Post on 22-Nov-2021
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DIGITALES PARA INCREMENTO DEL NÚMERO DE SERVICIOS DE PUBLICIDAD EN LA EMPRESA MKT BUSINESS
SOLUTIONS S.A.C.
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
CATHERINE EMPERATRIZ ORÉ CABRERA
Asesor:
Mag Ing. Juan Carlos Barrera Salazar
Lima – Perú
2018
2
Índice General
Índice General ............................................................................................................................ 2
Índice de Figuras ........................................................................................................................ 5
Índice de Tablas ......................................................................................................................... 6
Resumen .................................................................................................................................... 7
Abstract ...................................................................................................................................... 8
Introducción ................................................................................................................................ 9
Capítulo 1 ................................................................................................................................. 10
1.1 La Empresa ............................................................................................................... 10
1.2 Datos generales......................................................................................................... 10
1.3 Nombre o razón social de la empresa ...................................................................... 10
1.4 Ubicación de la empresa ........................................................................................... 10
1.5 Giro de la empresa .................................................................................................... 11
1.6 Tamaño de la empresa.............................................................................................. 11
1.7 Breve reseña histórica ............................................................................................... 11
1.8 Organigrama de la Empresa ..................................................................................... 12
1.9 Misión y Visión. .......................................................................................................... 13
1.9.1 Misión. ................................................................................................................ 13
1.9.2 Visión. ................................................................................................................. 13
1.10 Productos y clientes. ................................................................................................. 13
1.10.1 Productos. .......................................................................................................... 13
1.10.2 Clientes. .............................................................................................................. 13
1.11 Relación de la Empresa con la sociedad. ................................................................. 14
Capítulo 2: Planteamiento del problema.................................................................................. 15
2.1 Caracterización del área............................................................................................ 15
2.2 Contextualización y definición del problema: ............................................................ 16
2.2.1 Contextualización. .............................................................................................. 16
2.2.2 Formulación del problema:................................................................................. 21
2.3 Objetivos: general y específico. ................................................................................ 21
2.3.1 Objetivo general. ................................................................................................ 21
2.3.2 Objetivos específicos. ........................................................................................ 21
2.4 Justificación. .............................................................................................................. 21
2.5 Alcances .................................................................................................................... 22
Capítulo 3: Marco teórico ......................................................................................................... 23
3.1 Planeamiento estratégico – formulación. .................................................................. 23
3
3.2 Evaluación externa. ................................................................................................... 24
3.3 Análisis Peste. ........................................................................................................... 25
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P). ........................................... 25
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E). .............................................................. 25
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S). .............................................. 26
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). .............................................................. 26
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................... 27
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos. ............................................................ 27
3.5 Evaluación interna. .................................................................................................... 27
3.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos............................................................... 28
3.7 Objetivos de largo plazo. ........................................................................................... 29
3.8 MATRIZ FODA. ......................................................................................................... 29
3.9 Six Sigma - Metodología DMAIC. ............................................................................. 30
3.10 Plataforma Digital B2B. ............................................................................................. 31
3.11 Marketing digital B2B. ................................................................................................ 33
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto ......................................................................................... 36
Análisis del externo - PESTE ............................................................................................... 36
Fuerzas Políticas, gubernamentales y de marco legal (P) .................................................. 36
Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................................................. 37
Fuerzas sociales y culturales (S): ........................................................................................ 38
Fuerzas tecnológicas (T): ..................................................................................................... 39
Matriz de Evaluación de Fuerzas Externas: ........................................................................ 40
Análisis interno – AMOFHIT ................................................................................................. 41
Análisis sobre marketing y ventas (M) ................................................................................. 41
Análisis sobre operaciones y logística (O) ........................................................................... 42
Análisis sobre finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 42
Análisis sobre recursos humanos (H) .................................................................................. 43
Análisis de información y comunicaciones (I) ...................................................................... 43
Análisis de sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T) ..................................... 44
Evaluación de Fuerzas Internas: .......................................................................................... 44
Objetivos de largo plazo: ...................................................................................................... 45
Formulación de estrategias: ................................................................................................. 45
Alineamiento de estrategias con OLP: ................................................................................. 47
Análisis de Proceso: ............................................................................................................. 47
4.1 Alternativas de solución............................................................................................. 51
4.1.1. Plataforma digital .................................................................................................... 52
4.1.2. Revista virtual ......................................................................................................... 55
4
4.2 Evaluación de alternativas de solución. .................................................................... 58
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida. .......................................................... 59
Capítulo 5: Implementación de la propuesta ........................................................................... 61
5.1 Implementación de la propuesta de solución:........................................................... 61
5.1.1 Adquisición de canales corporativos. ................................................................ 68
5.1.2 Diseño y Programación. ..................................................................................... 68
5.1.3 Integración. ......................................................................................................... 68
5.1.4 Periodo de prueba o demostración. ................................................................... 69
5.1.5 Capacitación y proceso de adaptación. ............................................................. 71
5.2 Cronograma ............................................................................................................... 71
5.3 Presupuesto: .............................................................................................................. 73
Conclusiones ............................................................................................................................ 74
Recomendaciones.................................................................................................................... 75
Anexos ...................................................................................................................................... 77
5
Índice de Figuras
Figura 1: Ubicación de la empresa. ......................................................................................... 10
Figura 2: Organigrama de la empresa. .................................................................................... 12
Figura 3: Áreas involucradas. ................................................................................................. 15
Figura 4: Diagrama de Ishikawa (causa y efecto). .................................................................. 18
Figura 5: Macro procesos y áreas involucradas. ..................................................................... 22
Figura 6: Planeamiento estratégico. ........................................................................................ 24
Figura 7: Factores que serán determinantes y ayudaran a concluir con una relación de
oportunidades las cuales deben ser aprovechadas y amenazas que será conveniente
neutralizar. ................................................................................................................................ 25
Figura 8: Ciclo operativo de una empresa. .............................................................................. 28
Figura 9: La matriz desarrolla una rigurosa evaluación de la parte externa e interna de la
empresa, y cómo desarrollar las estrategias en cada cuadrante. .......................................... 30
Figura 10: Six Sigma ................................................................................................................ 31
Figura 11: Procesos de venta y producción de MKT Business Solutions S.A.C. ................... 49
Figura 12: Directorio de empresas. ......................................................................................... 62
Figura 13: Exhibición de productos. ........................................................................................ 64
Figura 14: Exhibición de productos. ........................................................................................ 66
Figura 15: Datos solicitados para acceder a la descarga de pdf con información. ................ 67
Figura 16: Datos solicitados para ponerse en contacto con cliente (empresa proveedora). . 67
Figura 17: Plataforma 100 % responsive. ............................................................................... 68
Figura 18: Presentación de la Plataforma. .............................................................................. 69
Figura 19: Cronograma de actividades.................................................................................... 71
Figura 20: Equipo de trabajo. ................................................................................................... 72
6
Índice de Tablas
Tabla 1: Ventas Anuales de publicidad tradicional 2016–2017. ............................................. 17
Tabla 2: Número de contratos anuales 2016 – 2017. ............................................................. 17
Tabla 3: Monto promedio por contrato..................................................................................... 17
Tabla 4: Ingresos anuales 2016 - 2017 - Proyecto. ................................................................ 21
Tabla 5: Análisis sobre fuerzas políticas, gubernamentales y marco legal (P). ..................... 37
Tabla 6: Análisis sobre fuerzas económicas y financieras (E). ............................................... 38
Tabla 7: Análisis sobre fuerzas sociales y culturales (S). ....................................................... 39
Tabla 8: Análisis sobre fuerzas Tecnológicas (T). .................................................................. 40
Tabla 9: Matriz EFE.................................................................................................................. 40
Tabla 10: Análisis sobre administración y gerencia (A). ......................................................... 41
Tabla 11: Análisis sobre marketing y ventas. (M). .................................................................. 42
Tabla 12: Análisis sobre operaciones y logística. (O). ............................................................ 42
Tabla 13: Análisis sobre finanzas y contabilidad (F). .............................................................. 42
Tabla 14: Análisis sobre recursos humanos. (H). ................................................................... 43
Tabla 15: Sistemas de información y comunicaciones (I). ...................................................... 43
Tabla 16: Sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T). .......................................... 44
Tabla 17: Matriz EFI. ................................................................................................................ 44
Tabla 18: Matriz FODA. ........................................................................................................... 46
Tabla 19: Alineamiento de estrategias con OLP. .................................................................... 47
Tabla 20: Ficha de Proceso. ................................................................................................... 49
Tabla 21: Hoja de Indicadores. ................................................................................................ 50
Tabla 22: Indicadores de envíos de servicios del Área Comercial 2016-2017. ...................... 50
Tabla 23: Ficha de Proceso. .................................................................................................... 50
Tabla 24: Hoja de Información del Proceso. ........................................................................... 51
Tabla 25: Indicadores de envíos de servicios del Área de Producción a imprenta 2016-2017.
.................................................................................................................................................. 51
Tabla 26: Flujo de caja operativo proyectado de Plataforma virtual (expresado en soles). ... 53
Tabla 27: Indicadores financieros de Plataforma. ................................................................... 55
Tabla 28: Flujo de caja operativo proyectado de la Revista digital (Expresado en SOLES). 56
Tabla 29: Indicadores financieros de Revista.......................................................................... 58
Tabla 30: Matriz Multicriterio. ................................................................................................... 58
Tabla 31: Evaluación de Plataforma Virtual y Revista Digital. ................................................ 59
Tabla 32: Matriz Multicriterio entre la Plataforma y Revista virtual. ........................................ 60
Tabla 33: Estructura de costos de la Plataforma. ................................................................... 73
7
Resumen
En el presente proyecto se analiza la reducción de contratos que ha tenido la empresa,
haciendo uso de diferentes herramientas para analizar las posibles causas de la situación
actual de la empresa. Tomando en cuenta las causas internas como externas en la
construcción del FODA e Ishikawa.
Luego de haber hallado la problemática tomando como base las fortalezas y
oportunidades, así como las amenazas y debilidades, hicimos uso de Peste para evaluar los
factores externos en cuanto a los factores de la política, economía, social y tecnológico. Este
último nos ayudó a evaluar cómo nos favorecían o desfavorecían los factores externos en la
actualidad, lo cual nos apoyaría para nuestra planificación estratégica y asimismo con Porter
para poder determinar nuestro nivel de competencia.
Se trabajaron con entrevistas a profundidad con los diversos Gerentes de las
empresas que se encuentran en nuestra cartera. Inicialmente para conocer a qué se debía
la reducción de los servicios solicitados y posteriormente para hablarles sobre nuestras dos
opciones: Plataforma virtual de metalmecánica y Flyer virtuales.
Las dos opciones despertaron interés en los clientes, sobre todo por el feedback que
recibirían de esta nueva forma de hacer promoción y publicidad para ellos, pero despertando
un mayor interés en la Plataforma, por ser una manera más eficaz para tener presencia
permanente.
De acuerdo a nuestro análisis financiero la diferencia de inversión inicial para ambos
proyectos no es muy distante, pero sí lo es la rentabilidad favorable que se obtendría por el
desarrollo de la Plataforma.
8
Abstract
In this project, we will present an analysis of the reduction of contracts of the
company by using tool which will allow us to determine the potential causes of this situation.
Taking into account the internal causes as well as the external ones through a FODA and
Ishikawa analysis.
After finding the main problem by realizing our strength and opportunity as well as the
threats and weaknesses, we put PESTEL into use, again, to evaluate the external factors as
far as politics, economics, social and technology which will help evaluate their impact to our
company and help us built our strategic planning, along with Porter that aims to analyze our
competency level.
We conducted depth interviews with the CEOs of the companies from our portfolio,
initially to understand the cause of the reduction of their demand of the services we provide
and later to talk about our two new options: virtual platform for metalworking industry and
virtual flyers.
Both products got the interest of the clients, specially due to the feedback they would
get from this new way for publicity and promotion, however the platform seemed to be more
interesting for them as it will involve a more permanent presence.
Based on our financial analysis, the is no big difference between the initial investment
to both projects, however the profitability from the platform development is greater.
9
Introducción
En la actualidad, si hablamos de efectividad de medios publicitarios, debemos hablar del
internet y la era digital, siendo una característica importante que todo tipo de anunciantes
pueden acceder a éste, sin importar el tamaño u origen de la empresa y por otro lado llegar
al público objetivo sin importar dónde se encuentre éste.
En el Perú, durante los últimos tiempos el marketing y la publicidad digital está
tomando cada vez mayor fuerza como medio de promoción de productos y servicios. Según
la Encuesta Nacional de Empresas del 2015 realizada por Produce, muestra que el 44.3%
de empresas usó el internet como medio de promoción de productos y servicios. Tomando
como base esta investigación se buscará elaborar la propuesta de una Plataforma
consolidadora de Promoción y Publicidad Digital para la industria Metalmecánica.
En el primer capítulo damos a conocer cuál es la organización de la empresa,
tamaño de la empresa, cómo está conformada y papel que cumple dentro de la sociedad.
En el segundo capítulo se describe e identifica el problema de investigación, dónde
se contextualizan los hechos o las evidencias que sustentan por qué se debe realizar esta
investigación. Asimismo, se determinan los objetivos y justificación de la investigación, y los
alances y limitaciones que se presentaron para el desarrollo de esta investigación.
En el tercer capítulo se desarrolla el marco teórico, donde se describen las teorías o
los argumentos de distintos autores que permitan conocer los términos y fundamentos sobre
la propuesta del plan de capacitación.
En el cuarto capítulo abarca el desarrollo del proyecto, donde se describe la
metodología usada en esta investigación. Además, se detallan las alternativas de solución,
la evaluación de alternativas de solución y, la elección y viabilidad de la solución escogida.
