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Il Kaizen Costing 2013
copyright 2013 www.impresa efficace.it Umberto Fossali1
IL KAIZEN COSTING
Il Kaizen Costing 2013
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IL KAIZEN COSTING
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Il Kaizen Costing 2013
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IL KAIZEN COSTINGINTRODUZIONE, .................................................................................................... 5LOTTARE ALL’ULTIMO COSTO…., .................................................................... 7GLI OBIETTIVI OPERATIVI, ................................................................................. 8I METODI OPERATIVI PER RIDURRE I COSTI, ................................................ 21GLI STANDARD DI COSTO, ................................................................................ 30PULIZIA E ORDINE, ............................................................................................. 34INDIVIDUAZIONE DEGLI SPRECHI, ................................................................. 42TUTTI PER UNO...UNO PER TUTTI, ................................................................... 52MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE, ............................................................... 53I PROBLEMI DI MIGLIORAMENTO, .................................................................. 57LA COSTITUZIONE DI UN GRUPPO KAIZEN, .................................................. 68UN METODO INTERESSANTE IL METODO PDCA, ......................................... 75L’APPROCCIO RAZIONALE ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI, ................. 76ANALIZZARE IL COSTO, .................................................................................... 88I DATI, ................................................................................................................... 89IL MAGICO PARETO, ......................................................................................... 107LA VITA E’ UN ISTROGRAMMA, .................................................................... 116GLI ISTOGRAMMI, ............................................................................................. 117LA MEDIA E LO SCARTO QUADRATICO MEDIO, ....................................... 127LA DISPERSIONE DEI DATI, ............................................................................ 129IL CONTROLLO NELLE CARTE, ...................................................................... 138LA CARTA DI CONTROLLO “ - R”, .................................................................. 139IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ............................................................ 153PERCHE’ USARE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ............................. 154COME SI COSTRUISCE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ................... 155LA VALUTAZIONE DEL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE, ..................... 156VERIFICA DELL’ESISTENZA DI CORRELAZIONE, ....................................... 158QUAL’E LA CAUSA?, ......................................................................................... 171INDIVIDUARE LE CAUSE DEI PROBLEMI, .................................................... 172COSTRUIRE IL DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO, .......................................... 174LE PROPOSTE DI SOLUZIONE, ........................................................................ 182L’ANGOLO DELLE SOLUZIONI:E’ PERMESSO SUGGERIRE, ...................... 190ORGANIZZARE UN SISTEMA DI SUGGERIMENTI, ...................................... 191MANAGEMENT VISIVO, ................................................................................... 196CONCLUSIONI, ................................................................................................... 200
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INTRODUZIONE
Benvenuto in questa introduzione al kaizen
costing; mi chiamo Umberto Fossali, sono
un consulente aziendale e mi occupo di
aiutare le piccole e medie imprese a
controllare e ridurre i loro costi.
Il motivo per cui scrivo questo ebook è che oggi piu’ che mai è
necessario essere efficienti ed efficaci in azienda e il Kaizen
Costing è un metodo per cercare in maniera continua e sistematica
il miglioramento delle prestazioni aziendali.
Kaizen vuol dire
coinvolgere tutto il personale dell’azienda, nella riduzione dei
costi
valorizzare le competenze e le esperienze e
creare un senso di appartenenza.
Ho iniziato a occuparmi del Kaizen Costing negli anni 90, quando le
imprese giapponesi stavano invadendo i mercati occidentali e il
Giappone balzava al primo posto nell’economia mondiale. Il Total
Quality Management era l’argomento di moda nel periodo. Poi c’è
stato il boom della certificazione UNI EN ISO 9001, grande
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occasione sprecata, e il Kaizen Costing è andato un po’ in disuso. La
ISO 9001 dava visibilità e quindi era piu’ importante.
Il Kaizen Costing è tornato di moda con l’avvento della Lean
Production, di cui è uno dei capisaldi. In tutti questi anni ho sempre
sostenuto l’importanza di applicare i metodi Kaizen e ho cercato di
farli applicare nelle imprese che seguo con bellissimi risultati. Ho
visto operai applicarsi con una dedizione commovente, limare i costi
piano piano, con grandissima soddisfazione per i risultati ottenuti.
Ho visto imprenditori scettici, che partivano dicendo, -da quelli non
si puo’ cavare fuori niente-ricredersi e chiedere scusa. Ho visto
applicare soluzioni banali, a cui nessuno aveva pensato che hanno
fatto risparmiare un sacco di soldi. Ti auguro di applicare con
successo i metodi kaizen e di raggiungere grandi risultati e
soprattutto di riuscire a coinvolgere tutte le persone nel
raggiungimento del successo dell’impresa, vero motore del continuo
miracolo italiano.
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LOTTARE ALL’ULTIMO COSTO….
CACCIA AGLI SPRECHI
In questa parte imparerai:
Gli obiettivi operativi di un’azienda
Quali sono i metodi operativi per ridurre i costi
L’importanza di usare gli standard di costo
Come usare le 5 s
Quali sono le tipologie di spreco
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GLI OBIETTIVI OPERATIVI
Quali sono gli obiettivi operativi di un’azienda?
Possiamo individuarli in 6 tipologie:
1-Massimizzare il throughput, l’output della produzione che si
trasforma in fatturato al netto dei costi variabili e in flusso di cassa.
2-Diminuire i costi operativi
3-Diminuire le giacenze
4-Diminuire i lead time
5-Migliorare le due date performance
6-Migliorare la qualita’
1-Massimizzare il troughput
Il Troughput è l’output effettivo di un’organizzazione. Il volume di
produzione non è throughput fino a quanto non si trasforma in
fatturato. L’output puo’ essere misurato con il fatturato o con i
margini realizzati
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Ad es.
un’azienda deve consegnare 100 mq di parquet antico 100 mq di
parquet nuovo e 100 mq di altri prodotti, con questi costi e ricavi
unitari:
PRODOTTO COSTO RICAVO
Parquet antico 32 110
Parquet nuovo 28 105
Altri prodotti 25 98
L’azienda produce ottimizzando i lotti, cercando di evitare il
riattrezzaggio delle macchine.
A consuntivo l’azienda ha prodotto 150 di Parquet antico 150 di
Parquet nuovo e 50 di altri prodotti. Qual è il throughput?
PRODOTTO VENDITA
(A)
RICAVO (B) COSTO (C) MARGINE
AX(B-C)
Parquet
antico
100 110 32 7.800
Parquet
nuovo
100 105 28 7.700
Altri
prodotti
50 98 25 3.650
19.150
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Il throughput è di 19.150, inferiore al potenziale di 22.800 che
l’azienda avrebbe potuto ottenere se produceva esattamente
quanto richiesto dal mercato. L‘azienda si ritrova 100 mq in
giacenza che pero’ non hanno prodotto ricavi, costituiscono capitale
immobilizzato e occupano spazio in magazzino. Non sempre
l’ottimizzazione paga……!!!!!
I gruppi kaizen possono migliorare il throughput, migliorando il
flusso di produzione e diminuendo i costi della qualità e quindi i
costi variabili.
Un modo di migliorare il throughput è di diminuire il lead time di
produzione.
2-Diminuire i costi operativi
la diminuzione dei costi operativi riguarda i costi di lavoro, gli affitti,
i costi della qualità e in generale tutti costi fissi di produzione; i
gruppi di miglioramento possono lavorare per migliorare gli
standard di utilizzo dei costi fissi e le modalità di utilizzo della
capacità produttiva e per combattere gli sprechi di cui ti parlero’
piu’ avanti.
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3-Diminuire le giacenze
Le giacenze possono essere relative a:
materie prime
work in process
prodotti finiti
Le giacenze sono un impegno di capitale e di costi da parte
dell’azienda. Si deteriorano e possono rovinarsi, richiedono costi
assicurativi, sono soggette a furti e a eventi dannosi. Se hai un
valore di 1.000.000 di euro di giacenza, il costo annuo è di circa
100/120.000 euro.
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Vediamo questo esempio:
L’azienda lavora tre prodotti, prima A per 20 pezzi, poi b per 20
pezzi e infine 5 per 10 pezzi. La programmazione ottimizza il carico
di lavoro del reparto 1. Nel reparto 2 si verifica un collo di bottiglia,
perché la capacità produttiva è di solo 35 unità. Passano i 20 pezzi
di a, ne passano 15 di b e nessuno di c. Alla fine del periodo il
risultato è che A è stato venduto per 10 pezzi e ci saranno 10 pezzi
in giacenza; B viene venduto per 10 pezzi con 5 pezzi in giacenza e
5 in WIP; C avrà 10 pezzi in WIP.
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Quindi throughput di 20, giacenze di 15 e WIP di 5.
THROUGHPUT GIACENZE WIP
20 15 5
La programmazione ottimale sarebbe stata questa:
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In produzione entrano 10 pezzi per ciascun prodotto, come
richiesto del mercato; alla fine del periodo abbiamo
THROUGHPUT GIACENZE WIP
30 0 0
Anche se la produzione nel primo caso parte con 50 i risultati sono
decisamente superiori nel secondo caso.
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4-diminuire i lead time
Il lead time è il tempo di attraversamento di un prodotto nel
processo di produzione. Un lead time elevato penalizza il WIP,
aumenta i costi della qualità e riduce il flusso di cassa dell’azienda,
che non incassa fino a quando la fatturazione si è conclusa.
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Questo è il cantiere di un’azienda che produce e installa materiale
di lattoneria.
Come vedi a fronte di 20 giorni di lavoro operativo ci sono 55 giorni
di attese tra una fase e l’altra: l’azienda puo’ fatturare dopo 75
giorni; nel frattempo ha sostenuto costi, impiegato materiali,
stoccato materie prime e semilavorati.
Interruzioni del flusso dovuti a tempi di attesa, manutenzioni dei
macchinari, colli di bottiglia, alti tempi di set-up, rilavorazioni e cosi’
via aumentano il lead time e quindi i costi dell’azienda.
Il lead time puo’ essere:
di progettazione
di pianificazione
di produzione
di trasporto
di fatturazione
Il lavoro dei gruppi kaizen puo’ essere molto importante sia per
accelerare le fasi operative di processo che per migliorare i tempi di
attesa.
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5-migliorare le due date performance
Le due date performance sono le prestazioni di consegna e
misurano l’affidabilità aziendale. Una consegna ritardata mette in
difficoltà il cliente e ritarda l’emissione e l’incasso della fattura. I
costi del ritardo potrebbero essere misurati cosi’:
Gli indicatori per misurare le due date performance sono:
percentuali di prestazioni on time
incassi ritardati per mancato rispetto delle consegne
costo degli ordini ritardati
I gruppi di miglioramento possono applicare gli strumenti di
elaborazione statistica per migliorare le consegne e ridurre i giorni
di ritardo.
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6-migliorare la qualita’
la mancata qualità costa all’azienda in molti modi:
prodotti difettosi
rilavorazioni
contenziosi con il cliente
resi dal cliente
perdita di clienti
etc
tutte queste casistiche rappresentano sprechi su cui si puo’
applicare il Kaizen Costing. I gruppi kaizen nascono proprio per
combattere i costi della qualità. Ne parlo piu’ avanti in modo
approfondito.
I gruppi di miglioramento possono lavorare su tutti questi obiettivi
e contribuire all’aumento di valore dell’impresa. Applicare il lavoro
dei gruppi kaizen a questi 6 obiettivi permette all’azienda di avere
una struttura di costo piu’ competitiva e performance migliori.
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Questo è un esempio di impatto degli indicatori Kaizen Costing sui
bilanci aziendali
Indicatori/aree dimiglioramento
Impatto su indicatori di contoeconomico, stato patrimoniale e flussi
di cassa
Riduzione tempi diattraversamento
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità
Riduzione capitalecircolante (WIP)
rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI,indebitamento,indicatori di liquidità
Riduzione scorte prodottifiniti
rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI,indebitamento
Aumento dell'indice dirotazione dei magazzini eutilizzazione del capitale
rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI,indebitamento,indicatori di liquidità
Incremento efficienzeproduttive (risorse eimpianti)
Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROE
Incremento produttività Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROERiduzione superficioccupate Ebit, ebitda, ROS, ROI,ROE
Riduzione ritardi/attese Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, ROS,ROI,ROE
Riduzione difetti erilavorazioni
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, ROS,ROI,ROE
Riduzione movimentazionidi materiali Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE
Riduzione movimenti dipersone
Ebit, ebitda, ROS, ROS, ROI,ROE
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persone
Riduzione tempi set-up
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità
Maggiore qualità
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità
Maggiore flessibilità Fatturato, Ebit, ebitda, ROS
Risposta più veloce alCliente
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità
Riduzione tempo disviluppo nuovi prodotti
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità
Minori fabbisogno diinvestimento in capitale ROI
Minori o nulli resi dai clienti
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità
Incremento puntualità nelleconsegne
Fatturato, Ebit, ebitda, ROS, cash flow,rotazione magazzino, rotazioneinvestimenti, ROI, ROE, indicatori diliquidità
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I METODI OPERATIVI PER RIDURRE I COSTI
DIREZIONE PERPOLITICHE
MANUTENZIONEPRODUTTIVA TOTALE
JUST IN TIME
APPROCCIO OPERATIVO ALLARIDUZIONE DEI COSTI
KAIZEN COSTING ANALISI DEL VALORE
SISTEMA DEISUGGERIMENTI
TQM
GRUPPI DIMIGLIORAMENTO
ANALISI DELLEFUNZIONI
DI PRODOTTO
ANALISI DELLEATTIVITA’
A VALORE AGGIUNTO
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Come puoi vedere dal grafico ci sono due metodi per ridurre i costi
operativi:
il Kaizen Costing
l’Analisi del valore
Kaizen costing
il Kaizen Costing fa riferimento a una molteplicità di metodologie,
come il Total Quality Management, la direzione per politiche, il just
in time, la manutenzione produttiva totale e il sistema di
suggerimenti.
Kaizen vuol dire migliorare in modo sistematico e continuativo
quello che già si fa, coinvolgendo tutta l’azienda, valorizzando le
persone con le loro competenze e la loro esperienza. I gruppi
kaizen operano per ridurre gli sprechi e i costi aziendali con una
metodologia che si chiama PDCA (plan, do, check, act) per proporre
soluzione nuove migliorative che poi saranno standardizzate nelle
prassi operative dell’azienda.
I gruppi kaizen utilizzano i principi della qualità totale come:
orientamento al cliente
la disciplina sul posto di lavoro
il principio dei zero difetti
il principio di cooperazione
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il parlare con i dati
etc
Le attività kaizen motivano le persone a contribuire all’azienda al di
la’ delle mansioni operative tradizionali e responsabilizzano al
raggiungimento di un risultato. Un principio importante del kaizen è
che si deve migliorare cio’ che si puo’ migliorare con le proprie leve
di azione, cioè con la propria responsabilità.
I gruppi di lavoro inoltre sono un ottimo metodo per incrementare
le competenze delle persone che ne fanno parte.
Il Kaizen costing è legato a un sistema di obiettivi. Ad esempio, si
assegna un obiettivo di costo a ciascun reparto produttivo. Ogni
reparto ha un costo base predeterminato, uguale al costo effettivo
dell'anno precedente. Tutti i sistemi di riduzione dei costi utilizzano
questa base come punto di partenza.
L’analisi del valore
Questo metodo è nato negli USA, presso la General Electric Co.nel
1942. Larry Miles, un ingegnere americano, attiva, attraverso
l’approccio dell’Analisi Valore, un efficace programma di riduzione
dei costi delle varie linee di prodotto, da applicare ai prodotti (armi,
navi, carri armati etc) da fornire all’esercito nella seconda guerra
mondiale. Il risultato si concretizzo’ in un ENORME SUCCESSO, e
perciò per qualche anno il metodo venne tenuto “riservato”.
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L'Analisi del Valore consiste in un’attività organizzata di gruppo,
svolta per conto della Committente e dell’Utilizzatore, da esperti di
più discipline e da non esperti, sotto la guida di un Coordinatore.
Il primo testo di Miles sull'argomento apparve poi nel 1947 e la
tecnica diventò così di dominio pubblico e si diffuse. Miles intuì che
ragionando in termini funzionali è possibile trovare soluzioni
alternative rispetto a quelle adottate in precedenza: sostituì alcuni
materiali esauriti, con altri, ottenendo la stessa risposta funzionale,
abbassandone i costi.
Una funzione è a valore se il cliente è disposto a pagare per essa.
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In generale si ha valore quando aumenta la qualità percepita o il
livello di servizio percepito che il cliente è disposto a pagare;
oppure diminuiscono tempi o costi per il cliente.
