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Gestión Integrada de Gestión Integrada de Capital Humano Capital Humano
GICHGICH
Dr. Allan Aguilera Martínez. Dr. Allan Aguilera Martínez. 20132013
Facultad de Ing. Industrial y Turismo. Universidad Central Marta Abreu Facultad de Ing. Industrial y Turismo. Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Cuba.de Las Villas. Cuba.
OBJETIVO GENERALOBJETIVO GENERALDotar al egresado de conocimientos y habilidades
que le permitan desarrollar las políticas de GRH trazadas por el departamento de RH de sus respectivas organizaciones permitiendo enfrentar técnica y científicamente las decisiones y acciones directivas que afecten la relación entre la organización y los empleados.
3
AntecedentesAntecedentes(los más mediatos mundiales)
La GH o GRH o GTH o GCH, La GH o GRH o GTH o GCH, de esta de esta
contemporaneidad, ha contemporaneidad, ha superado a la clásica superado a la clásica
Administración de Administración de PersonalPersonal, que se ha , que se ha
realizado desde tiempos realizado desde tiempos inmemoriales, …desde inmemoriales, …desde
que comenzó el trabajo. que comenzó el trabajo.
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AntecedentesAntecedentes
Los Congresos Mundiales sobre Los Congresos Mundiales sobre RH han transcurrido desde RH han transcurrido desde
1986 a 2010 1986 a 2010 WWW.WFPMA.COMWWW.WFPMA.COM
A través de ellos se pueden A través de ellos se pueden apreciar las tendencias de la apreciar las tendencias de la
GTHGTHo GRH, GH , GCHo GRH, GH , GCH
55
El Congreso Mundial celebrado El Congreso Mundial celebrado en Madrid en 1992, tuvo como en Madrid en 1992, tuvo como
lema:lema:
LA DIMENSIÓN HUMANA DE LA LA DIMENSIÓN HUMANA DE LA EMPRESA DEL FUTUROEMPRESA DEL FUTURO
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Dos destacados factores de Dos destacados factores de influencias se manifestaron en ese influencias se manifestaron en ese Congreso:Congreso:
1.1. La internacionalización de los La internacionalización de los negocios.negocios.
2.2. La necesidad de la Gestión La necesidad de la Gestión Estratégica de la GRHEstratégica de la GRH
Implicando Implicando DINÁMICA DINÁMICA
DEL DEL CAMBIOCAMBIO
77
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RH
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RH
1. Se reconoce al RH como ventaja fundamental.2. Se recurre a un sistemasistema de GRH
3. Se logra el ajuste o coherencia de la GRH con la estrategia organizacional
La GRH es ESTRATÉGICA, cuando:
DINÁMICA DINÁMICA DEL DEL
CAMBIOCAMBIO
TRAYECTORIA HACIA LA TRAYECTORIA HACIA LA GRHGRH
• De la Administración de Personal (A.P) hacia la Gestión de los Recursos Humanos ( GRH ).
AspectosAspectos AdministraciAdministracióón de n de personal tradicionalpersonal tradicional
GestiGestióón de recursos n de recursos humanoshumanos
VisiVisióón de hombren de hombreVe al factor humano Ve al factor humano como un factor como un factor productivo mproductivo máás. s.
Ve al factor humano Ve al factor humano como como ““capital capital humanohumano””
ConcepciConcepcióón n Gran operatividad. Gran operatividad. Tareas clTareas cláásicas de sicas de administraciadministracióón n
Descubrir, utilizar y Descubrir, utilizar y desarrollar al hombredesarrollar al hombre
Imagen e Imagen e importancia en la importancia en la empresa empresa
Papel secundario con Papel secundario con bajo estatusbajo estatus
Papel primordial, alta Papel primordial, alta jerarqujerarquíía a
RelaciRelacióón con la n con la direccidireccióónn
Esencialmente Esencialmente administrativasadministrativas
Papel esencial en las Papel esencial en las estrategias de la estrategias de la empresa empresa
VisiVisióón de la n de la formaciformacióón del n del hombrehombre
Como un gastoComo un gasto Como una inversiComo una inversióón n
¿Qué impide el cambio¿Qué impide el cambio??
• Resultados de un estudio de la empresa consultora Krauthammer International realizado entre 237 directivos en 9 países de Europa arrojaron lo siguiente:
• El 43 % piensa que el gerente de RH carece del conocimiento básico sobre el negocio principal de su empresa, lo que no le permite tomar decisiones acertadas.
• El 35 % plantea que no ha sido capaz de desarrollar capacidades de liderazgo.
• Mas de 25 % plantea que podría mejorar su imagen si supiera demostrar mejor la importancia de su función ( GRH ).
Errores mas comunes durante el Errores mas comunes durante el cambio.cambio.