En el quinto capítulo se presenta la implementación de la propuesta; es decir, se
indican cuáles son los pasos que se seguirán para su implementación. Además, el
cronograma de actividades, indicando fecha y plazo para cada acción a realizar. Y por último
el presupuesto que se requerirá para la implementación de la propuesta. Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigación. Así como las
referencias bibliográficas y los anexos.
10
Capítulo 1
1.1 La Empresa
Marketing Business Solutions S.A.C., nace del emprendimiento de Aldo Nieto Bromley,
teniendo a su cargo la gerencia general y gerencia de marketing dentro de la empresa,
y Catherine Oré Cabrera, teniendo a su cargo el área comercial.
1.2 Datos generales
Marketing Business Solutions S.A.C., nace como consecuencia de la detección que se
hizo a través de las ediciones de la Feria Internacional de Metalmecánica (FIMM), de
que las empresas del rubro no cuentan con un área de marketing que les ayude a
hacer presencia de marca, llegar a más clientes, presentación de productos,
renovación de imagen, etc.
Es una empresa especializada en la realización de eventos, merchandising,
promoción y publicidad tradicional, con un modelo B2B, y cuyo nicho de mercado se
encuentra en el sector productivo industrial de la metalmecánica.
Cuenta con 3 trabajadores permanentes, 2 externos, sus ventas anuales en el
2017 ascendieron a S/. 84,553
1.3 Nombre o razón social de la empresa
MKT Business Solutions S.A.C.
1.4 Ubicación de la empresa
Dirección: Avenida Paseo de la República 4550, Dpto. 606, Urbanización Barboncito,
Miraflores.
Figura 1: Ubicación de la empresa.
Fuente: Google Maps. Recuperado de https://bit.ly/2O57uTE
11
1.5 Giro de la empresa
Actividades de asesoramiento empresarial (Código CIIU 74145).
1.6 Tamaño de la empresa
En base al límite superior de la micro empresa establecido en la Ley 30056 emitida en
Julio del 2013, la cual modifica diversas leyes como D.S. N°007-2008-TRN, para
facilitar la inversión y el crecimiento empresarial, posibilita precisar que la empresa de
estudio está catalogada como Mype y contempla 150 UIT y sin límite en cantidad de
trabajadores (Congreso de la República (2013). Productivo y el Crecimiento
Empresarial. Recuperado el 5 de agosto, 2018 de
https://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/arc/MOXI_LEY_30056/ley30056.
pdf).
UIT para 2018 S/4.150 según decreto supremo 380-2017-EF (Diario La
República (20183). Productivo y el Crecimiento Empresarial. Recuperado el 11 de
agosto, 2018 de
(https://larepublica.pe/economia/1161627-valor-de-la-uit-subira-para-el-2018-conoce-a-
cuanto-ascendera)
1.7 Breve reseña histórica
MKT Business Solutions S.A.C. fue fundada en el año 2015 por el emprendimiento de
Aldo Martín Nieto Bromley, quien es socio fundador y Gerente de Proyectos de la Feria
Internacional de Metalmecánica (FIMM), el cual tenía a su cargo el diseño, desarrollo,
así como la convocatoria del evento y Catherine Emperatriz Oré Cabrera con una
trayectoria de más de 20 años en el área comercial.
Con el transcurrir de las ediciones de la Feria, se detecta la carencia en el sector
metalmecánico de no contar con un desarrollo del área de marketing.
MKT Business Solutions S.A.C. comenzó con productos de merchandising para
las empresas dedicadas a la metalmecánica participantes de FIMM, diseño gráfico y
publicitario, creación de banners, brochure, flyers. Posteriormente incluyó la creación y
diseño de páginas web, etc.
Con el transcurrir del tiempo, la situación político económica, así como otros
factores externos, han generado una drástica reducción de los contratos que tuvo al
12
inicio de sus operaciones. Desde el 2017 se realizó una modificación, siendo la
representante legal actual Rosa María Cecilia Nieto Bromley.
1.8 Organigrama de la Empresa
Figura 2: Organigrama de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Descripción del área y funciones desarrolladas.
Gerencia general.
Dirigir un equipo multidisciplinario de colaboradores en el desarrollo de las
operaciones requeridas por los compromisos de la empresa.
Estructurar e implementar estrategias en la empresa para la consecución de los
objetivos, así como generar una coordinación de oportuna y en los más altos
estándares de calidad.
Gerencia de Administración y Comercial.
Responsable de la aprobación, firma de contratos. Incremento de cartera de
clientes.
Contabilidad.
Área externa, encargada de la elaboración de la Declaración de impuestos (IGV y
Renta), manejo de la cuenta de detracciones, el pago de impuestos.
13
Diseño Gráfico.
— Elaboración de diseños de papelería, flyers, paneles y carteles publicitarios.
Maquetación de revistas, brochures, catálogos y similares.
1.9 Misión y Visión.
1.9.1 Misión.
Somos una empresa dedicada a brindar asesoramiento, diseño, planificación y
ejecución de acciones en promoción y publicidad a las empresas del sector
metalmecánico, que generen construcción de marca a través de experiencias
vivenciales.
1.9.2 Visión.
“En el 2020, ser reconocido como líder en promoción y publicidad del sector
metalmecánico en el Perú y consolidar la primera comunidad de promoción y
publicidad digital en América del Sur".
1.10 Productos y clientes.
1.10.1 Productos.
— MKT Business Solutions SAC, se dedica a brindar servicios promoción y
publicidad.
— Diseño gráfico publicitario.
— Creación, diseño y dirección de la Revista Metalmecánica del Perú.
— Desarrollo de planes de comunicación y convocatoria como la Feria Internacional
de Metalmecánica (FIMM).
— Desarrollo de páginas web.
1.10.2 Clientes.
Dentro de sus principales clientes se encuentran:
Proveedores de maquinaria.
— Legama.
— Hass.
— Intertech.
— Metalmáquina.
— Indumach.
— Engels & Merkel.
14
Proveedores de insumos.
— Europinturas
— Perú Paint.
— Proveedores de servicios:
— Nova.
— Mobilia.
1.11 Relación de la Empresa con la sociedad.
MKT Business Solutions S.A.C. a través del presente proyecto será una empresa con
prácticas RSE ya que generará fuente de trabajo adicional.
Además de generar un mejor impacto al medio ambiente y la sociedad con un
bajo consumo de papel.
15
Capítulo 2: Planteamiento del problema
2.1 Caracterización del área
MKT Business Solutions S.A.C. al ser una microempresa tiene una estructura simple
encabezada por la Gerencia y, por debajo de ésta, se subdivide en dos áreas: Área
Comercial y Área de Producción. La contabilidad es tercerizada y trabaja directamente
con la gerencia.
Para el presente proyecto se trabajará en conjunto con el Área Comercial y el
Área de Producción, dirigidos por la Gerencia, debido a que se realizará una
optimización en los procesos que conducirán a una transformación.
Figura 3: Áreas involucradas.
Fuente: Elaboración propia
Descripción del área y funciones desarrolladas como Bachiller en el Área
Comercial
- Manejo de cartera de clientes y potenciales clientes.
- Venta y post venta (trabajos, fechas de entrega, grado de satisfacción, etc.).
- Exposición y apoyo en desarrollo de productos y/o servicios pilotos.
- Apoyo en la generación de los objetivos e indicadores de ventas.
- Presentación bocetos para feedback con cliente (diseño gráfico).
- Captación de clientes para trabajos de diseño web.
- Facilitador entre el Web Master y Cliente para la co-creación de los website.
16
Área de Producción
Esta se subdivide en 2 áreas que son: Organización de eventos y, Diseño Gráfico y
Web que será con quienes se llevará adelante el proyecto.
Diseño gráfico
— Realización de bocetos iniciales para presentación a cliente.
— De acuerdo a feedback con cliente, se realiza el arte final.
— Adecuar arte final para proceso de impresión acordado (gigantografía, serigrafía,
imprenta, etc.).
Diseño Web
— Reunión con cliente para levantamiento de información.
— Creación, presentación y retoques de Website.
— Mantenimiento de páginas Web.
2.2 Contextualización y definición del problema:
2.2.1 Contextualización.
De acuerdo al estudio realizado en el 2014 según fuente INEI-ENAHO y elaborado por
PRODUCE indica que el número de empresas en la industria manufacturera es de
161,887, del cual el 15% se desarrolla en el sector metalmecánico con un 90% de
empresas formales y de este total el 4.71% se encuentran albergadas medianas y
pequeñas empresas, arrojando un total de 1,029 empresas.
Así mismo este sector se desarrolla en su mayoría a través del sector minero quien
representa casi el 10% PBI y casi 62% del valor total de las exportaciones del país
(Diario El Comercio. Recuperado el 24 de mayo, 2018 de
https://elcomercio.pe/economia/peru/mineria-peruana-represento-alrededor-10-pbi-
2017-noticia-522403) y el cual por motivos tanto externos (crisis mundial) e internos
(temas políticos -sociales) se encuentra prácticamente paralizada, generando una
contracción en la economía en general, afectando a casi todos los sectores
industriales del Perú.
Por otro lado, el acelerado crecimiento global del e-commerce en el mercado,
fortalecido por el cada vez mayor acceso de la población a las TICs (tecnologías de la
información y comunicación), de las cuales el país no es ajeno, ya que la adquisición
de teléfonos inteligentes en el Perú se ha incrementado de manera exponencial. La
adquisición de smartphones pasó del 13,8% en el 2012 al 66,3% en el 2016 según las
17
cifras de Encuesta Residencial de Servicios de Telecomunicaciones (Erestel) realizada
por OSIPTEL.
En las siguientes tablas se muestra la reducción de contratos, ingresos y
promedio de soles por contrato durante el 2016 - 2017:
Tabla 1
Ventas Anuales de publicidad tradicional 2016–2017.
Tabla 2:
Número de contratos anuales 2016 – 2017.
Periodo Número de contratos
Año
2016 51
2017 36
Nota: Reducción de los contratos por concepto de los servicios de promoción y publicidad tradicional durante los años 2016 (51 contratos) – 2017 (36 contratos), las cuales se han reducido en un 50 %. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.
Tabla 3:
Monto promedio por contrato.
Periodo
Año Monto de venta (S/ M)
2016 133,440
2017 84,553
Nota: Reducción de las ventas anuales del 36%, por concepto de los servicios de promoción y publicidad tradicional durante los años 2016 (S/. 133,440) – 2017 (S/. 84,553), las cuales se han reducido en un 45%. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.
Periodo Monto promedio (S/M)
Año
2016 2,616.47
2017 2,348.69
Nota: Reducción del promedio de venta por contrato de servicio de promoción y publicidad tradicional
durante los años 2016 (S/ 2,616.47) – 2017 (S/2,348.69) el cual se redujo en un 10%. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.
19
A continuación, se identifican las causas del problema con el uso del diagrama
de Ishikawa, que es una matriz de causa y efecto, definiéndose como espinas
dorsales con sus respectivos síntomas: entorno (1), comercial (2) y tecnología
(3)
Entorno.
La crisis político-económica es la principal causa que ha generado que algunos
de los clientes por falta de liquidez hayan reducido sus trabajos en promoción y
publicidad e inicien la búsqueda de alternativas de promoción y publicidad más
económicas y en casos extremos, cierren sus operaciones.
Otra causa importante es que las empresas al no tener un plan de
marketing definido fuera de lo que es la participación en eventos especializados,
no tienen mayor necesidad de contratar servicios de publicidad.
Comercial.
La reducción de la participación de los clientes en ferias y eventos
especializados, a los cual MKT Business Solutions S. A.C. es muy sensible, ya
que de este tipo de eventos proviene la mayor cantidad de servicios solicitados
de promoción tradicional.
Las empresas al no poder conectarse en los eventos especializados con
clientes y potenciales clientes, están buscando nuevos canales de comunicación
para contactarse.
Tecnología.
En los últimos tiempos, los clientes están comenzando a mostrar interés en la
promoción y publicidad virtual, ya que esto les permite poder medir el impacto de
las campañas publicitarias, y de esta manera, lo que les permite tomar acciones
rápidas, además de mantener una comunicación activa.
A continuación se procederá a realizar una ponderación de todas las causas
que son parte del problema que afronta la empresa, en la cual se ha considerado
un peso del 1 al 3, en la que 1 corresponde a un impacto menor, 2 un impacto
medio y 3 un impacto alto. Así mismo se está considerando como criterios los
impactos generados en la empresa y en los clientes.
20
Tabla 4:
Ponderación de las causas del problema
Dorsal Causas Raíces Sub raíces Impacto en la empresa
Impacto en los clientes
Total
Comercial Contracción de eventos especializados del sector
Reducción de trabajos publicitarios para ferias
Menor cantidad de empresas participantes 3 2 5
Sensación de gasto en la publicidad tradicional fuera de las ferias
Mínima inversión fuera de eventos 3 1 4
Entorno
Cierre de empresas
Escaso respaldo financiero Empresas emergentes 2 1 3
Reducción drástica de ventas Paralización de ejecución de proyectos mineros y de infraestructura por problemas sociales e inestabilidad política
3 3 6
Clientes en búsqueda de menores gastos
Partida de para mkt inexistente o escasa
Escasas ventas y falta de liquidez 2 2 4
Tecnología Interés en migración a Mkt digital
Desconocimiento de impacto de campañas realizadas
Falta de conocimiento de los interesados para contactarlos
2 3 5
Falta de conocimiento del retorno de inversión 1 3 4
Déficit financiero en las empresas Productos digitales tienen menor costo de inversión
2 3 5
Nota: Ponderación de las causas del problema que aqueja a la Empresa MKT Business Solutions S.A.C..
21
De acuerdo a lo apreciado en tabla 4, se está considerando como principales
causas y que influyen a los OLP , aquellos con un total entre 5 y 6 y que deben
ser consideradas en el momento de la elaboración de las estrategias que la
empresa habrá de elaborar.