Come funziona l’analisi del valore?
E’ abbastanza semplice: il presupposto è che in un prodotto, ci sono
funzioni di base e funzioni secondarie.
La funzione di base è quella per cui il prodotto viene progettato, ad
esempio un fon ha la funzione di asciugare i capelli
Le funzioni secondarie sono quelle che sviluppano le caratteristiche
tecniche e operative del prodotto, ad esempio la velocità di
funzionamento. Quindi:
FUNZIONI BASE del prodotto: sono quelle per cui il prodotto è
specificamente realizzato e ne costituiscono l'obiettivo
fondamentale
-FUNZIONI SECONDARIE ESSENZIALI: forniscono le caratteristiche
tecniche ed operative al prodotto e contribuiscono dunque al
soddisfacimento della funzione base
-FUNZIONI SECONDARIE NON ESSENZIALI: non sono necessarie
per realizzare la funzione di base. Non aumentano il "valore" del
prodotto. Vanno individuate e, se possibili rimosse, con l’obiettivo di
ridurre il costo del prodotto. In un asciugacapelli lo sviluppo delle
funzioni potrebbe essere questo:
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Tutte le funzioni di secondo livello, se non aggiungono valore
possono essere eliminate per eliminare i costi relativi.
in particolare una funzione sarà a valore se ripaga il costo
necessario per produrla. Se la funzione non è a valore, puo’ essere
eliminata, eliminando tutti i costi correlati, o fortemente ridotta.
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Un esempio di proposte di intervento utilizzando l’analisi del valore
è questo:
il gruppo di lavoro propone la sostituzione di un materiale con un
ipotesi di risparmio del 11,6%.
Proposta Nr. 1 Data: /2000 Proponente ES1. Oggetto della proposta:stelo per cilindro idraulico (Dis. A)2. Descrizione e motivi della proposta:sostituito materiale da 38NCD4 a C40; Verificata sperimentalmente l’idoneità
3) Analisi Situaz. attuale Situaz. proposta3.1-quantità lavorate in 1 anno 140 1403.2-tipo della lavorazione Tempra ad induzione Tempra ad induzione3.3-materiale impiegato 38NCD4 C403.4-dimensione del lotto tipico 35 353.5-costo dei materiali per 1 lotto 2.625.000 2.100.0003.6-ore di lavorazione per 1 lotto 11,6 11,63.7-costo delle ore di lavorazione di 1 lotto 696.000 696.0003.8-costo mat.le + lavorazione del lotto 3.321.000 2.796.0003.9-oneri di stoccaggio - -3.10-costo totale del lotto 3.321.000 2.796.0004) Oneri e costi per adattamento, modifica , acquisto di attrezzature:nessuno5) Risparmi:5.1-in percentuale sul costo totale: ( 3.321.000 –2.796.000): 3.321.000 = 11,6%5.2-in ore di lavorazione per 1 lotto (ore): ---5.3-sul costo totale del lotto : 525.0005.4-totale nel I anno: 2.100.0005.5-totale negli anni successivi: 2.100.0006)Note; conclusionila scelta originale del 38NCD4 derivava dalla necessità di un impiego più sollecitato dello stelo, già utilizzatoanche in un complessivo diverso, oggi di cessata produzione. Sostituire il numero di disegno, per evitare di fornireil nuovo materiale per ricambi della cessata produzione.Firma del coordinatore
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La cosa interessante è che questo approccio puo’ essere utilizzato
anche nell’analisi dei processi. Ad esempio Rayan Air ha ritenuto
(giustamente) non a valore l’attività di check in, infatti quando
prenotiamo il biglietto lo fa fare a noi on line.
Tutte le aziende low cost adottano una logica di analisi del valore.
Ad esempio per analizzare un’operazione di un processo produttivo
si potrebbe usare un foglio di lavoro come questo:
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L’analisi del valore ci permette di individuare funzioni o attività a
basso valore aggiunto dove possiamo tagliare i costi con l’accetta; è
il concetto di costo efficace; un costo è efficace solo se porta valore
aggiunto.
L’analisi del valore puo’ raggiungere notevoli risparmi di costo
(dell’ordine del 30-50%) ma è un ‘approccio tecnico e manageriale,
che non puo’ essere delegato ai gruppi di miglioramento perché
costituisce un’innovazione e richiede potere decisionale.
Anche le attività possono essere a valore oppure no; Le attività
non a valore sono quelle su cui i gruppi possono concentrarsi e
cercare di ridurle o eliminarle, ad esempio le attese tra una fase e
l’altra, i movimenti inutili delle persone, i trasferimenti dei materiali
etc.
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GLI STANDARD DI COSTO
Per ridurre i costi si applicano tre passaggi:
1. Definizione degli standard
I processi di produzione devono avere degli standard di uso delle
risorse e di produttività.
2. Pulizia e ordine
Utilizzo delle 5 S
3. Individuazione degli sprechi
Tutto cio’ che non porta valore aggiunto è spreco
Definizione degli standard
Lo standard serve a mantenere sotto controllo i processi; gli
standard comprendono parametri e procedure operative;
in particolare lo standard:
Rappresenta il modo migliore, piu’ facile e sicuro per fare un
lavoro
Offre l’opportunità per comunicare e conservare conoscenze
ed esperienze
Fornisce un modo per misurare un rendimento
Mostra le correlazioni causa effetto
Forma la base per il mantenimento e il miglioramento
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Fornisce obiettivi e indica i compiti operativi da raggiungere
alle persone
È un modo per misurare le prestazioni
Nel sistema dei costi aziendale è fondamentale individuare gli
standard di costo. I gruppi di lavoro partiranno dagli standard per
cercare di migliorarli gradualmente e costantemente.
Uno standard è un obiettivo di riferimento da applicare alla routine
quotidiana di lavoro, riferito a un parametro fisico o a un parametro
di prezzo. Mi capita spesso di trovare aziende che non hanno
standard di lavoro, oppure che si trovano valori completamente
fuori controllo e non attendibili. Il solo fatto di creare degli standard
permette riduzioni di costo immediate dell’ordine del 2-5%.
Successivamente si possono attivare azioni di miglioramento sugli
standard, per avere risultati ulteriori. Lo standard puo’ essere fisico
(la quantità di materiale impiegata nell’unità di prodotto), di tempo
(il tempo lavoro impiegato per unità di prodotto), di prezzo ( il
prezzo medio di acquisto della materia prima) etc. Un cliente che è
riuscito a migliorare i tempi di assemblaggio dei componenti di
pochi secondi ha avuto un risparmio di 70.000 euro all’anno.
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Ci sono tre elementi che devono essere definiti in uno standard
Il tak time e il tempo di ciclo
La sequenza delle operazioni
I pezzi in process
Il takt time è il tempo in cui deve essere ottenuta una unità di
prodotto e da’ la cadenza di lavoro agli operatori.
Ad es:
PEZZI RICHIESTI AL GIORNO 280ORE GIORNALIERO A DISPOSIZIONE 8TEMPO GIORNALIERO A DISPOSIZIONE 480TAK TIME 1,71
Il takt time è di un pezzo ogni 1,71 minuti.
Il tempo di ciclo è il tempo effettivo di durata di un processo
La sequenza delle operazioni è l’ordine in cui vengono schedulate.
Il numero di pezzi in process è il minimo numero di pezzi richiesto a
ogni operatore perche’ il processo possa andare avanti.
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Come si definisce uno standard?
1. Il primo passo è quello di definire le tipologie di costo
importanti su cui intervenire e raccogliere informazioni
attendibili sulle prestazioni attuali; bisogna attivare i
responsabili in produzione e responsabilizzarli a raccogliere
dati corretti, oppure si ricorre a misurazioni con metodologie
Tempi e metodi.
2. Il secondo passo è di definire il valore teorico dello standard,
in base alla capacità della macchina, alle caratteristiche del
lavoro, alle possibilità fisiche della persona.
3. Il terzo passo è di stabilire il valore standard da assegnare
come obiettivo; questo è il valore che andrà confrontato con i
valori consuntivi e discusso se i dati a consuntivo sono diversi
e premiato in caso di raggiungimento.
4. Il quarto passo è di migliorare lo standard. Vedremo poi come
andare a migliorare gli standard.
Un modo per definire il valore standard è
1 Calcolare il tempo ciclo necessario: tempo di produzione
giornaliero/quantità necessaria al giorno
2 Studiare i tempi per ogni postazione di lavoro
3 Redigere una scheda di bilanciamento lavoro
4 Redigere una scheda di capacità di processo
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PULIZIA E ORDINE
Pulizia e ordine costituiscono uno standard di lavoro iniziale che
permette di conseguire i successivi miglioramenti delle 5 S.
I giapponesi hanno codificato un metodo in cinque passi per la
gestione routinaria dei processi.
1. Seiri separare gli oggetti necessari da quelli non necessari e
scartare gli ultimi
2. Seiton sistemare gli oggetti rimasti in modo ordinato in
maniera tale da rendere facile l'identificazione, l'uso e la
sistemazione
3. Seiso tenere pulite le macchine e l’ambiente, assicurarsi che i
pavimenti e i macchinari siano puliti, così come tutta l'azienda
4. Seiketsu routinizzare i tre passi precedenti
5. Shitsuke impegnarsi a stabilire e migliorare gli standard per i
passi precedenti
L’obiettivo è creare un ambiente pulito, sano, piacevole e sereno;
eliminare gli sprechi minimizzando le ricerche di strumenti;
migliorare il morale dei dipendenti
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I vantaggi delle 5 s sono:
Aiuta i dipendenti ad acquisire autodisciplina
Evidenzia gli sprechi in produzione
Mette in risalto le anomalie come gli scarti e gli inventari in
eccesso
Riduce i movimenti inutili
Permette di identificare visivamente i problemi di mancanza di
materiale, di sbilanciamento delle linee, i fermi macchine e i
ritardi nelle consegne
Migliora la logistica
Migliora l’efficienza nel lavoro
Riduce gli incidenti
Aumenta l’affidabilità delle macchine
Rende visibili i problemi di qualità
Rende la postazione di lavoro più piacevole;
Genera una maggiore soddisfazione nel lavoro;
Favorisce maggiori input creativi.
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Il sistema delle 5 s è il primo passo per definire gli standard
aziendali.
Vediamo in dettaglio come funziona:
Seiri, scegliere e separare
Il Seiri significa classificare e selezionare, separare gli oggetti
necessari da quelli non necessari e scartare gli ultimi.
È necessario rimuovere dime, maschere, utensili, archivi,
documenti, carte, pallett etc e tutto quello che non si userà per i
prossimi 30 giorni.
Il Seiri obbliga a fare chiarezza sulle risorse utilizzate e porta alla
luce le mancanze di comunicazioni tra produzione e vendita e gli
errori di programmazione. Ad es si puo’ fare Seiri su:
lavori in corso
prodotti in lavorazione non necessari
Macchinari inutilizzati
Prodotti difettosi
Carte e documenti
Il Seiri puo’ essere applicato con la strategia del cartellino rosso; un
semplice metodo che permette di identificare oggetti
potenzialmente non necessari in azienda o in magazzino, valutare il
loro effettivo utilizzo e imparare a trattarli in maniera adeguata.
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Viene creato un'apposito spazio che consiste in una zona messa a
disposizione per l'immagazzinamento degli oggetti con cartellino
rosso che hanno bisogno di un'ulteriore valutazione.
Gli oggetti riposti in quest'area vengono posti sotto osservazione
per un periodo di tempo prestabilito. All’interno di ogni area di
produzione vengono classificati gli oggetti e segnati con il cartellino
rosso quelli che non vengono utilizzati con frequenza.
Seiton, sistemare e organizzare
Significa tenere in ordine, porre limiti, standardizzare, classificare
gli oggetti per tipologia di utilizzo e sistemarli di conseguenza
minimizzando il tempo e gli sforzi per trovarli
Ogni oggetto deve avere un indirizzo, un nome e una quantità; va
specificato il luogo in cui l’oggetto va messo e il numero massimo; i
pezzi in lavorazione vanno delimitati in un’area specifica. Gli utensili
devono essere sistemati in prossimità del lavoratore
La sistemazione e l'organizzazione permettono di ottenere una
maggiore fluidità e linearità nelle attività produttive. La postazione
di lavoro deve essere ordinata, in quanto solo così è possibile
effettuare la standardizzazione in maniera efficace.
Il primo passo del Seiton consiste nel decidere un'appropriata
locazione degli oggetti/attrezzi.
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Due serie di principi possono aiutare a prendere questa decisione:
il principio dell'economia di movimento.
Il metodo per riporre mascherine, attrezzi e bulloni;
Il principio dell'economia di movimento aiuta a minimizzare gli
sprechi, e permette di analizzarne le cause. L'analisi dell'economia
di movimento può aiutare a scoprire processi produttivi che hanno
uno spreco di movimento prossimo allo zero.
Per il secondo principio si decide la sistemazione migliore
basandosi sull’economia di movimento, tracciando i percorsi migliori
per arrivare all’oggetto
Seiso, Mantenere pulito e in ordine
Significa pulire il luogo di lavoro, le macchine e gli utensili, i
pavimenti, le pareti e le altre aree di lavoro.
Nella pulizia spesso si trovano difetti nelle macchine che si
guastano perché sono sporche.
Se il Seiso non viene applicato, si possono creare diversi problemi
tra i quali:
diminuzione del morale degli operai,
rischi per la salute, rotture degli oggetti/attrezzi,
aumento del numero dei prodotti difettosi.
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La responsabilità della pulizia, della postazione di lavoro, è di tutti
coloro che la occupano.
E’ importante nominare un responsabile della pulizia in ogni area
che puo’ essere indicato con una scheda settimanale.
Il seiso prevede ispezioni regolari, che possono essere incorporate
nella procedura di ordine/pulizia.
Seiketsu, standardizzare
Significa che bisogna tenersi in ordine, indossando abiti di lavoro
adeguati, occhiali di sicurezza, guanti e scarpe, mantenendo pulito
l’ambiente; inoltre è necessario lavorare sul Seiri, Seiton e Seiso
tutti i giorni.
I dirigenti devono stabilire ogni quanto tempo vada fatto il Seiri,
Seiton e Seiso in modo sistematico e chi vi debba partecipare
Lo scopo principale della standardizzazione è evitare la mancata
applicazione dei tre processi precedenti, allo scopo di renderli
un'abitudine quotidiana, e assicurare che siano mantenuti e
migliorati nel tempo.
Il Seiketsu prevede che:
Siano definiti i responsabili operativi dei processi;
Vengano integrati i processi nelle normali attività di lavoro
Venga effettuato il controllo e il mantenimento dei processi.
Il Seiketsu prevede che vengano effettuate attività di prevenzione.
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L'azione preventiva in Scegliere e Separare consiste nell'individuare
il metodo che permette di evitare l'accumulo di oggetti/attrezzature
inutili, in modo tale che chiunque possa trovare sempre la stazione
di lavoro pulita e ordinata. L'azione preventiva di Sistemare e
organizzare consiste nell'evitare l'inosservanza della procedura
stessa. Questo può essere ottenuto rendendo impossibile o difficile
la sistemazione degli oggetti nel posto sbagliato.
L'azione preventiva di Controllo dell'ordine e della pulizia consiste
nell'evitare che tutto si sporchi, questo lo si può fare trattando il
problema alla base, ovvero individuando la fonte di
"contaminazione".
Shitsuke, Mantenere nel tempo
Significa autodisciplina, utilizzare le 5 s in modo continuativo nel
lavoro quotidiano.
Ci sono 5 modi per valutare il livello delle 5 s
1 autovalutazione
2 valutazione di un consulente esperto
3 valutazione di un superiore
4 Una combinazione dei precedenti
5 La competizione tra i gruppi di lavoro
Bisogna cercare che ogni dipendente insieme ai respondabili
dell’azienda, crei le condizioni ottimali per favorire l'applicazione
delle 5S.
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Alcuni strumenti che possono essere utili a sostegno del
Mantenimento del sistema 5S sono: Slogans, Posters, foto
dimostrative, Newsletters, Piccoli manuali.
E’ molto importante l’attività di formazione
In allegato trovi una check list per il controllo delle 5 S.