• No existe conciencia del problema.• Pensar que el cambio comienza después del
diagnostico.• Parálisis por análisis.• Despreciar la opinión de los oponentes al
cambio.• Caer en la rutina.• Pensar que las oportunidades se repiten.• Pensar que el cambio tiene fin.
ELEMENTOS QUE COMBATEN ELEMENTOS QUE COMBATEN EL CAMBIO.EL CAMBIO.
• Sospeche de todas las ideas nuevas que provengan de niveles inferiores.
• Establezca niveles excesivos para llegar a usted.
ELEMENTOS QUE COMBATEN ELEMENTOS QUE COMBATEN EL CAMBIO.EL CAMBIO.
• Contraponga a los departamentos.
• No elogie y siembre la duda e inseguridad.
• Cambie de política frecuentemente y en secreto.
ELEMENTOS QUE COMBATEN ELEMENTOS QUE COMBATEN EL CAMBIO.EL CAMBIO.
• Contraponga a los departamentos.
• No elogie y siembre la duda e inseguridad.
• Cambie de política frecuentemente y en secreto.
ELEMENTOS QUE COMBATEN ELEMENTOS QUE COMBATEN EL CAMBIO.EL CAMBIO.
• Reorganice inesperadamente y con frecuencia.
• Excesivo control.
• Trasmita que usted se lo sabe todo.
1818
RESUMIENDO: RESUMIENDO: PRINCIPALES RASGOS Y PRINCIPALES RASGOS Y TENDENCIAS DE LA ACTUAL GCHTENDENCIAS DE LA ACTUAL GCH
•Los recursos humanos se constituirán en el siglo XXI en el recurso competitivo más importante de las organizaciones.•Los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo, de procesos, y de competencias laborales hoy son exigidos por la GCH estratégica.
1919
RESUMIENDO: RESUMIENDO: PRINCIPALES RASGOS Y PRINCIPALES RASGOS Y TENDENCIAS DE LA ACTUAL GCHTENDENCIAS DE LA ACTUAL GCH
•La formación como intangible supremo se expresará en las competencias alcanzadas en las personas, cuya gestión es la determinante principal de la GCH. Los recursos humanos son una inversión y no un costo.
2020
RESUMIENDO: RESUMIENDO: PRINCIPALES RASGOS Y PRINCIPALES RASGOS Y TENDENCIAS DE LA ACTUAL GCHTENDENCIAS DE LA ACTUAL GCH
•La GCH se hace como función integral de toda la organización y, además, proactiva.•La GCH tiene sus bases en el diseño continuo del trabajo (Organización del trabajo), demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación de los empleados en todas las actividades.
2121
RESUMIENDO: RESUMIENDO: PRINCIPALES RASGOS Y PRINCIPALES RASGOS Y TENDENCIAS DE LA ACTUAL GCHTENDENCIAS DE LA ACTUAL GCH
•El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, asociada al mejoramiento de las condiciones de trabajo, es objetivo inmediato de la GCH.
2222
RESUMIENDO: RESUMIENDO: PRINCIPALES RASGOS Y PRINCIPALES RASGOS Y TENDENCIAS DE LA ACTUAL GCHTENDENCIAS DE LA ACTUAL GCH
•La informatización es un imperativo para la actual GRH.•El desafío fundamental de la Gestión de Recursos Humanos o GCH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social.
CONCEPTOSCONCEPTOS
• Recurso Humano: Todas las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico.
CONCEPTOSCONCEPTOS
• Capital Humano: Personas resultantes de un proceso acumulativo de formación que combinan conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad, con una cultura, filosofía y valores que los unen para cumplir con sus tareas.
NC 3000 2007NC 3000 2007
• Capital Humano. Conjunto de conocimientos, experiencias , habilidades y sentimientos, actitudes , motivaciones , valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es además conciencia , ética , solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.
CONCEPTOSCONCEPTOS
• Gestión de Recursos Humanos (GRH): Actividad que se realiza en una organización para obtener, formar, motivar y desarrollar los recursos humanos que la misma requiere para lograr sus objetivos. Es la fuente del Capital Humano.
Sin una efectiva GRH no será Sin una efectiva GRH no será posible:posible:
• Conocer el Capital Humano de la organización.
• Desarrollarlo adecuadamente.
• Retenerlo a toda costa.
ASPECTOS QUE HACEN AL RECURSO ASPECTOS QUE HACEN AL RECURSO
HUMANO EL RECURSO MAS IMPORTANTEHUMANO EL RECURSO MAS IMPORTANTE
Nivel de valor que aportan
Nivel de escasez
Inimitabilidad
Insustituibilidad
¿ CÓMO HACER REALIDAD LA GRH EN UNA EMPRESA?
R/
A PARTIR DE LA APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE GRH.