2.2.2 Formulación del problema:
Por los antecedentes mencionados, el problema identificado para alcanzar y
mantenernos en el liderazgo de los servicios de promoción y publicidad en la industria
metalmecánica es “la disminución del número de contratos de servicios” y lo que
conlleva a la reducción de los ingresos de la empresa.
2.3 Objetivos: general y específico.
2.3.1 Objetivo general.
- Formular estrategias digitales que permita incrementar el número de contratos de
servicios de promoción y publicidad tradicional (incremento de ingresos).
2.3.2 Objetivos específicos.
- Seleccionar las estrategias comerciales y tecnológicas a través del análisis
externo e interno de la empresa.
- Determinar un plan de implementación de acuerdo a la estrategia seleccionada.
2.4 Justificación.
El problema está definido por la reducción de contratos que atraviesa la empresa y
que esta a su vez se ve reflejada en la reducción de los ingresos.
Tabla 5: Ingresos anuales 2016 - 2017 - Proyecto.
Ingresos 2016 % 2017 % Proyecto %
VENTAS 262,317 179,899 249,426
Desarrollo de eventos y otros 128,877 49% 95,346 53% 95,346 38%
Promoción y Publicidad tradicional 133,440 51% 84,553 47% 30.000 12%
Proyecto 124,080 50%
Nota: Diferencia de ingresos percibidos por la empresa durante el 2016, reducción al 2017 e incremento
de los ingresos con la mejora de procesos. Fuente: Estados financieros de la Empresa MKT Business Solutions S.A.C.
En el año 2016 el ingreso de MKT Business Solutions S.A.C. provenía del
desarrollo de eventos, representando el 49% con S/. 128,877 de los ingresos a la
empresa y del servicio de promoción y publicidad tradicional con un 51% con S/.
133,440 de los ingresos de la empresa.
22
Para el año 2017, los ingresos de la empresa, no solo disminuyeron, sino que,
además cambiaron las proporciones, ya que la mayor parte del ingreso, ahora
provenía del desarrollo de eventos con s/ 95,346 nuevos soles, que era el 53 % del
ingreso, mientras que el ingreso por promoción y publicidad tradicional fue de S/.
84,553 que representaba el 47% del ingreso.
Con la optimización de procesos, los ingresos representarían en el primer año el
50% del total de las ventas, reduciendo notablemente el ingreso proveniente de la
dependencia de terceros, mientras que los ingresos por promoción y publicidad
tradicional pasarían a ser el 12% de los ingresos y el desarrollo de eventos el 38%.
Las ventas se incrementaran en S/. 69,527, llegando a hacer un total en el
primer año de S/. 269,226.
2.5 Alcances y Limitaciones
2.5.1. Alcances
El proyecto permitirá la mejora de procesos, lo que generará una Promoción y
Publicidad Digital para los clientes de la empresa MKT Business Solutions S.A.C. con
presencia permanente a nivel nacional y global.
Esta mejora de procesos permitirá ser más eficientes, no tener limitaciones
geográficas, mantener una comunicación más dinámica entre clientes y usuarios.
Figura 5: Macro procesos y áreas involucradas.
Fuente: Elaboración propia.
2.5.2. Limitaciones
En la actualidad no existen limitaciones de carácter teórico, práctico, legal ni
financiero para llevar a cabo el proyecto.
23
Capítulo 3: Marco teórico
3.1 Antecedentes de investigación
Di Bela (2016) realizó un estudio sobre la viabilidad de la constitución de una empresa
que tiene como actividad principal : estrategias digitales, siendo su mercado objetivo
pymes y mypes para poder iniciar acciones en la localidad y posteriormente
expandirse a países limítrofes. Los servicios que la empresa brindará son:
relacionamiento con proveedores externos, estrategia digital, implementación de una
página web, etc.
Di Bela, sostiene que:
“Las ventajas que ofrece en cuanto a costos de armado del e-commerce, de
mantenimiento del mismo, facilidad y eficiencia para manejar puntos críticos
como la logística, las formas de pago dentro del sitio, y acceso desde variadas
plataformas móviles, dejando solo a la pyme la responsabilidad de manejar el
catálogo de productos vendidos” (2016, p.34).
Por otro lado también se habla sobre una ventaja importante, que es la experiencia
comprobable en el sector o segmentos similares en los que se desarrollan las
empresas como punto favorable para la confiabilidad.
3.2 Planeamiento estratégico – formulación.
Antes de iniciar una formulación estratégica, es importante asentar la misión y visión,
así como los intereses, valores y ética de la empresa. También es influyente la
evaluación del entorno de la empresa, así como sus factores internos, competidores y
el establecimiento de los objetivos a largo plazo, con lo que se podrá generar
inicialmente las estrategias para luego seleccionar las que finalmente se
implementaran y así llegar a cumplir con la visión de la empresa (Figura 6).
Al respecto D’Alessio sostiene que:
“Una formulación estratégica será exitosa en la medida en que el gerente que
lidere el proceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se
presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y
24
consumidores), y le imprima un carácter iterativo e interactivo al proceso. (2008, p.
11)”.
Figura 6: Planeamiento estratégico.
Fuente: D’Alessio, “Proceso Estratégico”, 2008, p. 12.
3.1 Evaluación externa.
También llamada auditoría externa, está dirigida a explorar el entorno de la empresa,
así como a analizar la industria en la que se desarrolla.
Esta evaluación es indispensable ya que en esta etapa se podrá identificar y
apreciar las tendencias y acontecimientos que no están bajo el control de la empresa.
De acuerdo al tema en mención D’Alessio menciona que:
“El propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los gerentes
para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar
ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer
los factores clave para tener éxito en el sector industrial y así vencer a la competencia
(2008, p. 117)”.
25
Figura 7: Factores que serán determinantes y ayudaran a concluir con una relación de oportunidades las
cuales deben ser aprovechadas y amenazas que será conveniente neutralizar. Fuente: Evaluación externa de Proceso Estratégico por D’Alessio, 2008, p. 118.
3.2 Análisis Peste.
Esta herramienta sirve para analizar el entorno de la empresa y se ordenarán en
fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas.
3.2.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P).
Esta fuerza determina las reglas formales como las que no lo son y con las que la
empresa deberá operar.
Aquí se asocian procesos de poder, que giran alrededor de la empresa y
vinculados con los objetivos de la misma. También la lucha de intereses de
involucrados, buscando así apegos convenientes y tentativas de sometimiento hacia
los grupos de poder.
D’Alessio explica que “En muchos casos constituyen las variables más
importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen
sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores” (2008,
p. 120)”.
3.2.2 Fuerzas económicas y financieras (E).
Debido a los acontecimientos mundiales de los últimos años, como son en el caso del
continente asiático (favorables) y países de África y Europa Orienta (muy adversos),
se puede decir que actualmente es uno de los factores más importantes actualmente
en la gestión de las empresas y que a su vez se ha originado un cambio en el
26
horizonte geopolítico, avizorándose el predominio de bloques económicos como lo son
la UE, Mercosur, etc.
En este punto D’Alessio señala a las fuerzas económicas como “Aquellas que
determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las
decisiones de inversión” (2008, p. 121).
También sostiene que “Tienen una incidencia directa en el poder adquisitivo de
los clientes de la organización y son de especial importancia para las actividades
relacionadas al comercio internacional” (2008, p. 121).
3.2.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).
Contempla opiniones, creencias, estilos de vida y valores que se encuentran en el
entorno de la empresa. A pesar de vivir en un mundo globalizado y en el que casi no
existen fronteras comerciales y que las fronteras económicas se inclinan a
desaparecer; las fuerzas sociales, culturales y demográficas, siguen siendo marcadas
de país a país.
Respecto a estas fuerzas, D’Álessio indica que “definen el perfil del consumidor,
determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el
comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de
los clientes” (2008, p. 121).
3.2.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
Se caracterizan por la velocidad del cambio, invención científica constante, avance
precipitado tecnológico y gran divulgación del conocimiento, abriendo camino a una
dominante necesidad de evolución y adopción.
En este punto D’Alessio sostiene que: “El impacto de estas fuerzas en el entorno
es amplio: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de
gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector
industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la
organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones
de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las
organizaciones (2008, p. 122)”.
27
3.2.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Las decisiones de la empresa en temas de operación, de figura, e inclusive la
mercantil, se encuentran relacionadas y dependerán de la sociedad e incluso a la
industria a la que se encuentren vinculadas.
3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos.
También conocida como Matriz MEFE y esta evaluación de factores externos son
cruciales o concluyentes para la empresa.
Según D’Alessio consta de “crear una lista definida de las oportunidades que
podrían beneficiar a una organización y de las amenazas que deben evitarse.” (2008,
p.125) y para su construcción, solo deben tomarse en cuenta las más importantes.
Con esta herramienta se podrá cuantificar las oportunidades y amenazas, que
independientemente de cuantas sean, el peso más alto no debe exceder a cuatro (04)
que refiere a que las empresas están actuando de manera muy favorable ante las
oportunidades y si se otorga uno (01), refiere a que la estrategia elegida no está
funcionando bien para la empresa; es decir, ayuda a actuar frente a estas
oportunidades y amenazas de manera ofensiva o defensiva.
3.4 Evaluación interna.
Esta evaluación sirve como vehículo para generar estrategias que permitan acaudalar
las fortalezas y contrarrestar las debilidades.
Por ende, una de las acciones principales dentro de la empresa es establecer
cuáles son sus habilidades o suficiencias, pero que sean difíciles de igualar o imitar y
que generen dentro de la empresa una ventaja competitiva sobre sus competidores,
generando sobre estas las estrategias más convenientes para la empresa.
28
Figura 8: Ciclo operativo de una empresa. Fuente: D’Alessio 2008, p. 167.
El procedimiento consiste en agrupar información de la empresa de las diversas
áreas que servirá para esta auditoría interna, conocida como AMOFIHT y las personas
participantes de esta evaluación deben ser lo más honestas posibles para descubrir lo
bueno, lo malo y lo feo dentro de la empresa y no tratar de tapar aspectos cruciales
dentro de esta.
D’Alessio, menciona que “El ser humano, subconscientemente, trata de no decir
cosas que podrían poner en tela de juicio su gestión y permanencia en la organización,
siendo este un defecto usual en estas auditorías” (2008, p. 168).
3.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos.
También conocida como MEFI, la cual nos permite auditar las principales fortalezas y
debilidades de las diversas áreas de la empresa.
Para la realización de esta matriz, es necesario un discernimiento sagaz, ya que
el entendimiento completo de los factores, será primordial en comparación a los
valores resultantes.
El procedimiento para esta evaluación parte de seleccionar los factores que
incluirán fortalezas y debilidades y asignarles pesos que fluctúan entre 0.0 a 1.0 (van
de lo menos importante a los más importante) y estos pesos deben ser otorgados
teniendo en cuenta su repercusión en el desempeño de la empresa.
29
Luego se le asignará un valor de 1 a 4 el cual va en relación a la respuesta
actual a la estrategia de la empresa con respecto al factor, siendo 4 la fortaleza mayor,
3 la fortaleza menor, 2 la debilidad menor y 1 la debilidad mayor.
D’Alessio comenta que “Las fortalezas y debilidades son factores controlables
que pueden ser manejadas por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las
debilidades, desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible.” (2008,
p. 185).
3.6 Objetivos de largo plazo.
Los objetivos de largo plazo, también conocidos como OLP, forman parte de la
Formulación Estratégica, la cual es importante para llegar a cumplir con la visión de la
empresa y debe tener características SMART; es decir, inteligentes, cuyas siglas
significan: específicos, medibles, realizable, realistas y en un tiempo determinado.
Al respecto D’Alessio sostiene que: “Los objetivos de largo plazo representan los
resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias
externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El
horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la
visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus
respectivos ciclos de vida. (2008, p. 219”).
Es recomendable trabajar con un horizonte de tiempo lejano o de largo plazo y
otro cercano, que son los que poco a poco ayudarán a conseguir la visión de la
empresa. Los horizontes de corto y largo plazo varían de acuerdo a la industria en la
que se desenvuelva la empresa, siendo para una empresa de alta tecnología un
promedio de seis (06) meses.
3.7 MATRIZ FODA.
Esta matriz es una herramienta que analiza situaciones tanto en el exterior como al
interior de la empresa y que exige un pensamiento minucioso para la propuesta de las
estrategias en los diversos cuadrantes.
De este tópico D’Alessio manifiesta como debe desarrollarse: “Se atribuye su
creación a Weihrich (1982), como una herramienta de análisis situacional. Exige
un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la
30
matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades
(DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA). (2008, p.267)”.
Figura 9: La matriz desarrolla una rigurosa evaluación de la parte externa e interna de la empresa, y
cómo desarrollar las estrategias en cada cuadrante. Los pasos para su construcción son los siguientes: — Copiar las oportunidades y amenazas que se encuentran en la matriz EFE y las fortalezas y
debilidades de la matriz EFI. — Luego se hace un cruce entre los cuadrantes de la siguiente manera: FO, DO, FA y DA. — Se crean las estrategias externas e internas, explotando las fortalezas con las oportunidades,
buscando emparejar debilidades con las oportunidades, confrontando las fuerzas frente a las amenazas y evitando que las amenazas nos afecten las debilidades.
Fuente: Matriz FODA, por D’Alessio (2008, p.268).
3.8 Six Sigma - Metodología DMAIC.
Pyzdeck manifiesta que “La metodología DMAIC, es usada cuando el objetivo de un
proyecto puede ser realizado a través de la mejora de un proceso, producto o servicio
existente” (2003, p. 237).
El objetivo es implementar soluciones a largo plazo y fue desarrollada en los
años 90 por Motorola que consistía en 4 pasos, para posteriormente General Electric,
agregar un paso más y que corresponde a la definición de los objetivos a establecerse
sobre el problema.
Esta metodología permite resolver o cambiar los deterioros del servicio de
atención al cliente, excesos de personal, organizaciones burocráticas, controles
dispersos, tareas duplicadas, procesos anticuados o ineficientes.