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INDIVIDUAZIONE DEGLI SPRECHI
Il terzo passo che devono fare i gruppi di miglioramento è sapere
dove individuare gli sprechi. I margini di vendita elevati spesso
nascondono problemi di spreco:
Ci sono otto categorie di Spreco:
Spreco di sovrapproduzione
Spreco di scorte
Spreco di riparazioni e scarti
Spreco di movimenti
Spreco di lavorazioni
Spreco di attese
Spreco di trasporti
Spreco dovuto ai rifiuti industriali
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Spreco di sovrapproduzione
È dovuto al fatto che se la macchina è costosa si bada piu’
all’utilizzo efficiente di essa piuttosto che al numero di pezzi da
produrre. La programmazione viene fatta per saturare la capacità
della macchina e per minimizzare i set up.
Gli indicatori di produttività spingono alla sovrapproduzione. La
sovrapproduzione crea magazzino con tutti i costi conseguenti;
stoccaggio, spazi occupati, capitale immobilizzato, deperimento,
costi assicurativi, rischio di invenduto etc.
Spreco di scorte
Le scorte occupano spazio e necessitano di piu’ attrezzature,
manodopera e amministrazione. Le scorte costituiscono capitale
immobilizzato e possono degradarsi nel tempo, venire distrutte o
rovinate da eventi esterni.
Le scorte nascondono i problemi di produzione.
Un livello basso di scorte aiuta a individuare le aree che devono
essere esaminate e spinge a prendere in esame i problemi appena
nascono.
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Abbassare le scorte fa emergere i problemi di produzione e
costringe ad affrontarli e risolverli. Il costo delle scorte è lo stesso
descritto sopra.
Spreco di riparazioni e scarti e difetti
Gli scarti interrompono la produzione e sono costosi e talvolta
danneggiano le macchine; le riparazioni e i prodotti difettosi
obbligano a rilavorazioni che sono costose o a eliminare o
declassare prodotti.
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Spreco di movimenti
Ogni movimento che non comporta aggiunta di valore è
improduttivo. Ad es
una persona che cammina,
un’azione eccessivamente faticosa,
il trasporto di oggetti pesanti.
Paghiamo delle persone per fare qualche cosa che non produce
valore. Spesso in azienda si vedono persone che spostano carichi
da una parte all’altra per tempi anche consistenti. Ho visto
un’azienda che aveva standard cronometrati al centesimo nelle
operazioni a valore, dove poi le persone spostavano gli sfridi con
una carriola all’esterno dello stabilimento, per diversi minuti.
È necessario individuare il modo in cui gli operatori usano mani e
gambe e posizionare oggetti, attrezzature e maschere in modo da
ottimizzare i movimenti.
Spreco di lavorazioni
Avviene quando un operatore rimane fermo, per mancanza di parti,
per arresti nelle macchine o anche quando un operatore sorveglia
una macchina. Dobbiamo chiederci cosa possiamo fare per evitare
che la macchina rimanga ferma e come possiamo impiegare meglio
il tempo dell’operatore.
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Spreco di attese
È legato a una cattiva progettazione di processo che richiede
operazioni ridondanti, ne ho parlato prima con l’esempio sul lead
time.
Lo spreco di tempo è caratteristico di servizi ma è presente anche
in fabbrica.
Materiali, prodotti, informazioni, documenti, restano fermi senza
creare valore.
Spreco di trasporti
La movimentazione non aggiunge valore. Per eliminare lo spreco da
trasporto è necessario incorporare le aree fisicamente isolate. Si
vedono spesso carrelli che si muovono da una parte all’altra dello
stabilimento o addirittura lavorazioni che avvengono in aree
differenti, dove bisogna portare i prodotti in lavorazione. Stiamo
pagando le persone per camminare e tenersi in forma, meglio della
palestra…!!!!
Spreco dovuti ai rifiuti industriali
Sono gli sprechi dovuti agli imballaggi, ai contenitori, a materiali
vari che si devono smaltire e buttare via
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Gli sprechi sono il pane quotidiano dei gruppi di lavoro. I problemi
di miglioramento nascono individuando una tipologia di spreco su
cui il gruppo puo’ lavorare per eliminarlo.
Le categorie di spreco vengono definite in giapponese Muda;
I giapponesi usano speso le Tre Mu:
Muda-spreco
Mura- irregolarità
Muri-lavoro faticoso
Il Mura si verifica quando si interrompe un flusso di lavoro, di un
operaio o di una macchina o quando un operaio impiega piu’ tempo
del dovuto per svolgere il proprio lavoro.
Il muri significa che il lavoro o il processo di lavoro è faticoso e
quindi va semplificato
Un sistema interessante per migliorare lo standard è lavorare sul
processo di lavoro con il sistema delle 4 M:
M: Manodopera; si migliora motivazione, competenze,
mansioni delle persone
M: Macchinari; si migliora la tecnologia di produzione
M: Materiali; si migliorano o si modificano i materiali in
ingresso al processo
M: Metodi; si modificano i metodi di lavoro
Sono tutte metodologie relativamente semplici alla portata di chi ha
voglia di migliorare i conti della propria azienda.
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In allegato all’ebook trovi un esempio di check list di controllo sulle
quattro M.
I gruppi di lavoro devono sempre tenere alta l’attenzione per
eliminare gli sprechi;
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le cose da eliminare per eliminare gli sprechi..
Le persone
senza guardare
senza camminare
senza cercare
senza fermarsi
La macchina
senza aria
senza nastri
senza tagli
senza presse
Materiali
senza bulloni
senza sbavature
senza attese
senza arresti
Metodi
senza aria
senza nastri
senza tagli
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senza presse
senza colli di bottiglia
senza magazzino
Qualità
senza scarti
senza errori
senza fuori standard
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In allegato c’è un esempio di check list di controllo che possono
usare gli operai per eliminare micro sprechi.
Questa tabella fornisce un esempio di possibili interventi nelle aree
aziendali in una Asl:
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TUTTI PER UNO...UNO PER TUTTI
In questa parte vorrei che tu imparassi a:
distinguere tra miglioramento e innovazione
individuare i problemi di miglioramento
costituire un gruppo di miglioramento
nominare e formare un leader del gruppo
organizzare il miglioramento
assegnare un tema di lavoro
Direz
ione
per
pol
itic
he
Gestione per processi
gestione giorno per giorno
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MIGLIORAMENTO E INNOVAZIONE
Nella gestione operativa intervengono i gruppi di miglioramento.
L’obiettivo è individuare problemi di miglioramento legati allo
spreco di risorse come descritto sopra. La scelta dei problemi puo’
esser vastissima; il problema di miglioramento è semplicemente
qualcosa che già si fa ma potrebbe essere fatto meglio.
Bisogna distinguere tra miglioramento e innovazione
L’innovazione è un cambiamento radicale all’interno
dell’organizzazione, puo’ essere tecnologico, riferito alla struttura
organizzativa o alle persone o ai metodi. L’innovazione richiede un
budget elevato, ha effetti radicali all’interno dell’organizzazione e
fornisce aspettative di grandi miglioramenti nelle performance.
CAMBIAMENTO
INNOVAZIONE MIGLIORAMENTO
STRUMENTI DI AZIONE
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Un’innovazione è un nuovo macchinario, un nuovo software
gestionale, una nuova funzione organizzativa, un cambio di
mansioni nelle persone.
Entrambe le modalità di cambiamento sono importanti; pero’
bisogna saperle distinguere perché solo il miglioramento continuo
puo’ essere affidato a gruppi Kaizen. L’innovazione è una decisione
manageriale, che comporta un budget che va approvato da chi ha il
potere di decidere in merito, all’interno dell’organizzazione.
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Questo è particolarmente rilevante quando si vuole determinare un
problema di miglioramento per dare il via ai lavori.
PRESTAZIONI
TEMPO
TEMPO
PRESTAZIONI
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L’impresa che vuole rimanere competitiva deve avere al suo interno
sia metodi di innovazione sistematica sia metodi di miglioramento
continuo.
Il miglioramento continuo presenta alcune importanti differenze:
è continuativo
richiede budget di spesa molto bassi
fa leva sull’esperienza, sulle competenze e sul coinvolgimento
di tutte le persone all’interno dell’organizzazione
quindi puo’ essere applicato da tutte quelle aziende che non si
possono permettere budget di innovazione. L’ideale sarebbe
combinare entrambi i metodi per migliorare le performance
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I PROBLEMI DI MIGLIORAMENTO
La definizione di miglioramento è:
“fare meglio cio’ che si fa già”
quindi i gruppi Kaizen Costing devono intervenire su problemi
operativi quotidiani e migliorarli anche se la prestazione potrebbe
essere accettabile; si decide che lo standard deve essere piu’
elevato.
Come vedi nell’immagine precedente il primo passo per l’avvio dei
lavori è proprio l’individuazione di un problema di miglioramento.
MIGLIORAMENTO VUOL DIRE...
fare meglio le cose chesi fanno oggi
per fare megliobisognaSaper identificare
i problemi
Lavorarein gruppo
Utilizzare esperienzee competenze del
personale
Utilizzare metodologiee strumenti delproblem solving
Saper impararedagli errori
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La ricerca dei problemi è un approccio organizzativo e va
incoraggiata. Molte aziende hanno un clima di lavoro repressivo, in
cui non vengono evidenziati problemi per evitare di prenderne la
responsabilità o semplicemente perche’ nessuno poi interviene.
L’emergere di un problema evidenziato da chi ci lavora
quotidianamente è importante, perche’ costituisce una
manifestazione di responsabilità e di motivazione e andrebbe
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI E MANTENIMENTO DEI RISULTATI
PER FARE MIGLIORAMENTOOCCORRE INDIVIDUARE
PROBLEMI
IL PROBLEMA E’ UNA OPPORTUNITA’ DI CRESCITA
LA DIFFICOLTA’ ACCOMUNA, NON DIVIDE
SI QUANTIFICA IL PROBLEMA CON DATI OBIETTIVI
RICERCA DEL PERCHE’, NON DI CHI E’ STATO
SOLUZIONI DAL BASSO VERSO L’ALTO
ATTUAZIONE CONDIVISA DEI RIMEDI
PROCEDURE DIREGOLAZIONE
COINVOLGIMENTODI TUTTI
FORMAZIONE EDISTRUZIONE
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incoraggiata evidenziando che un problema è un’opportunità di
crescita. Nelle aziende dove il clima di lavoro è positivo i problemi
emergono dal basso fino ad arrivare a organizzare un sistema di
suggerimenti, dove chi individua il problema puo’ anche proporre
delle operazioni per ridurlo o eliminarlo.
Come si individua un problema e si parte con il lavoro dei gruppi?
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Ci sono due modalità:
Direzione per politiche
la direzione definisce una politica di miglioramento dei costi in un
periodo di tempo (ad es un anno) individuando un tema di lavoro
ad esempio la riduzione dei costi di energia, o l’eliminazione dei
difetti di prodotto o l’eliminazione di tutte le operazioni non a valore
aggiunto. Il management stabilisce gli obiettivi di miglioramento.
Esempi di direzione per politiche sono campagne di miglioramento
su:
Creazione di reparti gradevoli
Miglioramento della salute
Risparmi energetici
Miglioramenti nelle macchine o nei processi
Miglioramenti nell’assistenza ai clienti
etc
I gruppi di lavoro si costituiscono per lavorare su temi specifici
all’interno della politica individuata in modo che i risultati si
rafforzino a vicenda. E’ un miglioramento guidato dalla direzione. E’
interessante perche’ i risultati sono piu’ visibili, in quanto somma
armonica di piu’ progetti di lavoro.
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Un esempio di Direzione per politiche è:
OBIETTIVO TARGET AZIONI
Riduzione del costo
di acquisto dei
materiali
-15% nell’anno Riduzione del numero
dei fornitori
Sviluppo di processi di
miglioramento insieme
ai fornitori
Analisi dei materiali
utilizzati nei processi
Analisi degli sprechi di
materiale
Lo scopo della Direzione per politiche è che tutti i settori
garantiscano allineamento e condivisione degli obiettivi stabiliti
dalla Direzione. La direzione per politiche ha queste caratteristiche:
cerca di attivare piu’ personale possibile su pochi obiettivi per
ottenere un miglioramento significativo, un breakthrough
attiva la sensibilizzazione delle persone e fa in modo che si
ricerchino i meccanismi causa-effetto dei problemi
è un modo per comunicare gli obiettivi a tutto il personale
sviluppa gli obiettivi nel quotidiano
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Problemi individuati dai gruppi
Un’alternativa è di chiedere direttamente alle persone quali sono i
problemi che considerano piu’ importanti. C’è un sistema molto
semplice;
distribuisci dei blocchetti di post it a un gruppo di persone che poi
dovrà occuparsi del miglioramento e chiedi di scrivere sul post it tre
problemi che considerano importanti nel loro ambito di lavoro.
Usciranno tre casistiche:
PROBLEMI DI
MIGLIORAMENTO
INNOVAZIONI LAMENTELE
Nella prima colonna inseriremo quei problemi che possono essere
affrontati da gruppi di lavoro e riguardano gli sprechi e i costi della
qualità come definiti sopra. I problemi di miglioramento devono:
essere qualcosa da migliorare
essere nelle reponsabilità dei gruppi
essere specifici e circostanziati
definire qual è il costo o l’inconveniente legato al problema,
meglio se in termini monetari
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Tutte le volte che queste caratteristiche mancano classifichiamo i
problemi nelle altre due colonne;
in particolare quando emergono cose come
Ci vuole piu’ comunicazione, motivazione, responsabilità etc…
Non mi ascoltano quando sollevo un problema…
I superiori o qualcun altro dovrebbero fare qualcosa per
risolvere…
Dovremmo essere pagati di piu’…….
etc
Siamo nel campo delle lamentele. Le lamentele non servono a nulla
perche’ non ci si puo’ lavorare sopra, pero’ servono a definire il
clima aziendale.
Insegna alle persone a tradurre le lamentele in problemi che si
possano affrontare.
Quando emergono situazioni in cui si chiede:
Una nuova funzione
Un macchinario nuovo
Un software nuovo
Responsabilità diverse e mansioni diverse
Etc
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Siamo nella colonna delle innovazioni. Queste possono essere
affrontate dalla direzione o da posizioni di responsabilità e devono
avere un budget dedicato.
Questo lavoro molto semplice fa capire alle persone come si puo’
partire con il miglioramento e le abitua a individuare problemi su
cui ci si puo’ lavorare. I sistemi di suggerimento possono funzionare
solo dopo che le persone hanno imparato a individuare i problemi.
Ci sono alcuni indicatori di fasi di lavoro che potrebbero essere
migliorate:
una fase con elevato WIP
una fase con collo di bottiglia
una situazione dove c’e’ confusione
un volume produttivo elevato
una fase con un impatto finanziario significativo
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Nella filosofia del miglioramento quindi il problema è una
opportunità perché permette di analizzare le prestazioni
organizzative e una volta risolto di raggiungere livelli più elevati
Sotto questo aspetto è necessario creare le condizioni organizzative
che facilitino la proposta di problemi da affrontare; il clima
organizzativo deve essere sereno e propositivo e non punitivo e
rivolto alle cause dei problemi, non ai colpevoli; (prova a pensare
alle situazioni in cui il clima organizzativo favorisce l’indifferenza e il
nascondere le responsabilità); per trovare problemi è necessario
assegnare responsabilità.
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Ci sono alcuni principi importanti che devono essere applicati:
tutto il personale lavora per aggiungere valore e soddisfare il
cliente
la qualità del prodotto viene prima del profitto
si parla con i dati e si affrontano i problemi con metodo
i processi devono essere collegati da una relazione fornitore-
cliente.
Ci si deve concentrare su poche cose importanti
si adotta un approccio orientato ai processi e non ai risultati
si lavora sulla formazione e sulle capacità delle persone.
Si lavora nel “Gemba” cioè nella fabbrica, sporcandosi le mani
Il problema come opportunita’ di miglioramento
In che senso un problema è una opportunità?
Affrontare un problema vuol dire sviluppare:
l’analisi del contesto in cui si è formato
la ricerca dei dati
il risalire alle cause originarie
Queste fasi consentono un arricchimento ed una crescita di
conoscenze ed esperienze, cui segue una maggiore sicurezza e la
capacità di prevenire il ripetersi dello stesso problema. Affrontare
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problemi insiemi ai colleghi consente di acquisire e scambiare
conoscenza ed è alla base della learning organization,
dell’organizzazione che apprende in modo continuo, e quindi è in
grado di presentarsi sul mercato adattandosi continuamente al
contesto di riferimento.
