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Introducción a la Gerencia Ágil de Proyectos - Alberto Domínguez, MSc, PMP, PMI-ACP
COMUNIDAD CARIBE
GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOSMÁS ALLÁ DEL DESARROLLO DE SOFTWARE
ALBERTO DOMÍNGUEZ, MSc, PMP, PMI-ACP
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ANTES DE EMPEZAREL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, EL CAPÍTULO, LA COMUNIDAD CARIBE
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PMIEl Project Management Institute (PMI) es la asociación líder a nivel mundial relacionada con la profesión de gerencia de proyectos, programas y portafolios.Fundada en 1969, atiende a más de 2.9 millones de profesionales. Tiene presencia en casi todos los países del mundo y reconocimiento global.
● Estándares y certificaciones.● Investigación académica● Publicaciones● Cursos de desarrollo profesional● Networking
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PMI: CERTIFICACIONES● Certified Associate in Project Management (CAPM)®
● PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
● PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
● PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
● Project Management Professional (PMP)®
● Program Management Professional (PgMP)®
● Portfolio Management Professional (PfMP)SM
● OPM3 Professional Certification®
● PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)SM
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PMI: CAPÍTULO BOGOTÁ COLOMBIAEl Capítulo Colombia fue fundado hace más de 17 años por un pequeño grupo de gerentes de proyecto comprometidos con el ejercicio de la profesión en el país. A lo largo de estos años, el Capítulo se ha convertido en uno de los más grandes de América Latina, y uno de los de mayor crecimiento a nivel mundial.En la actualidad, el Capítulo organiza y apoya más de una docena de eventos cada año, siendo el Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos el evento más importante a nivel nacional en este tema.
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PMI: CAPÍTULO BOGOTÁ COLOMBIA
● PMI® en Colombia.● Promover el ejercicio de la gerencia de proyectos.● Facilitar la integración de:
○ La comunidad○ La academia○ Las organizaciones y empresas
● Fortalecer los vínculos.● Ser felices
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● 3769 PMP®
● 109 CAPM®
● 5 PgMP®
● 22 PMI-SP®
● 49 PMI-RMP®
● 10 PMI-ACP®
3966CERTIFICADOS
CERTIFICADOS: COLOMBIAMarzo 31 de 2015
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CERTIFICADOS: COLOMBIAEnero 31 de 2015
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PMI: CAPÍTULO BOGOTÁ COLOMBIA
Sitio Webhttp://www.pmicolombia.org/
Eventoshttp://eventos.pmicolombia.org/
Lista Pública de Correohttp://www.pmicolombia.org/servicios/lista-de-correo/
Facebookhttps://www.facebook.com/pmicolombia
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GERENCIA ÁGILDE PROYECTOS
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No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más
inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio.
* Charles R. Darwin
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REALIDADDE LOS PROYECTOS
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REALIDAD DE LOS PROYECTOSCHAOS Report / Standish Group
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REALIDAD DE LOS PROYECTOSCHAOS Report / Standish Group
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¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS?
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TRES RAZONES PRINCIPALES
Malas estimacionesNo lograr las fechas objetivo
Malas estimacionesNo lograr las fechas objetivo
Estimaciones deficientes en la fase de planeación
Estimaciones deficientes en la fase de planeación
2004 2007 20142012
Cambios en el alcance Cambios en el alcanceFalta de apoyo/soporte
ejecutivo Cambios en el alcance en la mitad del proyecto
Cambios en el entorno Recursos insuficientes Metas y objetivos deficientes Recursos insuficientes
1.
2.
3.