31
Antes de hacer uso de esta metodología se debe analizar algunos puntos que
son clave dentro de los procesos actuales de la empresa, como son la tecnología, la
capacidad, la eficiencia actual flexibilidad de atención al cliente.
Figura 10: Para poner en marcha el Six Sigma, existe una metodología denominada DMAIC, que está
enfocada en mejorar los procesos existentes dentro de una empresa y consiste en 5 pasos que son: — Definir, el proceso a optimizar. — Medir, la situación actual de la empresa y del proceso a mejorar. — Analizar, las alternativas de solución para la empresa. — Improve, (mejorar) implementación de la mejora del proceso. — Control, se debe hacer un seguimiento a la implementación del proceso.
Fuente: Metodología del mejoramiento DMAIC de alto nivel por George Eckes (2003, p.96).
3.9 Plataforma Digital B2B.
La Plataforma Digital B2B, es un modelo de negocio que como intermediario entre las
empresas que participan como clientes y las empresas que participan como
proveedores, incluso en algunos casos pueden intercambiar los roles. Existe un
creciente interés de las empresas, por un lado, en la construcción de plataformas
digitales y por otro lado en participar en ellas.
Este ambiente cambiante hace necesario que las empresas proveedoras de
estos servicios de promoción y publicidad tradicional, deban adecuarse,
implementando procesos, herramientas y capacidades para brindar un servicio
eficiente de acuerdo a las nuevas exigencias del mercado, como Robert Plant lo
32
menciona “Las organizaciones siempre modificarán sus estrategias para hacer frente
al entorno cambiante en el cual operan” (2001, p.35).
De acuerdo con lo mencionado, Gartner dice que: “Alinear los objetivos
comerciales y de TI y establecer una visión colectiva es la base de una plataforma
comercial digital . Para 2018, la mitad de las iniciativas de arquitectura de negocios de
EA (Arquitectos Empresariales) se enfocarán en definir y habilitar estrategias de
plataformas comerciales digitales”.
(Recuperado de https://www.gartner.com/smarterwithgartner/enterprise-architects-
define-digital-platforms/).
Desarrollar una Plataforma Digital es hablar de masividad y efectividad, si de
medio publicitario se trata y es la forma en que muchas empresas están llegando a
ofrecer o dar a conocer sus productos y o servicios en la actualidad, que es la forma
en que funciona la Plataforma en la cual no existe discriminación en sentido que
puede acceder a éste, todo tipo de anunciantes sin importar el tamaño o naturaleza; es
decir, las empresas pueden ser desde pequeñas a grandes, así como tampoco es
limitante la ubicación geográfica, ya que todos cuentan con igualdad de condiciones.
Por lo tanto, la diferencia entre el éxito de una u otra será la planificación de una
buena campaña online.
Como menciona Robert Plant “pueden demostrarle a un ejecutivo el potencial
valor agregado que un proyecto de este tipo puede aportarle a una organización”
(2001, p.37).
Uno de los componentes importantes dentro del éxito de este modelo de negocio
virtual es la infraestructura (TI) ya que debe ser segura y, escalable y que presenta
retos a los cuales será necesario enfrentarse ya que implica desde el proveedor de
servicios de internet, el servidor, la elección del hosting, etc., teniendo como actor
principal al SEO.
Una ventaja de la plataforma es que ayuda a saber quién, dónde están sus
clientes, conocer cómo y qué están haciendo, lo que da una ventaja a la empresa de
poder contactase con el cliente en el momento, lugar, precio y canal correcto.
33
3.10 Marketing digital B2B.
B2B significa “business to business” por lo que estamos hablando del marketing
dirigido de empresa a empresa, por tanto, no va dirigido al consumidor final, si no a
otras empresas.
Dentro de esta forma digital de hacer marketing, se usan métricas para medir el
éxito de la campaña de promoción y publicidad, ya que solo estos medios de
comunicación pueden proporcionar este nivel de evaluaciones u observaciones a
través de distintas herramientas.
Al respecto, Eduardo Liberos comenta que: “El objetivo de toda acción
publicitaria es encontrar el equilibrio entre las inversiones realizadas por los
anunciantes y a rentabilidad derivadas las misma, es decir, el ROI (retorno de
inversión), que puede ser medido en términos de registros, ventas, cotizaciones”.
(2013, p.245).
Existen diversas herramientas para realizar mediciones del éxito o no, de la
campaña de publicidad, entre ellas tenemos:
- Tasa de apertura de emails: Qué tan bueno fue un titular que consiguió llamar la
atención y que se pueden utilizar para la Plataforma.
- Compartidos en redes sociales: Cuál es el número de veces que tu público
objetivo compartió tu información.
- Porcentaje de salida: Permite ver qué información es de utilidad para el público y
los que se van, que fue lo último que vieron, para así descartar contenido de
interés.
- Conversión de leads: Ahora toca el momento de convertir en cliente potencial a
todas las personas con las que tuviste algún tipo de contacto, siendo necesario
que dejen sus datos.
- Ingresos: Esta es la métrica final y definitiva, ya que permitirá establecer una
conexión entre la estrategia de marketing utilizada y las ventas.
3.11 Estrategias digitales.
Antes de hablar de cualquier estrategia a utilizar para llevar a cabo una publicidad
digital, es importante tomar en cuenta que actualmente existe una regulación al
respecto y que permite autorizar a los consumidores o usuarios el derecho a recibirla o
no.
34
Al respecto Liberos y Nuñez y Bareño y García, sostienen que: “Debido a la enorme
trascendencia social del fenómeno de la comunicación comercial, habremos de
atender aspectos tan variados como la protección de datos de carácter personal o a la
protección de consumidores y usuarios” (2014, p. 57)
Las estrategias se realizan de acuerdo a los objetivos trazados por la empresa y
cuenta con algunas fases como son:
- Briefing: Documento en el cual se incluyen los objetivos de la campaña
- Estudio del target: Estudio del público objetivo y consumo de este medio.
- Determinación de los objetivos medios: Objetivos que se desean conseguir
y donde se puede concretar los acuerdos como son CPM (coste por mil de
impresiones, es decir el envio de la publicidad). CPC (coste por click), donde
se considera un precio por cierta cantidad de personas que vieron la
información. CPL (coste por registro), se paga solo por una actividad puntual
- CPA (costo por adquisición), se paga por cada venta concretada como
consecuencia del anuncio.
- Selección de medios: Analizar la información recopilada para la selección de
la estrategia más adecuada.
Para incrementar el éxito de las campañas es indispensable la segmentación del
público, el cual puede ser automatizado mediante diversos sistemas como: redes de
afiliados, Adsense de Google, redes de afiliados, etc.
Los medios a utilizar pueden ser:
- Buscadores/Directorios: Ayudan a segmentar el público y son de alto
tránsito. Ejemplo: Google, Yahoo.
- Portales horizontales: Brindan diversa cantidad de servicios al público con la
intención de conseguir su fidelización. Ejemplo: Terra, msn.
- Portales verticales: Son portales que brindan sobre un tema en especial, gran
contenido especializado. Ejemplo: Interempresas
- E-commerce; Lugares donde se realizan transacciones compra y venta de
productos y/o servicios.
- Diarios online: Son los diarios de papel, pero de maneta digital.
35
- New-letters/e-mail marketing: Se trabaja directamente con una base de datos
muy bien filtrada, a la cual se le brinda una información específica.
- Comunidades virtuales: Es la forma máxima de un marketing relacional y que
contribuye recabar gran información de los consumidores y que contribuye a la
generación de bases de datos.
Analítica web, brinda información sobre todo aquello que interesa saber cómo
empresa, es decir, la forma de cómo fue ubicado y cómo interactúan con el sitio web.
Uno de los más conocidos es Google Analytics y que es gratuita, fiable y de fácil
manejo y de un alto rendimiento. Es necesario contar con una cuenta de AdWords,
para integrarse y recibir datos como ROI, descubrir palabras clave que captan
clientes, o pontenciales clientes, que publicidad obtuvo más respuesta, que páginas
le reportan mayores ingresos , etc..
.
36
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto
En este capítulo se procederá con la formulación del Planeamiento Estratégico, donde
iniciaremos aplicando el análisis externo como interno (factores) de la empresa, para
posteriormente cuantificarlos a través de las matrices EFE y EFI, y con estos resultados, de
acuerdo a la importancia o influencia de estos, se podrá formular las estrategias mediante la
matriz FODA, tomando en cuenta los Objetivos de Largo Plazo que tiene la empresa.
La evaluación o auditoría externa se realizará utilizando el análisis PESTE, la cual
permitirá evaluar las tendencias y eventos del entorno que no pueden ser controlados, pero
que nos revelarán los factores externos del sector industrial, para formular estrategias que
permitirán sacar ventaja de las oportunidades y| reducir el impacto de las amenazas.
Análisis del externo - PESTE
Esta herramienta fue seleccionada para el análisis cualitativo de la empresa y brindará un
panorama cualitativo del entorno, mediante la evaluación de diversos factores como las
fuerzas políticas gubernamentales-legales (P), fuerzas económicas (E), fuerzas sociales (S),
fuerzas tecnológicas (T) y ecológicas (E); cada una asociada las variables correspondientes.
Fuerzas Políticas, gubernamentales y de marco legal (P)
En la actualidad, la inestabilidad política por los cambios de ministros, gabinetes y de
Mandatario por la disputa de poder por parte del legislativo y ejecutivo, ha contraído la
inversión extranjera. Además de esta situación, existen temas vinculados a juicios y
denuncias por corrupción como el caso de Odebrecht, los cuales han generado que varios
proyectos de infraestructura se hayan paralizado, ya que las empresas ejecutoras están
dentro de estos problemas y por tanto el mercado se ha enfriado.
Un cambio en la política del Gobierno ha generado el acercamiento de diversas
instituciones con empresas privadas para el desarrollo de actividades que impulsan la
profesionalización del sector.
La política medioambiental no es drástica, permitiendo a la empresa mayor flexibilidad
en sus operaciones, pero generando también un enfrentamiento en el pueblo y el Estado.
De esta manera, presentamos en la siguiente tabla los factores externos
determinantes en el sector, asociado a las variables que corresponden sobre las fuerzas
políticas, gubernamentales y de marco legal:
37
Tabla 6:
Análisis sobre fuerzas políticas, gubernamentales y marco legal (P).
Variable Factor Externo (O, A)
(a) Estabilidad política
Inseguridad para las inversiones de las empresas en proyectos de gran envergadura (A) a
(b) Corrupción
Paralización de obras de infraestructura en ejecución (A) b
(c) Relaciones con organismos públicos
Impulso para el desarrollo de empresas privadas (O)
(d) Legislación medioambiental Normas con vacíos (O)
Fuente: “El Proceso Estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121. Recuperado de:
a) https://peru21.pe/economia/forbes-oxford-economics-consideran-inestabilidad- política-perjudica-inversiones-389175
b) https://rpp.pe/politica/judiciales/que-es-el-caso-odebrecht-y-como-afecta-al-peru-noticia-10900991
Fuerzas económicas y financieras (E)
Con la contracción económica las empresas han reducido sus partidas para publicidad, lo
cual ha afectado a las empresas que trabajan en este sector. Pero a pesar de esta crisis, el
Perú sigue teniendo el menor riesgo país de la región y sigue siendo interesante para las
empresas inversoras.
Escenario distinto para las empresas nacionales emergentes, ya que la contracción
económica ha sido tan fuerte que algunas de estas empresas terminaron cerrando sus
operaciones. Del mismo modo, la feria FIMM redujo de 10,000 m” en su primera Edición a
3,300 m” en su quinta edición.
El país está perdiendo inversión extranjera, ya que se encuentra con 35 puntos de los
50 como mínimo, que se requiere para ser catalogado como un país confiable ante la
Corrupción.
De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el
sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas económicas y financieras:
38
Tabla 7:
Análisis sobre fuerzas económicas y financieras (E).
Variable Factor Externo (O, A)
(a) Evolución del poder adquisitivo Presupuestos reducidos o inexistentes para promoción y publicidad (A)
(b) Riesgo país Actualmente se tiene el riesgo país más bajo de la región (O)a
(c) Comportamiento de la demanda de Bienes
La paralización de la economía ha generado una baja en la compra de bienes (A)
(d) Volumen de inversión extranjera La inestabilidad política y los actos de corrupción, han producido una contracción de la inversión extranjera. (A)b
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121 a) https://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-baja-cierra-1-17-puntos-porcentuales-244847
b) https://larepublica.pe/economia/1066100-cuanto-nos-cuesta-la-corrupcion
Fuerzas sociales y culturales (S):
El crecimiento de los nativos digitales tanto a nivel de empresas como en general es positivo
para MKT Business Solutions, ya que incide en la mejora de la tecnología de las empresas y
la eficiencia de estas, lo que abre puertas a las TICs., en diversas áreas dentro de las
empresas.
Por otro lado, la falta de ética existente en el país genera un ambiente falto de
confiabilidad o incertidumbre para la realización de grandes contratos o inversiones.
También la percepción de mala calidad de vida que se tiene en el país, influye en las
personas para que realicen de manera menos eficiente sus trabajos. Los conflictos al interior
del país en la Amazonía y la Sierra minera del país generan la paralización de obras y de la
industria.
De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el
sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas sociales y culturales:
39
Tabla 8:
Análisis sobre fuerzas sociales y culturales (S).
