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Módulo 4
Lectura 4
Unidad 5 y 6
Materia: PRODUCCION I
Profesor: ING. RAUL ANDURNO
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 2
UNIDAD 5: INGENIERÍA DE
PLANTA Y MANTENIMIENTO
Introducción
En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para entender
el papel de la Ingeniería de Planta y de Mantenimiento, entendiendo como
tal los servicios de apoyo a la función de producción.
Fundamentación
Adquirir conocimiento sobre las diferentes actividades de la
Ingeniería de Planta y de Mantenimiento.
Para llevar a cabo la producción es necesario contar con diversos
sistemas de apoyo sin los cuales sería imposible cumplir con los planes
previstos.
Se trata de lo que en la jerga industrial se conocen bajo el nombre de
servicios auxiliares. Piense Ud. que es casi imposible que una máquina
destinada a la producción (una fresa, un torno, un perforadora)
funcionen sin energía, eléctrica en la mayoría de las empresas que se
dedican con instalaciones fijas a cualquier tipo de producción
(intermitente, continua, montaje o proyectos) o mecánica como en esas
organizaciones que efectúan grandes construcciones y cuyos
equipamientos funcionan con energía mecánica, piense en grúas, moto
niveladoras, excavadoras, etc.
Pero, además, para que la producción se desarrolle de manera normal,
entendiendo por esto el cumplimiento de los planes de producción que
puedan satisfacer la demanda, es necesario que el equipamiento
productivo se comporte de manera confiable.
Para su logro se recurre al mantenimiento que tiene por objeto la
preservación de todos los bienes que constituyen el patrimonio. Esto
significa que se debe mantener todo el activo fijo, constituido por
edificios, instalaciones, equipos, dispositivos, herramientas, etc. en
condiciones óptimas de funcionamiento.
Este sistema de mantenimiento tiene como premisa reducir a la mínima
expresión las fallas y averías buscando la efectividad global del sistema
productivo.
Subestimar el mantenimiento significa desconocimiento e inadecuada
información, tenga en cuenta que no solo perjudica al patrimonio sino
que puede afectar seriamente la imagen de la empresa ante sus clientes o
futuros clientes, como consecuencia de desperfectos, roturas, falta de
limpieza, etc., ya que esta con el mantenimiento general, son elementos
que contribuyen al logro de la imagen de la empresa.
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Como Ud. verá todas las funciones que acabamos de describir ameritan
la necesidad de conocimientos científicos y técnicos especializados a
efectos de realizar los estudios de métodos, las distribuciones físicas de
planta, los mantenimientos. En estos casos actúan profesionales de la
Ingeniería, de allí la denominación de Ingeniería de Planta.
TEMA 5.1 – TEMA 5.2 – SERVICIOS
INTERNOS / DISEÑO DE INSTALACIONES
Lea el Capítulo 25 de R. Solanas
Conceptos Generales
Los servicios internos tienen por objeto proveer apoyo a la producción
mediante el suministro de prestaciones necesarias para su buen y normal
desempeño. Entre ellos podemos identificar:
Energía eléctrica
Gases (gas natural, gas licuado de petróleo, anhídrido carbónico,
hidrógeno, etc.)
Agua cruda y tratada
Aire comprimido
Ventilación,
Tratamiento de los efluentes industriales, etc.
Para suministrarlos es necesario prever instalaciones complejas y
costosas por lo que cada uno de ellos requerirá un estudio minucioso,
debiéndose definir:
Cantidad requerida de cada uno de ellos (que está en función de
los volúmenes a producir)
Dirimir entre producir y comprarlos
Estudio de los costos asociados, etc.
Estos servicios están conformados por importantes instalaciones
destinados a la producción del servicio requerido y por redes complejas
que se encargan de su distribución, para hacer llegar a cada centro
productivo o estación de trabajo el insumo requerido. Piense que para
producir electricidad hace falta una usina o por lo menos un grupo
electrógeno que generará el fluido, luego para hacerlo llegar a destino
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deben preverse complejas redes de cables, estas consideraciones son
válidas para cualquiera de los servicios auxiliares.
Todos estos servicios normalmente son caros, forman parte de nuestros
costos variables y en razón de que en toda organización no se debe
perder nunca de vista la Productividad, entiendo por tal a la eliminación
de desperdicios, los ingenieros de planta deben constantemente apuntar
a este objetivo, haciendo un uso racional y eficiente de los mismos. Esto
se logra mediante programas adecuados que deben contener:
Sistema de monitoreo y mediciones
Análisis de sus costos
Programas de uso racional y establecimientos de las metas
correspondientes
Monitoreo constante de los programas implementados.
Otro de los aspectos a tener en cuenta es referido al ambiente interno de
las instalaciones ya que es uno de los determinantes de las condiciones
de trabajo y necesarios para que el personal pueda efectuar sus tareas en
ambientes amigables que favorezcan la concentración y disminuyan la
fatiga.
Entre los mismos podemos mencionar condiciones atmosféricas
(temperatura, humedad, ventilación, etc.), ruido y vibraciones,
iluminación y color.
Finalmente tenga en cuenta que las industrias se encuentran insertas en
una sociedad por lo cual sus relaciones con el sistema deben ser
amigables y no perjudiciales para la misma, evitando atacarlo e influirlo
por medio de contaminantes.
Entre las causas que contribuyen a la contaminación se encuentran el
continuo aumento de la población y el consecuente aumento del
consumo que a su vez derivan en agotamientos de los recursos naturales,
todo esto potenciado por la falta de conciencia y respeto por el ambiente
que nos rodea.
Estos ataques contra el medio ambiente se producen por medio de cuatro
tipos de contaminantes. Líquido, sólido, aire y ruido.
Hoy los gobiernos, en razón de la gravedad planteada, tienen una
intervención creciente tendiente a poner límites por medio de leyes y
ordenanzas cada vez más estrictas.
Antes de pasar al siguiente tema, respóndase las siguientes
preguntas:
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TEMA 5.3 - MANTENIMIENTO
El Capítulo 23 de R. Solana le proporcionará los conceptos del
tema.
Tipos y Funciones
El mantenimiento tiene por objeto la preservación de todos los bienes
que constituyen el patrimonio, es decir el activo físico de la empresa a
efectos que todo funcione óptimamente. Su efectividad depende del
mantenimiento.
Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mínima expresión
las fallas y averías para que los planes puedan desarrollarse de acuerdo
con lo planeado.
Debe ser considerado como un sistema fundamental para que los
objetivos empresariales puedan alcanzarse, por lo que no debe ser
¿Qué tipo de contaminaciones puede producir una industria?
¿Cuáles son las decisiones que deberé tomar sobre el tema?
¿Puedo identificar cuatro servicios auxiliares de apoyo a la producción?
¿Para qué están los servicios internos?
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subestimado ni su función desvalorizada para no perjudicar al
patrimonio de la empresa.
Desde otro ángulo de observación piense UD. en la imagen de la empresa
ante clientes, futuros clientes y competencia como consecuencia de
desperfectos o roturas. Limpieza, buen gusto y mantenimiento son
actitudes positivas a la imagen empresarial y además, beneficia a la
producción, a la calidad, a la seguridad y también a la eliminación de los
contaminantes que mencionamos en el punto anterior.
Como aprecia, con la aplicación de los criterios de mantenimiento se
aspira a evitar en un sistema la aparición de fallas no deseadas y estas
nos llevan al concepto de fiabilidad, entiendo por la misma, a la
probabilidad que un componente de un equipo o máquina tenga una
respuesta de funcionamiento adecuada durante un período de tiempo
determinado. Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos
comunes, conservar la capacidad del sistema con simultaneidad al
control de costos.
Existen una serie de métodos para lograr un mejor mantenimiento y
fiabilidad de los equipos, los sistemas y los productos que ellos generan.
Para el mantenimiento son:
Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo
Aumentar o mejorar la rapidez de la reparación
Para la fiabilidad:
Mejorar los componentes individuales
Proporcionar redundancia
Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que están
íntimamente relacionados entre sí; donde cada uno de ellos cumple de
manera armónica con su función establecida. Los elementos componentes
están integrados de tal forma, que además de cumplir estrictamente con su
función dinámica, responden al concepto de intercambiabilidad de las
partes; significando que todas las piezas, subproductos o productos de las
mismas características deben estar en condiciones de reemplazarse entre sí.
Cuando algunos de los mismos, por cualquier razón tiene una dificultad o
no cumple con su cometido, todo el sistema es afectado; pudiendo tener
inconvenientes o detenerse. La dimensión del problema crece de acuerdo la
actividad o función que se cumple; resulta obvio expresar que la
importancia del inconveniente no tiene el mismo grado relevancia en una
máquina perteneciente a un sistema de producción manufacturera del tipo
intermitente con respecto a una de producción continua, o un sistema de
producción continua por montaje con respecto a la producción continua de
una siderúrgica de colada en caliente o una petroquímica. 0 el problema
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que se presenta en una central de generación eléctrica de tipo térmica o
hidráulica en relación con las connotaciones que ese defecto o falla tendría
en una central nuclear, o la falla en un automóvil con respecto a un avión.
Retomando el concepto de la fiabiabilidad es de tener en consideración que
en la medida en que el número de componentes en serie la fiabilidad de
todo el sistema se reduce de manera notoria. En general, se utiliza hallar la
fiabilidad del sistema, una fórmula en la que el resultado surge de
multiplicar cada una de las fiabilidades individuales-
Fs = F1. F2. F3. F4...........Fn
La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de
los otros componentes intervinientes; ya que cada uno de ellos es
independiente.
Hay cuatro tipos o categorías de mantenimiento:
1) El preventivo que comprende inspecciones con frecuencias
preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de las
instalaciones en operatividad y buen estado. El plan de
inspecciones y trabajo requiere conocimiento avanzado de todo el
equipo.
2) El predictivo que se fundamenta en el control, a través de
mediciones de variables tales como, presión, temperatura,
vibraciones, etc., analizando su comportamiento. Esto permite
realizar diagnósticos sobre el equipamiento sin desafectarlos
durante los ensayos, o generar inconvenientes durante la
producción.
Dentro de los ensayos no destructivos se utilizan tecnologías tales
como: la termografía, termografía infrarroja, medición de caudal
y espesores por ultrasonido, medición y análisis computarizado
de vibraciones, ensayos con, tintas penetrantes, análisis físico-
químicos de lubricantes y agentes refrigerantes, etc. Se aprecia
que el predictivo involucra también el estudio y aplicación de
técnicas y datos estadísticos sobre fallas de equipos, .máquinas y
elementos de similares características en donde se produjeron
fallas idénticas. Estas informaciones permiten determinar el
momento en que debe 'procederse a efectuar la reparación.
Este tipo de mantenimiento es aplicado en medida en aquellos
equipos que por su actividad, están sometidos a exigencias de la
producción continua o ciertas actividades de servicios, donde el
costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes como en el
caso del preventivo, provocando interrupciones, ni se llega a la
situación del correctivo, que obliga a detener el funcionamiento con
los consiguientes trastornos.
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Cada vez más se incorporan todo tipo de sensores que permiten
conocer con la conveniente anticipación los problemas que
pueden presentarse en el futuro. Por ejemplo, la detección de la
composición o descomposición del líquido refrigerante; si es muy
ácido, alcalino o si tiene muchos alguicidas, puede ser un anticipo
de lo que puede acontecer. Otro ejemplo puede ser la detección de
restos metálicos en el aceite lubricante de los motores como
muestra de un comienzo de desgaste de sus partes componentes.
3) El correctivo programable cuando previa determinación de
los inconvenientes detectados, existe la posibilidad de demorar la
detención del equipo, fijando una fecha para las tareas de
mantenimiento que no afecten los intereses de la producción.
4) El correctivo de emergencia es aquel que se efectúa sin
ningún tipo de demora para no comprometer más la difícil
situación que se ha presentado en el equipo.
La implementación de sistemas de gestión de calidad, de generación, de
información de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es una
fuente fundamental de datos estadísticos que se utilizan para conocer las
principales razones de las fallas. Refiriéndonos a equipos electromecánicos,
estos sistemas permiten determinar que el 99 % de las fallas se originan
.como resultado de uno o más de las siguientes razones: lubricación,
corrosión, excesiva vibración, exceso de temperatura, erosión y engrane; en
los materiales, en sellos, por atascamientos de mecanismos internos, por
aflojamiento de trabas y seguros o por la introducción de objetos que no
pertenecen a las máquinas o equipos.
