Transcript of HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA LA ADMINISTRACIÓN
UNIDAD I ASPECTOS GENERALES DE LATEORÍA DE LA DECISIÓN
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INTRODUCCIÓN
Desde los tiempos más remotos, las sociedades han debido aplicar
conceptos de
administración para poder subsistir y hacer perdurable sus avances.
Desde los babilónicos
hasta la actualidad las organizaciones sociales funcionan en base a
la toma de decisiones,
las cuales con el paso del tiempo han adquirido forma de teorías y
modelos que permiten
analizar las distintas variables que intervienen en los procesos de
administración y así hacer
elecciones que beneficien al negocio y/o las personas.
En este curso se revisan los principios esenciales y herramientas
cuantitativas que
afectan el área administrativa y negocios en cuanto la toma de
decisiones en función de los
objetivos trazados por los entes públicos y privados, a las cuales
sirve, compatibilizando la
búsqueda de los fines propuestos con criterios eficientes y de
respeto por valores morales y
éticos de la sociedad.
Se propone entregar a los estudiantes de herramientas conceptuales
y casos prácticos
necesarios para posibilitar la optimización de las decisiones
gerenciales de la empresa.
Como así también proveerles de metodologías para el armado de
modelos como recurso
elemental para la decisión. Para ello es necesario proporcionar una
visión integrada del
contenido de la materia, que permita precisar sus alcances.
El proceso administrativo y la toma de decisiones.
Si les pedimos a 10 individuos que nos entreguen una descripción
para identificar una
empresa (o firma), lo más probable es que obtengamos 10 respuestas
distintas. Para evitar
la situación anterior, vamos a entender a la empresa/firma como un
ser viviente que
interactúa con su entorno en la búsqueda de un objetivo en
particular, mediante el uso de
terceros y factores productos. Técnicamente hablando, definiremos
empresa como:
“Una unidad económico-social, integrada por elementos humanos,
materiales físicos
(inmuebles, mobiliario), insumos no tangibles (softwares, internet,
etc.) y técnicos, que
tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores
productivos.”
No obstante lo anterior, existen otras definiciones que pueden ser
igualmente útiles:
Definición 2: Es una organización que se dedica sistemáticamente a
combinar y/o
transformar recursos en productos o servicios para satisfacer
necesidades de la comunidad.
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La Empresa tiene una estructura interna y una distribución ordenada
de elementos que
responden a un objetivo.
Definición 3: Una empresa es una unidad productiva dedicada y
agrupada para
desarrollar una actividad económica y tienen ánimo de lucro. En
nuestra sociedad, es muy
común la constitución continua de empresas. En general, se puede
definir como una unidad
formada por un grupo de personas, bienes materiales y financieros,
con el objetivo de
producir algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y, por
el que se obtengan
beneficios.
En cada una de las descripciones anteriores, existe un patrón
común, el cual destaca
la transformación de insumos (capital humano y/o capital físico) en
un bien o servicio
(Oferta), que apunta a satisfacer una Demanda, obteniendo una
ganancia (lucro) en el
proceso.
En términos económicos, la demanda se define como la cantidad y
calidad de bienes y
servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del
mercado por un consumidor
o por el conjunto de consumidores (demanda total o de
mercado).
Una definición más teórica apunta a que la demanda es la
conjugación de una
necesidad con el poder adquisitivo de aquellos individuos que
buscan satisfacerla.
Con respecto a la oferta, ésta corresponde a la contraparte de la
demanda. La oferta
se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que
pueden ser producidos en los
diferentes precios del mercado por un oferente/productor o por el
conjunto de oferentes.
Imagine lo siguiente: Para saciar su necesidad de alimentación,
debe acudir a alguna
empresa que haya producido un determinado bien, cuyo objetivo sea
satisfacer su
deseo. Para conseguir dicho bien, usted debe desembolsar una
determinada cantidad
de dinero. Una vez que el lector haya encontrado un lugar donde
pueda intercambiar
su dinero por el bien en particular, diremos que se ha concretado
un punto de
equilibrio, donde la oferta y demanda por el producto son
idénticas.
Para graficar la situación anterior, veamos la siguiente
imagen:
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Fuente: Elaboración Propia
El eje inferior Q representa la cantidad de un bien, mientras que
el eje vertical P,
corresponde al precio del mismo bien. En el gráfico se muestra la
interacción que existe entre
las curvas de oferta y demanda. Existe un único lugar (punto azul),
que llamaremos precio y
cantidad de equilibrio, donde se intersectan ambas fuerzas del
mercado (demanda y oferta).