Variable Factor Externo (O, A)
(a) Aparición de los nativos digitales Incremento de una generación que interactúa de manera natural con las TICs (O) a
(b) Valores y ética Perú es uno de los países con los índices más altos de corrupción (A) b
(c) Calidad de vida de la población Mala percepción de calidad de vida (A) c
(d) Conflictos étnicos Las normas no claras, generan enfrentamientos entre los pueblos y el estado, paralizando obras (A) d
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121 a) https://www.gartner.com/imagesrv/media-products/pdf/capgemini/Capgemini-1-3E1OQ7N.pdf p.3 b) Evolución del índice de percepción de la corrupción, Perú (2007-2015) por Organización de transparencia
internacional, 2015. c) https://peru21.pe/lima/lima-ciudades-peor-calidad-vida-sudamerica-informe-402516 d) https://larepublica.pe/sociedad/707143-los-cinco-conflictos-sociambientales-que-explotaron-este-ano
Fuerzas tecnológicas (T):
Las empresas están introduciendo sistemas de gestión informatizada lo que demuestra la
apertura a los diversos tipos de tecnología y adaptarlos como parte de su día a día en
diversas áreas de las empresas, muestra de ello es que actualmente el 90% de las Pymes
tiene acceso a internet y casi el 100% de las grandes empresas también la tiene.
El promedio entre pequeñas y grandes empresas es del 64%, que tuvo acceso a
internet a nivel nacional para el año 2014.
También el incremento de Smartphones, genera mayor accesibilidad a la información y
conexión con el mundo en general y el desarrollo de las aplicaciones multimedia genera un
canal directo de comunicación con las personas de todo el mundo.
De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el
sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas tecnológicas:
40
Tabla 9:
Análisis sobre fuerzas Tecnológicas (T).
Variable Factor Externo (O,A)
(a) Velocidad de transferencia de la Tecnología Incremento en el acceso a la tecnología (O)
(b) Uso de las tecnologías de la Información Mayor apertura al mercado digital (O)
(c) Uso del internet 64% de la población usa internet (O)
(d) Mejoras e innovaciones tecnológicas 61.5% de la población tiene un smartphone (O)
(e) Aplicaciones digitales El 44.3% actualmente de la promoción y publicidad virtual, es superior a la tradicional que fue de 39.1 (O)
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
a) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf gráfico 16 b) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf gráfico 17 c) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf gráfico 18 d) https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_tenencia_smartphone_smarttv_2017.pdf e) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf, p.94
Matriz de Evaluación de Fuerzas Externas:
Tomando como punto de partida, la herramienta de evaluación PESTE, se consideraron las
diversas oportunidades y amenazas en el rubro de promoción y publicidad dentro del sector
metalmecánico, para el desarrollo de la Matriz de evaluación de fuerzas externas (EFE), la
cual obtuvo un valor de 2.76, que nos indica un moderado aprovechamiento de las
oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las amenazas, en la que se cuenta
con 8 factores determinantes de éxito, 4 oportunidades y 4 amenazas, considerando a las
que se encuentran en un rango de peso de 0.07 hasta 0.14 .
Tabla 10:
Matriz EFE.
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Total
ponderado
Oportunidades
1. Impulso para el desarrollo de empresas privadas 0.11 3 0.33
2. Riesgo país más bajo de la región 0.07 3 0.24
3. Aparición de nativos digitales 0.13 4 0.52
4. 64% de la población usa internet 0.10 4 0.40
5. 44.3% de promoción y publicidad en la actualidad es virtual
0.14 4 0.52
Amenazas
1. Paralización de obras de infraestructura por corrupción
0.10
2
0.20
2. Presupuestos reducidos o inexistentes para promoción y publicidad
0.10
2
0.20
3. Paralización de la economía ha generado una baja en la compra de bienes por inestabilidad política
0.10
2
0.20
4. Reducción de inversión extranjera 0.07 1 0.07
41
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Total
ponderado
5. Conflictos internos por normas no claras 0.08 1 0.08
Puntaje 2.76
Nota: Factores extraídos de las tablas 8, 9, 10, 11 y 12. Cada factor representa una respuesta superior (4),
respuesta está por encima del promedio (3), respuesta es el promedio (2), respuesta es pobre (1). Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.125
Análisis interno – AMOFHIT
Para analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, de manera cualitativa, se ha
realizado un análisis interno con el análisis Amofhit, y así tener un panorama al interior de la
empresa, analizando sus diversas áreas: administración y gerencia, marketing y ventas,
operaciones y logística, finanzas y contabilidad, recursos humanos, información y
comunicaciones y finalmente tecnología, investigación y desarrollo.
Análisis sobre administración y gerencia (A)
La experiencia de la empresa y su liderazgo de la gerencia hace posible que se trabaje de
manera armoniosa en función a la visión que tiene la empresa, aprovechando la red de
contactos que mantienen a lo largo del tiempo, gracias a la imagen y prestigio que tiene
tanto con la empresa privada como con instituciones del Estado.
Tabla11:
Análisis sobre administración y gerencia (A).
Variable Factor Interno (F, D)
(a) Calidad y experiencia del equipo Directivo
La gerencia tiene años de experiencia en el sector metalmecánico. (F)
(b) Gestión de red de contactos Contacto con gerencias, encargadas de tomar decisiones finales en la contratación de los servicios de promoción y publicidad (F)
(c) Imagen y prestigio de la organización
Empresa reconocida en el sector metalmecánico, ante la empresa privada e instituciones del Estado (F)
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
Análisis sobre marketing y ventas (M)
Los servicios que brinda la empresa se limitan en cuanto a la promoción y publicidad, al
diseño e impresión de lo solicitado por los clientes. A pesar de tener gran aceptación por
empresas reconocidas del sector y con un buen grado de satisfacción, ésta sólo se limita a
la localidad donde opera, por el encarecimiento que representaría, brindando otro tipo de
servicios a las zonas más distantes, pero es un público con el cual se tiene contacto y que
no se atiende como se desea, por lo que, si deseamos ampliar nuestro mix de productos, se
debe buscar capacitación para la propuesta ante los clientes.
42
Tabla 12:
Análisis sobre marketing y ventas. (M).
Variable Factor Interno (F, D)
(a) Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.
No se cuenta con un mix de productos, se tiene un estable beneficio-costo, pero existe una dependencia de eventos de terceros. (D)
(b) Participación de mercado Es la única empresa especializada de promoción y publicidad en el sector metalmecánico. (F)
(c) Imagen y prestigio de la organización La empresa es reconocida en la organización de eventos del sector, la cual es consultada y contratada por instituciones del estado, quienes están trabajando para el desarrollo de la empresa privada. (F)
(d) Venta de los productos No existe experiencia en venta de servicios digitales (D)
(e) Calidad de servicio al cliente y servicio post venta
Los clientes quedan satisfechos con los servicios brindados por la empresa y el seguimiento que se hace (F)
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
Análisis sobre operaciones y logística (O)
El servicio que brinda la empresa, tiene un buen soporte operacional, lo que permite cumplir
con los acuerdos y ofrecimientos al cliente.
Tabla 13:
Análisis sobre operaciones y logística. (O).
Variable Factor Interno (F, D)
(a) Costos de fabricación en relación a la Industria y competidores
Los diversos procesos de operación permiten mantener precios competitivos. (F)
(b) Capacidad de producción y eficiencia Se cumple con las condiciones de alcance, plazo y calidad (F)
(c) Eficacia de las tercerizaciones Selección y seguimiento minuciosos de las empresas que brindan servicios tercerizados (F)
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
Análisis sobre finanzas y contabilidad (F)
La estructura de costos no es alta, pero debido a los ingresos obtenidos por la empresa
durante el 2017, está afectando los márgenes de la empresa, por lo que, al estar
comenzado, se está reinvirtiendo, por acuerdo mutuo de accionistas que mantienen una
buena relación.
Tabla 144:
Análisis sobre finanzas y contabilidad (F).
Variable Factor (F, D)
(a) Estructura de costos Es heterogénea y es ventajosa porque cada producto asume sus costos. (F)
43
Variable Factor (F, D)
(b) Relaciones con accionistas y e inversionistas La empresa es familiar, solo cuenta con dos accionistas y se trabaja de manera transparente. (F)
(c) Ventas de promoción y Publicidad tradicional
Ha disminuido 37% y es soportado por otros servicios que presta la empresa. (D)
(d) Cartera de morosos No se tiene cartera de morosos (F)
(e) Política de reparto de dividendos Reinversión por acuerdo mutuo. (F)
Fuente: Adaptado de “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
Análisis sobre recursos humanos (H)
De acuerdo a las variables y sus respectivos factores, se puede decir que existe una buena
relación en el equipo de trabajo, lo que origina una buena disposición para la realización de
los trabajos.
Tabla 15:
Análisis sobre recursos humanos. (H).
Variable Factor (F, D)
(a) Competencias y calificaciones El personal que labora en la empresa, se encuentra bien calificado y es competente (F)
(b) Selección y capacitación del personal Feedback cíclico y capacitación periódica de diseño y especialización en el sector al área competente. (F)
(c) Disponibilidad y calidad de la mano de obra Buena calidad de mano de obra (F)
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
Análisis de información y comunicaciones (I)
Existe una gran comunicación hacia los clientes y en cuanto al manejo de la información de
éstos.
Aún está de manera incipiente el manejo de redes, pero ya se está trabajando sobre esto.
Tabla 56:
Sistemas de información y comunicaciones (I).
Variable Factor (F, D)
(a) Información para la toma de decisiones No existe un sistema de información Gerencial (SIG) (D)
(b) Velocidad y capacidad de respuesta a los usuarios
La atención es cercana y rápida como característica de la empresa (F)
(c) Redes y su administración No se ha implementado el perfil empresarial en redes sociales; se encuentra en proceso (D)
(d) Sistemas de seguridad La información brindada por los clientes para sus trabajos está respaldada por el contrato de confidencialidad (F)
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
44
Análisis de sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T)
Existe una gran comunicación hacia los clientes y en cuanto al manejo de la información de
estos. Aún está de manera incipiente el manejo de redes, pero ya se está trabajando sobre
esto.
Tabla 17: Sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T).
Variable Factor (F, D)
(a) Innovaciones en productos y Procesos Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de TICs Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de TICs (F)
(b) Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
La empresa tiene personal calificado para adopción con facilidad de nuevas tecnologías en sus diversas áreas. (F)
(c) Competencias tecnológicas del personal de la organización
La gerencia y el personal del área de procesos se encuentran capacitados tecnológicamente para la implementación de mejora continua. (F)
Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121
Evaluación de Fuerzas Internas:
Tomando como punto de partida, la herramienta de evaluación AMOFHIT, se consideraron
las diversas fortalezas y debilidades en el rubro de promoción y publicidad del sector
metalmecánica para el desarrollo de la matriz de Evaluación de Fuerzas Internas (EFI), en la
que se cuenta con 7 factores determinantes de éxito, 5 fortalezas y 2 amenazas, como se
muestra en la tabla 18.
Tabla 18:
Matriz EFI.
Factores críticos del éxito Peso Calificación Total
Ponderado
Fortalezas
Comunicación directa con responsables de toma de decisiones en las diversas empresas (clientes)
0.07
4
0.28
Buena imagen y prestigio dentro del sector metalmecánico 0.05 4 0.20
Única empresa especializada de promoción y publicidad en el sector metalmecánico
0.06 3 0.18
Empresa con capacidad de adopción de nuevas tecnologías
0.07 4 0.28
Clientes satisfechos con servicios brindados 0.05 4 0.20
Precios competitivos 0.03 3 0.09
Se cumple con condiciones de alcance, plazo y calidad 0.04 3 0.12
Selección y seguimiento minuciosos de las empresas que se subcontratan para complementar servicios
0.03 3 0.09
No se tiene cartera de morosos 0.05 3 0.15
45
Factores críticos del éxito Peso Calificación Total
Ponderado
Reinversión de dividendos 0.04 3 0.12
Personal calificado y con conocimiento de tecnologías y plataformas digitales
0.08
4
0.32
Feedback cíclico y capacitación permanente 0.03 3 0.09
Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de TICs en el sector metalmecánico.
0.08
4
0.32
Debilidades
Contratos provienen de eventos de terceros 0.08 1 0.08
Venta de promoción y publicidad ha disminuido en 37% y es soportado por otros servicios que presta la empresa.
0.06
1
0.06
No existe sistema de información gerencial (SIG) 0.03 2 0.06
No se ha implementado perfil empresarial en redes sociales
0.05
1
0.05
Reducida experiencia en venta de servicios digitales 0.06 1 0.06
No se cuenta con mix de productos 0.04 2 0.08
Puntaje 3.55
Nota: Elaboración propia.
El valor obtenido en la tabla 17 es de 3.55, lo que nos indica un buen aprovechamiento
de las oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las amenazas.
Objetivos de largo plazo:
Continuando con el planteamiento estratégico y dentro de la etapa de formulación
estratégica, encaminada hacia la visión de la empresa, se han generado los siguientes
objetivos de largo plazo (OLP) para la empresa, hasta el año 2022, y considerando lo
descrito en la contextualización del problema indicado en la página 16:
- OLP 1: Incorporar a nuestra cartera de clientes el 20% de las empresas del sector a
nivel nacional.
- OLP 2: El 10% de la cartera de clientes debe estar conformado por empresas del
extranjero.
Formulación de estrategias:
Contando con el análisis interno y externo, que son análisis cualitativos, se procedió a
desarrollar las matrices EFE y EFI que sirven para realizar un análisis cuantitativo de la
evaluación interna y externa. Las que se tomarán en cuenta para desarrollar la matriz
FODA, en la cual se formularán estrategias que contribuirán a resolver el problema que
atraviesa la empresa, considerando los factores críticos de éxito de la matriz EFI con los
46
pesos de 0.06 al 0.08 y de la matriz EFE, los factores críticos de éxito con pesos entre 0.10
y 0.14, por ser considerados los de mayor impacto para la empresa. Se tomará en cuenta
los objetivos de largo plazo que la empresa ha formulado y que permitirá explotar las
fortalezas, buscar oportunidades ante las debilidades y confrontar las amenazas.
Tabla 196:
Matriz FODA.