In questo senso ogni problema diviene un investimento da
capitalizzare
La cultura pragmatica dell’individuo (raggiungere subito il risultato)
fa associare alla parola “problema” la parola “soluzione”
in realtà i passi da seguire sono:
cercare
e poi ......
risolvere
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LA COSTITUZIONE DI UN GRUPPO KAIZEN
IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI
IDENTIFICAREIL
PROBLEMA
ESAMINARE LASITUAZIONE E
LA SUA STORIA
IDENTIFICARE GLIELEMENTI CARATTER-ISTICI DEL PROBLEMA
RICERCARE LECAUSE PIU’ IMPORTANTI
STUDIARELA
SOLUZIONE
METTERLAIN
OPERA
STANDARDIZZARELA
SOLUZIONE
CONTROLLAREI RISULTATI
SI
ISTOGRAMMAANALISI DI PARETO
RACCOLTA DATI
1 2 3 4 TOTABC
TOT
CARTA DI CONTROLLO
X
R
DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO
PROBLEMA
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Per avere dei risultati nel processo di miglioramento devi definire
tre ruoli:
la direzione
Il gruppo di lavoro
Il facilitatore
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La direzione
E’ normalmente composta da uno staff di persone con ruoli
direttivi;nel progetto il compito della direzione è di:
Definire gli obiettivi di progetto e di tempo
Mettere a disposizione le risorse necessarie ( ad es il tempo
nell’orario di lavoro)
Impostare ed eseguire le attività di comunicazione
Impostare e controllare il piano di miglioramento
Individuare e definire i problemi
Comporre i gruppi e assegnare i problemi da risolvere
I gruppi di lavoro
Sono gruppi di lavoro “temporanei” (si chiudono con la
soluzione del problema assegnato)
Affrontano problemi assegnati secondo una metodologia
definita
Sono composti da un min. di 3-4 ad un max di 6-7 persone
Sono guidati da un Leader che Coordina il lavoro del gruppo e
garantisce il rispetto della metodologia
Un ruolo molto importante è quello del leader
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Il leader di un gruppo kaizen
Il leader del gruppo viene scelto per guidare quel gruppo specifico;
successivamente potra’ fare parte di un altro gruppo di lavoro ma
non con ruoli da leader; il leader è prima di tutto un attivatore delle
risorse individuali e di gruppo; il leader ha un ruolo significativo in
quanto é colui che durante le riunioni e fuori dalle stesse, nei
rapporti con i componenti del gruppo e con il resto della
organizzazione continuamente attiva le risorse per il progetto.
In particolare
per primo non cede a considerazioni pessimistiche sulla
irrisolvibilità di certi problemi
per primo spende “una carta di fiducia” nei riguardi dei
componenti il gruppo (anche se conosce alcuni da anni e li
crede non capaci di ....)
per primo, di fronte a difficoltà organizzative del gruppo e
dell’organizzazione aziendale, e’ capace di sdrammatizzare e di
cercare una soluzione, una posizione, che mandando avanti il
progetto dia dignità ai problemi degli altri.
fa vivere i conflitti (che inevitabilmente sorgono fra i
componenti il gruppo e fra questo e il resto
dell’organizzazione) in modo positivo
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e’ capace di attivare, secondo lo stato di svolgimento del
progetto del gruppo, sia i singoli sia il gruppo
coinvolge opportunamente il gruppo di miglioramento e il resto
dell’organizzazione nel progetto da sviluppare
non penalizza gli errori, ma crea la regola “impariamo dagli
errori”
L’abilità nel negoziare conflitti, rappresenta una delle più importanti
capacità che il leader dovrebbe possedere.
Il conflitto, in quanto tale, non deve essere considerato come un
evento completamente negativo, ma come una opportunità per far
crescere il gruppo. La composizione del conflitto rappresenta
tuttavia una condizione essenziale affinché il gruppo progredisca
nello svolgimento del progetto assegnato; da qui la criticità di
questa componente del ruolo del leader.
Purtroppo non esiste, in generale, un metodo per trasferire
sistematicamente queste capacità, che si sviluppano operando
concretamente sul campo, attraverso un processo di learning by
doing. Fare il leader fa imparare a essere leader….!!!
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Il facilitatore
E’ un ruolo importante perché collega la direzione con il gruppo di
lavoro; normalmente ha una posizione direttiva, ma deve essere in
grado di comunicare efficacemente con il gruppo di lavoro.
In particolare il facilitatore:
Si interfaccia con l’interno e l’esterno per facilitare il lavoro di
gruppo
Supporta metodologicamente i gruppi
Partecipa alle riunioni del Comitato di Direzione
È il consulente dei leader dei gruppi
Promuove atività di formazione e addestramento
Nelle aziende dove si è già sviluppata la cultura dei gruppi kaizen la
figura di un facilitatore diventa via via sempre meno necessaria.
Dopo aver individuato il problema da assegnare ai gruppi, viene
definita la scheda di miglioramento su cui il gruppo dovrà lavorare:
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UN METODO INTERESSANTE: IL METODO PDCAIn questa parte vorrei che tu imparassi
Il metodo PDCA
La raccolta e la stratificazione dei dati
L’utilizzo del diagramma di Pareto
Il funzionamento degli Istogrammi
Il funzionamento delle Carte di controllo
I diagrammi di correlazione
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L’APPROCCIO RAZIONALE ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI
Perche’ il miglioramento sia un processo efficace, è necessario
utilizzare in modo sistematico una metodologia di lavoro, mirata a:
pianificare le attività
individuare le priorità
integrare il know-how e le esperienze
attraverso una scomposizione razionale in fasi di lavoro. Le fasi di
lavoro sono queste:
scomporre il problema nelle sue componenti
individuare le cause principali
attuare le azioni correttive
verificare il miglioramento
estendere e mantenere il miglioramento
Questo metodo si chiama “PDCA” e rappresenta l’approccio
scientifico e sistematico alla risoluzione dei problemi.
E’ una tecnica di applicazione universale, in quanto consente di
affrontare in maniera rigorosa e sistematica qualsiasi attività.
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il termine “ PDCA ” deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è
possibile suddividere il processo di risoluzione dei problemi, detto
anche “problem solving”.
CAUSE 100 %
EFFETTI 100%
50 % 90 %
20 % 80 %
IL PDCA ED IL MIGLIORAMENTO
PROCESSO AD IMBUTO
SI AGISCE SUL 20 % DELLE CAUSECHE COPRONO L'80 % DELL'EFFETTO
80CAUSE.PRE
il ciclo p.d.c.a. è anche conosciuto come ruota di deming
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P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
MANTENIMENTO
MIGLIORAMENTO
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Se applichiamo la ruota in modo sistematico e continuativo
alternando miglioramento e mantenimento (cioè standardizzazione)
siamo in grado di salire i gradini per arrivare a prestazioni migliori.
Le fasi del p.d.c.a.
plan:
pianificare a fondo prima di iniziare
do:
fare ciò che si è deciso
check:
verificare i risultati, confrontandoli con ciò che si è pianificato
action:
standardizzare ed estendere
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LE FASI DEL P.D.C.A.: IL PLAN
PLAN
IDENTIFICARE I POSSIBILI TEMISELEZIONARE IL TEMADEFINIRE GLI OBIETTIVI
OSSERVARE E DOCUMENTARELA SITUAZIONE ATTUALE
ANALIZZARELA SITUAZIONE ATTUALE
IDENTIFICARE LEPOSSIBILI CAUSE
DETERMINARE LECAUSE REALI
DETERMINARELE CONTROMISURE
CORRETTIVE
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La prima fase è quella di pianificazione; in questa fase il gruppo
applica gli strumenti statistici di miglioramento per capire meglio il
problema di costo e dare una rappresentazione oggettiva;
vuol dire:
misurare con dati, eventualmente elaborare i dati con
diagrammi di Pareto, Istogrammi, diagrammi di correlazione,
carte di controllo;
analizzare le cause del problema
proporre degli interventi correttivi per rimuovere le cause del
problema
definire delle modalità di controllo delle azioni proposte
In questa fase si commettono due errori opposti.
Il primo è quello di non pianificare;
non si pianifica perche’ si presume di conoscere già le cause e si
passa subito a proporre delle soluzioni; nei seminari, dopo avere
passato diverso tempo a spiegare l’importanza della pianificazione,
assegno un esercizio che consiste in 23 domande da fare il tre
minuti; l’esercizio è molto stupido, le domande sono visibilmente
assurde (moltiplica 435x 378, scrivi il tuo nome nel retro del foglio
e cosi via); svolgere tutte le domande in tre minuti è impossibile; la
prima domanda pero’ dice semplicemente-“prima di fare qualsiasi
altra cosa, leggi tutte le domande e esegui l’istruzione dell’ultima
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domanda” (cioè pianifica il lavoro…!!!)L’ultima domanda dice “ora
che hai letto tutto scrivi il tuo nome nel retro del foglio”; l’esercizio
quindi si fa in 10 secondi, basta pianificare!!!
Peccato che praticamente tutti si buttano a testa bassa cercando di
svolgere le domande nel piu’ breve tempo possibile e quindi non
risolvono il test. In condizioni di stress, quando ci sono tante cose
da fare ci buttiamo a testa bassa, senza pensare e questo è un
grande errore. Il test lo trovi in allegato all’ebook, cosi’ puoi
divertirti a prendere in giro i tuoi colleghi di lavoro….
Il secondo errore è quello di pianificare all’infinito. Non si hanno mai
abbastanza dati per capire o proporre qualche cosa; c’è sempre
bisogno di una nuova relazione o di una nuova elaborazione. Se
non entriamo in azione i risultati non ci saranno mai!!!! Agire, agire,
agire, agire........
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LE FASI DEL P.D.C.A.: IL DO
DO ADDESTRARE PER UN’ADEGUATACOMPRENSIONE E FAMILIARIZZA-ZIONE CON LE CONTROMISURE
DEFINITIVE
ESEGUIRE LE CONTROMISURECOME RICHIESTO
VERIFICARE CHE LE CONTROMISU-RE SIANO APPLICATE COME
SPECIFICATO
REGISTRARE IL LAVORO SVOLTOED I RISULTATI OTTENUTI
La fase di azione richiede che il gruppo definisca nei dettagli in che
modo la soluzione operativa debba essere applicata; se vengono
coinvolte persone esterne al gruppo, queste dovranno essere
formate. Devono essere messo in essere esattamente quanto
pianificato, altrimenti non si ottiene il feedback sul problema.
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LE FASI DEL P.D.C.A.: IL CHECK
CHECK STABILIRE I CRITERI ED IPARAMETRI DA VERIFICARE
ESEGUIRE LA VERIFICA, OSSER-VARE I DATI E REGISTRARLI
CON LE OPPORTUNE ELABORA-ZIONI CONFRONTARE I RISULTATICON LA SITUAZIONE INIZIALE E
GLI OBIETTIVI PREFISSATI(FARE ATTENZIONE A QUALSIASI
DIFFERENZA RILEVATA)
VALUTARE SE I RISULTATI E GLIOBIETTIVI PREFISSATI SONO
STATI RAGGIUNTI
Bisogna prevedere i momenti di controllo, chi deve farlo, in che
modo e le tolleranze che possono essere accettate come esito del
controllo
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LE FASI DEL P.D.C.A.: ACTIONACTION
NON MODIFICARE LA SITUAZIO-NE E STANDARDIZZARE LE
CONTROMISURE DI MODIFICA APPLICATE
SE L’OBIETTIVO E’ STATO RAGGIUNTO
ESTENDERE LA COMPRENSIONE ED ADDESTRARE IL PERSONALE
VERIFICARE SE LE CONTROMI-SURE STANDARDIZZATE SONO
EFFICACI ED APPLICATE CORRETTAMENTE
CONTINUARE AD OPERARECOME STABILITO
DEFINIRE GLI ASPETTI ED I CRI-TERI DI ANALISI PER RICERCARE
LE CAUSE DELL’INSUCCESSO
SE L’OBIETTIVO NON E’ STATO RAGGIUNTO
IDENTIFICARE ATTRAVERSOL’ANALISI LE CAUSE DELL’INSUCCESSO
CONFERMARE LE NUOVE CAUSEIDENTIFICATE E VERIFICARE CHE
NON SIA STATA OMESSA NES-SUNA ULTERIORE CAUSA
DEFINIRE LE NUOVE AZIONICORRETTIVE
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L’ultimo passaggio è la standardizzazione delle azioni intraprese se
il controllo ha dato esito positivo, altrimenti bisogna intervenire
nuovamente sulle cause del problema e proporre una nuova
soluzione. Mark Twain diceva:
-è facilissimo smettere di fumare, io ci riesco tutti i giorni-...........
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GF3101
PDCA: FLUSSO OPERATIVO
COMITATO
DIREZIONE TEMA PROVALA NECESSITA'
IPOTESICAUSE
DEFINIREIL PROBLEMA
ANALISI
VALUTARE LE CAUSE
VERIFICARELE CAUSE
VALUTARE I RIMEDI
PROPORREI RIMEDI
ATTUARE LE SOLUZIONI
STANDARDIZZARE
VERIFICARE I RISULTATI
SI
BANCA
DATI
SI
SI
NO
NO
NO
PLAN
DO
CHECK
ACT
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ANALIZZARE IL COSTO
In questa parte vorrei che imparassi a:
Impostare una raccolta dati sui costi
raccogliere dati sui costi
stratificare i dati
Quantifico, ergosum
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I DATI
I dati sono valori, misure o giudizi espressi in merito a situazioni
oggetto delle nostre osservazioni.
I dati permettono di osservare i fenomeni in modo “scientifico” e
rappresentano un sistema di comunicare le nostre osservazioni in
modo obiettivo e definito.
Il gruppo Kaizen pertanto deve imparare ad approfondire l’analisi di
ciò che si osserva, trasformando poi le osservazioni in dati.
Attraverso i dati arrivi a capire meglio la struttura di un problema,
crei una “storia” che può essere in ogni momento recuperata e
comunichi i fenomeni in maniera oggettiva. Il dato permette di
iniziare una discussione costruttiva sul fenomeno in esame.
L’oggettivizzazione del problema sembra banale ma spesso
permette di superare le barriere psicologiche che ogni individuo
pone per non affrontare i problemi; oppure semplicemente si “ha la
sensazione” che non ci sia problema, ma la sensazione è spesso
sbagliata.
Raccogliere dati significa procurarsi una base decisionale
comparativa.
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Come vengono espressi i dati?
I dati si possono trovare sotto forma di:
- misure fisiche
- quantità
- scale qualitative
- temperature
- tempi
- opinioni
- etc.........
In pratica può essere considerato un dato ogni tipo di misura o
caratteristica che serva a comprendere meglio un fatto, un
avvenimento, un problema. Il dato serve a evitare che si metta
qualcuno sul banco degli imputati, perché si analizza il fenomeno,
non la persona. Un altro aspetto importante è che rilevazioni fatte
da persone differenti dello stesso fenomeno devono dare gli stessi
risultati.
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Dati quantitativi e qualitativi
I dati possono essere suddivisi in due grandi categorie:
i dati che risultano da una misurazione sono dati quantitativi;
(costo di un servizio, n°di fotocopie, tempo di evasione ordini)
i dati che risultano da un giudizio sono qualitativi; (morbidezza
di un tessuto, sfumature di un colore, gradimento di contatto
personale, percezione relativa a un servizio erogato)
I dati del primo tipo sono confrontabili numericamente e possiamo
trovare alcuni indicatori sintetici come la media o la deviazione
standard. Rappresentano il massimo livello di oggettività; nella
rilevazione dobbiamo prestare attenzione al tipo di strumento
utilizzato e definire le modalità di taratura e di controllo dello
strumento; l’affidabilità dello strumento e delle modalità di
rilevazione garantiscono l’affidabilità del dato.
I dati del secondo tipo sono soggettivi, e quindi di per sé meno
attendibili. E’ possibile però numerare i giudizi; la numerosità dei
giudizi determina l’affidabilità dei dati. Proprio a causa della
diversità di valutazione dovuta al giudizio è necessario definire delle
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griglie di valutazione del fenomeno osservato che diminuiscono
l’aleatorietà delle valutazioni e rendono i dati più significativi; é
importante definire una griglia di giudizio prima della raccolta in
modo che sia chiaro il risultato della valutazione; dove possibile si
usano criteri graduabili o classificabili usando una scala.
Ad esempio vi sono dati:
di confronto ( x é più chiaro di y)
di classificazione ( a, b, c, dal più morbido al meno morbido )
sequenziali ( vi é cioè un ordine logico).
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Es valutazione dell’applicazione di un comportamento
punteggio Scala di valutazione
1 Non attuato
2 Attuato in modo non sistematico
Perché?……………………………….
3 Attuato in maniera irregolare.
Possibilità di attuazione sistematica:
come?………………………………………………………….
4 Attuato in modo sistematico
come?………………………………………………………….
da chi?………………………………………………………..