Ejemplos de Sistemas de GRH y Ejemplos de Sistemas de GRH y sus Modelossus Modelos
3030
3131
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE R.H.( IDALBERTO CHIAVENATO)
Subsistema deaplicación de
recursos humanos
Subsistema demantenimiento derecursos humanos
Subsistema dedesarrollo de
recursos humanos
Subsistema decontrol de
recursos humanos
Subsistema deprovisión de
recursos humanos
RetroalimentaciónChiavenato, 1988
3232
OPTIMIZACIÓN DE LOS RH
SEGUIMIENTO
RECURSOS HUMANOS
Análisis ydescripción de puestos
Planes de comunicación
Selección del personal
Inventario de personal
Curvas profesionales,promocionales
Sistemas de retribucióne incentivos
Formación
Evaluación del desempeño
Clima y motivación
Plan de sucesiones
Valoración de puestos
Auditoria
Evaluación delpotencial humano
Modelo de RH de Harper y Lynch (1992)
ORGANIZACIÓN
Previsión de necesidades
PLAN
ESTRATÉGICO
Normas Cubanas
3434
Organización del Trabajo
EstimulaciónMoral y Material
Evaluación del Desempeño
ComunicaciónInstitucional
Selección eIntegración
Autocontrol
Seguridad y Salud en el
Trabajo
CompetenciasLaborales
Capacitacióny Desarrollo
Organización del Trabajo
EstimulaciónMoral y Material
Evaluación del Desempeño
ComunicaciónInstitucional
Selección eIntegración
Autocontrol
Seguridad y Salud en el
Trabajo
CompetenciasLaborales
Capacitacióny Desarrollo
Los nueve (9) módulos o procesos clave del Modelo referente de “Gestión Integrada de Capital Humano” en
las NC 3000, 3001 y 3002: 2007
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
FACTORES DE SITUACIONFACTORES DE SITUACION• Característica de la fuerza laboral.
PC: ¿ Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo?
Datos personales
Gustos Datos familiares
Motivaciones Datos médicos
Ocupación actual
Salario
Expectativas
Preferencias laborales
Historial de formación
FACTORES DE SITUACIONFACTORES DE SITUACION
Estrategia Empresarial:
• ¿ Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa. ( Misión y Visión) ?
Ejemplo:
Tipo de estrategia Orientación de la GRH (ejemplos)
Emprendedora Reclutar jóvenes con potencial y amantes del riesgo. Carreras rápidas Fuerte estimulación individual Alta rotación del personal Potenciar formación
Crecimiento sostenido Promoción interna fuerte Incentivar permanencia Reclutar personal con deseo de seguridad Baja rotación
Mantenimiento Reclutar personal al menor costo posible Nulas perspectivas de carreras Salarios situados en la media del sector Evitar conflictos Formación restringida
Desinversión Reducción fuerte del costo de mano de obra Salario por debajo de la media del sector Nula formación
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
FACTORES DE SITUACIONFACTORES DE SITUACION
Filosofía de Dirección:
• ¿ Cuáles son las creencias de los directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y como deberá ser dirigida; especialmente como tratará y utilizará a sus empleados?
Ejemplo:
Filosofía de dirección• Estilo autoritario puro: El J’ no dirige, manda.• Estilo autoritario mixto: Igual al anterior pero
argumenta su decisión.• Estilo asesor: El subordinado se informa y
asesora antes de que se tome la decisión, tratando de dar a entender un estilo participativo, sin serlo.
• Estilo cooperativo: Antes de tomar una decisión la presenta y discute con sus subordinados.
• Estilo participativo: Se toman en cuenta las opiniones de los subordinados.
• Estilo democrático: La decisión a tomar es fruto del colectivo.
Perfil de evaluación del directivo
1 2 3 4 5• Autoritario ---- ---- ---- ---- ---- Democrático• Indeciso ---- ---- ---- ---- ---- Decidido• Permisivo ---- ---- ---- ---- ---- Exigente• Injusto ---- ---- ---- ---- ---- Justo• Parcial ---- ---- ---- ---- ---- Imparcial• No comunicativo ---- ---- ---- ---- ---- Comunicativo• Incomprensivo ---- ---- ---- ---- ---- comprensivo• Desorganizado ---- ---- ---- ---- ---- organizado• No sociable ---- ---- ---- ---- ---- Sociable• No dinámico ---- ---- ---- ---- ---- Dinámico• Irreflexivo ---- ---- ---- ---- ---- Reflexivo
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
FACTORES DE SITUACIONFACTORES DE SITUACION
Mercado de trabajo:
• ¿ Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene a estos empleados?
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
FACTORES DE SITUACIONFACTORES DE SITUACION
Tecnología:
• ¿ Cual es la tecnología que se utiliza para producir o prestar el servicio.?
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
FACTORES DE SITUACIONFACTORES DE SITUACION
Leyes y valores de la sociedad:
• ¿ Cuáles son las características del sistema social, la cultura e ideología predominantes?
Ejemplo:
Leyes y valores de la sociedadLeyes y valores de la sociedad::
• Disposiones estatales o gubernamentales.
• Leyes.
• Regulaciones.
• Legislaciones.
• Creencias religiosas.
• Idiosincrasia social. Etc.
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
GRUPOS DE INTERESGRUPOS DE INTERES
• ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de esos grupos?
• ¿Cómo anticipar los probables conflictos entre ellos y alcanzar la armonización?
Reglas para el manejo de Reglas para el manejo de conflictosconflictos
• No tema decir que no si la respuesta es la apropiada. El titubear solo empeorará la situación.
• No eche la culpa a otros diciéndole al empleado que si fuese cosa suya diría que sí, pero los de “arriba” no lo dejan.
• No diga nunca que no en forma abrupta, dé todas las razones y lamente que sea así.
Reglas para el manejo de Reglas para el manejo de conflictosconflictos
• Evite el juicio apresurado por las siguientes razones:
1.Fiarse de un juicio apresurado es injusto.2.Aún, cuando la decisión fuese correcta el
empleado tendrá la sensación de que no se le prestó toda la atención.
3.Una decisión favorable al empleado puede sentar precedentes de dificultades y situaciones embarazosas.
Reglas para el manejo de Reglas para el manejo de conflictosconflictos
• Admita sus errores. La franqueza en admitir un error nunca causa tanto daño a su prestigio como el cubrirlo o rehusarse a confesarlo.
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
POLITICAS DE GRHPOLITICAS DE GRH
Política de influencia de los empleados.• ¿ Cuánta responsabilidad, autoridad y
poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes?
• ¿ Cuáles serán los principales medios o vías de influencia o participación de los empleados en la gestión empresarial?
• ¿ Cómo serán las formas de participación o toma de decisiones individuales y cómo las de grupo o equipos?
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
POLITICAS DE GRHPOLITICAS DE GRH
Política de flujo de recursos humanos.
• ¿ Cómo garantizar un adecuado flujo de RH dentro de la organización?
Ejemplo:
FLUJO DE RECURSOS HUMANOSFLUJO DE RECURSOS HUMANOS
Planeación de necesidades de Recursos Humanos
Exceso de personal Coincidencia de personal Déficit de personal
Prescindir del personal
Reubicar al personal Reclutar personal Promover personal
Formación y desarrollo del personal
Organización de personal
Evaluación del desempeño
Estimulacion del personal
Selección de personal
FLUJO DE RECURSOS HUMANOSFLUJO DE RECURSOS HUMANOS
Planeación de necesidades de Recursos Humanos
Formación y desarrollo del personal
Organización del personal
Evaluación del desempeño
Estimulacion del personal
Exceso de personal Coincidencia de personal Déficit de personal
Reclutar personal Promover personalPrescindir del personal
Reubicar al personal
Selección de personal
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
RESULTADOS ( las cuatro Ces)RESULTADOS ( las cuatro Ces)
• Compromiso: ¿ Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización?
• Alto grado compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salarios, practicas de trabajo, requisitos de competencia, etc.
RESULTADOS ( las cuatro Ces)RESULTADOS ( las cuatro Ces)
• Competencia: ¿ Hasta qué punto sirven las política de GRH para atraer, conservar y/o organizar o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización y la sociedad, en el momento actual y futuro?
• Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrán la versatilidad de habilidades ( polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario.
• Congruencia: ¿ Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales?
• Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de trabajo, de recompensas y de políticas de flujo de para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la gerencia, los accionistas y los trabajadores.
• Costos eficaces: ¿ Cuál es la eficacia de costos de una política dada, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, huelgas, etc. ?
• Eficacia de los costos quiere decir que los costos de RH de la organización – salarios, beneficios y costos indirectos tales como huelgas, rotación de personal y quejas se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia.
MODELO DE GRH. (M. BEER)MODELO DE GRH. (M. BEER) Grupos de
interés. Accionistas Gobierno Directores Empleados Sociedad Sindicato
Factores de situación.
Características de la fuerza de trabajo.
Estrategia empresarial.
Filosofía de dirección.
Mercado de trabajo. Tecnología. Leyes y valores de la sociedad.
Políticas de R-H
Influencia de los empleados.
Flujo de R-H
Resultados.
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costos eficaces
Consecuencias a largo plazo.
Bienestar individual.
Eficacia de la organización.
Bienestar social
Resultados a largo plazoResultados a largo plazo
• Bienestar individual
• Eficacia de la organizacióón
• Bienestar social
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
• Toda acción de RH tendrá como punto de partida la estrategia de la empresa.
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
• La GRH en una organización no debe estar enfocada a la disminución de costos, sino a aportar valor al producto o servicio que se produce o presta respectivamente.