Fortalezas Debilidades
1. Comunicación directa con quienes toman decisiones en la empresa.
1. Mayor parte de contratos dependen de eventos de terceros.
2. Conocimiento de TICs y procesos de la plataforma digital.
3. Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de las TICs.
2. Reducida experiencia en venta de publicidad digital.
4. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
5. Única empresa de promoción y publicidad especializada en el sector metalmecánico.
3. Ventas por servicios de promoción y publicidad ha disminuido y es soportado por otros servicios.
Oportunidades FO DO
1. Aplicaciones digitales (mayor apertura al mercado digital).
E1: Implementar servicios digitales B2B para incursionar en el mercado externo (F2, F3, F4, O1, O2, O5)
E7: Implementar una solución o herramienta digital que permita brindar directamente a las empresas modelo B2B a precios bajos (D1, D3, O2, O3)
2. La aparición de los nativos digitales
E2: Desarrollo de eventos en ciudades seleccionadas por los gobiernos regionales del país (F3, O4)
E8: Creación de campañas de promoción a través de WhatsApp para publicitar el servicio digital (D2, O1, O2, O3)
3. 64 % de la población usa un smartphone
4. Impulso del estado para el desarrollo de empresas privadas
E3: Realizar campañas de email dirigida a potenciales clientes, describiendo la importancia de las TICs para su promoción y publicidad (F1, F3, O2)
5. El 44.3% de promoción y publicidad en la actualidad es virtual
E4: Implementar una solución o herramienta digital que permita acceder a los servicios B2B (F2, F4, O1, O3)
Amenazas FA DA
1. Presupuestos limitados en promoción y publicidad de las empresas del sector metalmecánico
E5: Agrupar mypes y pymes en clústeres para realizar trabajos de promoción y publicidad (F3, A1)
E9: Implementar acciones de marketing digital (campañas en Google AdWords y Facebook (D2, A3)
2. Inseguridad para proyectos de gran envergadura
E6: Ofrecer campañas de bajo costo, como email dirigido a base segmentada por proceso productivo (F1, A1, A3)
3. Paralización de obras de infraestructura por actos de corrupción
Nota: Elaboración propia
47
Alineamiento de estrategias con OLP:
Para la formulación y planteamiento en la decisión y elección de estrategias, se desarrolló
un alineamiento de estrategias con las OLP y así determinar las estrategias que ayudarán a
la resolución del problema que atraviesa la empresa.
Tabla 20:
Alineamiento de estrategias con OLP.
OLP 1: Incorporar a nuestra cartera de clientes el 20% de las empresas del sector a nivel nacional
OLP 2 : El 10% de la cartera de clientes debe estar conformado por empresas del extranjero
E1: Implementar servicios digitales B2B para incursionar en el mercado externo
X
E2: Desarrollo de eventos en ciudades seleccionadas por los gobiernos regionales del país
X
E3: Realizar campañas de email dirigida a potenciales clientes, describiendo la importancia de las TICs para su promoción y publicidad
X
E4: Implementar una solución o herramienta digital que permita acceder a los servicios B2B
X
X
E5: Agrupar mypes y pymes en clústeres para realizar trabajos de promoción y publicidad
X
E6: Ofrecer campañas de bajo costo, como email dirigido a base segmentada por proceso productivo E7: Implementar una solución o herramienta digital que permita brindar directamente a las empresas modelo B2B a precios bajos (D1, D3, O2, O3)
X
X
E8: Creación de campañas de promoción a través de WhatsApp para publicitar el servicio digital
X
E9: Implementar acciones de marketing digital (campañas en Google AdWords y Facebook
X
X
Nota: Elaboración propia
Conforme lo que se puede apreciar en la tabla 20, se dará prioridad a las estrategias
E3, E4, E7 y E9, debido a que son las más apropiadas para contribuir con la solución a la
problemática que afronta MKT Business Solutions S.A.C.
Análisis de Proceso:
Continuando con la metodología DMAIC, continuaremos con el segundo paso que es la
medición, donde se calculará el proceso a optimizar y como se desarrolla en la actualidad
48
con la elaboración del macro proceso, ficha de proceso comercial y de producción y hoja de
indicadores del proceso actual y del proceso de producción.
El macro proceso actual es como se muestra en la figura 14 en donde se aprecia dos
áreas involucradas.
Proceso de venta donde interactúa el Área Comercial y el Cliente, donde se
desarrollan las siguientes acciones como:
- Solicitud de visita.
- Ejecución de visita por feria o por trabajo independiente.
- Presentación para el servicio por feria o trabajo independiente.
- El envío al cliente para la aprobación o no del diseño.
Proceso de producción, donde interactúan el Área Comercial y el Proveedor, se
desarrollan las siguientes acciones:
- Realización del diseño.
- Envío a aprobación del diseño.
- Envío a imprenta para prueba de color.
- Envío a imprenta para ejecución de impresión.
A continuación, en la figura 12 se muestran los Procesos de venta y producción que la
empresa actualmente desarrolla.
49
Figura 11: Procesos de venta y producción de MKT Business Solutions S.A.C. Fuente: Elaboración propia.
En la ficha de proceso que se muestra en la tabla 21, se describe de forma breve, las
características importantes para lograr el objetivo del proceso comercial.
Tabla 21:
Ficha de Proceso.
Ficha de Proceso Comercial
Tipo de proceso Proceso Comercial
Aprobado por Gerente Fecha: 02/01/ 2016
Objetivo del proceso Incrementar la cartera de clientes de la empresa
Descripción del proceso Solicitar reunión Ejecución de reunión Presentación de servicio
Alcance del proceso Cliente y área comercial
Responsabilidades
Área comercial
Fuente: Elaboración propia.
La hoja de indicadores que se muestra en la tabla 22, sirve como hoja de ruta para el
cumplimiento de los objetivos dentro del proceso comercial.
50
Tabla 22:
Hoja de Indicadores.
Hoja de Indicadores del Proceso Comercial
Denominación Número de servicios enviados a diseño mensual
Métrica Número de servicios enviados
Proceso Comercial
Procedimientos Solicitar reunión Ejecución de reunión Presentación de servicio
Objetivos Mayor e igual a 5 envíos de servicio por feria mensual Mayor e igual a 3 envío de servicio independiente mensual
Fórmula matemática Número de envío de servicios por ferial mensual + número de envío de servicios por trabajo Independiente mensual
Origen de los datos Ejecución por trabajo independiente Ejecución por trabajo por feria
Sistema proveedor -
Responsables de datos Área comercial
Responsable de cálculo Área comercial
Frecuencia de uso
Mensual
Nota: Elaboración propia
En la tabla 23 se muestra la comparación de envíos a servicios por conceptos de feria
y de trabajo independiente durante el 2016 al 2017, en el cual se puede apreciar una
reducción de un 36% aproximadamente
Tabla 237: Indicadores de envíos de servicios del Área Comercial 2016-2017.
2016 2017
Servicios por feria 5 3
Servicios por trabajo. independiente 3 2
Fuente: Elaboración propia
En la ficha de proceso que se muestra en la tabla 24, se describe de forma breve, las
características importantes para lograr el objetivo del proceso de producción.
Tabla 248: Ficha de Proceso.
Ficha de Proceso Producción
Tipo de proceso: Proceso de Producción
Aprobado por Gerente Fecha: 02/01/ 2016
Objetivo del proceso Incrementar la cartera de clientes de la empresa
Descripción del proceso Recibir solicitud de trabajo Realizar diseño Enviar a revisión Enviar a imprenta
Alcance del proceso Cliente y área de procesos
51
Responsabilidades
Enviar a imprenta
Nota: Elaboración propia
La hoja de indicadores que se muestra en la tabla 25, sirve como hoja de ruta para el
cumplimiento de los objetivos dentro del proceso de producción.
Tabla 25:
Hoja de Información del Proceso.
Hoja de Información del Proceso de Producción
Denominación Número de trabajos diseñados mensual
Métrica Número de trabajos a diseñar
Proceso Diseño
Procedimientos Realizar diseño Enviar diseño a imprenta
Objetivos Mayor e igual a 5 diseños por feria mensual Mayor e igual a 3 diseños independientes mensual
Fórmula matemática Número de diseños por ferial mensual + número de diseños por trabajo Independiente mensual
Origen de los datos Ejecución por trabajo independiente Ejecución por trabajo por feria
Sistema proveedor -
Responsables de datos Área de producción
Responsable de cálculo Área de producción
Frecuencia de uso
Mensual
Nota: Elaboración propia
En la tabla 26 se muestra la comparación de envíos a servicios por conceptos de feria
y de trabajo independiente durante el 2016 al 2017, en el cual se puede apreciar una
reducción de un 36% aproximadamente.
Tabla 269: Indicadores de envíos de servicios del Área de Producción a imprenta 2016-
2017.
2016 2017
Servicios por feria 5 3
Servicios por trabajo. independiente 3 2
Fuente: Elaboración propia
4.1 Alternativas de solución.
De acuerdo al alineamiento de las estrategias formuladas en el FODA, con los
objetivos de largo plazo trazados por la empresa, se seleccionaron dos estrategias que
cumplen con estos lineamientos: E4: Implementar una solución o herramienta digital
52
que permita acceder a los servicios B2B y E8: Implementar acciones de marketing
digital (campañas en Google AdWords y Facebook).
Ambas estrategias apuntalan hacia el uso de herramientas digitales para la
publicidad de las empresas de metalmecánica y su complemento a través de
campañas digitales para promocionarla, tal y como actualmente lo hace en Europa
Inter-empresas como plataforma consolidadora del sector industrial o la revista virtual
Metalmecánica que inició con base en Estados Unidos.
Estas alternativas de solución de orden digital corresponden también a
entrevistas realizadas al actores del sector metalmecánico, para lo cual se adjunta en
los anexos extractos de algunas entrevistas referentes al tema en mención.
4.1.1. Plataforma digital
La Plataforma digital, será un consolidador de información y contacto para la
realización de negocios del sector Metalmecánico, donde se podrá ubicar las diversas
empresas participantes, así como la variedad de maquinaria, en la cual interactuarán
empresas proveedoras de productos y/o servicios (denominadas clientes) y empresas
usuarias (usuarios).
A continuación, en la Tabla 26 se muestra el flujo de caja operativo proyectado
de la Plataforma virtual.
53
Tabla 27:
Flujo de caja operativo proyectado de Plataforma virtual (expresado en soles).
Mes0 Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12 Año 1
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Esta
do
de R
esu
ltad
os
Ventas 12,096 12,096 25,296 25,296 25,296 23,646 23,646 23,646 23,646 23,646 23,646 27,276 269,226
Plataforma Virtual
0 0 13,200 13,200 13,200 11,550 11,550 11,550 11,550 11,550 11,550 15,180 124,080
Página web
1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 19,800
Promoción y Publicidad Tradicional
2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 30,000
Organización de eventos
7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 95,346
Total Gastos Operativos 19,294 10,570 10,570 28,930 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 167,700
Gasto de Venta
Sueldo Área Comercial 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 30,000
Gasto de Administración
Sueldo Gerencia 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 42,000
Sueldo de Diseñador 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Sueldo de Web Master 0 0 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 10,000
Gastos de alquiler 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Gastos de energía 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 3,120
Gastos de internet y telefonía
210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2,520
Gastos de Operación
Elaboración de plataforma virtual
15,860 15,860 31,720
Hosting más dominio 1,008 1,008
Mkt Digital 2,426 2,426
Publicidad Digital
Google Adwords 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,000
Redes Sociales 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 10,000
Otros gastos
Papelería 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
54
Honorarios de Contador 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3,000
Depreciación
1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000
Utilidad A/I 1,526 1,526 -3,634 12,226 12,226 10,576 10,576 10,576 10,576 10,576 10,576 14,206 101,526
Impuesto a la Renta 30%
458 458 0 3,668 3,668 3,173 3,173 3,173 3,173 3,173 3,173 4,262 31,548
Utilidad Neta 1,068 1,068 -3,634 8,558 8,558 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 9,944 69,978
Flu
jo d
e
Caja
Flujo de Caja Económico -40,293.5 2,818 2,818 759 12,951 12,951 11,796 11,796 11,796 11,796 11,796 11,796 14,337 117,412
(+) Utilidad Neta
1,068 1,068 -3,634 8,558 8,558 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 9,944 69,978
(+) Depreciación
1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000
(+) Amortización
0 0 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 26,433
Dep
recia
ció
n
Meses de Depreciación 12
Total Depreciación 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000
Depreciación Inversiones Año 1 21,000 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000
Am
ort
izació
n
Meses de Amortización 12
Total Amortización 0 0 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 26,433
Amortización de Inversiones
Año 1 31,720 0 0 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 26,433
55
De acuerdo a la tabla 27, las ventas durante el primer año ascenderán a S/. 269,226,
el total de gastos de operación ascenderán a S/. 167,700 en el primer año. Se considera S/.
31,720 por concepto de la elaboración de plataforma virtual, durante el primer año.
La utilidad AI será S/. 101,526, mientras que la utilidad neta será de S/. 69,798.
Tabla 2810:
Indicadores financieros de Plataforma.
VAN 53,850
TIR 120%
PAYBACK 5 meses
Nota: Elaboración propia
De acuerdo a como se muestra en la tabla 28, el VAN asciende a 53,850, con una TIR
de 120%, siendo el Payback de solo 5 meses.
4.1.2. Revista virtual
La revista digital, será un consolidador de información relevante del sector
Metalmecánico y sectores productivos relacionados con la metalmecánica. Además de
este contenido de interés, contendrá publicidad de las empresas participantes en ella.
Se realizarán mediante ediciones trimestrales; es decir, 4 ediciones al año.
A continuación, en la Tabla 28 se muestra el flujo de caja operativo proyectado
de la Revista virtual.
56
Tabla 11:
Flujo de caja operativo proyectado de la Revista digital (Expresado en SOLES).
Mes0 Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12 Año 1
Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Esta
do
de R
esu
ltad
os
Ventas 12,096 14,846 14,846 14,846 18,971 18,971 18,971 18,971 18,971 18,971 20,346 20,346 211,146
Revista Virtual
0 2,750 2,750 2,750 6,875 6,875 6,875 6,875 6,875 6,875 8,250 8,250 66,000
Página web
1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 19,800
Promoción y Publicidad Tradicional
2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 30,000
Organización de eventos
7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 95,346
Total Gastos Operativos 10,854 9,570 17,290 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 132,560
Gasto de Venta
Sueldo del Gerente Comercial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Gasto de Administración
Sueldo Gerencia 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 42,000
Sueldo de Diseñador 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Sueldo de Web Master 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Gastos de alquiler 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000
Gastos de energía 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 3,120
Gastos de internet y telefonía 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2,520
Gastos de Operación
Elaboración de plataforma virtual 6,720 6,720 13,440
Hosting más dominio 1,008 1,008
CRM 700 700
Mkt Digital 2,426 2,426
Publicidad Digital
Google Adwords 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,500
Redes Sociales 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,500
Otros gastos
Papelería 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
Honorarios de Contador 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3,000
57
Depreciación
1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000
Utilidad A/I 2,526 -2,444 4,276 4,276 8,401 8,401 8,401 8,401 8,401 8,401 9,776 9,776 78,586
Impuesto a la Renta 30%
758 0 1,283 1,283 2,520 2,520 2,520 2,520 2,520 2,520 2,933 2,933 24,309
Utilidad Neta 1,768 -2,444 2,993 2,993 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 6,843 6,843 54,277
Flu
jo d
e C
aja
Flujo de Caja Económico
-25,853.5
2,888 -1,324 4,113 4,113 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,963 7,963 66,597
(+) Utilidad Neta
1,768 -2,444 2,993 2,993 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 6,843 6,843 54,277
(+) Depreciación
1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000
(+) Amortización
0 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 12,320
Dep
recia
ció
n
Meses de Depreciación 12
Total Depreciación 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000
Depreciación Inversiones Año 1 15,000 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000
Am
ort
izació
n
Meses de Amortización 12
Total Amortización 0 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 12,320
Amortización de Inversiones Año 1 13,440 0 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 12,320
58
De acuerdo a la tabla 29, las ventas durante el primer año ascenderán a S/. 211,146,
el total de gastos de operación ascenderán a S/. 132,560 en el primer año. Se considera S/.
13,440 por concepto de la elaboración de la revista virtual, durante el primer año.
La utilidad AI será S/. 78,586, mientras que la utilidad neta será de S/. 54,277.
Tabla 30:
Indicadores financieros de Revista.
VAN -26
TIR 98 %
PAYBACK 6 meses
Nota: Elaboración propia
Como se muestra en la tabla 29 se muestra un VAN negativo que corresponde a -26,
la TIR de 98% y el Payback de tan solo 6 mes.
4.2 Evaluación de alternativas de solución.
Continuando con la metodología DMAIC, se procederá con el tercer paso que es el
análisis, lo que permitirá determinar cuál es la mejor alternativa de solución ante el
problema que atraviesa la empresa.
Una de las herramientas que se usaron para este análisis es la matriz
multicriterio, en la que se tomaron en cuenta los factores que se utilizaron para
formular las estrategias y que se aprecian en la tabla 31, así como indicadores
financieros, donde se han diferenciado dos tipos de indicadores: cuantitativos y
cualitativos con una calificación del dos al cuatro.
Tabla 31:
Matriz Multicriterio.
Peso
Plataforma
Calificación
Virtual
Puntaje
Revista
Calificación
Virtual
Puntaje
Indicadores cuantitativos
Indicadores VPN 0.15 4 0.60 3 0.45
Indicadores TIR 0.15 3 0.45 2 0.30
Indicadores Payback 0.15 4 0.60 3 0.45
Monto de inversión 0.10 3 0.30 4 0.40
59
Plataforma virtual Revista Virtual
Peso Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Indicadores cualitativos
Servicio propio sin dependencia
de terceros
0.15 3 0.45 2 0.30
Impacto del cambio de proceso
en la Empresa
0.10 3 0.30 2 0.20
Llegada internacional 0.10 2 0.20 2 0.20
Compatible con la cultura 0.10 3 0.20 2 0.20
Puntaje Total 1 3.10 2.50
Nota: Elaboración propia
Se obtuvo un puntaje total la Plataforma virtual de 3.10 y la Revista virtual obtuvo
un puntaje de 2.50, siendo en esta matriz la favorecida la alternativa de la Plataforma.
Teniendo en cuenta los factores que se usaron para formular las estrategias, se
construyó la matriz multicriterio, otorgando un peso a cada variable y una calificación,
obteniéndose un puntaje, la cual nos indicará cuál de las dos opciones es la mejor
alternativa a elegir.
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida.
Con los resultados de los Flujos de caja proyectados de la Plataforma virtual y la
Revista digital, se halló el VPN, TIR y Payback quienes nos ayudaran a evaluar ambas
alternativas de solución.
Tabla 3212: Evaluación de Plataforma Virtual y Revista Digital.
VAN TIR % Payback
Plataforma virtual 53,850 120% 5 meses
Revista virtual -26 98 % 6 meses
Nota: Evaluación propia
VAN
Es un indicador de vital importancia para determinar la viabilidad de un proyecto y el
cual debe ser mayor a 1 para ser viable.
60
Conforme se puede apreciar el VAN de la Plataforma es de 53,850, mientras que
el de la Revista es de -26. Quedando descartada la Revista al ser este indicador
negativo.
TIR
Es la Tasa de rentabilidad promedio anual, también es un indicador de referencia que
se debe tomar en cuenta para el presente proyecto. La Plataforma presenta una TIR
de 120%, mientras que la Revista 98%.
Payback
Es el retorno de la inversión para la puesta en marcha del proyecto, siendo para la
Plataforma 5 meses y para la Revista 6 meses.
Tabla 33: Matriz Multicriterio entre la Plataforma y Revista virtual.
Plataforma virtual Revista virtual Puntaje Puntaje
3.10 2.50
Nota: Elaboración propia
De acuerdo a la Tabla 31 en la que se realizó la evaluación financiera de las dos
alternativas y a la Tabla 32, con el desarrollo de la Matriz Multicriterio, se puede
establecer que la elección de la propuesta más viable para la empresa ante la
problemática que afronta es la Plataforma Virtual.
61
Capítulo 5: Implementación de la propuesta
Como solución al problema se ha planteado una optimización de proceso con
transformación digital, la cual contribuirá con el incremento de contratos, mejora en el
ingreso económico, sin limitaciones geográficas ni dependencia de eventos de terceros.
Esta optimización de procesos apunta a la implementación de un Plataforma
integradora tanto de la oferta (Empresas ofertantes) y la demanda (Empresas usuarias),
creando una plataforma B2B para el sector metalmecánico.
En este punto, el área de interés es la optimización del proceso con transformación
digital, siendo las áreas involucradas en esta optimización, el área comercial y el área de
producción con el apoyo y dirección de la gerencia.
Se utilizará como referentes a Inter-empresas (www.interempresas.net., cuenta con
557,513 profesionales registrados y hasta setiembre 1’337,483 visitas), quien inició
operaciones de manera digital con una plataforma B2B en el rubro industrial en Europa y
oriente y a Metalmecánica Internacional, quien inició operaciones en EEUU mediante una
plataforma digital B2B.
Se analizará y tomará en cuenta sus mejores prácticas para ver la viabilidad de poder
adaptarlas e implementarlas a la Plataforma Metalmecánica Negocios, principalmente en el
desarrollo e implementación de la Plataforma propiamente dicha, como el ser facilitadores
entre empresas, sin circunscripción nacional, la forma de exhibición de los productos, ya
que, por un tema cultural y avance de tecnología, se dará mayor peso a la realidad socio
cultural del país, para la realización de las campañas de promoción y publicidad y el
acercamiento a los clientes y potenciales clientes.
(etapa 4: mejora – Improve)
5.1 Implementación de la propuesta de solución:
Esta optimización de procesos se realizará mediante una Plataforma integradora B2B,
que llevará por nombre Metalmecánica Negocios Perú y que se ha desarrollado
tomando en cuenta las necesidades del mercado, siendo un trabajo en conjunto entre
la gerencia y área comercial.
62
La Plataforma cuenta con 2 tipos de participantes: Empresas ofertantes a los
que se llamará clientes y Empresas usuarias a quienes se les llamará usuarios.
Los clientes son empresas proveedoras de productos y servicios para el sector
metalmecánico. Estos clientes pagan un monto anual por participar y por ese pago,
tienen los siguientes beneficios:
- Participan del directorio de empresas metalmecánica durante todo el año, como
se aprecia en la figura 12.
Figura 12: Wireframe de Directorio de empresas.
Fuente: Elaboración propia.
64
- Participan de la exhibición de productos de la plataforma que consiste en la
exposición de productos y servicios en la cual pueden incluir, imágenes, videos y
fichas técnicas de cierta cantidad de productos durante un año, como se muestra
en la figura 14.
-
Figura 1414: Wireframe de Exhibición de productos. Fuente: Elaboración propia.
66
- Recibirá dos tipos de información dependiendo de la acción que realice el usuario:
Interés en uno de sus productos: nombre, teléfono, dirección y empresa.
Descarga ficha de productos: nombre y correo electrónico.
- Se le brindará reportes de: Tránsito de personas que ingresan a ver sus datos en
el directorio, cuántos usuarios ingresaron a ver sus productos y cuáles son los
productos más vistos. Ubicación geográfica de acuerdo a la cantidad de usuarios,
etc. como se aprecia en la figura 14.
Figura 1616: Exhibición de productos.
Fuente: Elaboración propia.
- La Plataforma realizará campañas digitales para su promoción y publicidad, en la
que se incluirá un determinado número de participación a las empresas.
Para poder brindar estos beneficios a los clientes, se procederá a desarrollar el
Backend de la página con el desarrollo de la BBDD (base de datos), contratando los
servicios de un ingeniero con especialidad en programación de BBDD que usará un
lenguaje MySQL y con una programación específica para recabar la data necesaria
para alimentar el CRM. y que desarrollará respuestas automáticas a las suscripciones
y segmentar a los usuarios para el envío de las newsletter (boletines). Este proceso de
optimización estará a cargo de la gerencia.
67
Los usuarios, podrán acceder sin costo alguno, de manera ilimitada. Existirán
dos tipos de usuarios: los no inscritos, quienes podrán acceder únicamente al
directorio y los usuarios inscritos, quienes podrán acceder a showroom, directorios,
área de ofertas, y ponerse en contacto directos con los clientes, cómo se aprecia en
las figuras 17 y 18.
Figura 17: Datos solicitados para acceder a la descarga de pdf con información.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 18: Datos solicitados para ponerse en contacto con cliente (empresa
proveedora). Fuente: Elaboración propia.
68
Para que los usuarios puedan acceder a estos beneficios, se desarrollará el
Frontend (diseño de la Plataforma) bajo un gestor de contenidos WordPress, diseñado
específicamente a partir de la visibilidad en Smartphones (es decir el diseño es
realizado para verse a través del celular) y 100 % responsive, como se muestra en la
figura 19. Esta acción se desarrollará por un trabajo en conjunto de Gerencia, área de
operaciones y la contratación de un diseñador web.
Figura 19: Plataforma 100 % responsive.
Fuente: Elaboración propia.
5.1.1 Adquisición de canales corporativos.
Como primera acción se debe adquirir un dominio:
www.metalmecanicanegociosperu.com con el proveedor de dominios internacional
Goddady.
Con la adquisición del dominio se procederá a alojarlo en un servidor (hosting)
que se contratará a través de Hostgator.
5.1.2 Diseño y Programación.
El diseño será realizado por la misma empresa MKT Business Solutions SAC,
mientras se contrate una consultora para el desarrollo de Base de Datos en MySQL.
5.1.3 Integración.
Se realizará el trabajo de integración entre el Fronted y Backend para tener la Web
completamente terminada.
69
5.1.4 Periodo de prueba o demostración.
Una vez integrada y terminada la Plataforma se procederá a realizar distintas
pruebas por un lapso de tiempo determinado hasta quedar satisfechos con la calidad
del trabajo fina. En esta etapa se trabajará en conjunto con el área comercial,
producción, gerencia y clientes.
De acuerdo a como se muestra la figura 20, debería ser la presentación final de
la Plataforma.
Figura 20: Wireframe Presentación de la Plataforma.
Fuente: Elaboración propia.
71
5.1.5 Capacitación y proceso de adaptación.
Una vez terminada la Plataforma, se procederá a capacitar al área comercial en el
desarrollo y uso de la misma para una correcta información del funcionamiento y
beneficios hacia los clientes.
5.2 Cronograma
En la figura 22, se muestra el desarrollo y el tiempo que llevará el diseño y
construcción de la Plataforma con 37 días hábiles, la integración y pruebas, se
realizará durante 30 días y de ahí en adelante se iniciará con el lanzamiento de la
Plataforma.
Figura 22: Cronograma de actividades
Fuente: Elaboración propia.
Figura 23: Cronograma de actividades
Fuente: Elaboración propia.
72
Adicionalmente en la figura 24, se detalla los participantes para la creación e
implementación de la Plataforma.
El área comercial, participa de la recolección de información para la creación de
la Plataforma, así como para demostración y periodo de prueba en contacto directo
con los clientes.
El desarrollador-programador, es un colaborador externo (tercerizado) que se
encargará de crear la BBDD que alimentará el CRM.
Diseñador Web, se encargará de desarrollar la maquetación de la Plataforma de
acuerdo a los requerimientos brindados por la empresa, tomando en cuenta las
necesidades de la empresa y de los clientes.
Diseñador gráfico, quien pertenece al área de operaciones se encargará de
realizar los diseños que serán integrados a la plataforma.