5 Attuato in modo formalizzato
Ultimo aggiornamento in data?………………………………
Ef fe t tua ta ve r i f i ca d i i done i tà i n
data?………………………….
Ogniqualvolta si deve affrontare un problema é molto importante
iniziare con una pre-analisi della tipologia dei dati che lo
definiscono.
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Dalla pre-analisi della tipologia dei dati si ottengono le informazioni
indispensabili per definire:
sistemi di misura da adottare
grado di precisione da garantire
accorgimenti per la rilevazione
Modalita’ di raccolta dati
I dati possono essere raccolti:
- al 100%:
La raccolta dei dati al 100% si utilizza nei controlli di prodotti ad
alto rischio, dove non ci si può permettere l’errore o dove l’errore è
molto costoso. La raccolta al 100% comporta un costo elevato e
tempi di raccolta lunghi. La raccolta al 100% è legata anche alla
numerosità della totalità di riferimento; quando le unità sono in
numero limitato la raccolta al 100 % è meno costosa.
- a campione:
E’ un metodo molto diffuso perché permette di economizzare tempi
e costi della raccolta e permette nello stesso tempo di esaminare
con buoni risultati un processo.
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La modalità di raccolta a campione presuppone in generale,
l’utilizzazione di concetti e metodi statistici.
Il campione per essere funzionale deve essere significativo e
rappresentativo;
questo presuppone la determinazione del:
- numero di elementi del campione;
- modalità del prelievo;
Nello stabilire il piano di campionamento statistico l'operatore
deve stabilire qual é il livello di rischio accettabile ( statisticamente
si chiama livello di confidenza ).
Un livello di confidenza inferiore all'80% in genere non porta a
risultati accettabili.
La numerosità del campione é in funzione della percentuale con la
quale il fenomeno si verifica e in funzione inversa dell'errore
massimo consentito.
(Es. lancio di un prodotto molto costoso sul mercato; l’errore
nell’indagine deve essere molto basso).
Perchè il campionamento sia rappresentativo, questo deve essere
prelevato dal lotto in modo del tutto casuale, (ciascun elemento
deve avere la stessa probabilità di essere estratto)
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Se la totalità non é omogenea gli elementi devono essere prima
divisi in gruppi (stratificazione), quindi da ciascun gruppo i campioni
vengono scelti casualmente.
La stratificazione dei dati
La stratificazione è la suddivisione in gruppi omogenei dei dati
raccolti, per condurre una analisi più approfondita del problema.
La stratificazione dei dati serve per far parlare i dati, cioè per
ottenere informazioni più specifiche sulla situazione esaminata.
Mediante la stratificazione si può osservare un problema da più
diverse visuali. La logica di stratificazione deve essere impostata
prima della raccolta dati ed è un punto molto critico; una logica di
stratificazione sbagliata non permette di reperire i dati necessari a
capire la struttura del problema; una stratificazione eccessiva
aumenta il numero dei dati da elaborare e quindi il costo della
raccolta e non permette di cogliere gli elementi critici del problema
La logica di stratificazione andrebbe definita in base alle ipotesi
sugli elementi critici del problema; occorre cioè ipotizzare a priori
quali saranno gli aspetti importanti da considerare, tenendo conto
che i dati poi ci permetteranno di:
confermare le tesi iniziali
negare le tesi iniziali
aggiungere informazioni ulteriori
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Regole per la stratificazione
a) Definire le logiche di stratificazione; queste devono permettere
una chiara comprensione del problema.
b) La prima stratificazione deve essere fatta sempre in fase di
raccolta dati.
c) I dati vanno raccolti in gruppi omogenei, ponendo attenzione alla
loro classificazione.
Una volta definite le regole bisogna stabilire i criteri di
stratificazione.
Il criterio di suddivisione dei dati può essere fatto per:
tipo di difetto
causa del difetto
posto di lavoro in cui si manifesta il difetto
tipo di servizio
fornitore
etc.....
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L’impostazione della fase di raccolta è importante perché influenza
tutte le fasi successive di elaborazione dei dati e di comprensione
del problema; non sempre è possibile evitare errori (ci si accorge a
posteriori che le logiche di raccolta sono insufficienti, che mancano
dati o che vi sono dati che non servono a nulla). Per minimizzare gli
errori è utile rispondere ad alcuni punti:
Chiarire lo scopo del rilevamento dati; qual’è l’obbiettivo
generale di raccolta e qual’è l’obiettivo specifico di una
stratificazione?
Ordinare i dati secondo la loro origine o natura (i difetti, le
cause dei difetti, le persone . . . )
Chi è incaricato di raccogliere i dati; ha la preparazione giusta?
Può influenzare l’esito della raccolta?
Quando dovranno essere raccolti i dati? In che momento della
giornata lavorativa? E per quanto tempo?
Come dovranno essere raccolti? (osservazioni del fenomeno,
questionari, interviste, focus group, etc) Con quali modalità di
rilevazione e registrazione al fine di garantirne l’affidabilità?
Ci sono strumenti di raccolta dati (griglie di intervista, schede
di rilevazioni, supporti informatici?)
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La presentazione dei dati dovrebbe inoltre comprendere:
il numero dei campioni, la grandezza del lotto, gli strumenti di
misura usati per raccogliere i dati, . . . .
Decidere per il tipo e il formato del foglio di raccolta dati
Matrice per la definizione della raccolta dati
Perché Chi Cosa Come Dove Quando
Benché ogni problema richieda, nella fase di raccolta dati,
l’utilizzazione di un foglio progettato allo scopo, è possibile
individuare alcuni tipi di foglio generali che possono essere poi
adattati a scopi specifici.
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I principali fogli di raccolta dati sono:
lista di controllo
foglio per posizione del difetto
foglio per dati numerabili
foglio per dati misurabili
foglio di sintesi
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LISTA DI CONTROLLO
E’ un promemoria per controllare determinate caratteristiche o per
verificare l’avvenuta esecuzione di operazioni o ispezioni.
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FOGLIO PER POSIZIONE DEL DIFETTO
E’ un foglio che serve a visualizzare la posizione di un difetto di un
prodotto e si usa per controllare i prodotti finiti. Viene raffigurato il
prodotto e viene evidenziato il difetto
FOGLIO PER POSIZIONE DEL
DIFETTO
PRODOTTO ______________________________________
CODICE _______________ DATA _____________________
NOTE
Firma del rilevatore
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I FOGLI PER DATI NUMERABILI
Sono delle schede in cui vengono tracciate delle lineette nelle
apposite colonne ogni volta che si riscontra la frequenza del
fenomeno.
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FOGLIO PER DATI MISURABILI
Nel foglio per dati misurabili le lineette vengono tracciate in
corrispondenza dei valori delle misure rilevate.
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FOGLIO DI SINTESI
Nel foglio di sintesi i dati vengono sintetizzati in base a più criteri di
stratificazione (per giorno, per tipo di difetto, per operatore addetto
etc) La combinazione dei criteri permette di realizzare sub-totali
parziali che possono essere di notevole interesse
E’ molto importante realizzare il foglio di raccolta dati in modo che
questi possano essere facilmente elaborati e interpretati
Descrizione del prodotto . . . . . . . . . . . . .
Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipo di difetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Controllore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N° di pezzi controllati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Osservazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Caratteristiche basilari dei fogli di raccolta dati
Rendere agevole la raccolta dati
Prevenire potenziali cause di errore nella compilazione
Fornire in modo chiaro le informazioni richieste
RACCOLTA DATI (SEQUENZA OPERATIVA)
Attività: Informazioni prodotte:
1 - Definizione dell'obiettivo - periodo di raccolta
- tipologia dei dati da considerare
- grado di precisione
- modalità di raccolta
2 - Analisi della tipologia dei
dati del problema
- strumentazione di misura da utilizzare
- grado di precisione
- accorgimenti pratici per la
raccolta
3 - Modalità di raccolta - impegno di tempo e risorse
- pianificazione dell'attività di raccolta
4 - Periodo di raccolta - impegno di tempo e risorse
- pianificazione dell'attività di raccolta
5 - Stratificazione - impostazione operativa della raccolta
dati
- accorgimenti pratici
- fogli di raccolta
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IL MAGICO PARETO
In questa parte vorrei che tu imparassi a
Individuare le priorità di intervento
Costruire una tabella di Pareto
Costruire un diagramma di Pareto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
e d c a b f h gva
rie0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
FR% CUM
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Vilfredo Pareto è stato un grande economista e sociologo Italiano,
vissuto a cavallo tra l’800 e il 900. Tra le tante pubblicazioni fatte,
studiando la distribuzione del reddito della popolazione italiana agli
inizi del XX secolo trovo’ quella che oggi viene definita la legge di
Pareto; in particolare gli studi di Pareto evidenziarono che l’80%
della popolazione italiana deteneva solo il 20% del reddito;
viceversa il 20% della popolazione deteneva l’80% del reddito.
Valori simili si avevano anche per i paesi stranieri. Man mano che si
considerano livelli di reddito sempre più alti, il numero delle
persone diminuisce in un modo molto simile in tutti i paesi e in
tutte le epoche. Per la cronaca anche ai giorni nostri vale questa
distribuzione; mi sembra un dato molto interessante per il nostro
affamato fisco, per sapere dove andare a recuperare le tasse…..
A noi la legge di Pareto interessa perche’ si puo’ derivare un
diagramma che permette molte applicazioni manageriali che è
conosciuto come diagramma 80-20.
Il diagramma di Pareto é uno strumento decisionale che permette
di evidenziare in una serie di elementi il maggior peso di un
elemento rispetto a un altro.
Il principio su cui si basa é quello della “concentrazione sugli aspetti
più importanti”; relativamente a un problema pochi aspetti sono
significativi, tutti gli altri sono di scarsa importanza; conviene
quindi concentrarsi sugli aspetti significativi e tralasciare quelli di
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minore importanza perché lo sforzo operativo è sostanzialmente
simile, ma gli utili attesi sono molto differenti. Ad esempio:
In un magazzino pochi articoli occupano un elevato volume,
mentre i rimanenti occupano un volume ridotto
Nei reclami dei clienti, poche cause determinano un alto
volume di reclami, mentre molte altre ne determinano uno
poco significativo
In un'azienda molto spesso capita che il 20% dei reclami
determini l'80 % dei costi di non qualità.
In un bilancio l’80 % dei costi è determinato dal 20% delle
voci di spesa.
Questo vuol dire che é necessario concentrare le risorse per
eliminare questo 20% di cause originarie piuttosto che disperdere
gli sforzi nel rimanente 80%.
Il diagramma permette di comunicare immediatamente ed
efficacemente il risultato di un’elaborazione e risponde a un
principio più generale che è la visibilità dei problemi evidenziati e
dei risultati raggiunti. Il diagramma è utile anche a posteriori per
visualizzare le differenze con la situazione precedente.
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Per costruire il diagramma di Pareto é necessario procedere per
fasi:
1) si definisce un obiettivo (es. ridurre la difettosità del 30%)
2) si stabiliscono i fattori di stratificazione
3) si raccolgono i dati e si determina la relativa frequenza
4) si dispongono gli elementi in una tabella in ordine decrescente
5) si determinano i valori cumulativi
6)si determinano le percentuali sul totale e le percentuali
cumulative
7) si riportano i valori così trovati in un diagramma.
Complicato?.. vediamo un esempio:
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questi sono i difetti rilevati in un azienda che produce parquet, con
il relativo tempo di riparazione.
Valorizziamo i difetti, considerando i tempo di riparazione:
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dopo avere valorizzato i difetti, li classifichiamo in ordine
decrescente, dal tempo piu’ alto di riparazione a quello piu’ basso;
nella colonna successiva calcoliamo la frequenza cumulata;
in prima riga 5.012, in seconda 5.012 +3.036 e cosi’ via; l’ultima
riga coincide con il totale dei dati , 15.028.
Nella colonna successiva riportiamo la percentuale, 5.012/15.028=
33% e infine calcoliamo le percentuali cumulate.
A questo punto si puo’ costruire il diagramma di pareto, eccolo
qui….
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Le barre indicno la frequenza rilevata, la linea spezzata rappresenta
i valori cumulati.
e adesso?….
adesso si ragiona……
ad esempio la tabella ci dice che i primi 5 difetti rappresentano
l’87% e allora questo ci permette di concentrarci sull’eliminazione
dei primi 5 e tralasciare tutto il resto, con un gran risparmio di
tempo e di risorse. Vuol dire intervenire sull’87% del problema
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Questo è il risultato dopo che sono stati proposti degli interventi da
parte del gruppo di Kaizen Costing :
Difetti dopo intervento
-1.0002.0003.0004.0005.0006.000
tagli
o pa
nnell
i
cera
tura
rifila
tura
inizi
ale
appr
ontamen
to m
ater
iale
misu
razio
ne
calib
ratu
ra
asse
mbla
ggio
a se
cco
incoll
atur
a pr
essa
tura
calib
ratu
ra di fini
tura
tagli
o re
fend
ino
caric
o/sc
arico
ess
icato
rio
rifila
tura
e in
testa
tura
imba
llagg
io
puliz
ia e re
staur
o
tagli
o al
gatte
r
tipo difetti
valo
rizz
ato
difettidifetti dopo intervento
Come vedi è uno strumento semplice e veloce, che puo’ essere
applicato a tutti i livelli aziendali.
In allegato trovi il file in excel relativo al diagramma di Pareto
In un’analisi di Pareto andiamo a cercare quindi la concentrazione
del fenomeno; tanto più il fenomeno è concentrato tanto più
semplice sarà intervenire sul problema.
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In genere la suddivisone 80-20 non è mai così evidente; avremo
rapporti di concentrazione di 70-30 o 85-25 o 65-35; se la
percentuale di concentrazione é sopra il 50 % è possibile dare delle
risposte operative; se non si rileva la suddetta suddivisione 80-20
(diagramma di Pareto piatto) di solito siamo in una delle seguenti
situazioni:
dati a disposizione non affidabili
stratificazione dei dati non corretta
In questo caso è necessario interrogarsi sull’adeguatezza dei dati
raccolti e ragionare su una possibile diversa stratificazione
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LA VITA E’ UN ISTROGRAMMA
In questa parte vorrei che tu imparassi a:
capire il significato di un istogramma
costruire un istogramma
usare le medie e lo scarto quadratico medio
capire come si usa la dispersione dei dati
0
5
10
15
20
25
45 50 55 60 65 70 75 80 85
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GLI ISTOGRAMMI
Un qualunque avvenimento si esprime con un insieme di dati diversi
tra loro, cioè si esprime attraverso una distribuzione di dati.
L’istogramma è un diagramma a barre che consente di visualizzare
la variabilità di un fenomeno rendendo più facilmente interpretabili i
dati relativi.
Se i fattori che influiscono sui processi (uomo, macchina, materiali,
metodi, ecc.) fossero perfettamente costanti, i dati relativi
all’effetto in uscita dai processi avrebbero tutti lo stesso valore.
Ciò in realtà non accade mai, per cui è inevitabile avere una certa
variabilità dei valori.
Pensa a tute le volte che ti rechi al lavoro; se il tragitto mediamente
dura 20 minuti, succederà che se raccogli i dati di una settimana
normale il tragitto sarà durato 19, 21, 23, 24, 18 ,17 etc minuti;
cioè si avranno dei dati diseguali che oscillano intorno alla media.
L'utilità di un istrogramma é che:
permette di studiare la variabilità, attraverso l’analisi della
forma della distribuzione, del valore medio, e della
dispersione.
permette, inoltre, di valutare l’entità degli scostamenti tra
risultato atteso (specifiche - requisiti) e quanto si è realmente
ottenuto
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consente di individuare le tipologie delle possibili cause degli
scostamenti
L’istogramma è quindi uno strumento fondamentale nelle attività di
controllo dei processi.
Per definire un istogramma abbiamo bisogno di 4 elementi
classe: è la singola barra
limiti di una classe: sono i valori minimo e massimo di ogni
classe
ampiezza della classe: è l’intervallo compreso tra il valore
massimo ed il minimo della classe
frequenza: è data dal numero di osservazioni presenti in ogni
classe
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Come si costruisce un istogramma?
Lo vediamo con un esempio:
Le attese in banca
Per migliorare il servizio reso al cliente, la Direzione di una piccola
banca desidera minimizzare le attese dei clienti agli sportelli,
ottimizzando il numero di quelli aperti contemporaneamente.
Per questo vengono rilevati i tempi richiesti, nell’arco di una
giornata, per il disbrigo delle varie pratiche agli sportelli. La Banca
si pone l’obiettivo di ottenere un tempio di attesa medio di 4 minuti,
con una variabilità di 2 minuti.