Fuente4th Global Portfolio and Programme Management Survey
PWC - Septiembre de 2014
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● Equivocarse● Fallar “conservadoramente”● Inventar y no investigar● Criaturas de hábito● Ser inconsistentes
ERRAR ES HUMANOPERO PERDONAR
NO ESUNA POLÍTICACORPORATIVA
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YO TE ESTIMOMUCHÍSIMOPERO NO LO SUFICIENTE
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EL PROBLEMA DE LA ESTIMACIÓNCono de la Incertidumbre (American Association of Cost Engineers AACE - 1958)
1.5x
2/3x4/5x
1.25x
DEFINICIÓN INICIAL DE PRODUCTO
DEFINICIÓN DE PRODUCTO APROBADA
ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
ESPECIFICACIÓN DEL DISEÑO
ESPECIFICACIÓN DETALLADA DE
DISEÑO
PRODUCTO APROBADO
4x
1/4x
2x
1/2x
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SÍNDROME DEL ESTUDIANTE
Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca.Eliyahu M. GoldrattCadena Crítica
EL PROBLEMA DE LA ESTIMACIÓNLEY DE PARKINSON
El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.Cyril N. Parkinson
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¿POR QUÉ ÁGIL?Importancia vs. Impacto (Mejora percibida)
Fuente: http://stateofagile.versionone.com/why-agile/
IMPORTANCIA
IMPA
CTO
Gestionar equipos
distribuidos
Mejorar la "mantenibilidad"
del producto
Simplificar el proceso de desarrollo
Incrementar la moral del equipo
Reducir los riesgos
Mejorar la calidad del producto
Incrementar la productividad
Acelerar el TTM
Mejorar la alineación negocio / producto
Aumentar la visibilidad del
proyecto
Gestionar las prioridades cambiantes
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¿POR QUÉ ÁGIL?Razones que impulsan la adopción
73%DICE QUÉ IMPLEMENTAR ÁGIL
PERMITIÓ COMPLETAR SUS PROYECTOS MÁS RÁPIDO
32%ACELERA EL TIEMPO DE
COMERCIALIZACIÓN Ó TTM
27%SIMPLIFICA LA GESTIÓN DEL
CAMBIO EN LAS PRIORIDADES
23%MEJORA EL PROCESO DE ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE TIC Y NEGOCIO
Fuente: http://stateofagile.versionone.com/why-agile/
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¿POR QUÉ ÁGIL?Temores y preocupaciones
30%DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
INICIAL Y PÉRDIDA DE CONTROL EN LA GESTIÓN
28%GESTIONAR LA
OPOSICIÓN
24%DEFICIENCIAS EN LA
DOCUMENTACIÓN
23%FALTA DE PREDICTABILIDAD
Fuente: http://stateofagile.versionone.com/why-agile/
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MOTIVACIÓNLa gerencia ágil de proyectos (APM - Agile Project Management) se posiciona como una suma de técnicas y herramientas que permite la adaptabilidad de los proyectos ante un escenario de mayor incertidumbre (requerimientos incompletos o ambiguos, proyectos con tecnología de punta, o esquemas de investigación) donde el resultado no es previsible en el tiempo.
Un incremento en la demanda del mercado por estos conocimientos y experiencia, así como la adopción de esta corriente al interior de las organizaciones es evidencia de la transformación.
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DEFINICIONES
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CICLO DE VIDA ITERATIVO E INCREMENTAL
“Los ciclos de vida iterativos e incrementales son aquellos en los cuales, dentro de las fases del proyecto, se repiten de manera intencionada una o más actividades del proyecto a medida que aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo del proyecto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos van añadiendo sucesivamente funcionalidad al producto.”
* Adaptado de PMBoK v.52.4.2.3 Ciclos de Vida Iterativos e Incrementales
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CICLO DE VIDA ADAPTATIVO
“Los ciclos de vida adaptativos (métodos ágiles) pretenden responder a los niveles altos de cambio y a la participación continua de los interesados. Los métodos adaptativos también son iterativos e incrementales, pero difieren … en que las iteraciones son muy rápidas, y de duración y costo fijo.”
* Adaptado de PMBoK v.52.4.2.4 Ciclos de Vida Adaptativos
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GERENCIA ÁGILWikiPedia - http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_Project_Management
La Gerencia Ágil o Gerencia de Ágil de Proyectos es una variante del "ciclo de vida iterativo" donde los entregables (deliverables) son terminados por periodos (stages). La diferencia entre iterativo y ágil prima en la duración de cada periodos.
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Iniciación
Planeación
Ejecución
Cierre
CICLO DE VIDA ADAPTATIVOIterativo e incremental
Control
Tiempo / Fases
Nivel de Esfuerzo
TRADICIONAL ÁGIL
Tiempo / Fases
Nivel de Esfuerzo
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REQUERIMIENTOS
DISEÑO
PRODUCCIÓN
PRUEBA Y VALIDACIÓN
MANTENIM
IENTO
Which Life Cycle Is Best For Your Projecthttp://www.pmhut.com/which-life-cycle-is-best-for-your-project
CICLO DE VIDATRADICIONAL - CASCADA (WATERFALL)
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http://sdc.net.au/services/application-development.aspx
CICLO DE VIDAÁGIL
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● ¿Qué tan estables son los requerimientos?● ¿Quiénes son los usuarios del producto?● ¿Qué tan agresivo o conservador es el cronograma?● ¿Qué dimensiones tamaño / esfuerzo tienen el producto / proyecto?● ¿Dónde están ubicados los miembros del equipo?● ¿Cuáles son los recursos críticos y su disponibilidad?
Which Life Cycle Is Best For Your Project http://www.pmhut.com/which-life-cycle-is-best-for-your-project
CICLO DE VIDAESCOGER EL CICLO DE VIDA MÁS CONVENIENTE
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GERENCIA ÁGILManifiesto Ágil (2001 - http://agilemanifesto.org/)
Ponemos al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciéndolo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar: ● A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.● El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.● La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.● La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.
Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
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GERENCIA ÁGILDeclaración de Interdependencia (2005 - http://ww.pmdoi.org/)
Enfoques ágiles y adaptativos para enlazar personas, proyectos y valor. Somos una comunidad de líderes de proyecto que son muy exitosos al entregar resultados (delivery). Para lograr estos resultados nosotros:● Incrementamos el retorno sobre la inversión al hacer del flujo continuo de valor nuestro foco.● Entregamos resultados fiables al comprometer a los clientes con interacciones frecuentes y propiedad (ownership)
compartida.● Esperamos incertidumbre y la gestionamos a través de iteraciones, anticipación y adaptación.● Desatamos creatividad e innovación al reconocer que los individuos son la fuente última de valor, y al hacerlo
creamos un ambiente donde cada quien puede lograr la diferencia.● Promovemos el desempeño por medio de la rendición de cuentas (accountability) de resultados y la responsabilidad
compartida por la efectividad.● Mejoramos la efectividad y fiabilidad a través de estrategias, procesos y prácticas, específicos para cada situación.
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GERENCIA ÁGILCompromiso vs. Involucramiento
COMPROMETIDOS● Dueño del Producto / Product Owner● Facilitador / PM / ScrumMaster● Equipo
INVOLUCRADOS / INTERESADOS● Usuarios Finales● Cliente● Alta Gerencia / Senior Management● Otros Interesados / Stakeholders
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Es uno de los interesados “clave” del proyecto ya que tiene la “visión” del “resultado único” esperado.
Su función es promover esa visión a todo el equipo de trabajo, con base en su sólido conocimiento de la necesidad o los requerimientos, el entorno (las tendencias del mercado y la competencia) y la realidad de uso
GERENCIA ÁGILPropiedad Compartida
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INTEGRIDAD CONCEPTUALFrederick Brooks
Introducción a la Gerencia Ágil de Proyectos - Alberto Domínguez, MSc, PMP, PMI-ACPJoseph Wilson Swan / Thomas A. Edison
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USS TEXAS (SSN 775)
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ROL DEL GERENTEPROYECTOS ÁGILES
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GERENTE DE PROYECTOSPerfil
● Sentido común - casi siempre● Líder y motivador - ¿team building ó compañerismo?● Bueno escuchando y mejor haciendo seguimiento● Bueno comunicando a aquellos que apoyan al equipo de forma continua -
cara-a-cara invaluable● Respetuoso del equipo, el trabajo y de sí mismo ● Decidido - no hay tiempo para dudas● Pro-activo
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GERENTE DE PROYECTOSActúa
● Apoya al equipo en convertir los requerimientos (backlog) en funcionalidad● Responsable del proceso● Remueve todo obstáculo que impida el avance● Fomenta la comunicación entre los individuos● Mejora y apoya las mejores prácticas y herramientas ● Debe procurar la mejora de la productividad del equipo● Organiza y hace de facilitador en las reuniones del equipo● Motiva y actúa como mentor
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GERENTE DE PROYECTOSEvita
● Ser el jefe● Asignar las tareas● Dirigir al equipo a logro de los objetivos● Tomar decisiones por el equipo ni las contradice● Tomar decisiones sobre el producto ni técnicas sobre la implementación
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SCRUMMétodo
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Scrum es un marco de trabajo para el desarrollo y el mantenimiento de productos complejos.