Gerencia, será quien dirigirá el proyecto, involucrándose en todas las acciones a
desarrollarse.
Figura 2418: Equipo de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
73
5.3 Presupuesto:
Para el desarrollo e implementación de la Plataforma se ha incurrido en los
siguientes costos:
Tabla 34:
Estructura de costos de la Plataforma.
Costo por Implementación
Descripción Días Horas/día Horas
Totales Costo
Unitario Costo Total
Consultor Web Senior 5 8 40 S/. 100.00 S/. 4,000.00
Analista funcional 16 8 128 S/. 65.00 S/. 8,320.00
Maquetador 3 8 24 S/. 60.00 S/. 1,440.00
Programador Frondend 11 8 88 S/. 65.00 S/. 5,720.00
Programador Backend 2 8 16 S/. 80.00 S/. 1,280.00
Especialista .NET 13 8 104 S/. 80.00 S/. 8,320.00
BBDD S/. 2,640.00 S/. 2,640.00
Total S/. 31,720.00
Otros costos
Compra de dominio (anual) S/. 216.00
Hosting (anual) +servidor S/. 792.00
Total S/. 1,008.00
Total Presupuesto Plataforma S/. 32,728.00
Nota: Presupuesto expresado en nuevos soles.
74
Conclusiones
Según las estrategias formuladas que conllevan a la consecución de los objetivos, se
concluye que:
- Con el desarrollo de la Plataforma virtual, se incrementará el número de contratos
en total de 60 a 78 solo de la Plataforma virtual, lo que representa un incremento
de ingresos del 49% en comparación con el 2017.
- Las estrategias comerciales y tecnológicas desarrolladas se dieron conforme a
los análisis de la matriz EFE con un puntaje de 2.76 que nos indica un moderado
aprovechamiento de las oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las
amenazas y la matriz EFI con un puntaje de 3.55 que nos indica un buen
aprovechamiento de las fortalezas y respuesta adecuada para reducir las
debilidades, por tanto es momento adecuado para desarrollar el proyecto.
- Determinar un plan de implementación de acuerdo a la estrategia seleccionada,
siendo la estrategia seleccionada la Plataforma virtual que requiere una inversión
de S/. 32,728.00, con una tasa de retorno de 296%, un VAN de 53,850 y un
payback de recuperación en el quinto mes.
75
Recomendaciones
De acuerdo a lo concluido en el presente Proyecto, se recomienda lo siguiente:
- Con el desarrollo de la Plataforma virtual, se incrementará el número de contratos en total
de 60 a 78 solo de la Plataforma virtual, lo que representa un incremento de ingresos del
49% en comparación con el 2017, por lo que se recomienda su implementación en el corto
plazo y realizar pruebas posteriores a la implementación del proyecto.
- Las estrategias comerciales y tecnológicas desarrolladas se dieron conforme a los análisis
de la matriz EFE con un puntaje de 2.76 que nos indica un moderado aprovechamiento de
las oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las amenazas y la matriz EFI con
un puntaje de 3.55 que nos indica un buen aprovechamiento de las fortalezas y respuesta
adecuada para reducir las debilidades, por tanto es momento adecuado para desarrollar el
proyecto, por lo que se recomienda la puesta en marcha debido a que esta optimización
permitirá una comunicación ágil entre los clientes y usuarios, así como el acceso de la
métrica de su promoción y publicidad, pudiendo tomar acciones en tiempo real, por lo que se
recomienda su implantación con las características de las TICs, bridando un servicio de
24x7 de exhibición de las empresas y sin circunscripción geográfica permitiendo un mayor
alcance y cercanía entre empresas y usuarios (comunicación ágil).
- Determinar un plan de implementación de acuerdo a la estrategia seleccionada, siendo la
estrategia seleccionada la Plataforma virtual que requiere una inversión de S/. 32,728.00,
con una tasa de retorno de 296%, un VAN de 53,850 y un payback de recuperación en el
quinto mes, por lo que se sugiere que se destinen los recursos necesarios para el desarrollo
del proyecto y así generar una pronta recuperación de la inversión.
.
76
Referencias
D’Alessio Ipinza, F. (2008). El proceso estratégico-Un enfoque de gerencia (1°
ed.). Pearson Educación de México.
Eckes, G. (2006). El SIx Sigma para todos. (20° ed.). Grupo Editorial Norma.
James Harrington, H. (1993). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.
Editorial McGraw-Hill
Kotler, P. & Keller,K. (2012). Recopilación de información y pronósticos de la
demanda. (14° ed.). México, DF: Pearson Educación.
Líberos, E., Núñez, A., Bareño, R., García del Poyo, R., Gutierrez-Ulecia, J. &
Pino, G. (2014). El Libro del Marketing Interactivo y la Publicidad Digital. España.
ESIC Editorial.
77
Anexos
Web Revista Digital - MKT Business Solutions SAC
Proyecto Duración Roles
Fase 1: Especificación 5 días
Diseño de Contenido y Componentes 1 día Consultor Web Senior Diseño de Implementación Infraestructura 1 día Consultor Web Senior Diseño de Plataforma CMS (gestor de contenido) 1 día Consultor Web Senior Diseño de ADM – Arquitectura 1 días Consultor Web Senior Fase 2: Construcción 19 días
Maquetación de Contenido y Script 3 días Maquetador Integración CMS con Maquetación 2 días Programador Backend Activación de CRM 1 día Programador Frond End Publicación de Front End 6 días Home 2 días Programador Frond End Noticias 2 días Programador Frond End Nosotros 1 día Programador Frond End Búsqueda 1 día Programador Frond End Publicación de BackOffice 2 días
Panel de Administración de Contenido 1 día Especialista .NET Panel de Servicios y Extensiones 1 día Especialista .NET Fase 3: Certificación 3 días Pruebas de Carga y Estrés Front End 3 días Analista funcional Hito: Portal Web Certificado 0 días Fase 4: Transferencia 2 días
Guía de Contenido y Configuración 1.5 días Analista funcional Capacitación de Personal Técnico 0.5 días Analista funcional Hito: Cierre de Proyecto 0 días
Costo por implementación
Roles Horas Costo Unit Costo Total
Consultor Web Senior 32 S/100,00 S/3.200,00 Analista funcional 40 S/65,00 S/2.600,00 Maquetador 24 S/60,00 S/1.440,00 Programador Frond End 40 S/65,00 S/2.600,00 Programador Back End 16 S/80,00 S/1.280,00 Especialista .NET 16 S/80,00 S/1.280,00 S/12.400,00 Otros costos
Descripción Costo Compra de dominio (anual) S/216,00 anual Hosting (anual) +sevidor S/792,00 anual Adquisión de CRM S/700,00 anual S/1.708,00 Duración 29 días
78
Portal Web B2B - MKT Business Solutions SAC
Proyecto Duración Roles
Fase 1: Especificación 5 días
Diseño de Contenido y Componentes 1 día Consultor Web Senior Diseño de Implementación Infraestructura 1 día Consultor Web Senior Diseño de Plataforma CMS (gestor de contenido) 1 día Consultor Web Senior Diseño de ADM – Arquitectura 2 días Consultor Web Senior Fase 2: Construcción 23 días
Pruebas de Rendimiento a Componente de Búsqueda 3 días Analista funcional Maquetación de Contenido y Script 3 días Maquetador Integración CMS con Maquetación 2 días Analista funcional
Integración de BBDD con Maquetación 2 días Analista funcional-Programador Backend
Publicación de Front End 11 días
Home 2 días Programador Frondend-Especialista .NET
Noticias 2 días Programador Frondend -Especialista .NET
Nosotros 1 día Programador Frondend -Especialista .NET
Búsqueda 1 día Programador Frondend -Especialista .NET
Productos ( por actividad) 3 días Programador Frondend -Especialista .NET
Directorio de empresas 2 días Programador Frondend -Especialista .NET
Publicación de BackOffice 2 días
Panel de Administración de Contenido 1 día Especialista .NET Panel de Servicios y Extensiones 1 día Especialista .NET Fase 3: Certificación 7 días
Pruebas de Carga y Estrés Front End 7 días Analista funcional Hito: Portal Web Certificado 0 días Fase 4: Transferencia 2 días Guía de Contenido y Configuración 1.5 días Analista funcional Capacitación de Personal Técnico 0.5 días Analista funcional Hito: Cierre de Proyecto 0 días
Costo por implementación
Roles Horas Costo Unit Costo Total
Consultor Web Senior 40 S/100,00 S/4.000,00 Analista funcional 104 S/65,00 S/6.760,00 Maquetador 24 S/60,00 S/1.440,00 Programador Frontend 88 S/65,00 S/5.720,00 Programador Backend 16 S/80,00 S/1.280,00 Especialista .NET 104 S/80,00 S/8.320,00 BBDD S/2.640,00 S/2.640,00 376 S/30.160,00
Otros costos
Descripción Costo Compra de dominio (anual) S/216,00 Hosting (anual) + sevidor S/792,00 S/1.008,00 Duración 37 días
79
Entrevista a Intertech – Eduardo Nuñez
1.- ¿Qué ha causado la reducción en su presupuesto de marketing y publicidad?
En estos últimos tiempos las ventas se han reducido drásticamente, que estuvimos a
punto de cerrar y hemos recibido respaldo de otras oficinas del exterior. Al acontecer
esta situación, se ha reducido la capacidad de inversión en la empresa y por tanto
hemos tenido que cubrir gastos primarios y sacrificar presupuestos como el de
marketing y publicidad y no porque deseáramos hacerlo.
2.- ¿A qué se debe la reducción de las ventas?
Se debe a que en los últimos tiempos no ha habido ningún gran proyecto minero y el
Estado, no ha sabido generar obras de infraestructura que dinamicen el mercado, el
tema político y de Odebretch. El tema político ha ralentizado la industria y la economía.
3.- ¿En el mejor escenario que cosas respecto al marketing y publicidad quisiera hacer
y por qué?
Me gustaría hacer una campaña de publicidad dirigida a mis clientes con una
exhibición de productos y visitarlos para poder hacerles up grade de sus productos.
También quisiera hacer una campaña publicitaria de mi empresa y mis productos para
que me conozcan más empresas, sobre todo fuera de Lima y me gustaría llegar a ellas
y contactarlas.
4.- ¿Ante este escenario, que necesitaría para reactivar el tema de marketing y
publicidad?
Lo que se necesita es vender, cerrar todos los prospectos que se tienen en cartera y
así contaría con la liquidez para invertir nuevamente en marketing y publicidad.
5.- ¿Cree que el marketing digital es una opción adecuada para su negocio, tomando
en cuenta que es más económico y tiene mayor llegada y tiene la particularidad que es
medible?
80
En estos momentos si, pienso que es una opción viable, ya que me he dado cuenta
que tengo más contactos con mis clientes a través del whatsapp que a través de
correos y visitas. Ahora con la proliferación de los Smartphone es más fácil estar
comunicados.
81
Entrevista a Legama – Eduardo Alvites
1.- ¿Qué ha causado la reducción en su presupuesto de marketing y publicidad?
La situación está muy caótica, no se está vendiendo y la poca liquidez que se tiene es
para cubrir gastos, pero no hemos dejado de hacer publicidad, lo que estamos
haciendo es buscar alternativas más económicas.
2.- ¿A qué se refiere con alternativas más económicas?
Hace unas semanas contacté a una empresa para que hiciera un servicio e-mailing.
El precio era muy accesible para la cantidad de contactos que ofrecían, pero el tema
es que su base de datos era muy diversa, por lo que desistí de ese servicio, pero no
descarto la viabilidad de trabajar de esta nueva forma.
3.- ¿El trabajo de publicidad gráfica que venía realizando, va a ser reemplazado o se
mantendrá?
No podemos prescindir totalmente de este tipo de publicidad, sin embargo lo haremos
de una manera muy puntual como para eventos especializados y nos enfocaremos
mas en el marketing digital.
4.-¿Cómo así surge esta incursión en esta novedosa forma de hacer marketing en el
sector metalmecánico?
Lo que pasa, es que yo trabajo con mis hijos y ellos están muy al tanto del uso de las
herramientas digitales y lo estamos aplicando a nuestra empresa.
5.- ¿Qué cosas estás pensando o están implementando en tu empresa y por qué?
Solo te puedo comentar que estamos potenciando nuestra página web y maximizando
a todos los contactos que podamos sacar a través de esta.
82
Entrevista a Engels Merkel – Berner Ploog
1.- ¿Qué ha causado la reducción en su presupuesto de marketing y publicidad?
La venta ha sido muy dura, que hemos tenido que reducir nuestra participación en
ferias, de las 4 que participábamos anualmente, a solo 1 y nuestra estrategia de
marketing, se sustentaba en estos eventos. Entonces mandar a hacer brochure, flyers,
y merchandising, etc. sin un evento que lo justifique, ha ce que su costo sea muy
elevado.
2.- ¿A qué se debe la reducción de las ventas?
Nuestras ventas han decaído por el mal momento que están sufriendo las empresas
de metalmecánica, no hay proyectos ni mineros, ni de infraestructura grandes y eso es
lo que estamos sintiendo las empresas
3.- ¿En el mejor escenario que cosas respecto al marketing y publicidad quisiera hacer
y por qué?
Esta empresa tiene 55 años en el mercado, y nos gustaría ser la empresa más
conocida en el sector, por lo que nos agradaría hacer una campaña de alcance
nacional.
4.- ¿Cree que el marketing digital es una opción adecuada para su negocio, tomando
en cuenta tiene mayor llegada y tiene la particularidad de ser medible?
Justamente estábamos analizando qué campaña realizar para poder tener un mayor
alcance, porque nosotros solemos hacer publicidad a través de revistas
especializadas, pero no podemos medir cual es el impacto de estas publicidades y que
son por demás costosas vs una campaña de publicidad digital que es mucho más
económica, medible y tengo entendido que nos permitiría un feedback directo con el
cliente.