Sono state rilevate le seguenti durate in minuti per le operazioni di
sportello:
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SPORT1 SPORT2 SPORT3 SPORT4 SPORT5 6 3 12 5 2 3 3 2 3 4 4 11 4 4 5 3 5 6 4 4 4 5 5 6 6 5 4 4 10 7 4 11 5 5 4 3 4 4 6 4 5 5 4 4 3 5 5 6 3 5 6 6 5 4 11SOMMA: 48 62 57 54 55DEV. ST.: 1,1 2,8 2,5 2,0 2,4MEDIA: 4,4 5,6 5,2 4,9 5,0
1. La rilevazione dei dati per ciascuno sportello è il primo passo
da fare.
Abbiamo rilevato 55 dati sulle attese allo sportello campionando in
modo casuale le attese dei clienti.
2. Il secondo passo è quello di rilevare il campo di dispersione del
fenomeno -attesa allo sportello-
R = Xmax - Xmin
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All’interno della tabella
Xmax = 12
Xmin =2
R =10
Vuol dire che i tempi di attesa variano da due minuti a 12 minuti
con una differenza di 10 minuti tra il piu’ veloce e il piu’ lento.
Abbastanza elevata…
3. Il terzo passo è quello di determinare il numero delle classi.
Si usa questa formula:
K ≅ √NCioè
K≅ √55 = 7,4≅ 7
Approssimativamente costruiremo 7 classi in cui mettere i 55 dati
rilevati e costruire le barre dell’istogramma.
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4. Al quarto passo calcoliamo l’ampiezza delle classi
h ≅ R / K
cioè per noi
h ≅ 10 / 7= 1,4 ≅ 1
lo approssimiamo a 1
Non ti preoccupare di approssimare, i risultati finali non cambiano….
5. Il quinto passo è il calcolo dei limiti delle classi
per es. “classe 1” = Xmin +- h/2ossia
Xmin=2
Limite superiore 2+0,5=2,5
Limite inferiore 2-0,5=1,5
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Abbiamo le seguenti classi
valoreminimo
valoremax
valorecentr.
1,5 2,5 22,5 3,5 33,5 4,5 44,5 5,5 55,5 6,5 66,5 7,5 77,5 8,5 88,5 9,5 99,5 10,5 1010,5 11,5 1111,5 12,5 12
6. Il sesto passo è il calcolo delle frequenze delle classi
Usiamo le formule di excel, ( in alternativa bisogna contare a mano)
le trovi in allegato
valoreminimo
valoremax
valorecentr. fr
1,5 2,5 2 22,5 3,5 3 83,5 4,5 4 174,5 5,5 5 145,5 6,5 6 86,5 7,5 7 17,5 8,5 8 08,5 9,5 9 09,5 10,5 10 110,5 11,5 11 311,5 12,5 12 1
55
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Come vedi le classi non sono piu’ 7 ma 11; questo perchè abbiamo
arrotondato i valori, ma l’interpretazione non cambia. Se avessimo
voluto meno classi bastava arrotondare al valore superiore.
A questo punto possiamo costruire il nostro istogramma
La forma dell’istogramma permette di trarre alcune interessanti
informazioni per migliorare ulteriormente il servizio agli sportelli,
riducendo sia il tempo medio di attesa sia il numero degli sportelli
aperti contemporaneamente.
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Tempi di attesa
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
valori centrali
freq
uen
ze
L’istogramma consente di conoscere la struttura dei dati raccolti
analizzandone la forma ed il posizionamento.
A tale proposito può essere utile porsi alcune domande:
come si posiziona l’istogramma?
è centrato?
è più o meno ampio delle specifiche?
c’è un valore di tendenza centrale?
quanto grande è la dispersione?
vi è simmetria?
emergono configurazioni anomale?
è necessaria una stratificazione?
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Come vedi la maggioranza dei dati si posiziona nelle classi tra tre
minuti e 6 minuti di attesa, con un picco nei 4 minuti come
desiderato dalla banca.
C’è una dispersione abbastanza ampia che porta addirittura ad
attese fino a 12 minuti.
In un processo normale, l’istogramma ha una forma a campana,
senza buchi e senza dispersioni ampie. Qui abbiamo un buco, cioè
alcune classi vuote; questo perche’ avremmo potuto pensare a
meno classi mentre costruivamo l’istogramma. Ad es con 6 classi
avremmo questo istogramma..
Tempi di attesa
0
5
10
15
20
25
30
35
2 4 6 8 10 12
valori centrali
freq
uen
ze
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Come vedi c’è ancora una classe vuota, ma questo dipende dal
fenomeno esaminato. Le casistiche dei 10 e 12 minuti
rappresentano elementi anomali; sono operazioni che
probabilmente possono essere pensate come a un nuovo processo e
trattate con una procedura diversa; si potrebbe pensare a una
nuova stratificazione per il nostro istogramma
LA MEDIA E LO SCARTO QUADRATICO MEDIO
La media
Il valore medio di tutti i dati è
X=5,018
La media è la somma degli elementi “Xi” divisa per il numero totale
“N”.
Si indica con:
X = Xi1
N
∑N
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e rappresenta il "baricentro" dei valori Xi.
In questo caso è un po’ piu’ alta delle aspettative. Bisogna lavorare
per diminuire il tempo di attesa, in modo che la media si attesti a 4.
Ci sono altri indicatori di posizione che sono rappresentati dalla
moda e dalla mediana
Moda
La moda è il valore dell’ elemento “Xi” che ha maggior frequenza
relativa.
è il valore che perciò va più ….di moda……; nel nostro caso è 5.
Mediana
La mediana è il valore dell’elemento Xi in corrispondenza del quale
metà dei valori sono più grandi e metà più piccoli, cioè metà sono a
destra e metà a sinistra di tale valore, nel nostro caso è 7
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LA DISPERSIONE DEI DATI
Possiamo misurare la dispersione in maniera piu’ precisa.
I valori che misurano la variabilità del fenomeno considerato sono
l’escursione, la varianza e lo scarto quadratico medio
Escursione (Range)
L'escursione l’abbiamo già calcolata ed è la differenza fra il più
grande e il più piccolo valore della variabile in esame nell'insieme
dei dati considerati.
Dà una prima misura della dispersione per i campioni poco
numerosi.
Varianza
La varianza è definita come la somma dei quadrati della differenza
tra i valori rilevati e la loro media, divisa per il numero N degli
elementi.
σ 2 =(Xi − µ)
2i∑N
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e fornisce la misura della dispersione degli elementi dell’insieme.
Nel nostro caso è 4,83; non ti spaventare dalla formula, in allegato
trovi come calcolarla con excel.
Scarto quadratico medio
È definito come la radice quadrata degli scostamenti dei singoli
valori dalla media elevati al quadrato; è una media geometrica. E’
la radice quadrata della varianza:
σ =(Xi − µ)
2i∑N
si utilizza per valutare la probabilità che un elemento sia contenuto
in un intervallo prossimo al valore medio “µ”. Per noi è pari a 2,198
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Coefficiente di variazione
Il coefficiente di variazione è definito come il rapporto tra
deviazione standard e la media.
Cv =σµ
Distribuzione normale della variabilità
Molti avvenimenti naturali, ed in particolare i processi produttivi,
hanno una variabilità naturale caratterizzata da una distribuzione
dei valori con una certa simmetria, con forma a campana, che può
essere efficacemente descritta con il modello teorico detto
"distribuzione normale della variabilità".
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La curva ha una forma a campana, la cui equazione MATEMATICA
è:
Y =1
σ ⋅ 2πe−x−µ( )2
2σ 2
La cosa interessante per noi è che se abbiamo dei processi
rappresentabili con un istrogramma, tramite lo scarto quadratico
medio “σ”, si possono definire i seguenti intervalli entro i quali
cadono con probabilità statistica le percentuali dei dati che abbiamo
raccolto.
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Nell’intervallo che è compreso tra la media X e +o – lo scarto
quadratico medio, sono compresi il 68,5% di tutti dati rilevati. Se
vogliamo che il 99,7% dei dati sia nelle nostre specifiche di lavoro,
dobbiamo porci un obiettivo di X, media, e di scarto quadratico
medio tale per cui l’intervallo sia all’interno delle nostre specifiche
INTERVALLO POPOLAZIONE
X - 2/3σ ; X + 2/3σ 50 %
X - σ ; X + σ 68,5 %
X - 2σ ; X + 2σ 95,4 %
X - 3σ ; x + 3σ 99,7 %
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Nel nostro caso, quindi avremmo:
INTERVALLO POPOLAZIONE VALOREMIN
VALOREMAX
X - 2/3σ ; X +
2/3σ
50% 3,55 6,48
X - σ ; X + σ 68,50% 2,82 7,22
X - 2σ ; X + 2σ 95,40% 0,62 9,41
X - 3σ ; x + 3σ 99,70% -1,58 11,61
Il 50% dei tempi di attesa sono tra 3,55 minuti e 6,48; il 68,5% dei
tempi di attesa è tra 2,82 minuti e 7,22 minuti; dove sono la
maggioranza dei dati della banca;
per fare in modo che tutti i clienti siano all’interno dei tempi di
attesa (4+_ 2 minuti) la banca deve lavorare per rendere
mediamente piu’ veloce i tempi di attesa e soprattutto ridurre la
variabilità del suo processo ( ad es standardizzando le operazioni o
riorganizzando il processo) fino a quando il suo scarto quadratico
medio σ è pari a 4/6= 0,666:
in questo caso il 99,7% dei clienti sarebbero all’interno delle
specifiche dei tempi di attesa:
è il metodo conosciuto come 6 sigma.
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Esame dell’istogramma
vediamo quali istogrammi si possono ottenere e cosa si può trarre
dal loro esame
istogramma piatto
è una situazione anomala, probabilmente i dati sono raccolti in
modo sbagliato o è errata la stratificazione
istogramma mancante di una classe
probabile errore di costruzione oppure errore di misura
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istogramma con più picchi – bi-trimodale
probabilmente sono stati uniti due processi o due differenti
condizioni (stratificazione errata)
istogramma troncato
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possono essere stati commessi errori di misura, oppure possono
essere stati effettuati interventi di regolazione
istogramma centrato
è la condizione ideale per una distribuzione normale
istogramma centrato ma allargato
il processo presenta delle code laterali eccessive che denotano dei
fuori controllo.
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IL CONTROLLO NELLE CARTE
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
In questa parte vorrei che tu imparassi a:
capire cos’è una carta di controllo
usare la carta di controllo per tenere sotto controllo il processo
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LA CARTA DI CONTROLLO “X - R”
La carta di controllo è uno strumento che si usa per controllare la
variabilità e l’andamento di un processo nel tempo; si usa in
produzione per il controllo della stabilità dei macchinari; ci sono
diversi tipi di carte di controllo; la piu’ comune, la carta di controllo
di tipo “X - R” mostra sia l'andamento del valore medioX , sia
quello dell'escursione “ R ”.
La parte superiore evidenzia i cambiamenti della media X del
processo, mentre la parte inferiore evidenzia i mutamenti dell’
escursione “ R ”. Come sempre un processo lo controlliamo per la
sua posizione e per la sua variabilità.
Come si costruisce una carta “X - R ”?
le carte di controllo di tipo “X - R ” presentano, per ciascuna delle
due grandezze, tre linee di riferimento:
una linea centrale (X o R )
un limite superiore (l.c.s.)
un limite inferiore (l.c.i.)
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Si procede in questo modo:
1. si effettua una raccolta dei dati e si definiscono i sottogruppi di
raccolta; sono necessari almeno
n = 25
sottogruppi.
tutti i dati devono essere raccolti in condizioni di normale
operatività in modo che non vi siano dati raccolti in presenza di
differenti condizioni volutamente create.
il numero di elementi di ogni sottogruppo è indicato con
“n”
che varia generalmente da 3 a 10.
se “n” è > 10 è preferibile utilizzare una carta
“X - s”
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2. Vengono registrati i dati in tabella e vengono elaborati
i dati vengono ordinati sotto forma di tabella per facilitare
l'elaborazione e vengono calcolati:
X = iXni
n
∑
la media X di ogni sottogruppo
l'escursione R di ogni sottogruppo
r = xmax - xmin (di un sottogruppo)
X =XiNi
n
∑la media X delle medie
l'escursione media R
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riepilogo dati di 25 gruppi per tracciare la carta di controllo “X - R”
sottogruppi x1 x2 x3 x4 x5 X r
12345678910111213141516171819202122232425totale
n = numero degli elementi di un sottogruppo = 5
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n = numero dei sottogruppi = 25
Vuol dire che a intervalli di tempo diversi si raccolgono 5 campioni,
fino a totalizzare 25 campioni
3. Vengono calcolati i limiti di controllo
si calcolano i limiti di controllo dei due grafici mediante dei
coefficienti statistici, a2 , d4 , d3,che sono definiti in tabella nella
pagina sucessiva. Sono valori statistici normalizzati.
Per tracciare il grafico del valore X si usano le seguenti formule:
linea centrale X
limite superiore lsc = X + a2R
limite inferiore lic =X - a2R
per il grafico dell'escursione r si usano le seguenti formule:
linea centrale R
limite superiore lsc = d4R
limite inferiore lic = d3R (se maggiore di zero)
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4. Infine si costruisce il grafico
dopo aver definito sugli assi cartesiani opportune scale, si
disegnano la linea centrale ed i limiti per entrambi i grafici X e “R”
la linea centrale è generalmente piena e quelle dei limiti
tratteggiate
si indicano sul grafico i valori numerici dei limiti
si riportano in sequenza i valori X e “ R ” di ogni sottogruppo
generalmente si indicano con un punto (.) i valori di X e con una
croce (x) quelli di R
gli eventuali valori fuori limiti vengono evidenziati.
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Vediamo un esempio.
Progettazione delle carte di controlloX - r
viene effettuata una raccolta dati sulla larghezza delle fasce di
pneumatici per le quali sono ammesse le seguenti tolleranze :
medio nominale = 180 mm
lim sup di tolleranza = 183 m
lim inf di tolleranza = 177 mm
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raccolta dati:ripetizioni di ogni sottogruppo (n): 5(un campione al
giorno). Campionamenti / sottogruppi (n): 20
n
gruppo mis1 mis2 mis3 mis4 mis5
1 182 181 181 181 181
2 180 180 180 180 180
3 180 181 180 180 181
4 180 180 180 180 180
5 180 179 180 180 179
6 180 180 179 181 181
7 180 180 180 180 180
8 183 183 180 180 182
9 183 182 182 182 182
10 181 181 180 180 179
11 181 181 182 182 181
12 182 182 182 182 182
13 180 180 180 180 180
14 182 181 181 181 181
15 181 182 182 182 181
16 178 179 179 179 179
17 180 180 179 179 180
18 180 178 178 177 179
19 179 180 180 179 180
20 181 180 180 181 180
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sulla base dei dati raccolti vengono progettate le carte di controllo
dei valori medi dei sottogruppi X ed r
con i dati cosi’ elaborati si possono formulare dei giudizi
sull’andamento del processo ed sulle eventuali anomalie che si
possono evidenziare attraverso l’andamento dei dati
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n
gruppo mis1 mis2 mis3 mis4 mis5
media
X
rang
e r
Scarto
tipo
1 182 181 181 181 181 181,2 1 0,4472
2 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000
3 180 181 180 180 181 180,4 1 0,5477
4 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000
5 180 179 180 180 179 179,6 1 0,5477
6 180 180 179 181 181 180,2 2 0,8367
7 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000
8 183 183 180 180 182 181,6 3 1,5166
9 183 182 182 182 182 182,2 1 0,4472
10 181 181 180 180 179 180,2 2 0,8367
11 181 181 182 182 181 181,4 1 0,5477
12 182 182 182 182 182 182,0 0 0,0000
13 180 180 180 180 180 180,0 0 0,0000
14 182 181 181 181 181 181,2 1 0,4472
15 181 182 182 182 181 181,6 1 0,5477
16 178 179 179 179 179 178,8 1 0,4472
17 180 180 179 179 180 179,6 1 0,5477
18 180 178 178 177 179 178,4 3 1,1402
19 179 180 180 179 180 179,6 1 0,5477
20 181 180 180 181 180 180,4 1 0,5477
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media X 180,42
media R 1,05
con campione di numerosità pari a 5 il coefficiente a2 =0,577 , lo
ricaviamo dalla tabella a pag 143;
il limite superiore di tolleranza della carta X quindi è pari a
180,42+1,05x0,577=181,02
il limite inferiore di tolleranza è pari a
180,42-1,05x0,577=179,814
rappresentiamo graficamente la carta in questo modo:
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come puoi notare abbiamo 9 punti fuori controllo perche’ fuori dai
limiti. Si ha un rischio di fuori controllo anche nei valori iniziali,
perché ne abbiamo 6 consecutivamente sotto il valore centrale.