Las disminuciones de fallas, deterioros y detenciones viabilizan una mayor
productividad.
Organización
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento
con la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control
del mantenimiento correctivo hace ya varias décadas en base,
fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos
productores.
Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de
mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la
introducción de controles adecuados de costos.
Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de
optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de
cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma
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sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto
técnica como económica del mantenimiento. Todo ello ha llevado a la
necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de
información
Efectuada esta pequeña introducción debemos mencionar que aunque
en la mayoría de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan
a cabo dentro de la ingeniería de planta, en el área de la gerencia de
producción, su dependencia, relación y estructura organizacional estará
relacionada con el tipo de industria, continua o intermitente, magnitud,
una o varias plantas, etc.. Por esta razón podrá ser un sector pequeño
hasta transformarse, en un servicio dependiente de la gerencia general o
adquirir la dimensión de gerencia.
Vemos, entonces, que podrá variar desde una simple oficina que se
dedica a tareas menores y subcontrata los mantenimientos importantes a
estructuras complejas organizadas por especialidades (mecánica,
electricidad, electrónica, civil, etc.) hasta una estructura que contemple
cada una de las funciones necesarias.
Independientemente de lo expuesto, la organización que se adopte debe
poseer la necesaria flexibilidad para adaptarse a los cambios que se
originen, que pueden deberse a aumentos de
la producción, cambios de actividades o incorporación de nuevas
tecnologías.
Pero también tenga en cuenta, que cuando se piensa en la organización,
las tareas menores tales como limpieza en general y de cada equipo es
tarea de mantenimiento y es cada vez mas común que las mismas se
tercericen, modalidad cada vez mas de moda y cada vez mas justificada
en razón de delegar funciones que no hacen al negocio principal de la
empresa.
En las estructuras de mantenimiento, en general, pueden observase dos
grandes sectores:
Equipos de inspecciones, encargados de efectuar las revisiones
periódicas (mantenimientos preventivos y predictivos)
Equipos de reparaciones formados por técnicos y operarios que se
encargan de los mantenimientos correctivos.
Finalmente diremos que el personal que trabaja en el departamento de
mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca,
uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como
consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y
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este departamento y un más concepto de la imagen generando poca
confianza.
Economía del mantenimiento
Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mínimos
comparados con los de producción, existe la posibilidad de efectuar
estudios tendientes a su reducción sin llegar a recortes arbitrarios que
lleguen a comprometer el sistema productivo.
Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, como ya vio,
tiene por objeto evitar averías o roturas, tendiendo a la mínima
expresión la magnitud de los gastos por reparaciones.
El nivel óptimo de mantenimiento significa el equilibrio de los costos
generados por las averías o roturas, vinculados con los gastos de
materiales y mano de obra en el mantenimiento preventivo. La
comparación de estos costos permitirá elegir la mejor política para
nuestra empresa. Encontrar ese punto de equilibrio es, sin lugar a dudas,
una tarea difícil que requiere amplios conocimientos de los equipos y sus
funciones.
La representación gráfica de lo expuesto tiene un tratamiento similar a la
del lote económico:
Costo
Alcance del
Mantenimiento
Costo Total
De mantenimiento
Costo de mantenimiento
Preventivo
Costo de mantenimiento
Correctivo
Menor costo de
Mantenimiento
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El análisis económico también podría efectuarse entre la confrontación
de los costos contables como lo son los materiales, la mano de obra y los
servicios a terceros, con los costos ocultos de oportunidad, conformados
por los lucros cesantes debidas a paradas, baja del ritmo de producción,
baja de calidad del producto, disminución de la vida útil del
equipamiento, inmovilizaciones en inventarios y materiales y accidentes
por las fallas producidas.
Desde el punto de vista de la economía, el mantenimiento conlleva
asociado una serie de decisiones que plantean disyuntivas:
Mantenimiento preventivo versus correctivo
Personal propio o contratado
Reparar o reemplazar
Resumiendo, podemos identificar los siguientes objetivos que persigue el
mantenimiento:
► Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes
precitados.
► Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
► Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
► Evitar accidentes.
► Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
► Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y
preestablecidas de operación.
► Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
► Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
Ahora que UD. ya entendió lo que es el mantenimiento y para que se lo
utiliza, debe conocer que el mismo ha evolucionado a través de la
historia, desde el mantenimiento correctivo que exclusivamente se
aplicaba unas décadas atrás, pasando por el mantenimiento preventivo,
surgido en la década del 50, luego el predictivo y finalmente al
Mantenimiento Predictivo Total o TPM (del inglés Total Productive
Maintenance) y cuya piedra angular radica en que, si bien la producción
avanza hacia una creciente automatización, el mantenimiento sigue
dependiendo del factor humano.
.Se trata de un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal
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productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM
es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo
levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo
realizado. ¿Recuerda cuando estudio TQM, que parecido no?
Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un programa general,
que se divide en programas paso a paso, con tareas específicas,
desarrolladas con pequeños grupos, de acuerdo a técnicas desarrolladas
por la Industria Japonesa en los años 80.
Estos programas paso a paso son los siguientes:
► Programa de mantenimiento autónomo
Enfocado en el mejoramiento del equipo, tomándolo desde el estado de
deterioro en que se encuentre, para ir mejorándolo lenta pero
ininterrumpidamente, hasta dejarlo .como nuevo y juego mejorado en
su diseño y automatización. El equipo se limpia lentamente para ir
buscando defectos y para entrenarse en el conocimiento del equipo y de
técnicas de mantenimiento. Luego viene un programa inspección
planificada y corrección de la causa raíz de los daños. Sigue un
programa de lubricación específica para el equipo donde la
identificación visual de los puntos de lubricación y la estandarización de
lubricantes es lo más importante. Siguen programas de redacción de
estándares de mantenimiento. Enfoque en la calidad del
mantenimiento. Programas específicos de seguridad industrial y de
protección ambiental. Se entrena al personal para que sea
autosuficiente para que luego de 3 o 5 años, cada persona haga las
labores de mejoramiento sin necesidad de supervisión y con amplia
autonomía. Se requiere desde juego programas de auditoria de
mantenimiento y de gestión. También se requiere parar
programadamente los equipos y dedicar recursos para mejoras apoyo de
técnicos especialistas y entrenamiento. Pero lo más importante es el
compromiso real de todos los empleados y especialmente de los,
directivos y dueños dé la Empresa.
► Programa de mejoramiento de producción
Enfocado a eliminar las 16 Grandes Perdidas Identificadas en el Proceso
de Producción: Faltas frecuentes del Equipo, Perdidas en Ajustes y
Podríamos definir Mantenimiento Total Productivo TPM como un sistema de Gerencia
de Mantenimiento, que busca la mejora continua de la maquinaria y el logro del 100%
de eficiencia del proceso de producción, involucrando a todo el personal de la
Empresa
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Puesta a Punto, Perdidas en Tiempo por cambio de Dispositivos,
Perdidas en arranque inicial, Paradas menores, Perdidas por reducción
de velocidad de las usillos, Defectos y Retrabajos, Tiempos perdidos en
despeje de Líneas, Perdidas por mal manejo Administrativo, Perdidas
por Tiempos y Movimientos, Perdidas por distribución de Personal,
Perdidas Logísticas en Compras, Perdidas en .ajustes, Defectos de
Calidad, Perdidas por uso inadecuado de Energía y otros servicios,
Perdidas por uso de herramientas y dispositivos inadecuados. Habrá un
grupo interdisciplinario compuesto por personal administrativo,
encargado del análisis y solución de estos problemas a través de técnicas
y gráficas de control, seguimiento y definición de metas.
► Programa de manejo inicial del equipo
Se fijarán los procedimientos escritos adecuados para la compra, puesta
en marcha y operación de los equipos de la empresa, para garantizar
que no se dañen en el arranque, que los encargados del equipo lo sepan
operar hasta en su más mínimo detalle y les sepan dar el
mantenimiento adecuado.
► Programa de liderazgo
Crea y entrena líderes de actividades de mantenimiento y gestión. Cada
persona de la organización debe ser líder de al menos un proyecto o
programa.
► Programa de mantenimiento progresivo
Implementa tecnologías y conceptos de Mantenimiento Predictivo, de
Mantenimiento Sistémico, de Mantenimiento correctivo Planeado y de
Mantenimiento Preventivo.
► Programa de organización de recursos humanos
Define las políticas de perfil para contratación de empleados,
capacitación y curvas salariales acordes con el desempeño y aporte de
los empleados a la Organización.
Algunas Empresas que han adoptado TPM pagan el 85 % del sueldo
como salario básico o según conocimiento y experiencia y el 15% ó
según eficiencia conseguida por la Empresa como conjunto, Todo el
personal está atento a seguir y mejorar diariamente los índices de
eficiencia porque se reflejará en su sueldo mensual.
► Programa de educación y entrenamiento
De acuerdo a las necesidades detectadas en las reuniones de
Mantenimiento Autónomo y de otro Programas, los mismos empleados
solicitan que capacitación requieren. No se trata de rondar inicialmente
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especialistas mecánicos o eléctricos o administradores, sino dar la
formación practica básica, que realmente se requiera para mantener un
determinado equipo o liderar con éxito un programa específico.
Normalmente personas de la misma Empresa dan los entrenamientos
asesorados por especialistas.
► Programas de calidad del mantenimiento
Se enfoca al análisis de Indicadores de Gestión de Mantenimiento,
como: Órdenes de Trabajo ejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de
Paro de Equipo vs Horas Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de
Mantenimiento vs Costos de Producción. Horas de Mantenimiento
Preventivo vs Horas de Correctivo, etc.
► Programas específicos de seguridad, ambiental y buenas practicas
Cada grupo de mantenimiento autónomo define y pone por escrito
usando gráficos, los procedimientos seguros, no contaminantes y de
buenas practicas de manufactura antes de iniciar un procedimiento
de mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo
en volverlo a redactar, para practicas similares. Sin embargo debe
existir un grupo de especialistas internos o externos que asesoren en
la implementación y seguimiento de este programa.
► TPM en oficinas y administración.
Se aplica igual que para producción, considerando que el producto
de gestión administrativa es el manejo información contable y de
recursos humanos. Similar que en Producción se basa en las 5 S:
Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar,
Sostener y Estandarizar, Seguir y Disciplinar.
Se empieza con la Limpieza y organización de Escritorios y Archivos,
eliminando lo innecesario y utilizando el COMPUTADOR, para
disminuir al máximo el material escrito visible, cuyos registros de
respaldo se microfilmarán o irán a archivos. Las comunicaciones
entre empleados serán por e-mail.
Se realiza estudio asesorado por expertos externos, para definir flujo
de trabajo, reasignación de funciones que presenten duplicidad o
ineficiencias. Se darán los entrenamientos realmente necesarios.
Se realizará una modificación de las instalaciones para trabajar en el
ambiente más agradable posible, buscando la máxima eficiencia de
los Empleados.
Hay tres razones principales por las que una empresa debería adoptar
los programas de TPM:
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► Resultados Tangibles Significativos: Luego de una inversión en
Tiempo, recursos humanos y financieros se logra una drástica
reducción de datos en los equipos, minimización de tiempos en
vacío y pequeñas paradas, disminución de defectos de calidad,
elevación de la productividad, reducción de los costos de Personal,
inventarios y accidentes.
► Transformación del Entorno de la Planta: A través del TPM una
planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire
comprimido y desperdicios, puede transformarse en un entorno de
trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedan gratamente
impresionados por estos cambios y aumenta su confianza en los
productos y en la calidad de la gestión de la Empresa.
► Transformación de los trabajadores de la planta: A medida que las
actividades de TPM empiezan a rendir resultados concretos. Los
trabajadores se motivan aumenta su integración en el trabajo y
proliferan las sugerencias de mejora
A continuación esquemáticamente la estructura del TPM con sus siete
pilares
Dado lo importante del mantenimiento preventivo dentro del TPM, a
continuación una ampliación de lo explicado en párrafos anteriores con sus
ventajeas y desventajas
El Mantenimiento Preventivo no es un método o procedimiento que se deba
seguir al pié de la letra. Es más bien una ideología que formula unos
principios básicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias
Mantenimiento
Planeado
Mantenimiento
Preventivo
Mejoras
Enfocadas
Mantenimiento
de Calidad
Mantenimiento
Autónomo
Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de Recurso
Filosofía de Las 5 S - Organización y Control del Área de Trabajo (Mantenimiento
Administrativo)
TPM
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 16
necesidades, según el tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los
siguientes principios básicos:
► Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos
o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita
programar la reparación, sin que haya paro intempestivo.
► Actividades repetitivas de Inspección, lubricación, calibraciones,
ajustes y limpieza.
► Programación de esas actividades repetitivas con base a frecuencias
diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc.
► Programación de actividades repetitivas en fechas calendario
perfectamente definidas, siguiendo la programación de frecuencias
de actividades, que deberán respetarse o reprogramarse en casos
excepcionales.
► Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha
técnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de
Inspección, programa de lubricación, programa de calibraciones,
etc.
Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes
ventajas:
► Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que
son reemplazados por paros programados.
► Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de
la producción.
► Mejora notablemente la imagen del Departamento de
Mantenimiento, al entregar reparaciones más confiables.
► Después del tiempo de estabilización del programa, se obtienen una
reducción real de costos:
Al disminuir las fallas repetitivas.
Por disminución de duplicación de reparaciones: una para
desvarar el equipo y otra para repararlo adecuadamente.
Por disminución de grandes reparaciones, al programar
oportunamente las falIas incipientes.
Por mejor control del trabajo debido a la utilización de
programas y procedimientos adecuados.
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Menores costos de producción por menos cantidad de
productos defectuosos, debido a la correcta graduación de
los equipos.
Por disminución de los pagos por tiempo extra al disminuir
los paros intempestivos.
Por disminución de accidentes durante la ejecución de
mantenimientos, debido al trabajo programado según
procedimientos escritos y no trabajos de emergencia bajo
alta presión, para entregar el equipo lo más pronto posible.
No obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:
► Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de
mantenimiento. debido a que se deben seguir programas de
frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino
que se trabajaba, hasta que el equipo se dañara. Igualmente los
costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya
que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para
lograr el correcto funcionamiento del equipo.
► Se generan costos administrativos por de diseño de formatos,
registro de equipos, búsqueda de información consignación de
datos, programación., etc. Posiblemente se requiera mínimo, una
persona adicional para encargarse de esas labores.
► Cuando se requieran operarios para desarrollar trabajos de
mantenimiento correctivo, al comienzo del programa preventivo,
éstos pueden estar ocupados en trabajos programados de
mantenimiento preventivo.
► Posiblemente se debe parar más veces la producción que antes, al
menos inicialmente, para cumplir los programas de inspecciones,
lubricación etc. Sin embargo estos paros serán programados,
permitiendo a producción adecuar sus propios programas con la
debida anticipación.
► Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un
programa preventivo, cuando fallen algunos y se deba realizar
mantenimiento correctivo, se pueden generar críticas destructivas
del programa.
► Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa
no funcionará.
► El líder de un programa preventivo debe tener una excelente
comunicación y relaciones con todos los departamentos de la
empresa, si no se cumple ésta condición será muy difícil sacar
adelante el programa.
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 18
► No se pueden esperar resultados importantes hasta después de 1 año
de implementación de un programa de Mantenimiento Preventivo
Tenga en cuenta los siguientes conceptos que complementan los
conceptos anteriores y que ponen de manifiesto la importancia del TPM:
EL TPM NO ES:
Un plan para una temporada
Un servicio de reparación
Una tarea mas que se desempeñe
EL TPM ES:
Una nueva cultura que llega para quedarse
Una forma de traer las máquinas a su optima condición
Practica que hace el trabajo mas fácil, ,cómodo, eficiente y seguro
Como claves de su autoaprendizaje, respóndase las siguientes preguntas:
Es una filosofía de mejoramiento continuo y labor de equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada máquina, del supervisor y del personal de mantenimiento
¿Cómo se puede organizar el sector?
¿Cuántos tipos de mantenimientos hay?
¿Qué resulta de su no aplicación?
¿Para qué sirve el mantenimiento?
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Identifique os siete pilares en que se apoya el TPM
Defina con sus propias palabras el TPM y explique qué es y qué no es
TPM
¿Puedo nombrar cuatro objetivos que se persigan con el mantenimiento?
¿Qué aspectos económicos debo considerar?
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 20
UNIDAD 6: CONTROL
SUPERIOR EN
OPERACIONES
Introducción
En esta unidad vamos a desarrollar los marcos conceptuales para el control
de las operaciones de producción
Fundamentación
Adquirir conocimiento sobre las diferentes herramientas
utilizadas en el control de la empresa y de las operaciones
Estamos completando el estudio de la asignatura y lo haremos con temas de
necesario conocimiento como lo son el control de gestión, el diagnóstico de
las operaciones que lleva al conocimiento de lo que está ocurriendo en el
área y la identificación de los cambios en los sistemas de producción.
El diagnóstico de las operaciones está orientado a determinar las
causas de los desvíos para poder tomar las acciones correctivas, es el
posibilita determinar s una áreas está bien o mal administrada
El control de gestión es un tema de alta importancia en las
organizaciones y es que le posibilita la dirección y a la gerencia evaluar el
desempeño del sistema organizacional. Tradicionalmente ha sido abordado
como un proceso de elaboración y cálculo de una serie de indicadores que
permiten observar la marcha del proceso respecto de los estándares
establecidos. Estos indicadores de eficiencia parten de un esquema de
operaciones como suma de pequeñas partes que puedan se analizadas en
detalle y mejoradas individualmente, para luego, con las acciones correctivas
necesarias, lograr la eficiencia del sistema total.
Nadie duda que vivimos en un mundo turbulento, signado por alteraciones
constantes derivado por los cambios de los gustos de los consumidores, por
la globalización, por la aparición de nuevas tecnologías. Estas circunstancias
imponen cambios, que pueden llegar a ser frecuentes, en las
organizaciones. El estudio del punto tercero de esta unidad le permitirá
responderse algunas preguntas: ¿Qué pasa cuando la organización debe
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afrontar un cambio?, ¿Qué se vive en esa circunstancia?, ¿Qué es lo que se
plantea internamente en ellas?
TEMA 6.1 – PRINCIPIOS GENERALES
Lea el Capítulo 26 de R. Solana que le proporciona el marco conceptual del
tema
El control superior de las operaciones es que posibilita a la dirección y a los
gerentes evaluar el desempeño de una actividad.
Consiste en un proceso de valorar lo que se está haciendo y si es necesario
aplicar las medidas correctivas de manera que la ejecución se lleve a cabo
según lo planeado.
El proceso consiste en varios pasos:
Determinar norma, meta o patrón o la base del control
Medir lo que se ha hecho (recoger información)
Comparar lo hecho con los objetivos o patrones
definidos(evaluación)
Corregir las desviaciones observadas.
Se pueden mencionar algunas características y efectos que son inherentes a
los sistemas de control
No pueden ser neutrales (si controlamos algo la situación no es
como antes)
Determinan metas y valores (si controlamos algo, pasa a ser
importante)
Necesidad de centrarse en resultados
Son necesarios para hechos mensurables y no mensurables
Para que los procesos sean eficaces deben sistematizarse. La materia prima
de la administración es la información y un sistema de control debe
obtener, procesar y presentar datos necesarios para detectar problemas y
evaluar el efecto correctivo.
Así como se controlan cada compra y cada venta, se deben controlar los
resultados, piense Ud. que está tratando de medir la capacidad de la
organización para alcanzar los objetivos estratégicos.
Permite hacer manejable la empresa mediante datos estadísticos, ayuda a
que los responsables de la conducción estén informados de los resultados
de las políticas instauradas.
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Un sistema de control se basa en un planeamiento explícito que permite
conocer los objetivos, las metas y los límites de los recursos disponibles.
Dijimos que tiene carácter sistémico, no es casual o circunstancial, las
claves son concurrencia y retroalimentación de la información. La secuencia
planeamiento-control-planeamiento está implícita en el control de gestión.
Sin planeamiento que determine los resultados a alcanzar y sin control para
detectar los desvíos no hay gestión.
TEMA 6.2 – TIPO Y CARACTERISTICAS
Diagnóstico de la Operaciones
El diagnóstico está orientado a determinar la causa de los desvíos para
poder tomar las acciones correctivas.
Este concepto se origina en la ciencia médica y es perfectamente aplicable a
nuestro quehacer. Pero para diagnosticar debe existir un paradigma o
modelo que es el escalón inicial y que llevará al conocimiento de lo que está
ocurriendo en el área, es el establecimiento de un patrón previo de control
que señala lo que se considera normal o correcto y que nos conducirá a
una conclusión: el área está bien o mal administrada
En la terminología de la teoría de los sistemas el control de gestión
monitorea los procesos a lo largo del tiempo, mientras que el diagnóstico
analiza la estructura del sistema para detectar las causas de los desvíos
respecto del pasado o de las expectativas (planes-pronósticos).
Para guiar el diagnóstico se deben recorrer el conjunto de dimensiones o
decisiones de la estrategia operacional y debería finalizar en un perfil de
capacidades que determinen fortalezas y debilidades.
Entre las herramientas que se utilizan para el diagnóstico encontramos:
El Benchmarking que es una manera rápida de conocer como
estamos comparándonos con el mejor
Flujogramas y diagramas de procesos que permiten identificar y
comparar alternativas para la realización de procesos
Hojas de verificación para conocer la frecuencia con que aparece un
determinado problema
Gráficos de tendencia para verificar el comportamiento de las
variables analizadas
Gráficos de estratificación útiles para comparar el comportamiento
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de una variable en dos procesos distintos
Diagramas de dispersión que permiten verificar una relación de
causa efecto entre dos variables
Histogramas de frecuencia para el análisis del comportamiento de
una variable
Muestreo para estudios exploratorios del trabajo
Análisis de Campos de fuerza para identificar causas facilitadotas y
retardadoras para lograr los cambios.
Tablero de Comando – Control
Estratégico
El tablero de comando también se lo conoce con el nombre de Balanced
Scorecard (BSC) y podríamos decir que:
Como estará infiriendo, un sistema de medición de desempeño será un
sistema de información que debe contar con indicadores que permitan
observar el cumplimiento de las metas de la organización. Es decir, para
cada resultado clave a alcanzar deberá determinarse un indicador que lo
mide y el tablero de comando es una exposición ordenada de esos
indicadores que brinda una visión clara y facilita la comparación, ofrecen
una combinación de medidas de desempeño, tanto financieras como no
financieras que pretenden servir de guía para el desarrollo de la estrategia,
proporcionando además, como ya se dijo la realimentación necesaria para
el control.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia
El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.
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La premisa del BSC es que las mediciones motivan el
comportamiento
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y
medios
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
EEssttrraatteeggii
aa
Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios
Las mediciones
Comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la
estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
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Calidad
del
Proceso
La metodología utilizada para su desarrollo es la siguiente:
1) Clarificar los objetivos a alcanzar, prioridades y capacidades a
desarrollar.
2) Determinar los indicadores que miden los resultados deseados.
Pueden ser salidas o situaciones características del sistema.
Debe ser sintético, una relación o mejor un número.
3) Establecer la forma de presentación y la frecuencia de
elaboración
4) Establecer la forma de interpretación, el feed-back a obtener del
análisis de estos.
Así como es imprescindible de que la conducción superior cuente con un
tablero de control para la unidad estratégica, también se requerirá una
parte dedicada al control del proceso interno de las operaciones.
Es decir, los responsables de la gestión deben controlar los resultados
últimos los que generalmente son medidos con indicadores financieros
como rentabilidad o rendimiento del capital (por ejemplo), pero estos
rendimientos dependen del volumen de ventas y de los márgenes de
ganancias, los que a su vez están relacionados con el desempeño comercial
y de operaciones (agregando valor por calidad, velocidad de respuesta,
cumplimientos de las entregas, costos agregados en el proceso).
Lo que se está expresando es que para controlar realmente los resultados
hay que medir el desempeño en los diferentes procesos y las capacidades
necesarias para mantener las ventajas competitivas.
Existe relación causa-efecto que encadena resultados finales y el esquema
siguiente muestra un ejemplo:
Capacidad
de los
RR HH Ciclo
Del
Proceso
Cumplim.
Entregas
Fidelización
Clientes
Retorno
Inversión
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El responsable de los procesos internos de operaciones también requerirá
su propio tablero para medir su desempeño en el cumplimiento de la
misión de operaciones, que es la contribución a los resultados generales.
Probablemente el nivel de detalles sea mayor que el general.
De acuerdo con la metodología general del Tablero de comando primero
debería explicitarse la estrategia de operaciones que nos señalará la
prioridad de los objetivos y las capacidades claves para alcanzarlos.
Si el posicionamiento empresario es líder en costo la misión de operaciones
será operar a costos mínimos. Para lograr bajos costos deberemos medir la
productividad de los recursos y los indicadores claves serán de eficiencia en
el proceso, por ejemplo Hs hombre / unidades producidas, costos m.
Primas / unidad, etc.).
Si el posicionamiento es innovador, los indicadores apuntarán a responder
a nuevas necesidades, identificación con tecnología de punta, tiempos de
introducción al mercado.
A continuación se transcribe un artículo extraído de Wikipedia referente al
tema:
El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la
administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la
misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una
situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y
evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la
situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías
informáticas. El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados
indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen
control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo
de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el
diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de
tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para
evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el
tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En
todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas
ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es
fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como
organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de
sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay
indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas
como las económicas financieras, cada empresa o sector requiere
definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va
a monitorear esa información. El Tablero de Control nace al no existir una
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 27
metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y configurar la
información. En un campo en que las ciencias empresariales han podido
evolucionar notoriamente dada la revolución de la información generada a
finales del siglo XX. Es necesario generar metodologías gerenciales para
que las empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada
directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informáticas.
Antecedentes
Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de
Gerenciar por excepción, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en
Francia, fueron muy generalizadas y difundidas en su momento. A finales
de las décadas de los 80 y principio de los 90 habían perdido fuerza.
Además de la evolución tecnológica señalada anteriormente, existieron una
serie de razones, para que esto ocurriera:
El exceso de información: muchos de los sistemas manejaban gran
cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que
permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista.
La visión funcional: Las estructuras funcionales generan islas y
falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una
agrupación por proceso de negocio que permitiera una visión más
global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan
a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que
tengan una visión más por procesos e integral de la empresa.
La creación de falsas expectativas: la calidad de “comando” de un
tablero es mayor que la de control, ya que implica la selección de
muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el
querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir
expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En
muchos casos estos proyectos terminaron en una dirección por
objetivos con gran necesidad de formalización.
La falta de medios informáticos: en la década de los 60/70 no eran tan
adecuados para manipular la información directiva, lo que hacía que
muchos de estos sistemas fueran muy difíciles de mantener actualizados y
poco prácticos para dirigir.
El método de trabajo comienza identificando como áreas clave a aquellos
"temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la
continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno
competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera
bueno”. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en
su conjunto, con una visión global, pero demostró ser aplicable también a
un sector o función dentro de la empresa.
Los indicadores claves son los datos, índices, mediciones o ratios que
generan información de la situación de cada área clave. A partir de definir
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áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se
puede conformar una potente herramienta de diagnóstico. El Tablero
propiamente dicho serán entonces las áreas e indicadores que sinteticen un
diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel,
pero su uso se potencia mucho más utilizando modernas herramientas
informáticas del mundo de Business Intelligence De esta forma se puede
acceder a la información relevante para completar el diagnóstico e
implementar acciones correctivas.
En todos los Tableros después de la definición de los temas e indicadores
clave se deberá definir él:
Reporte o Pantalla: que muestre la información clave para el
diagnóstico, con su formato y configuración. La arquitectura del
reporte debe reflejar la necesidad de información y cultura de uso de
la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de
la organización. Este es un paradigma de la revolución de la
información que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y
estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su
uso.
Período del Indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado
a fin del período fiscal o para los próximos meses, etc.
Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información
para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en tablas o
matrices multidivisionales por producto, sector geográfico,
dimensión de análisis, etc.
Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas
actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal,
mensual.
Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones.
Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de
los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo
o una meta (como versión más optimista que el presupuesto), etc.
Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales
el indicador es preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una
base de referencia.
Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que
nos muestra la información. Por ejemplo, tortas, barras, líneas, etc.
Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior
cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable
Avisos automáticos, que emitan las bases para detectar problemas
de acuerdo a parámetros incluidos en el sistema
Lo anteriormente expuesto nos infiere que toda la información a
incluir en un Tablero de comando debe ser precisa, oportuna,
sintética y sujeta al control por excepción.
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Tipos de Tableros
A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes
necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de
implementar cuatros tipos genéricos de Tableros:
Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un
seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o
proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que
se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en
áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción,
logística, etc.
Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los
resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas
claves en que se puede segmentarse. Está más orientado al
seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa
en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de
aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los
sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.
Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y
externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos
sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento
estratégico y a largo plazo de la empresa.
Tablero de Control Integral: Información relevantes para que la alta
dirección de una empresa pueda conocer la situación integral de su
empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores
El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su
utilidad:
Refleja solo información cuantificable: como herramienta
formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para
poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es
útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no
cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en
números etc., hay límites claros que indican que el tablero debe ser
complementado con otras herramientas de control formales e
informales.
Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo
está la empresa o un sector pero no identifica directamente quién es
el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay
otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar
criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la
controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado
a quien le corresponda.
No focaliza totalmente la acción directiva: en principio
establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 30
de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la
acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en
objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.
No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el
sentido común para emitir juicio a partir de la información. En
general la información para alguien que está actuando en el negocio,
no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta
puede darse cuenta si la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus
vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la
herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una
estrategia empresarial previa y en la construcción de una propuesta
de valor, tras lo cual la creación de los tableros de medición
permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.
No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de
Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una
empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por lo tanto
una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para
ello habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del
Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una
personalidad propia a la empresa.
Utilidad del Tablero de Control
Empresarial
Según Peter Drucker sólo tendrán éxito en los próximos años las
organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado
de situación es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual
deberán tener incorporado sistemas permanentes de diagnóstico en los
diferentes niveles. Los desafíos que enfrentaban históricamente las
empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de
Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa
actual: la necesidad de diagnosticar la situación, concretar objetivos y bajar
consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar más eficazmente hoy en
día gracias a las nuevas tecnologías informáticas. No escapa a nadie
preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que
adquiere la información, sobre todo en economías en constante proceso de
globalización. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de
información interna y externa que permita estar constantemente
actualizado. Esa información, de no ser organizada adecuadamente, corre el
riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo.
Un TdeC en un proceso de knowledge management puede convertir a la
información en conocimiento. Es muy útil para acortar diferencias entre lo
abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la
racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo
cuantitativo. Quizás la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que
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ha venido a llenar un vacío en la literatura de management para el directivo
ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo
directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratégicos que pueden surgir de
modernas herramientas de gestión estratégica como el Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard en inglés) y las bases de datos informáticas.
Como navegar se define a través de lo que se llama arquitectura de
información. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos
cambiantes. En las primeras será necesario y muy importante contar con
indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con
indicadores estratégicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para
ello hará falta monitorear indicadores no financieros que impactarán en
algún momento en los financieros.
Los casos publicados en Harvard de Microsoft América Latina y
Embotelladora Andina son ejemplo de ello. para eso es muy importante que
no se debe confundir con el cuadro de mando integra.
UD. Ha concluido el presente tema, responda ahora las siguientes
preguntas:
¿Qué es un tablero de Comando?
¿Puedo recordar la metodología para hacerlo?
¿Cuáles son las herramientas para diagnosticar?
¿Qué significa diagnóstico de las operaciones?
¿Cuáles son las características del control?
¿Para qué me sirve el control?
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 32
TEMA 6.3 – CAMBIO Y DESARROLLO
DEL SISTEMA DE OPERACIONES
Lea el Capitulo 27 de R. Solanas
La mayoría de los empresarios creen que sus empresas están capacitadas
para detectar los cambios, sin embargo los que se detectan son los que ellas
mismas esperan y los cambios que pueden hacer fracasar una compañía
son los que ocurren fuera de sus expectativas.
En un contexto como en el que estamos insertos, donde nada es constante
ni previsible (crecimiento del mercado, mayor demanda de los clientes,
menor ciclo de vida de los productos) hacen que las empresas puedan llegar
a entrar en crisis y no puedan enfrentar fuerzas provenientes tanto del
ambiente externo (el cliente, el cambio y la competencia), como los del
ambiente interno (estrategias innovadoras, problemas y conflictos
internos, acciones de los agentes de cambio) que por separado y
combinadas obligan a las empresas a buscar formas para enfrentar los
grandes desafíos del mercado.
Los clientes adquieren una posición determinante y ventajosa en los
mercados ya que cada vez exigen mejores productos y servicios, adaptados a
sus necesidades y obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. Hoy si se pierde un cliente difícilmente
aparezca otro para reemplazarlo ya que el mercado ofrece múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esta posición ventajosa de los clientes es consecuencia de algunas
características de nuestros días:
Desplazamiento de grandes empresas, nacionales e internacionales
que utilizan economías de escala
Existencia de pequeñas y medianas empresas con gran flexibilidad
para orientar su producción hacia nichos y clientes específicos.
El avance de la tecnología de la información que pone a disposición
rápidamente información sobre nuevos productos
El cambio que hasta no hace muchos años era esporádico hoy es algo
constante y con naturalezas diferentes y continuamente presionadas por los
cambios tecnológicos.
La tecnología ha hecho que la vida útil de los productos sea mucho más
corta, hoy los clientes se niegan a comprar productos superados, creando
rápida obsolescencia sobre todo a las producciones rígidas diseñadas para
lograr alta productividad.
Este entorno cambiante exige a las empresas a alcanzar altos niveles de
calidad, productividad y bajos costos. Deben acostumbrarse a convivir con
la turbulencia y absorberla como condición de supervivencia.
Materia: PRODUCCION I Profesor: ING. RAUL ANDURNO| 33
Hoy, tamaño, orígenes, prestigio de una empresa no les confieren
invulnerabilidad. Existe una gran competencia, con apertura de mercados,
se ha pasado de un mundo nacional o regional a uno globalizado. Una
empresa debe tener la agudeza necesaria para descubrir las nuevas
competencias del mercado y las nuevas reglas de hacer negocios.
Estos factores externos los que sumados a los que se producen en el seno de
la misma empresa están determinando la necesidad de efectuar revisiones
profundas y fundamentales en términos de costos, calidad, rapidez,
flexibilidad e innovación.
Conteste, ahora los siguientes interrogantes:
Actividades
Tenga en cuenta que un diagnóstico se podrá concretar con sólidos
conocimientos sobre Administración de la Producción ya que las preguntas
surgirán del espectro total de las temáticas incluidas en esta asignatura. En
base a esto, en la empresa que viene estudiando, efectúe preguntas sobre:
a) La operatoria de una determinada sub-área y compare las respuestas
con los parámetros establecidos por sus conocimientos. De dicha
contrastación podrán surgir los desvíos que sustentarán su diagnóstico.
b) Indague sobre los índices que utiliza la organización para efectuar su
control de gestión y compárelos con los propuestos en la bibliografía.
¿Qué metas específicas persigue un cambio?
¿Cómo influye la competencia?
¿Cómo influyen los clientes?
¿Qué factores pueden conducir a un cambio?
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c) Proponga algunos que estime necesario disponer para un mejor control
de las actividades.
REVISION
UD. ha completado el Módulo IV, es importante que recuerde los siguientes
conceptos claves relacionados con la Planificación, programación y control
de la producción
► Los servicios internos o auxiliares tienen por objeto proveer apoyo a la producción
► Las decisiones con respecto a los mismos pasan por la
determinación de la cantidad requerida de cada uno de ellos (función de los volúmenes a producir) y dirimir entre producir y comprarlos
► El ambiente interno laboral es un de los determinantes de las
condiciones de trabajo.
► El Objetivo del mantenimiento es preservar los bienes patrimoniales en mejores condiciones de funcionamiento
► El mantenimiento produce un bien real, que puede resumirse
en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
► El mantenimiento busca la efectividad y la confiabilidad es decir el correcto desempeño del sistema entre períodos
► El TPM es una filosofía de mejoramiento continuo y labor de
equipo que genera sentido de propiedad del operador de cada máquina, del supervisor y del personal de mantenimiento
► Control es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan
► Controlar significa guiar los hechos para que los resultados
reales coincidan o superen a los deseados
► Control es un proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
► El objetivo de un sistema de control de gestión es apoyar a los
Directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que, obtengan los resultados deseados
► La herramienta utilizada para el Control de Gestión es el Tablero
de Comando que debe poner en evidencia, de forma sintética, las informaciones precisas y sólo las precisas
► El Diagnóstico de las Operaciones está orientado a determinar la
causa de los desvíos para poder tomar las acciones correctivas.