Ken Schwaber & Jeff Sutherland
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SCRUMCaracterísticas
Un marco de trabajo por el cual las personas pueden acometer problemas complejos adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor posible productiva y creativamente. Scrum es:
● Ligero● Fácil de entender● Extremadamente difícil de llegar a dominar
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SCRUMPrincipios
TransparenciaInspecciónAdaptación
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SCRUMEquipos
Product Owner Equipo de Desarrollo Scrum Master
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MÉTODOS ÁGILESSCRUM
SPRINT
REUNIÓN RETROSPECTIVA
BACKLOG DE PRODUCTO
BACKLOG DE SPRINT
DEFINICIÓN DE TERMINADO
PLANEACIÓN DEL SPRINT
PRODUCTO
REUNIÓN DIARIA
REUNIÓN DIARIA
REUNIÓN DIARIA
EVALUACIÓN DE SPRINT
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Reunión (de máximo 8 horas) donde se debe responder las siguientes preguntas:
● ¿Qué puede ser entregado como parte del producto (Incremento) del Sprint por empezar?
● ¿Cómo hemos de realizar el trabajo para garantizar la entrega del producto (Incremento)?
SCRUMSprint Planning
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SCRUMDaily Scrum Meeting
Reunión (de no más de 15 minutos) donde el equipo se sincroniza para las siguientes 24 horas:
● ¿Qué hice ayer para apoyar al equipo a lograr el objetivo del Sprint?● ¿Qué voy a hacer hoy para apoyar al equipo a alcanzar dicho objetivo?● ¿He identificado algún impedimento para mí o para el equipo que pueda amenazar la
capacidad de alcanzar el objetivo del Sprint?
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SCRUMSprint Review
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SCRUMSprint Retrospective
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eXtreme Programming
XP
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eXtreme Programming - XPValores
● Simplicidad● Comunicación● Realimentación● Coraje● Respeto
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eXtreme Programming - XPPrácticas
Equipo Completo
Juegos de Planeación
Pequeñas Liberaciones
Integración Continua
Pruebas del Cliente
Propiedad Colectiva del
Código
Estándares de Codificación
Metáfora
Ritmo Sustentable
Programación por Pares
Desarrollo Dirigido por
PruebasRefactoring
Diseño Simple
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Desarrollar el modelo
general
Construir la lista de
funcionalidades
Planear por funcionalidad
Diseñar por funcionalidad
Construir por funcionalidad
Feature Driven DevelopmentFDD
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Feature Driven DevelopmentBuenas Prácticas
● Modelamiento de los objetos de negocio● Desarrollo por funcionalidad● Propiedad individual de un subproducto (área)● Equipos por funcionalidades● Inspecciones● Gestión de la configuración● Ensamblado constante y regular● Visibilidad del progreso y el resultado
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Dynamic Systems Development Method(DSDM)
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Dynamic Systems Development Method Ocho (8) Principios
● Foco en la necesidad del negocio● Entrega a tiempo● Colaboración● Nunca comprometer la calidad● Ensamblaje incremental con bases firmes● Desarrollo iterativo● Comunicación clara y continua● Demostración de control
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LEAN
Empoderar al equipo
Eliminar la basura
Entregar rápido
Optimizar el todo
Ensamblar con calidad
Aplazar las decisiones
Amplificar el
aprendizaje
Lean Software Development
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KANBAN BOARD
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KANBANCinco (5) Principios
● Visualizar el flujo de trabajo● Limitar el Trabajo en Progreso (WIP)● Administrar el flujo● Hacer las políticas de proceso explícitas● Mejorar colaborativamente
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¿PREGUNTAS?
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ALBERTO DOMÍNGUEZMSc, PMP, PMI-ACP, SCJP
ESTUDIOS● Ingeniero de Sistemas y Computación - U. de
Los Andes● Magíster en Ingeniería de Sistemas y
Computación - U. de Los Andes
ACTIVIDAD PROFESIONAL● Consultor PPPM - Agile Coach @Sperta● Docente @EAN
Gerencia de ProyectosPreparación para el Examen PMPPreparación para el Examen PMI-ACP
● Presidente Capítulo Bogotá Colombia - PMI®
TRAYECTORIA● Desarrollador / Diseñador de SW / Arquitecto /
Líder de Proyecto (Técnico)● Gerente de Proyectos● Gerente de Programas● Cliente & Proveedor
CERTIFICACIONES● SCJP (2006)● PMP (2008)● PMI-ACP (2011)
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COMUNIDAD CARIBE
GRACIAS
Ing. Alberto Domínguez - MSc, PMP, PMI-ACPhttp://www.linkedin.com/in/albertodominguezs