Para cualquier otro punto de las curvas, el equilibrio no existe,
por lo que no se
concretaría el intercambio.Tal como mencionamos, cualquier otro
punto a lo largo de las
curvas de oferta y/o demanda no genera intercambio de
bienes/servicios producidos, no
obstante, la interpretación de las curvas de oferta y demanda
tienen significados opuestos.
A mayor precio, menor es la cantidad de bienes y/o servicios que
los agentes de
mercado están dispuestos a consumir (adquirir)… esto corresponde a
la interpretación de la
curva de demanda. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un
producto/bien/servicio,
mayor será la cantidad que los consumidores están dispuestos a
adquirir.
A mayor precio, mayor es la cantidad de bienes y/o servicios que
los agentes de
mercado están dispuestos a producir (vender)… esto corresponde a la
interpretación de la
curva de oferta. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un
producto/bien/servicio,
menor será la cantidad que los productores están dispuestos a
ofertar.
El punto rojo que aparece en el gráfico anterior, muestra un exceso
de producción.
Éste ocurre por el elevado precio del bien, que incentiva a los
productores a ofertar una
mayor cantidad del producto, mientras que el elevado costo del
producto, genera que los
consumidores moderen (disminuyan) la cantidad adquirida del bien
(punto verde). La línea
azul corresponde al exceso de producción del bien, es decir, a
todas aquellas unidades del
producto que no podrán ser intercambiadas en el mercado.
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Tras lo anterior, a raíz del equilibrio de las fuerzas de mercado,
se originan diversas
empresas que apuntan a satisfacer las múltiples necesidades de la
sociedad. No obstante, la
pregunta que surge en la mente de los agentes económicos es ¿Qué
producir? ¿Cuánto
producir? ¿Dónde producir?... es decir, nuestro dilema es un
problema de decisión y
debe ser solucionada por un administrador o manager.
La decisión es el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos
los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los
administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una
serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos
empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que
las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo
que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la
acción sólo durante unos minutos.
Principios de administración general.
A lo largo de los años, han surgido diversas teorías sobre cómo
administrar una empresa, lo
que en definitiva implica la toma de decisiones. De las teorías que
han surgido y delineado el
modo en que las organizaciones se desarrollan podemos mencionar: la
administración
burocrática; la Teoría Clásica; la Administración Científica y
Conductas Humanas, entre
otras. Sobre ellas volveremos más adelante.
En cuanto al impacto que la toma de decisiones tiene sobre la
administración de un negocio es necesario comprender que ésta
afecta cuatro funciones administrativas que son: planeación,
organización, dirección y control.
La Planeación: se refiere a la selección de misiones y objetivos
así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica toma de
decisión en relación a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
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¿Cuán altas deben ser las metas individuales? La Organización:
impacta al establecimiento de la estructura que desempeñan los
individuos dentro de la organización. Responde a:
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura
diferente? La Dirección: requiere que los administradores influyan
en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. Cabe entonces preguntarse:
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación
dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del
trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? El Control: es la
medición y corrección del desempeño individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes. La toma de decisiones
se orienta a establecer:
¿Qué actividades en la organización necesitan ser
controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera
efectiva?
En todas estas áreas el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de
que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar los
criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos
a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automóvil.
Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio,
modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
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encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamaño, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los
criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se
pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño.
Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone
para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces
nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base
a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las
alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles
para la solución de un determinado problema. 5.- Evaluar las
alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto
al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el
tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una
de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor
alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del
proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta
selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el
paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es
importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que
este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la
hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las
acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la
meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma
totalmente racional:
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* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no
deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los
fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más
se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son
conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las
preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.
Modelos de administración.
Las primeras teorías sobre administración surgieron a partir del
industrialismo –finales del
siglo XIX-, dada la necesidad de incrementar la productividad en
las industrias. A partir de
entonces han evolucionado las perspectivas dando paso a distintos
modelos, los cuales se
revisan a continuación.
1. Administración Burocrática
La empresa posee una jerarquía establecida, con división del
trabajo y procedimientos
detallados, su fundador fue Max Weber, quién desarrollo 7
cualidades importantes a tener
en consideración:
1) Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene
la
estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro
metas.
2) Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay
lugar a
consideraciones personales y emotivas en la evaluación.
3) División del trabajo: separa las obligaciones en tareas más
simples y
especializadas.
