negativamente lasventas (canibalizaba) de los pro-ductos vigentes de Gillette, susrecargables y navaja desechable.

Sensor fue un compromisoirreversible que generó ventajassustentables. Pero las decisionesde Gillette también ilustran el la-do negativo de los compromisos.En 1998, probablemente motiva-do por el éxito obtenido con Sen-sor, Gillette realizó una segundadecisión estratégica importante.Invirtió ahora aproximadamentemil millones de dólares para lan-zar Mach 3, una inversión sustan-cialmente mayor que la de Sen-sor. Mach 3 es una sucesora deSensor aún más sofisticada.

Esta vez, sin embargo, el im-pacto neto de esta decisión fueevaluado por los analistas negati-vamente; el valor de mercado deGillette bajó más de 2 mil millo-nes de dólares el día que Mach 3fue anunciado. Lo más probablees que los analistas hayan estima-do que los argumentos para lan-zar Sensor en 1989 no eran váli-dos para Mach 3 en 1998. ComoSensor, Mach 3 tenía un impactonegativo sobre las ventas de lasotras navajas de Gillette. Sin em-bargo, Mach 3 tenía un impactoincremental mucho menor que elde Sensor en la reducción de laparticipación de las navajas dese-chables.

EN AMBIENTESCOMPETITIVOS, LAALTERNATIVA DE NOINVERTIR PUEDE SERMÁS RIESGOSA

Lo importante es estar atento y no perder la ventaja competitiva.

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El VAN es igual a la suma delos flujos actualizados de di-nero que un proyecto gene-

ra. Desde la perspectiva finan-ciera, evaluarlo consiste en esti-mar su VAN: si resulta positivo elproyecto es rentable. En estecurso recomendamos evaluar losproyectos complementando elenfoque financiero con el estra-tégico.

ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN

Los flujos de caja deben seruna representación cuantitativade las consideraciones estratégi-cas que motivan las posiciones afavor o en contra del proyecto.Para esto, la evaluación debe in-corporar el análisis de la ventajacompetitiva y también las fuer-zas dinámicas que dificultan el

mantener esta ventaja en eltiempo.

Las recomendaciones finan-cieras y estratégicas deben coin-

cidir. Considere el caso de undistribuidor de petróleo queanalizaba la conveniencia depromover un oleoducto cons-

truido por un consorcio que in-cluía al distribuidor y a la mayoríade sus competidores. La evalua-ción económica arrojaba una

rentabilidad positiva. El oleo-ducto reducía sustancialmente eluso de los camiones tradicional-mente utilizados para transpor-tar petróleo hasta las estacionesde servicio. La inversión requeri-da para construir el ducto eraholgadamente compensada porel ahorro en transporte.

Sin embargo, los ejecutivospensaban que promover el oleo-ducto no era estratégicamenteconveniente, a pesar de los re-sultados positivos de la evalua-ción económica.

A lo largo de su historia la em-presa había construido un exce-lente sistema logístico de trans-porte por camiones. Éste le ha-bía dado una significativa venta-ja en costos respecto a suscompetidores en la zona dondese construiría el ducto. El oleo-ducto, al hacer obsoleto este sis-tema logístico, iba a reducir laventaja competitiva de la empre-sa. Es decir, aunque el oleoductoreduciría los costos de transpor-te de esta firma, éste disminuiríaaún más los costos de la compe-tencia.

El oleoducto implicaba un de-terioro de la ventaja competitivade la distribuidora, por tanto, elresultado positivo de la evalua-ción económica era sospechoso.Efectivamente, aunque la eva-luación había considerado co-

rrectamente los ahorros de cos-tos generados por el oleoducto,ésta había omitido su impacto enlos precios. Los precios del pe-tróleo y la gasolina a público de-pendían de los costos de las em-presas más ineficientes, aquellascon mayores costos. Así, una re-ducción en estos costos debíagenerar una reducción similar enlos precios.

Como el oleoducto iba a redu-cir en mayor medida los costosde los competidores más inefi-cientes que los de la empresadistribuidora en cuestión, eloleoducto iba a reducir el mar-gen de ésta (precio menos cos-tos medios). Incorporando estareducción de precios, la rentabi-lidad resultó negativa tal como lohabían estimado “estratégica-mente” los altos ejecutivos de laempresa.

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA:

¿ESTÁN TODAS LAS CONSIDERACIONESCOMPETITIVAS INCLUIDAS?LOS FLUJOS DE CAJA DEBEN SER UNA REPRESENTACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ASPECTOS ESTRATÉGICOS.

SI LA EVALUACIÓNFINANCIERA DICE “SÍ”Y LA ESTRATÉGICADICE “NO”, HAY QUEREVISAR AMBAS

VERICAR RESULTADOS CON VARIOS MÉTODOS

Texto guía del curso sin costopara los matriculados.

DOMINGO / CLASE 8 DE 10

Coaching

Liderazgo

Recursos Humanos

Habilidades para la Venta

Marketing

Derecho de la Empresa

Negociación

Estrategia

Control de Gestión

Evaluación de Proyectos

EL CONTENIDO DE ESTA CLASE PERTENECE A LOS Innovación

Finanzas

Economía

Gestión en la Minería

Logística

Administración de Negocios

Administración de las Operaciones

Gestión de la Construcción

Administración de Proyectos

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