Questo processo produce difettosità
la carta R viene costruita cosi’:
con campione di numerosità pari a 5 il coefficiente d4 =2,114 , il
coefficiente d3=0 lo ricaviamo dalla tabella a pag 143;
limite superiore lsc = d4R=2,114X1,05=2,22
limite inferiore lic = d3R =0
valore centrale=1,05
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rappresentiamo graficamente la carta in questo modo:
Abbiamo una situazione di fuori controllo in due punti al di fuori del
limite superiore e nella parte centrale quando ci sono 7 punti
consecutivi al di sotto della linea centrale; il presupposto è che in
un processo normale i punti rimbalzano casualmente intorno alla
linea centrale, ma senza un trend.
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IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
In questa parte vorrei che tu imparassi a:
capire i diagrammi di correlazione
Usare i diagrammi di correlazione
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PERCHE’ USARE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
Spesso si presenta la necessità di capire se esiste una relazione tra
due grandezze o parametri, ad esempio se in un processo
produttivo la caratteristica del prodotto in uscita dipende o meno da
un parametro di impostazione in entrata del processo.
Parametro PROCESSO
Caratteristica
Il diagramma di correlazione è lo strumento che consente di
evidenziare l’eventuale legame esistente tra due grandezze e di
quantificare l’intensità del legame stesso attraverso la costruzione
grafica di una retta di regressione.
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COME SI COSTRUISCE IL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
Il Gruppo di lavoro deve seguire tre fasi:
Raccogliere ed ordinare i dati
Per costruire il diagramma di correlazione sono necessarie almeno
25 – 30 coppie di dati dei valori Xi - Yi.
Individuare i valori minimo Xmin – Ymin, e massimo Xmax – Ymax
Costruzione degli assi cartesiani
Al fine di facilitare la lettura si devono costruire gli assi X ed Y in
modo che le lunghezze siano in scala equivalente.
Rappresentazione dei dati
Si riportano sul piano cartesiano X,Y le coppie di dati (nel caso di
valori ripetuti si indicano con ).
Abbastanza semplice….
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LA VALUTAZIONE DEL DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
Una prima valutazione del diagramma di correlazione può essere
effettuata osservando:
l’eventuale presenza di punti anomali sul grafico (sono anomali
i punti nettamente distanti dal nucleo principale)
PUNTOANOMALO
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La forma della nuvola dei puntiCORRELAZIONEPOSITIVA
CORRELAZIONENEGATIVA
PROBABILECORRELAZIONEPOSITIVA
PROBABILECORRELAZIONENEGATIVA
NESSUNACORRELAZIONE
CORRELAZIONECURVILINEA
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VERIFICA DELL’ESISTENZA DI CORRELAZIONE
La verifica dell’esistenza della correlazione può essere fatta
ricorrendo a:
Metodo del sign – test
Metodo grafico
Attraverso un foglio di calcolo
Metodo Del Sign – Test
E’ abbastanza semplice; si fa un test non parametrico che consiste
in:
tracciare la mediana orizzontale e la mediana verticale, cioè le
due rette che dividono i punti in parti uguali sia in alto/basso
che a sinistra/destra;
contare i punti presenti nei 4 quadranti così individuati,
escludendo eventuali punti che si trovano sulle mediane;
sommare i punti presenti nei quadranti opposti (I + III e II +
IV);
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determinare con l’aiuto della tabella del sign-test in
corrispondenza al numero dei punti presenti sul diagramma il
numero limite NL
confrontare il numero limite NL con il valore più basso
ottenuto dalla somma dei punti presenti nei quadranti opposti;
la correlazione esiste se il valore dato dalla somma è minore o
uguale al numero limite NL
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N°
PUNTI
N° MAX
DI PUNTI
AMMESSI NL
N°
PUNTI
N° MAX
DI PUNTI
AMMESSI NL
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
32
34
36
38
40
5
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
11
12
13
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
14
15
15
16
17
18
19
20
21
21
22
23
24
26
26
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Metodo grafico
In questo caso si rileva la retta di regressione in modo grafico nel
caso di correlazione rettilinea, nel seguente modo:
si traccia nei quadranti opposti, aventi il numero maggiore di
punti, le mediane orizzontali e verticali, utilizzando il metodo
del punto precedente
si congiungono i punti di intersezione delle mediane nei due
quadranti opposti tracciando in tal modo la retta di regressione
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ESEMPIO
Tracciare la retta di correlazione relativa alle coppie di valori X ed Y
della tabella seguente:
N° punto Valore di X Valore di Y
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
54
65
54
42
41
48
40
56
41
35
46
37
68
60
59
66
32
38
-13
-17
-15
-8
-5
-12
-13
-19
-1
+2
-8
-4
-15
-20
-16
-23
+1
-8
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19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
60
63
47
40
34
72
70
62
56
50
52
55
-14
-20
-15
-9
-2
-20
-23
-23
-17
-7
-10
-9
Questo è il diagramma:
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Costruzione con un foglio di calcolo
Per chi conosce excel è il sistema piu’ facile:
lo vediamo con un esempio:
Un gruppo Kaizen decide di valutare la correlazione esistente tra
"x" velocita' m/sec e "y" diametro in mm di un componente.
Le misure sono state fatte da due operatori diversi, e di cio' ne
teniamo conto nel valutare la presenza di eventuali punti al di fuori
della normalità o di due diverse correlazioni.
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MISURA X Y MISURA X Y
N° m/sec mm N° m/sec mm
1 1,1 1,4 26 1,45 2,15 *
2 1,25 1,7 27 1,35 1,7
3 1,05 1,85 * 28 1,15 2 *
4 1,6 2,05 * 29 1,05 1,85 *
5 1,05 1,3 30 1,2 1,4
6 1,55 2,3 * 31 1,35 2,1 *
7 1,75 1,75 32 1 1,35
8 1,4 2 * 33 1,6 2,1 *
9 1,3 1,3 34 1,4 1,3
10 1,3 1,9 * 35 1,6 1,6
11 1,15 1,2 36 1,5 1,85
12 1,7 1,4 37 1,45 2,2 *
13 1,6 1,95 38 1,2 1,8 *
14 1,85 2,1 * 39 1,8 1,7
15 1,4 2 * 40 1,35 1,8 *
16 1,5 1,5 41 1,65 1,55
17 1,6 2,3 * 42 1,05 1,7*
18 1,8 1,9 43 1,3 1,5
19 1,1 1,6 * 44 1,3 2,3 *
20 1,6 1,75 * 45 1,45 1,55
21 1,85 2,4 * 46 1,2 1,55
22 1,7 2,3 * 47 1,45 1,8 *
23 1,5 1,4 48 1,9 1,9
24 1,4 1,5 49 1,3 1,7 *
25 1,55 1,9 * 50 1,65 1,7
l'asterisco individua le rilevazioni del secondo operatore
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Se inserisci i dati in un foglio excel, puoi costruire immediatamente
sia il grafico generale che quello relativo ai due operatori. Basta
selezionare le due colonne e costruire il grafico con il chart wizard.
Il risultato è questo:
correlazione
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
0 0,5 1 1,5 2
velocità
diametro
come vedi, ad occhio c’è una correlazione molto bassa; con la
funzione di excel di correlazione possiamo vedere che la
correlazione è pari al 39,7%;
proviamo a scorporare i dati per operatore che li ha raccolti.
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Scorporiamo i dati mantenendo solo quelli raccolti dal primo
operatore
Nr Velocità diametro Nr Velocità diametro1 1,1 1,4 24 1,4 1,52 1,25 1,7 27 1,35 1,75 1,05 1,3 30 1,2 1,47 1,75 1,75 32 1 1,359 1,3 1,3 34 1,4 1,311 1,15 1,2 35 1,6 1,612 1,7 1,4 36 1,5 1,8513 1,6 1,95 39 1,8 1,716 1,5 1,5 41 1,65 1,5518 1,8 1,9 43 1,3 1,523 1,5 1,4 45 1,45 1,55
Questo è il grafico:
correlazione
0
0,5
1
1,5
2
2,5
0 0,5 1 1,5 2
velocità
diametro
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la correlazione qui è piu’ evidente; se la misuriamo vale il 67%.
Ora vediamo il secondo operatore:
Nr Velocità diametro Nr Velocità diametro3 1,05 1,85 26 1,45 2,154 1,6 2,05 28 1,15 26 1,55 2,3 29 1,05 1,858 1,4 2 31 1,35 2,110 1,3 1,9 33 1,6 2,114 1,85 2,1 37 1,45 2,215 1,4 2 38 1,2 1,817 1,6 2,3 40 1,35 1,819 1,1 1,6 42 1,05 1,720 1,6 1,75 44 1,3 2,321 1,85 2,4 47 1,45 1,822 1,7 2,3 49 1,3 1,725 1,55 1,9
Questo è il grafico:
correlazione
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
0 0,5 1 1,5 2
velocità
diametro
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la correlazione è minore e vale 62,2%; è probabile che
l’accuratezza nella misurazione dei due operatori sia stata diversa e
quindi i risultati sono diversi.
Puoi far usare il diagramma di correlazione ai gruppi kaizen tutte le
volte che vuoi verificare se due fenomeni sono legati tra di loro.
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QUAL’E LA CAUSA?
In questo capitolo vorrei che tu imparassi a:
individuare le cause dei problemi
costruire un diagramma causa effetto
individuare le cause rilevanti
individuare soluzioni kaizen
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INDIVIDUARE LE CAUSE DEI PROBLEMI
Quando abbiamo le idee chiare sulle caratteristiche di un problema,
dopo aver fatto un diagramma di Pareto o un Istogramma o un
diagramma di correlazione, si procede con l’analisi delle cause. E’
importante ragionare sulle cause del problema, non sulle soluzioni.
Le soluzioni verranno individuate proprio per rimuovere le cause. Il
diagramma causa-effetto é una tecnica per suddividere nei suoi
componenti più semplici un problema o processo e puo’ essere
applicata nelle riunioni in pochi minuti.
Il diagramma serve per collegare con metodo razionale un effetto o
un problema alle cause che lo hanno originato.
Facciamo il diagramma perchè:
permette di esplicitare tutti i fattori che compongono il
problema
permette di non tenere conto delle cause ininfluenti
permette di creare la “storia “del problema e costituisce un
termine di paragone a posteriori.
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I diagrammi causa-effetto sono stati inventati dal dr. Kaoru
Ishikawa e vengono applicati nei gruppi di miglioramento.
Lo scopo è quello di ottenere un grafico a forma di lisca di pesce,
dove nella lisca centrale viene determinato il problema oggetto di
indagine, mentre le lische secondarie descrivono le cause del
problema; le lische secondarie a loro volta possono essere
suddivise in modo più analitico per individuare delle sottocause,
fino ad arrivare a una causa gestibile operativamente.
Qui vedi un esempio:
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Questo è un diagramma che scompone le attività di un supervisore
tratto da Gemba Kaizen di Masaaki Imai e serve per definire in
modo schematico le aree di intervento; il diagramma causa effetto
ha anche lo scopo di far aumentare le conoscenze del personale.
COSTRUIRE IL DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO
L'analisi causa-effetto viene sviluppata in tre fasi:
1) Generazione delle cause
2) Individuazione delle cause prioritarie
3) Verifica delle cause
La prima fase ha come scopo quello di enumerare il maggior
numero di cause possibili e si svolge mediante una seduta di
brainstorming. Lo scopo è quello di indagare su tutte le possibili
cause del problema e il brainstorming permette di tenere conto dei
pareri di tutte le persone partecipanti Il brainstorming si basa sul
principio che un'idea fuori dagli schemi possa innescare una
reazione a catena nelle menti degli altri partecipanti.
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Il brainstorming é una riunione di gruppo in cui vengono seguiti
alcuni principi basilari:
Il giudizio differito
Il giudizio differito vuol dire eliminare temporaneamente la visione
critica della realtà comune alla maggior parte delle persone; la
visione critica stronca sul nascere le idee creative e le opinioni
diverse da quelle consolidate e può costituire un limite ogni
qualvolta l’analisi della situazione non conduce a una soluzione
razionale immediata, utilizzando le conoscenze tradizionali esistenti.
Il giudizio differito permette di tener conto della razionalità e della
critica, ma soltanto in un secondo momento, dopo che sono state
formulate osservazioni sul problema al di fuori degli schemi
consolidati
La caccia alla quantità
La caccia alla quantità vuol dire che il brainstorming ha successo
quando vengono evidenziate un numero molto elevato di cause
attinenti al problema, indipendentemente dalla qualità delle stesse;
il principio è che un numero elevato di cause dia origine per
associazione a maggiori idee sul fenomeno considerato; il successo
si verifica anche se una sola idea rappresenta la causa rilevante del
problema e permette di raggiungere un risultato; il risultato finale
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del brainstorming è probabilistico; non siamo sicuri di arrivare
all’idea giusta ma aumentiamo le probabilità di arrivarci.
Si cercano combinazioni e miglioramenti;
Durante il brainstorming le persone vengono incoraggiate a
formulare le idee più audaci possibili senza il timore di una
immediata valutazione o di commettere errori. Oltre a contribuire
con idee proprie i partecipanti dovrebbero suggerire come le idee
altrui possano essere trasformate in idee migliori o come due o più
idee possano essere fuse in un'altra idea ancora.
Il brainstorming puo’ durare da 5 a 15 minuti e viene effettuato da
un numero di persone che varia indicativamente da cinque a dieci.
La riunione dovrebbe essere composta da un numero eterogeneo di
persone e i componenti dovrebbero cambiare continuamente;
Il brainstorming viene presieduto da un leader che ha il compito di
coordinare, sintetizzare e fornire gli spunti per ulteriori idee; il
leader deve “animare” la discussione e favorire la nascita di idee; il
leader è inoltre il custode della tecnica del brainstorming e deve
stroncare sul nascere ogni tentativo di discussione e di critica.
(giudizio differito)
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DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOCLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE
IL MOTORE DELLAMIA AUTO NON PARTE
AMBIENTE METODO MATERIALI
MANODOPERA MACCHINA
umidità
antifurto
olio
benzina
acqua distillata
errore
strumenti
pompaalim. benzina
OBIETTIVO
temperatura
chiave
startersconosciuto
errato
acqua nellabenzina tipo
purezza quantitàpoco
viscosità
ingolfamento
serbatoio bucato
carburatoresporco
motor. avviamento
puntine
candele
impianto elettrico
sporche
consumatebatteria acqua
in corto
impianto lubrif.pompa
inesperienza
non cura
disattenzione
non idoneità
negligenza
gf/digcaef312-06-95
Durante la fase di generazione delle idee si procede alla costruzione
del diagramma:
Il diagramma può essere costruito per:
Classificazione delle cause
Fasi di processo
Elencazione delle cause
Classificazione delle cause
Nel primo caso le cause vengono riunite per grandi categorie;
All'interno di queste categorie si individuano eventuali sottocause.
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il diagramma per classificazione delle cause è il piu’ utilizzato; si
puo’ usare come punto di partenza le 4 M:
manodopera
materiali
materie prime
metodi
Quando si arriva a una causa il piu’ operativa possibile ci si ferma;
non ti preoccupare per la classificazione; durante il brainstorming, il
conduttore deve riempire il grafico; successivamente si puo’
riordinarlo e classificarlo meglio. Le classificazioni possono
emergere anche a posteriori.
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DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOPER FASI DI PROCESSO
FARE UNA BUONATORTA DI MELE
OBIETTIVO
gf/digcaef412-06-95
RAFFREDDAMENTOCOTTURASCELTA RECIPIENTE PREPARAZIONE
SCELTA INGREDIENTI
TEMPO
FORNO
umidità
temperatura
AMBIENTE
a gas
tipo
elettrico
TEMPERATURA
TEMPO
DIMENSIONI
MATERIALEFORMA
PREPARAZIONE MELE
UNIONEPASTA / MELE
a strati
mescolati
tagliospessore
bucciaasportata
lavaggio
uova
latte
farina
burro
sale
QUANTITA’
zucchero
mele
successioneingredienti
corretta
tempo dilavorazione
lavorazione
forza
velocitàPREPARAZIONEPASTA
zuccherolatte
sale
QUALITA’
uova
freschezza
burro
trattamento
farina
tipo
mele
dimensioni
mature
Diagramma per fasi di processo
Il secondo criterio si utilizza quando é possibile determinare un
diagramma di flusso di processo, cioè quando le varie fasi sono ben
definite.
Questo diagramma serve per scomporre un processo in elementi
piu’ semplici e gestibili.
Si potrebbe anche dettagliare una singola fase con le 4 M.
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DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOELENCAZIONE DELLE CAUSE O DELLE COSE DA FARE
ASSICURAREMATERIALI
BUONI
CAPITOLATI FORNITORI COSTI
CONTROLLI TEMPI
emetterli
caratteristichemateriali
qualificare
omologaremateriali
benchmarking
analisi di mercato
strutture
strumenti
idoneisistemainformativo
OBIETTIVO
gf/digcaef212-06-95
Diagramma per Elencazione delle cause
Nel terzo caso si cerca una relazione di tipo positivo in termini di
cose da fare per raggiungere un obiettivo.
Individuazione delle cause prioritarie
La fase successiva dell'analisi causa-effetto consiste nella
definizione delle cause prioritarie.
Per fare ciò si assegnano dei valori di probabilità in base
all'esperienza dei partecipanti; vengono scelte da tre a cinque
cause che vengono cerchiate sul diagramma.
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Sulle cause prioritarie viene effettuato un nuovo brainstorming, al
fine di trovare idee utili per la rimozione delle stesse
Il brainstorming ha l’obiettivo di formulare idee che costituiscano
proposte di azioni; il brainstorming può essere fatto anche in fasi
successive per riprendere e sviluppare le idee individuate
Alla riunione possono partecipare anche persone esterne al gruppo
in qualità di esperti o consulenti sul problema.
DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTOCLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE
IL MOTORE DELLAMIA AUTO NON PARTE
AMBIENTE METODO MATERIALI
MANODOPERA MACCHINA
umidità
antifurto
olio
benzina
acqua distillata
errore
strumenti
pompaalim. benzina
OBIETTIVO
temperatura
chiave
startersconosciuto
errato
acqua nellabenzina tipo
purezza quantitàpoco
viscosità
ingolfamento
serbatoio bucato
carburatoresporco
motor. avviamento
puntine
candele
impianto elettrico
sporche
consumatebatteria acqua
in corto
impianto lubrif.pompa
inesperienza
non cura
disattenzione
non idoneità
negligenza
gf/digcaef312-06-95
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Le domande a cui bisogna rispondere sono:
Che cosa posso fare per risolvere il problema?
Che cosa posso fare per rimuovere la causa?
Adesso vediamo come definire le soluzioni ai problemi
LE PROPOSTE DI SOLUZIONE
Al fine di sviluppare idee sul problema si possono utilizzare alcune
tecniche:
La riformulazione
Il presupposto è che ogni modo di considerare le cose è solo uno
tra i molti modi e quindi si cerca di riformulare in modo alternativo
il problema.
Es il problema dei bambini che si trovano separati dai genitori in
mezzo alla folla può essere riformulato come:
prevenire la separazione dei bambini dai genitori
impedire che i bambini si smarriscano
trovare o restituire i bambini smarriti
rendere superfluo il bisogno dei genitori di portarsi i figli in
mezzo alla folla
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Il modo di riformulare il problema suggerisce ipotesi di risoluzione
differenti. Ad es l’Ikea rende superfluo il bisogno dei genitori di
portarsi i figli in mezzo alla folla con uno spazio dove poterli fare
giocare. Per impedire che i bambini si smarriscano si potrebbero
lavorare sulle indicazioni o su un punto di ritrovo. A seconda di
come formuli un problema ottieni una risposta diversa.
La tecnica del perché
Consiste nel mettere in discussione i presupposti del problema
continuandosi a chiedere continuamente perché.
Es perché le lavagne sono nere?
-per vedere i gessi che sono bianchi
-Perché i gessi sono bianchi?
-Perché si vedono meglio
-Perché si devono vedere meglio?
etc
Il mettere in discussione i presupposti permette di affrontare il
problema da punti di vista diversi da quelli consolidati evidenziando
invece la finalità della discussione (il problema della lavagna nera
con gessi bianchi è di rendere facilmente visibile le scritte, ma
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potrebbe esserci un modo più immediato o utile di fare la stessa
cosa)
L’inversione
Consiste nell’invertire i termini del problema che si sta
considerando.
Es se il problema è un prodotto troppo costoso per i clienti
l’inversione potrebbe consistere nel pensare a cosa succederebbe
se il prodotto fosse troppo a buon mercato.
L’inversione permette di vedere il problema con un ottica rovesciata
e rende più facile generare alternative non convenzionali
Pensare a un prodotto troppo a buon mercato obbliga a pensare
alle caratteristiche del prodotto che siano in grado di creare valore
per il cliente
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L’analogia
Si prende il problema in considerazione e si cerca un’analogia; in
una seconda fase si collega l’analogia al problema.
Es diminuire la difettosità di un prodotto è come:
Perdere peso
Andare in ritiro spirituale
Riparare l’automobile guasta
Ecc.
Ogni analogia può dar luogo ad approcci differenti al problema; es
incrociare il perdere peso con la difettosità del prodotto può indurre
a scomporre il prodotto in parti più semplici ed analizzarle
separatamente etc.
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Lo stimolo casuale
Se non sorgono idee significative di risoluzione del problema è
possibile ricorrere a uno stimolo casuale. Il presupposto è cercare
volutamente degli eventi fortuiti che permettano di generare idee di
risoluzione (come al mela di Newton)
Es si prende un vocabolario, si apre una pagina a caso e si estrae la
prima parola che salta agli occhi; successivamente si cercano
associazioni di questa parola con il problema considerato.
E’ molto probabile che dalla fase precedente nascano solo abbozzi
di idee; un errore molto frequente e quello di formulare idee in
termini molto generali, che però non servono in termini operativi.
Le idee devono essere plasmate e concretizzate
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La prima fase consiste nell’eliminare le idee impraticabili o troppo
creative con una prima selezione; le idee che passano questa fase
devono essere valutate in termini di:
praticabiltà
accettabilità
semplicità
sicurezza
costo
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è possibile utilizzare una matrice di attuazione
sulla base della matrice e in relazione alla priorità dei criteri si
sceglie la soluzione da proporre
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Un aiuto puo’ venire dalla matrice
chi cosa dove quando come perche’
chi cosa dove quando come perche’Chi lo fa Cosa fare Dove farlo Quando farlo Come farlo Perche’ farlo
Chi lo sta
facendo?
Cosa si sta
facendo?
Dove lo si sta
facendo?
Quando lo si
fa?
Come lo si
fa?
Perche’ lo si
fa?
Chi dovrebbe
farlo?
Cosa
dovrebbe
essere fatto’
Dove
dovrebbe
essere fatto?
Quando
dovrebbe
essere fatto?
Come
dovrebbe
essere fatto?
Perche’ farlo
la’?
Chi altro puo’
farlo?
Cos’altro
potrebbe
essere fatto?
Dove altro
potrebbe
essere fatto?
In quale altro
momento
potrebbe
essere fatto?
Si puo’ usare
questo
metodo in
altre aree?
Perche’ farlo
i n q u e l
momento
Ch i a l t r o
dovrebbe
farlo?
Cos’altro
dovrebbe
essere fatto?
Dove altro
dovrebbe
essere fatto?
In qual e
altro periodo
dovrebbe
essere fatto?
C’è un altro
modo per
farlo?
Perche’ farlo
i n q u e l
modo?
C h i s t a
facendo le tre
Mu?**
Quali 3 Mu si
stanno
facendo?
D o v e s i
stanno
facendo le tre
Mu?
C i s o n o
sempre le tre
Mu?
Ci sono tre
M u n e l
metodo?
Ci sono tre
Mu nel modo
di pensare’
**Le tre mu: Muda; Mura;Muri;
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L’ANGOLO DELLE SOLUZIONI:E’ PERMESSO
SUGGERIRE
In questa parte vorrei che tu imparassi a:
organizzare un sistema di suggerimenti
motivare le persone a fornire suggerimenti
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ORGANIZZARE UN SISTEMA DI SUGGERIMENTI
Il sistema dei suggerimenti permette alle persone di migliorare il
proprio lavoro in modo continuo; l’attivazione del sistema dei
suggerimenti fa in modo che gli operai guardino il proprio lavoro
con occhio critico. Piano piano si possono addestrare le persone a
fornire suggerimenti sempre migliori. È importante dare la
possibilità a tutti i dipendenti di migliorare il loro modo di lavorare.
I suggerimenti possono essere legarti ai seguenti obiettivi:
Semplificare il lavoro
Eliminare la fatica e la noia nel lavoro
Togliere inconvenienti nel lavoro
Rendere il lavoro piu’ sicuro
Rendere il lavoro piu’ efficiente
Migliorare la qualità del servizio
Migliorare le macchine o i processi
Migliorare le attrezzature gli strumenti
Migliorare la qualità del prodotto
Risparmiare tempo e denaro
Risparmiare energia
Risparmiare materiali
Migliorare il lavoro d’ufficio
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Le persone possono essere indirizzate con una Direzione per
Politiche o lasciate decidere quali sono i problemi da risolvere.
Se vuoi attivare un sistema di suggerimenti devi organizzare due
cose:
il modo in cui vengono formulati i suggerimenti
il modo in cui viene data risposta ai suggerimenti
Per poter formulare suggerimenti vengono messi a disposizione
delle persone dei moduli su cui formulare le loro idee, ad es:
Problema Proposta di
Miglioramento
Risorse richieste
La formulazione dei suggerimenti
Il modulo dovrebbe prevedere il problema evidenziato, la proposta
suggerita e le risorse richieste. Il problema deve essere definito con
i dati a disposizione, specificando i problemi in termini monetari o in
termini di disfunzioni organizzative che questo provoca. Devi
organizzare un linguaggio comune; ad es i problemi possono essere
espressi con indicatori( ne difetti, tempo perso, soldi persi etc).
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Le proposte devono essere specifiche e definire le risorse in termini
di tempo e soldi che richiede la soluzione suggerita.
La risposta ai suggerimenti
Il sistema deve prevedere la periodicità con cui vengono esaminati i
suggerimenti, i criteri di valutazione e le modalità di risposta. La
risposta deve sempre essere data, anche quando il suggerimento è
rigettato. Se invece il suggerimento viene approvato di deve
prevedere una tabella che visualizzi lo stato di attuazione.
Un modo per attivare il sistema dei suggerimenti è il metodo
CEDAC.
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Il sistema Cedac, (cause effect diagram with the addition of cards)
funziona in 5 fasi:
1. Si sceglie il problema su cui si vuole intervenire (lo puo’ fare la
direzione o un caporeparto)
2. si recuperano le informazioni necessarie sulle cause del
problema sotto forma di un diagramma causa effetto
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3. si appende il diagramma a una parete in modo che sia visibile
a tutti
4. si aspettano suggerimenti con una breve nota descrittiva della
soluzione proposta
5. le persone addette alla valutazione decidono quali proposte
mandare avanti e ne rendono visibili gli effetti con diagrammi
e dati.
Insieme al sistema dei suggerimenti deve essere pensato anche un
modo per motivare gli stessi a formulare suggerimenti; la prima
regola è rispondere sempre al suggerimento, anche quando questo
non viene attuato; in questo caso deve essere data una
motivazione. Alcune aziende retrocedono fino al 50% del valore
economico del suggerimento a chi lo ha formulato, gruppo o
individuo. Mi è capitato di fare una visita nello stabilimento
Mercedes presso Karlruhe dove la guida che ci accompagnava
raccontava che nell’anno in corso erano stati erogati 290.000 euro
di premi agli operai per i loro suggerimenti.
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MANAGEMENT VISIVO
Vuol dire mettere in evidenza il lavoro tramite diagrammi, elenchi,
registrazioni di rendimenti, in modo che siano ricordati
costantemente ai dirigenti e al personale.
Il management visivo mette in evidenza gli obiettivi e aiuta tutto il
personale a verificare che sia tutto sotto controllo.
I problemi devono essere visibili. Il management visivo può essere
perseguito in cinque aree:
Personale
Macchine
Materiali
Metodi
Misure
Personale
Qual’è il livello del morale degli operai? Ad es quanti suggerimenti
vengono prodotti, chi è assente.
Qual è il livello di professionalità? Ad es si può produrre un pannello
per indicare i livelli di addestramento.
Qual è il flusso di lavoro?
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Macchine
La macchina deve fermarsi immediatamente in caso di guasto
(jidohka e poka joke)
Devono essere indicati i livelli dei lubrificanti, la frequenza dei
cambi e il tipo di lubrificanti richiesto
Deve essere possibile vedere all’interno della macchina
Materiali
Come si può capire se i materiali scorrono rapidamente? Ad es
attraverso cartelli Kamban che indicano i livelli di materiali
Deve essere indicata la destinazione dove il materiale va
immagazzinato
Metodi
Devono essere visualizzati programmi operativi di lavoro, le
procedure devono essere disponibili. Un modo per fare
management visivo è esporre le regole. Tutte le pareti dello
stabilimento o dell’ufficio possono diventare strumenti per il
management visivo.
Misure
Gli strumenti vanno segnalati chiaramente con indicazioni sui livelli
operativi di sicurezza.
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Esempi di management visivo sulle misurazioni sono:
Informazioni sulla qualità: dati sui tempi di attesa, sulla
soddisfazione degli utenti, sul numero degli utenti,
sull’efficacia di una cura
Informazioni sui costi: dati sulla produttività, tendenze,
obiettivi
Informazioni sulla produttività: tempi medi di permanenza,
costo della degenza, numero di addetti per paziente etc
Dati sul miglioramento: numero di suggerimenti presentati,
sugli obiettivi di miglioramento
il tak time richiesto
i livelli di difettosità
il throughput del giorno
i tassi di rottura delle macchine
i livelli di assenteismo
il numero dei suggerimenti
il nr di resi dal cliente
il lead time
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CONCLUSIONI
Grazie per essere arrivato fino a qua. Hai seguito il percorso che
utilizzo per fare progetti Kaizen presso i miei clienti. L’approccio è
pratico, per dare risultati, magari di piccolo impatto, ma
continuativi e sistematici. Ti auguro di provare a metterli in pratica
e di avere gli stessi risultati che ho avuto io., anche in termini di
relazioni umane.
Se hai bisogno di chiarimenti o approfondimenti non esitare a
contattarmi a umberto.fossali@impresaefficace.it.
Per aiutare il piccolo imprenditore e fare cultura di impresa è nato
www.impresaefficace.it che tu già conosci.
Se questo ebook ti è piaciuto, aiutami a diffondere la voce su
Facebook, twitter e Google +. E se hai un minuto di tempo da
dedicarmi, non dimenticare di inviarmi un commento con feedback,
opinioni, idee, domande o chiarimenti.
Buona avventura con il Kaizen Costing …..
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Se ti interessano gli strumenti di sviluppo per l’impresa su
impresaefficace.it sono disponibili anche i seguenti ebook
I Segreti del BilancioIn questo ebook impari a:
individuare i punti di forza e di debolezza dell’azienda
definire gli indicatori di controllo della gestione aziendale
decidere gli obiettivi di redditività, di fatturato, di investimento
e di indebitamento
usare gli indicatori di redditività e capire che relazioni hanno
tra di loro
capire come il sistema bancario valuta il bilancio e decide gli
affidamenti
capire come mantenere un rating di affidabilità elevato
creare la liquidità all’interno dell’azienda e decidere cosa fare
in caso di squilibri
decidere le strategie di crescita dell’impresa in modo
sostenibile ed equilibrato
posizionare la tua impresa rispetto ai tuoi concorrenti e
imparare dai migliori del mercato
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sviluppare scenari di bilancio per vedere quale sarà l’effetto
dei cambiamenti nel mercato (prezzi, costi delle materie
prime, tecnologie etc.)
il Budget di Vendita
in questo ebook impari a:
capire in che modo il mercato influenza gli investimenti da fare
in produzione e all’interno dell’azienda
stabilire i tuoi obiettivi di reddito e calcolare il fatturato
necessario per raggiugerli
stabilire gli obiettivi ai tuoi collaboratori commerciali
capire come assegnare le risorse, il tuo tempo e quello dei tuoi
collaboratori e i tuoi soldi per raggiungere gli obiettivi
Decidere il posizionamento dell’azienda e come monetizzare i
benefici che offri ai tuoi clienti
Motivare il personale a raggiungere i risultati assegnati
Decidere come usare gli strumenti di marketing, calcolando il
ROI di ogni investimento.
Prendere il fatturato sotto la tua responsabilità e sotto la tua
gestione.