4) Estructura jerárquica: grado de autoridad de cada nivel;
facilita el control
de los empleados quienes conocen su ubicación en la
organización.
5) Estructura de autoridad: derecho a tomar decisiones según el
nivel.
6) Compromiso a largo plazo: asegura empleo y promoción si
cumple.
7) Racionalidad: decisiones apuntan al logro de los objetivos en
cada nivel de
la organización.
• Para la ejecución de tareas rutinarias asegura eficiencia y
consistencia mediante
reglas, manuales y procedimientos.
• Rigidez y lentitud para reaccionar frente a los cambios
actuales.
• No incorpora fácilmente las inquietudes e intereses de los
trabajadores.
2. El Enfoque Clásico Tradicional: Taylor y Fayol.
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros
trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow
Taylor, quien
desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica,
preocupada por aumentar
la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la
racionalización del trabajo
operario.
El otro era europeo, Henri Fayol, y fue quien desarrolló la Teoría
Clásica, preocupada por
aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y
de la aplicación de
principios generales de la administración con bases científicas. A
pesar de que ellos
no se comunicaron entre sí y hayan partido de puntos de vista
diferentes y aun opuestos,
lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
Enfoque Clásico
Tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las
cuatro primeras décadas de dicho siglo el panorama administrativo
de las organizaciones.
La Escuela de Administración Científica, desarrollada en los
Estados Unidos estuvo
formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow
(1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924),
Harrington Emerson
(1853-1931) y Henry Ford (1863-1947). Su preocupación básica era
aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia
en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el
énfasis en el análisis y en
la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo
y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organización.
o El enfoque administrativo es de abajo hacia arriba (del operario
hacia el
supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para
el todo
(organización empresarial).
o Predomina la atención en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la
ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su
ejecución: ese
cuidado analítico y detallado permitía la especialización del
operario y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc.,
que
constituyen la llamada "organización racional del trabajo". Fue
además de
una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción
eminentemente
pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica
de la
administración científica.
o Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad
mediante el
estudio de la relación entre trabajadores, máquinas y
herramientas.
o Su principal beneficio es la aplicación de tiempos y movimientos
para reducir
tiempos de respuesta a clientes y mejorar los puestos de
trabajo.
o La limitación es que no considera las necesidades sociales y
condiciones de
trabajo que motivan a los trabajadores.
Por su parte, la corriente de la Teoría Clásica, desarrollada en
Francia, estaba formada
principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre
ellos Henri Fayol (1841-
1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y
otros. La
preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a
través de la forma y
disposición de los órganos componentes de la organización
(departamentos) y de
sus interrelaciones estructurales. En este sentido, el enfoque de
la dirección es
invertido al propuesto por la Escuela Científica; la ejecución del
todo (desde arriba) hacia
sus partes componentes (departamentos).
o Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los
elementos de
la administración, con los principios generales de la
administración, con
la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la
visión global
permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la
centralización de un
jefe principal.
o Postula que el éxito radica en conocer las funciones básicas
(planear,
organizar, dirigir y controlar) y su aplicación por parte de los
gerentes.
El modelo Cásico Tradicional se sustenta en la ocurrencia de dos
hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que
ocasionó una
complejidad creciente en su administración exigió un enfoque
científico purificado que
sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominante. Con la
empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones
iniciales
de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la
inestabilidad y la
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de
las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento
posible de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba
entre las
empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes
piensan y quienes
ejecutan.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las
características y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una
variedad inmensa
de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento
de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción
generalizada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado
volumen de
pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente
los autores
clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración
cuyos principios en
sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para
resolver los problemas
de la organización.
Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es
el énfasis en las
tareas. El nombre administración científica se debe al intento de
aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración
son la observación y la medición. La escuela de la administración
científica fue iniciada por
el ingeniero mecánico americano Frederick Taylor, quien estableció
cuatro principios:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación
por la ciencia,
mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar
científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que
el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según
el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las
atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
5. Principio de excepción: un sistema de control operacional
bastante simple
basad en la verificación de las excepciones o desvío de los
patrones normales.
Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse
a la rutina
y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios
e
importantes para los superiores; este principio es un sistema
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de información que presenta sus datos solamente cuando los
resultados,
efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o
se distancian
de los resultados previstos en algún problema.
Los mecanismos a través de los cuales estos principios son
implementados
establecen que se deben seguir los siguientes pasos:
1) Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus
movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso,
eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos útiles.
2) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser
ejecutado.
3) Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con
las tareas que le
sean atribuidas.
4) Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5) Separar las funciones de planeación de las de ejecución,
dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la
planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
7) Preparar la producción, planearla y establecer incentivos para
cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos.
trabajo a ser utilizados.
9) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la
producción
proporcionado por la racionalización.
10) Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11) Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y
uso.
A partir de los fundamentos expuestos por Taylor, uno de sus
discípulos, -Emerson-
buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo, creyendo
que aun perjudicando la
perfección de la organización, sería más razonable realizar menores
gastos en el análisis del
trabajo. Emerson, fue el hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados.
Sus principios de
rendimiento son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los
ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Mantener
orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
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6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar
remuneración proporcional al trabajo. 8. Fijar normas
estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas
estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas
para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Por su parte, los estudios de Ford, quien también siguió los
postulados iniciales de
Taylor, aprovecharon un sistema de integración vertical y
horizontal de administración que
fundamentalmente se hace cargo del proceso productivo completo,
desde la materia
prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de
distribución comercial a través
de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo
gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos.
Ford creó, a través de la racionalización de la producción creó la
línea de
montaje, la producción en serie, esto es, el moderno método que
permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Los
principios básicos
de este enfoque son:
1. Intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción
con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rápida colocación del
producto en el mercado.
2. Eeconomicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima
en transformación.
3. Productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción
del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea
de montaje.
Ford logro acelerar la producción por medio de un trabajo rítmico,
coordinado y
económico. Fue uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales
para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia
técnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente política de precios.
Críticas a la Teoría de la Administración Científica
La teoría de la administración científica fue duramente criticada
considerando que en
la época en que fue concebida existan una serie de deficiencias en
cuanto a la mentalidad y
los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados; la
falta de conocimientos
sólidos sobre asuntos administrativos y la precaria experiencia
industrial y empresarial. En
ese contexto las principales críticas efectuadas pueden resumirse
en:
El mecanismo de la administración científica: la administración
científica le
dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por
las tareas
(organización y ejecución) y a los factores directamente
relacionados con el
cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se
le conoce
con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la
organización
como "una distribución rígida y estática de piezas".
La súper especialización del operario: en la búsqueda de la
eficiencia, la
administración científica preconizaba la especialización del
operario a través de
la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos
constitutivos.
La especialización extrema del operario, a través de la
fragmentación de las
tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema
es
responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel
salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que
"la eficiencia
administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no
encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores:
cualquier
momento en la especialización no redunda necesariamente en un
aumento de
la eficiencia".
La visión microscópica del hombre: La administración científica se
refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que
el
trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga
muscular e
ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga
era considerada
exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado
principalmente a
través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos
humanos y
materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al
hombre
trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto
a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un
error como
pionero.
La ausencia de comprobación física: la administración científica es
también
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin
presentar
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El
método
utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el
conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos
aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
El enfoque incompleto de la organización: para muchos autores
la
administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por
restringirse
apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo
completamente la
organización informal y principalmente, los aspectos humanos de
la
organización.
La limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos
carecen de
una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de
la
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organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y
específico en
la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya
que no
considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una
empresa,
tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
El enfoque normativo: La administración científica se caracteriza
por la
preocupación en establecer y prescribir principios normativos que
deben ser
aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que
el
administrador pueda tener éxito. Es un enfoque dirigido a recetas
anticipadas, a
soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el
cómo hacer
las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a
la
organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
El enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si
existieran en
el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y
herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se
caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una
organización,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un
enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es previsible y determinístico:
sus partes
funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a
sólo
algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
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3. Teoría Clásica de la Administración
Como ya se mencionó, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica
que concibe la
organización como una estructura en la cual hay que lograr la
eficiencia. Para su principal
promotor, Henri Fayol, los aspectos fundamentales para alcanzar
este objetivo son: la
división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando,
unidad de
dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol (1841-1925), hizo grandes aportes a los diferentes
niveles administrativos;
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establece catorce principios de la
administración; dividió las operaciones industriales y comerciales
en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios
de la empresa. Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio. Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales. Seguridad: Relacionadas con la protección de los
bienes de las personas. Contables: Relacionadas con los registros
de balances, costos y estadísticas. Administrativas: Relacionadas
con la integración de las otras cinco funciones.
Ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tiene la
tarea de formular
el programa de acción general de la empresa, de constituir su
cuerpo social, de coordinar los
esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen
otra función, designada
habitualmente con el nombre de administración. Los principios de la
Teoría clásica son:
1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas,
con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro
en la moderna
línea de montaje.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan
las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal
(Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar
las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un
buen
liderazgo en todos los niveles y sanciones para las infracciones,
aplicadas con
justicia.
4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo
objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
operación particular solamente de una persona.
6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la
organización como un todo.
7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa
para los
empleados como para los patronos.
8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar
la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos,
autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada
caso.
9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización
representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden
de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el
cargo o
posición más adecuados para él.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos
con sus
subalternos.
12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del
personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una
organización.
13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para
concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo
de
la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre
que fuera posible.
4. Escuela del Estudio de las Conductas Humanas
El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo: Cambios en la
productividad se asociaban
a factores sociales, afiliación o pertenencia, moral, o la
administración orientada a las
personas, utilizando motivación, comunicación y dirección. No se
asociaban a factores de
higiene o ambientales (salario, horario, condiciones de trabajo
ambientales).
Teoría Motivacional de Abraham Maslow: Propone una jerarquía de
necesidades:
sicológicas, seguridad, afiliación, estima y autorrealización. Las
personas buscan cubrir
sus necesidades de subsistencia y luego ascender en la búsqueda de
satisfacer
necesidades de realización.
Fuente: Elaboración Propia
Medio sistemático de representación de la realidad con una
perspectiva integradora.
Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre
las ciencias, con
modelos y principios unificadores. Se utiliza para explicar
fenómenos humanos, sociales y
culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y
artificiales (máquinas); es
un mecanismo de integración entre ciencias naturales y
sociales.
19
¿Qué es un sistema? Es un conjunto de partes que dirigidas
coordenadamente
logran una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan
evaluar el funcionamiento
del sistema. Ejemplos de sistemas: el ser humano, una máquina
envasadora, un vehículo,
etc.
Un sistema es un conjunto de relaciones entre objetos (partes) y
atributos
(propiedades de los objetos). Algunos principios de la teoría de
sistemas son:
a) El valor total del sistema depende de su estructura completa (no
de la suma de sus partes): sinergia.
b) Hay un tamaño óptimo para un sistema.
c) Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con sus
ambientes.
d) Los sistemas que no interactúan con su ambiente tienden a ser
limitados.
e) Una interrelación circular existe entre el sistema total y sus
piezas.
6. Teoría de la toma de decisiones.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la
persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Es un estudio sobre la toma de
decisiones. Estos estudios se
hacen más complejos cuando hay más de una persona, cuando los
resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de
los distintos resultados
son desconocidas. En los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una
de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Se debe
comenzar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas de
gran trascendencia. Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace
con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo
durante unos minutos. Sin
embargo las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
de cualquier organización.
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La toma de decisiones en una organización irrumpe en cuatro
funciones
administrativas principales las cuales son: planeación,
organización, dirección y control.
Planeación: Organización: Dirección o ejecución:
Control:
División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalizació n
Jerarquización
Supervisión Comunicación Motivación Integración
Retroalimentación Corrección Medición
1. Etapas de la toma de decisión para dar solución a un
problema.
Cuando hay algún problema o una situación que requiera de la toma
de una
decisión para su solución es necesario que:
1. Identificación y diagnóstico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema basado en cinco
componentes
primordiales:
Información:
Estas se recolectadas tanto para los aspectos que están a favor
como en contra del problema, con el fin de definir sus
limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar.
21
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para
analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para
analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con
otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de
seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos
para el buen juicio.
MPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda
estudiar el
problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el
mejor camino a seguir
según las diferentes alternativas y operaciones. También es de
vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia
del grupo, y por
ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, se puede considerar un problema y llegar
a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la elección
ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de
investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto
que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y
las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
núcleo de la planeación
es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que
conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera:
1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
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Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado.
Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas
correctivas. Generación de soluciones alternativas: La solución de
los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya
que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluación de
alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación
de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la
mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de
consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos
sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero
también existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por
supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión.
Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso
alternativo de acción que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos. Selección de la mejor
alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias
de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe
considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible Satisfacer: es la
elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección
de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en
otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de
decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe
existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin,
las personas que participan en esta fase del proceso, deberían
estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente
hemos mencionado.
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A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben
considerar durante la planeación de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté
funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. Asignación
de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada,
ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución,
por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al
reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así
como también ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que
los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer
para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? ¿Cómo podemos estar
preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades? Evaluación de la decisión: