Post on 11-Feb-2017
Estrategias y la Internet
Por Michael E. Porter
El Internet es una tecnología
sumamente importante, por lo cual no es
sorpresa que haya recibido mucha
atención departe de empresarios,
ejecutivos, inversionistas y observadores
del negocio. Atrapados en el fervor
general, muchos han asumido que Internet
cambia todo, interpretando que todas las
viejas reglas de las compañías son
obsoletas. Esto pudiese ser una razón
natural, pero es peligrosa, lo cual ha
conducido a muchas compañías, como por
ejemplo, las Punto Com y sus similares, ha
tomar malas decisiones, decisiones que
han disminuido el atractivo de sus
industrias y sus propias ventajas
competitivas. Algunas compañías han
usado las tecnologías de Internet para
cambiar las bases de las competencias
basadas en la calidad, características y
servicios, por las basadas en el precio, lo
que les ha hecho más difícil obtener
ganancias. Otras han perdido importantes
ventajas de los propietarios al realizar
apresuradas alianzas con otras compañías
y Outsourcing, hasta que recientemente los
efectos negativos de estas acciones han
oscurecido el mercado, a través de la
distorsión de sus señales de sus señales,
por lo que las consecuencias ahora se
están haciendo evidentes.
El tiempo ha ayudado a esclarecer
la visión de Internet, tenemos que cambiar
la retórica acerca de las “industrias de
Internet”, “estrategias de e-business” y “ la
nueva economía” y ver a Internet como lo
que es: una tecnología que nos provee de
un conjunto de herramientas que pueden
ser usadas ampliamente o no en casi todas
las industrias, como parte de casi todas
sus estrategias. Necesitamos realizarnos
las siguientes preguntas fundamentales:
¿Quién capturará los beneficios
económicos que Internet crea?, ¿será todo
el valor final, una ganancia para los
usuarios?, o ¿las compañías serán
capaces de obtener una porción de estas
ganancias? ¿Cuál será el impacto de
Internet en la estructura de la industria? Se
expandirán o se contraerán los beneficios?
¿Cuál será su impacto sobre las
estrategias? ¿Podrá Internet aumentar o
disminuir la capacidad de las compañías,
para ganar ventajas sustentables sobre
sus competidores?. En respuesta a estas
interrogantes, mucho de lo que hemos
encontrado es incierto. Yo creo que
muchas de las experiencias que las
compañías han tenido con Internet hasta
ahora pueden ser descartadas y algunas
de las lecciones aprendidas pueden ser
olvidadas.
Cuando lo vemos desde una nueva
óptica, se hace claro que Internet no es
necesariamente una bendición. Internet
tiende a alterar las estructuras de las
industrias, en una forma que disminuyen
todas las posibilidades de beneficios,
teniendo un efecto de nivelación en las
practicas del negocio, lo cual reduce la
habilidad de cualquier compañía para
establecer ventajas operacionales que
puedan ser sostenibles en el tiempo.
Entonces, la pregunta clave no es
cuando usar la tecnología de Internet?, si
no como usarla? Ya que las empresas no
tienen otra opción, si quieren mantenerse
competitivas, por lo que esto es una razón
para ser optimistas.
La tecnología de Internet provee
mejores oportunidades a las compañías
para establecer distintas estrategias de
posicionamiento en el mercado, así como
lo hicieron las generaciones de las
tecnologías de información anteriores,
ganando tales ventajas competitivas que
no requieren cambios radicales en el
negocio. Estos cambios requieren ser
construidos en base a principios
estratégicos efectivos. Internet podría ser
raramente una ventaja competitiva por si
misma, muchas de las compañías que han
sido exitosas pudiesen ser las que usen
Internet como un complemento a las
formas tradicionales de competencias, sin
embargo, aquellas que marcaron la
diferencia entre las iniciativas de Internet y
sus operaciones tradicionales
anteriormente establecidas, no lo son.
Estas son buenas noticias para
aquellas compañías establecidas, las
cuales están frecuentemente en la mejor
posición para combinar Internet con las
vías tradicionales que les permitan hacerse
más competitivas. Las compañías Punto
Com también pueden hacerse ganadoras y
si ellas entienden que la combinación del
negocio con Internet y las vías
tradicionales, pueden generar estrategias
sobresalientes. Lejos de hacer las
estrategias menos importante como
algunos habían argumentado, Internet
actualmente hace que las estrategias sean
más esenciales que nunca.
Indicadores Económicos del Mercado, Distorsionados
Las compañías que han usado
tecnologías de Internet, han estado
confundidas por los indicadores
económicos del mercado distorsionados,
algunas desde su propia creación, esto se
entiende, ya que han estado confrontados
con el fenómeno de un nuevo negocio que
parece crear nuevas reglas, pero la
realidad es que en las etapas tempranas
del lanzamiento de cualquier nueva
tecnología, los indicadores económicos no
son confiables. Las nuevas tecnologías
han disparado experimentos agresivos
para compañías y clientes y el resultado es
usualmente no sustentable en el aspecto
económico, por lo que la conducta del
mercado esta usualmente distorsionada y
debe interpretarse con precaución.
Este es ciertamente el caso de
Internet, el cual ha sido considerado dentro
de la ecuación de las ganancias como el
lado del ingreso en aquellas industrias que
usan Internet ampliamente. Las figuras de
las ventas en Internet han sido poco
creíbles por tres razones: La primera es
que las compañías han subsidiado la
compra de sus productos y servicios con la
esperanza de mantener una posición en
Internet y de atraer una base de clientes (el
gobierno ha subsidiado también algunas
ventas en línea, las cuales son exentas de
pago de impuesto). Los compradores han
tenido la posibilidad de adquirir artículos
con altos descuentos e inclusive gratis, en
lugar de pagar precios que reflejen los
verdaderos costos. En este sentido,
cuando los precios de los productos son
bajos artificialmente, la demanda de los
mismos también es artificial. La segunda
razón, es que muchos compradores se han
visto atraídos por el Internet, solo por
curiosidad, ellos han conducido algunas
transacciones en línea, aunque los
beneficios sean inciertos o limitados. Por
ejemplo, si Amazon.Com ofrece un precio
igual o menor que una librería tradicional
pero con un envío gratis o subsidiado, ¿por
que no experimentar?, tarde o temprano,
algunos clientes regresaran a sus modos
tradicionales de compra, especialmente si
los subsidios terminan y los clientes
mantienen sus criterios de fidelidad a las
empresas tradicionales. Finalmente,
algunos ingresos del comercio en línea han
sido recibidos en forma de acciones de la
bolsa mas que en dinero en efectivo. Por
ejemplo, gran parte de los 450 millones en
ingresos que Amazon.Com ha reconocido
frente a sus compañeros de corporación,
vienen de acciones de la bolsa. La
sustentabilidad de tal ingreso es
cuestionable y sus valores reales
dependen de las fluctuaciones de los
precios de las acciones.
Si el ingreso es un concepto alusivo
a Internet, el costo es igualmente confuso.
Muchas compañías que han estado
haciendo negocios en línea, han disfrutado
de los subsidios, ya que sus proveedores
ansiosos de afiliarse y aprender de los
lideres de las Punto Com, han
proporcionado productos, servicios y
contenidos con altos descuentos en los
precios. Muchos proveedores ansiosos de
publicar su información en Yahoo, se han
precipitado a pagar por colocar su
información es uno de los sitios mas
visitados de Internet, otros han pagado
Portales populares para distribuir sus
contenidos. Adicionalmente, muchos
proveedores (sin hacer mención a los
empleados) han disfrazado los verdaderos
costos, al aceptar garantías o acciones de
la bolsa de compañías relacionadas con
Internet en cambio de pago de sus
productos y servicios. El pago de esto no
aparece en los ingresos, pero es real en el
costo de los accionistas. Tales prácticas
de pago han deprimido artificialmente el
costo de hacer negocios en Internet,
haciéndolo mas atractivo de lo que
realmente es. Finalmente, los costos han
sido distorsionados por el sistemático
malentendido de la necesidad de capital.
Los indicadores económicos de la
bolsa han sido aun menos confiables, ya
que respondiendo al entusiasmo de los
inversionistas acerca del explosivo
crecimiento de Internet, la valoración de las
acciones ha estado divorciada de los
fundamentos de los negocios. Los
indicadores económicos no proveen a
largo plazo una guía segura de cómo está
el valor real de la empresa al momento de
ser creada. Cualquier compañía que haya
tomado decisiones competitivas basada en
la influencia de estos nuevos términos de
precios o respondiendo a os sentimientos
de los inversionistas, se ha puesto en
riesgo ella misma.
Debido a las pocas confiables
medidas financieras que las compañías ha
adoptador, se han distorsionados los
ingresos, los costos y precios compartidos.
Los ejecutivos de las compañías han
conducido el negocio a través de Internet
jugando con las medidas tradicionales de
ganancias y valores económicos, en lugar
de ello, han hecho énfasis en definiciones
expansivas de ingresos, número de
clientes, más aún, medidas que pudiesen
correlacionarse con el ingreso, tales como,
números de usuarios únicos, número de
visitantes del sitio o porcentajes de clics
realizados. Otras formas de contabilidad
también han aparecido, en realidad
Internet ha dado paso a un conjunto de
nuevas medidas que están relacionadas
con la perdida y el valor económico, tales
como, las medidas de proforma de
ingresos que eliminan los costos no
recurrentes, como las adquisiciones.
Esta dudosa conexión encontrada
entre las medidas y la verdadera ganancia,
ha servido solamente para ampliar la
confusión en los indicadores con los cuales
ha estado trabajando el mercado de la
bolsa. El hecho es que estas medidas han
sido tomadas seriamente en el mercado de
valores y han ayudado a enturbiar mas las
aguas. Por todas estas razones, el
verdadero desarrollo financiero de muchos
negocios basados en Internet es aun peor
de lo que se había pensado.
Uno podría argumentar que la
simple proliferación de las empresas Punto
Com, es un indicador de valor económico
en Internet, esto como conclusión es
prematuro. Las empresas Punto Com se
han multiplicado muy rápidamente,
principalmente por una razón: ellas han
sido capaces de levantar capitales sin
tener una viabilidad demostrada. Mas que
un buen indicador en el ambiente de
negocios, es claro que el numero de Punto
Com en muchas industrias ha revelado
nada mas que la existencia de pocas
barreras para entrar al negocio, lo cual es
siempre un indicador peligroso.
El Retorno a los FundamentosEs difícil de entender el impacto de
Internet en los negocios solo mirando los
resultados hasta el día de hoy, aunque
podemos hablar de dos conclusiones. La
primera, muchos negocios activos en
Internet son artificiales compitiendo con
recursos artificiales y apoyados en un
capital que aun recientemente es difícil de
encontrar disponible. En segundo lugar,
durante periodos de transición como los
que hemos estado pasando, parece que
siempre hay nuevas reglas para las
competencias, pero en un mercado que
esta forzado a manejarse como ellos lo
están ahora, las viejas reglas permanecen
vigentes. La creación de un verdadero
valor económico aparece de nuevo como
el arbitro final en el éxito de los negocios.
Siendo esta medida creíble de
ganancia, que el valor económico de una
compañía es la diferencia entre el precio y
el costo. Para generar ingresos y reducir
gastos o simplemente para hacer algo
beneficioso al usar la tecnología de
Internet, no es suficiente evidencia, el
hecho de que el valor de las acciones haya
sido creado. Por lo que el precio actual de
las acciones de una empresa, no es
necesariamente un indicador de valor
económico, este valor es una medida
verdadera del valor económico, solo en
periodos prolongados de tiempo.
Hablando de valor económico, es
importante definir la distinción entre los
Usos de Internet (tales como mercado de
operaciones digitales, ventas de juguetes o
negocios de aseguradoras) y las
Tecnologías de Internet (tales como
herramientas para personalizar sitios webs
o servicios de comunicación en tiempo
real). Estas tecnologías pueden ser
aplicadas en muchos usos. Muchos han
apuntado que el éxito de los proveedores
de tecnología es una evidencia del valor
económico de Internet, pero esto es un
pensamiento equivocado, son los usos de
Internet los que crean finalmente el valor
económico. Los proveedores de
tecnología pueden prosperar en un periodo
de tiempo que no necesariamente es el
mismo en el cual los usos de Internet sean
lucrativos.
En los periodos de mucha
experimentación aun los vendedores de
tecnologías defectuosas pudiesen
prosperar. Aunque los usos generen
ingresos sustanciales o ahorros en exceso
en los costos, la oportunidad para los
proveedores de tecnología pudiesen ser
frágiles e inestables. Así como, las
compañías entienden que las futuras
inversiones no tienen muchos sentido
económicamente. Entonces, ¿cómo el
Internet puede ser usado para crear valor
económicamente? Para encontrar la
respuesta, necesitamos mirar
detenidamente los indicadores del
mercado para los dos factores
fundamentales que determinan las
ganancias:
1. La estructura de la
industria, la cual determina la
ganancia del competidor promedio.
2. Las ventajas competitivas
sostenibles, la cual lleva a la
compañía a autosuperarse frente al
competidor promedio.
Estos factores dicen que la ganancia
es universal, ella trasciende cualquier
tecnología o tipo de negocio, al mismo
tiempo, esto puede variar ampliamente
entre las industrias y las compañías. La
generalidad de la clasificación de la supra-
industria tan comúnmente comentada en el
argot de Internet tales como, Negocios
para Clientes (B2C, Business to
Consumer) y negocios para Negocios
(B2b, Business to Business) no tienen
significados respecto a la rentabilidad de
las industrias. La rentabilidad potencial
puede ser entendida solo mirando a las
compañías y a las industrias
individualmente.
Internet y la Estructura IndustrialEl Internet ha creado algunas
industrias nuevas, así como las subastas
en línea y los mercados digitales. Sin
embargo, su mayor impacto ha sido de
habilitar la reconfiguración de las industrias
existentes que habían sido forzadas por los
altos costos de comunicación, de
información, o de diferentes
transacciones. El aprendizaje a distancia,
por ejemplo, ha existido por décadas,
donde alrededor de un millón de
estudiantes, se inscriben en cursos a
distancia cada año. El Internet tiene el
potencial para ensanchar magníficamente
el aprendizaje a distancia, pero no para
crear las industrias. Similarmente, el
Internet proporciona un medio eficiente
para ordenar diversos productos, pero los
diferentes catálogos y centros de
automatizaciones han sido usados por
décadas. El Internet sólo cambia los
perfiles finales de los procesos.
Si una industria es nueva o vieja, su
estructura es determinada por cinco
fuerzas fundamentales de la competencia:
La intensidad de la rivalidad entre
competidores existentes, las barreras a la
entrada para competidores nuevos, la
amenaza de productos o servicios
suplentes, el poder de negocios de
suministradores, y del poder de negocios
de compradores. En combinación,, estas
fuerzas determinan cómo el valor
económico creado por cualquier producto,
el servicio, la tecnología o la manera de
competir se dividen entre, por una parte,
las compañías en una industria y, por la
otra, clientes, distribuidores, consumidores,
los substitutos y nuevos participantes.
Aunque algunos hayan discutido eso hoy,
que el paso rápido del análisis tecnológico
de la industria de marcas de cambio es
menos valioso, lo contrario es verdad.
Analizar estas fuerzas iluminan una
industria, donde la atracción fundamental,
es exponer a los conductores
fundamentales la capacidad de ganancia
mediana de industria y proporcionar un
cambio .
Debido a que la fuerza de cada una
de las cinco fuerzas varían considerable-
mente de industria a industria, sería un
error dibujar las conclusiones generales
acerca del impacto del Internet en la
capacidad de ganancia a largo plazo de la
industria; cada industria se afecta en
maneras diferentes. No obstante, un
examen de una gran variedad de industrias
en que el Internet juega un papel
importante, revela algunas tendencias
claras, cuando resumido así: "Cómo el
Internet influye en la estructura de la
industria." Algunas de las tendencias son
positivas.
Pero la mayor parte de las
tendencias son negativas. La tecnología
del Internet proporciona a compradores
con el acceso más fácil a la información
acerca de productos y suministradores,
reforzando así el poder de negociar para
el comprador. El Internet mitiga la
necesidad para tales cosas como una
fuerza establecida de ventas o accesos a
canales existentes, reduciendo las barreras
de entrada. Habilitando los enfoques
nuevos a satisfacer necesidades y
funciones que realizan y crean los
substitutos nuevos. Debido a que es un
sistema abierto, las compañías tienen más
dificultad de mantener propias ofertas,
intensificando así la rivalidad entre
competidores. El uso del Internet tiende
también a ensanchar el mercado
geográfico, trayendo muchas más
compañías para la competencia entre unas
y otras. Y las tecnologías del Internet
tienden a reducir los costos variables y las
estructuras del costo de la inclinación hacia
el costo fijo, crear la mayor presión
significativamente para las compañías y
comprometerlas.
Al desplegar el Internet puede
ensanchar el mercado, entonces de ser
así, viene a menudo a costa la capacidad
de ganancia mediana. La paradoja
magnífica del Internet, es que su
información muy haciendo de beneficios
extensamente disponible, como Reducir la
dificultad de compra, de la venta, y de la
distribución; permitiendo compradores y a
vendedores para encontrar y tramitar el
negocio uno con otro más fácilmente,
también lo hace más difícil para compañías
en el proceso de capturar esos beneficios
como ganancias. El cliente puede escoger
entre muchas opciones para realizar una
compra, y varios tipos de referencias de
Internet (Networks), (tal como Autoweb y
Autovantage) y los comerciantes directos
en línea (tal como autobytel. com,
Autonation, y carsdirect. com). Debido a
que el Internet reduce la importancia de la
ubicación, por lo menos para la venta
inicial, ensancha el mercado geográfico de
local a regional o nacional. Virtualmente los
comerciante llegan a ser un competidor
potencial en el mercado. Es
Eso no significa que cada industria en la
cuál se aplica la tecnología del Internet
será inatractiva. Para un ejemplo
contrastante, mire el Internet subasta.
Aquí, los clientes y los suministradores son
fragmentados y así tienen el poder
pequeño. Los substitutos, tal como
mercados de anuncios por palabras y
pulgada, tienen menos alcance y son
menos conveniente usar. Y aunque las
barreras a la entrada son relativamente
modestas, las compañías pueden construir
la economía de la escala, en
infraestructura y, aún más importante, en el
agregado de muchos compradores y
vendedores, eso disuade a competidores
nuevos o los coloca en situación
desventajosa. Finalmente, la rivalidad en
esta industria se ha definido, ampliamente
por Ebay, el competidor dominante, en
artículos, de proporcionar un fácil uso al
mercado en el cuál renta viene de
honorarios de listar y ventas, mientras
clientes pagan el costo del envío.
El papel de Ebay en el negocio de la
subasta proporciona una lección
importante: la estructura de la industria no
se fija pero es formada más bien a un
grado considerable por las elecciones
hechas por competidores. EBay ha
actuado de diferentes maneras que
refuerza la capacidad de ganancia de su
industria. En el contraste absoluto, la
Buy.com, un detallista prominente del
internet, a actuado en maneras que socavó
su industria, sin mencionar su propio
potencial para la ventaja competitiva.
buy.com logró $100 millones en ventas
más rápidas que cualquier compañía en la
historia, pero hizo eso definiendo la
competencia únicamente en precio. Vendió
los productos no sólo a un bajo costo
completo, sino por debajo del costo del
proveedor ,en lugar, invirtió pesadamente
en publicidad de marca y evitó las fuentes
potenciales de la diferenciación,
recurriendo a todo cumplimiento y
ofreciendo el mínimo del servicio de
clientes. Se rindió también la oportunidad
de ponerse aparte de competidores
escogiéndolos para no enfocar en la venta
los bienes particulares; movió rápidamente
más allá de la electrónica, su categoría
inicial, en muchas otras categorías del
producto en que no tuvo una ofrenda
extraordinaria. Aunque la compañía haya
estado tratando de recolocarse
desesperadamente, es muy pronto y
extremadamente difícil de invertir.
El Mito del Primer Movimiento
Dadas las implicaciones negativas
de Internet sobre la rentabilidad, porque
está allí tal optimismo, esa euforia
constante, rodeando su adopción?.
Una razón es que todos tienden a
enfocarse en lo que Internet podía hacer y
cómo rápidamente su uso se estaba
expandiendo, antes de que, cómo estaba
afectando la estructura de la industria.
Pero el optimismo se puede orientar
también por una amplia creencia de que
Internet traería las fuerzas que mejorarían
la rentabilidad de la industria. La mayor
suposición general era que el despliegue
de Internet podría incrementar los costos
de intercambio y crear una fuerte red de
bienes, la cual podría proveer a primera
vista ventajas competitivas y rentabilidad
robusta.
Los primeros promotores
reforzarían estas ventajas rápidamente
estableciendo las fuertes ramas de la
nueva economía. El resultado podría ser
una industria atractiva para los
vencedores. Este pensar no es tan cierto,
sin embargo, haremos un examen cercano.
Considere intercambiar los costos.
Este intercambio implicaría pasar los
costos del proveedor al cliente. Los costos
de intercambio abarcan todos los costos
incurridos por un cliente al cambiarse para
un nuevo proveedor – todo esto implica un
nuevo contrato registrar nuevamente los
datos para aprender cómo usar un
diferente producto o servicio.
Como los costos de intercambio
suben, los clientes negocian las caídas del
poder y las barreras de entrada para una
ascensión de la industria. Al intercambiar el
costo no es nada nuevo que ciertos
observadores argumentaban que Internet
los levantaría sólidamente. Un comprador
crece familiarizado con la interfaz de
usuario de la compañía y no puede
sostener los costos montando, registrando
con, y aprendiendo a usar un site de
competidores, o, en el caso de clientes
industriales, integrando los sistemas de la
competencia con sus propios sistemas.
Además, después que el comercio de
Internet permite a una compañía acumular
el conocimiento de sus clientes,
comprando su comportamiento, la
compañía es capaz de proveer ofertas más
especificas, el mejor servicio, y la mayor
conveniencia para las compras - todo para
que los compradores no pierdan sus
derechos. Cuando las personas hablan
sobre la pegajosidad de los sitios Web, lo
que ellos realmente están hablando, es de
los altos costos de intercambio
Sin embargo los costos de cambio lo
mas probable es que sean inferior, más
no superior, sobre Internet son varias las
vías tradicionales de hacer negocio,
incluyendo los acercamientos que usan
generaciones más tempranas de los
sistemas de información tal como lo es
EDI.
En Internet, los compradores
pueden a menudo cambiar de proveedores
con solo hacer unos cuantos clics del
ratón, y en las nuevas tecnologías Web es
sistemáticamente reducido los costos de
cambio. Por ejemplo, las compañías
gustan de PayPal (pagando compañero)
los servicios que mantienen en los
establecimiento o monedas de Internet así
llamada – también llamadas billeteras
electrónicas; la habilitan los clientes en la
tienda o sitios diferentes sin tener que dar
información personal y números de tarjeta
de crédito. La consolidación contempla la
construcción de una pagina que permita
que los usuarios eviten tener que ir a los
sitios repetidamente para recuperar
información, habilitándoles una
construcción de una pagina Web
personalizada que contenga la información
necesaria dinámica de muchos sitios. La
adopción extendida de estándares XML
liberando a las compañías de la necesidad
de reconfigurar los sistemas de orden
propietarios, y la creación de nuevos
protocolos de logística y adquisición
cuando las proveedores cambian. ¿Qué
sabe de los efectos de la red, por que los
productos o servicios se vuelven más
valiosos cuando más clientes los usan?
varias aplicaciones de Internet importantes
muestran los sentimientos de red,
incluyendo correo electrónico, los
mensajes instantáneos, las subastas, y
mensajes en línea o las salas de charlas.
Donde tales efectos son significativos,
pueden crear economías de demanda
lateral de escala y barreras de aumento a
la entrada. Este, ha sido ampliamente
argumentado, dejando fuera de la
competencia un ganador que tome todo,
guiando a la dominación final de unas
cuantas compañías.
Pero esto no es suficiente para los
efectos de la red para estar presentes;
para proveer barreras a la entrada ellos
también tienen que ser propietario de una
compañía. La franqueza de Internet, con
sus normas comunes, protocolización y su
comodidad de navegación, lo hacen difícil
para una compañía sencilla para capturar
los beneficios de un efecto de red.
(America Online, que se ha administrado
para mantenerse alrededor de su
comunidad en línea, es una excepción, no
la regla.) Y aún si una compañía tiene
bastante buena suerte para controlar un
efecto de red, el efecto alcanza a menudo
un punto de la renta decreciente una vez
que existe una masa crítica de clientes.
Además, los efectos de la red están
sujetos a un auto- mecanismo limitativo.
Un producto o servicio particular
primeramente atrae a los clientes quienes
necesitan satisfacer sus necesidades.
Como introducción desarrollada, sin
embargo, esto tenderá a ser menos
efectivo en la satisfacción de las
necesidades de los clientes restantes del
mercado, proporcionando una apertura a
competidores con oferta diferente.
Finalmente, crear un efecto de red exige
una inversión grande que puede
contrarrestar beneficios futuros. El efecto
de red es, en cierto modo, semejante a la
curva de experiencia, que también supone
una guía para dominar el mercado, a
través de mejores costos, en ese caso. La
curva de experiencia fue una
simplificación, y la firme búsqueda de
avanzar en la curva de la experiencia
produjo desastre en muchas industrias.
La marca Internet también tuvo
difícil para construirse, tal vez por la falta
de la presencia física y contacto humano
directo, hace menos tangible las empresas
virtuales para los clientes con negocios
tradicionales. A pesar de las enormes
advertencias, las rebajas del producto e
incentivos para la compra, la mayor parte
de las marcas punto .com no han
aprovechando su poder sobre las marcas
establecidas, logrando sólo un impacto
modesto en lealtad y barreras a la entrada.
Otro mito que ha generado la pasión
infundada por Internet es que los socios
tienen un pensamiento de ganar – ganar
para mejorar la economía de la industria.
Mientras que los socios tienen una
estrategia bien establecida, el uso de la
tecnología de Internet lo ha hecho mucho
más extendido. Los socios tomaron dos
formas. El primero supone lo siguiente: los
productos que son usados en el tandem
con los productos de otras industrias. El
software de computadora, por ejemplo, es
un complemento al hardware de
computadora. En el comercio de Internet,
complementariamente han proliferado las
compañías que tienen amplias solicitudes
de un amplio conjunto de productos,
servicios, e información. Los socios se
reúnen para armar los complementos a
menudo con las compañías que son
competencia, y tienden a buscar una vía
para apresurar el crecimiento de la
industria y alejarse de la competencia
unilateral y destructiva.
Pero este acercamiento revela una
incompleta incomprensión del rol de los
complementos en la competencia. Los
complementos son frecuentemente
importantes para las industrias en
desarrollo –aplicación de hojas extendidas,
por ejemplo, la expansión acelerada de la
industrial de las computadoras personales-
pero ello no tiene ninguna relación directa
con la rentabilidad de industria. Mientras
que un substituto cercano reduce
rentabilidad potencial, por ejemplo, un
complemento cercano puede ejercer un
grado positivo o una influencia negativa.
Los complementos afectan la
rentabilidad de la industria indirectamente
por su influencia en las cinco fuerzas
competitivas. Si un complemento cambia
ascendentemente los costos para la
combinación del producto ofertante este
pude aumentar la rentabilidad. Pero si un
complemento trabaja para normalizar el
producto ofrecido por la industria, como el
sistema operativo de Microsoft, ha hecho
que las computadoras personales,
aumentará la rivalidad y disminuido la
rentabilidad.
Con la Internet, se han ampliado las
sociedades con los productos del
complemento es tan probable que agrave
un problema estructural de la industria
como mitigar esto. Como las sociedades
proliferan, las compañías tienden a
convertirse en más iguales, aumentando la
rivalidad. En lugar de enfocarse en sus
propias metas estratégicas, además, las
compañías se esfuerzan para balancear
los muchos objetivos potencialmente
conflictivos de sus socios, mientras que
también educándoles sobre el negocio. La
rivalidad llega a ser a menudo inestable, y
desde los proveedores de complementos
pueden ser competidores potenciales y la
amenaza se incrementa.
Otra forma común de sociedad es el
Outsourcing. Las tecnologías de Internet
hacen que estas se han sencillas para las
compañías en coordinación con sus
proveedores, dando la noción de una
empresa virtual de moneda extendida - un
negocio se crea ampliamente fuera de los
productos comprados, componentes, y
servicios. Mientras que la extensión del
Outsourcing, puede reducir el término
costo-cercano y mejorar la flexibilidad;
tiene un lado oscuro cuando viene a la
estructura de la industria. Como la
competencia se vuelve hacia los mismos
vendedores, las compras se vuelven más
homogéneas, erosionando las
características de la compañía e
incrementando los precios de la
competencia. El Outsourcing usualmente
también bajan las barreras para entrar
porque un nuevo ingreso necesita solo
reunirse para conseguir entrar antes que
levantar su capacidad propia. Además, las
compañías pierden el control sobre
elementos importantes de su negocio, y
una experiencia crucial en componentes,
asambleas o servicios cambian a los
proveedores que mejoran su poder a la
larga.
Los seis principios del posicionamiento estratégico
Para establecer y para mantener un
posicionamiento estratégico distintivo,
una compañía necesita seguir seis
principios fundamentales.
Primero, debe comenzar con una meta
correcta, conforme: Elevadora de la
inversión a largo plazo. Solo con
fundamento en una estrategia de
rentabilidad sustentable será real la
generación de un valor económico.
Se crea el valor económico cuando los
clientes están dispuestos a pagar el
precio de un producto o servicio que
exceda el costo de producirlo. Cuando
la meta se define en términos de volumen
o en dirección a la cuota o presión del
mercado, los beneficios o ventajas
asumidas para seguir, resultan en
estrategias, a menudo pobres. Lo mismo
es igual de verdad cuando las estrategias
se fijan para responder a los deseos
percibidos por los inversionistas.
En segundo lugar, la estrategia de una
compañía debe permitirle entregar una
propuesta de valor, o un conjunto de
ventajas, diferente de los que los
competidores ofrezcan. La estrategia,
entonces, no es una búsqueda para
competir de una manera universal ni un
esfuerzo para hacer todas las cosas
a cada cliente. Definir una manera de
competencia es entregar un valor
único (propio) a un conjunto determinado
de clientes.
Tercero, la estrategia necesita ser reflejada
en una cadena de valor distintiva. Para
establecer una ventaja competitiva
sostenible, una compañía debe realizar
diversas actividades competitivas o realizar
actividades similares de diversas maneras.
Una compañía debe configurar sus propios
métodos de como desarrollar sus
procesos: la fabricación, el inventario, la
prestación de servicios, la
comercialización, la gerencia del recurso
humano, etcétera, diferente a la
competencia o rivales y adaptado a su
cadena propia de valor. Si una compañía
se centra en adoptar las mejores prácticas,
terminará haciendo lo mismo que hacen
sus competidores, haciéndosele muy difícil
obtener o lograr.
Cuarta: estrategias robustas implican
compensaciones. Una compañía debe
abandonar o renunciar a algunos de sus
productos característicos, servicios
o actividades para ser única en otros, tales
compensaciones, en el producto
y en la cadena de valor, es lo qué hace a la
compañía verdaderamente distintiva.
Cuando la mejora en el producto o en la
cadena de valor no requiere
compensaciones, se convierten a menudo
en novedosas prácticas que se imitan
porque la competencia puede hacerlo sin
mayores sacrificio. El intentar hacer cosas
a todos los clientes casi garantiza que una
compañía perderá cualquier ventaja.
Quinto: la estrategia define cómo se
ajustan todos los elementos de una
empresa. Una estrategia implica hacer que
las opciones a través de la
cadena de valor que sean
interdependientes; todas las actividades de
una compañía deben reforzarse
mutuamente. El diseño de producto de una
compañía, por ejemplo, el refuerzo mutuo
implica un acercamiento al proceso
de fabricación, y ambos deben apalancar,
siguiendo esta conducta hasta después del
servicio de ventas. La ventaja competitiva
con el incremento de los ajustes no es
suficiente pero hace una estrategia más
dura de imitar.
Los rivales pueden copiar una actividad o
la característica de un producto
con bastante facilidad, pero tendrán mucho
más dificultad para duplicar en
forma completa los sistemas de la
competencia. Sin ajustes, las mejoras
discretas en la fabricación,
comercialización o distribución son
imitados (copiados) con rapidez.
Finalmente, la estrategia implica la
continuidad de la dirección. Una
compañía debe definir un asunto distintivo
del valor para el cual funciona,
incluso si eso conduce a que renuncie a
ciertas oportunidades. Sin la continuidad
de la dirección, es difícil que las compañías
desarrollen habilidades únicas y
ventajosas, o construyan reputaciones
fuertes con los clientes. La frecuente
reinvención corporativa, entonces, es
generalmente una muestra de un pobre
pensamiento estratégico y de una ruta a la
mediocridad. La mejora continua es una
necesidad, pero debe ser dirigida siempre
por una dirección estratégica.
La Ausencia de Estrategias
Muchos de los pioneros del negocio
de Internet, ambos punto coms y las
compañías establecidas, han competido de
formas que violan casi cada precepto de
una buena estrategia. Antes que enfocarse
en ganancias, ellos han buscado aumentar
al máximo la renta y porción de mercado a
toda costa, persiguiendo a los clientes
indistintamente con descuentos, traiciones,
promociones, incentivos de canal, y
propaganda pesada. Antes que
concentrarse en dar valor real que gana un
precio atractivo de clientes, se han
perseguido rentas indirectas de las fuentes
tal como propaganda y clic por honorarios
de los socios de comercio de Internet.
Antes que mantener un comercio
centrado (trade-off), estos se han
precipitado para ofrecer cada producto
concebible, o tipos información. Antes que
diseñar una cadena de valor en una vía
única, han imitado las actividades de
rivales. Antes que estructurar y mantener
control sobre bienes propietarios y canales
de comercialización, tienden a entran en
un pulular de asociaciones y relaciones de
outsoursing, corrompiendo así su propio
distintivo. Mientras que es verdad que
muchas compañías haya evitado estas
equivocaciones, ellas son la excepción a la
regla.
Por Ignorar la estrategia, muchas
compañías han socavado la estructura de
sus industrias, la convergencia competitiva
apresurada, y reduciendo la probabilidad
que ellos o alguien más gane una ventaja
competitiva. Una competencia destructiva,
la forma de suma de cero, ha sido puesta
en marcha que confundiendo la adquisición
de clientes con el edificio de rentabilidad.
Peor aun, el precio se ha definido como la
cosa fundamental, sino la única, variable
competitiva. En lugar de enfatizar la
habilidad de la Internet para soportar
conveniencia, servicio, especialización,
personalización, y otras formas del valor
que justifica precios atractivos, las
compañías ha vuelto la competencia en un
llegar al fondo. Una vez que la
competencia es definida por este camino,
es muy difícil para volver atrás.
Aun las Compañías bien
establecidas, bien manejadas han sido
tropezadas por la Internet. Olvidar lo que
representan o lo que les hace únicas, ha
precipitado para poner en práctica
calientes aplicaciones de Internet y copia
las ofertas de las punto coms. Los lideres
de la industria han comprometido sus
ventajas competitivas entrando en
mercados segmentado al que traen poco
que sea distintivo. El movimiento de Merrill
Lynch para imitar las ofertas en línea
baratas de sus rivales de comercio, por
ejemplo, arriesga su ventaja más preciosa,
la destreza de sus corredores. Y muchos
han establecido compañías, reaccionando
a un mal guiado entusiasmo investigador.
No tenía que ser por este camino y
no tiene que ser en lo sucesivo. Cuando
viene a reforzando una estrategia
distintiva, actividades diseño, y mejorando
ajuste, la Internet provee en realidad una
plataforma tecnológica mejor que
generaciones previas de IT. En realidad,
trabajaba contra la estrategia en el pasado.
Empaquetaba las aplicaciones de software
eran duro acomodar según
especificaciones, y las compañías eran a
menudo forzadas para cambiar la vía a la
que ellos conducían actividades a fin de
conformarse con las "prácticas mejores"
empotrado en el software. Era también
extremadamente difícil para unir
aplicaciones discretas el uno al otro. La
planificación de recurso de empresa (ERP)
los sistemas vinculaba actividades, pero de
nuevo las compañías eran forzadas para
adaptar sus vías de hacer cosas al
software. Como consecuencia, la IT ha
sido una fuerza para normalizar
actividades y la convergencia competitiva
del exceso de velocidad.
La Arquitectura de Internet, junto
con otros mejoramientos en arquitectura de
software y herramientas de desarrollo, han
vuelto a la IT en una herramienta mucho
más poderosa para la estrategia. Es
mucho fácil de acomodar según
especificaciones las aplicaciones de
Internet empaquetadas al posicionamiento
estratégico único de una compañía.
Proveyendo un campo común la
plataforma IT de entrega a través de la
cadena de valor, arquitectura de Internet y
normas también haga lo posible para
construir los sistemas acomodados según
especificaciones y verdaderamente
integrados que refuerce el ajuste entre las
actividades.
Para ganar estas ventajas, sin
embargo, las compañías necesitan parar
su prisa para adoptar genérico, " fuera de
la caja " las aplicaciones empaquetadas y
en vez el sastre su despliegue de la
tecnología de Internet a sus estrategias
particulares. Aunque esto queda más difícil
para acomodar según especificaciones de
las aplicaciones empaquetadas, la
dificultad muy de la tarea contribuye al
mantenimiento de la ventaja competitiva
resultante.
La Internet como complemento
Para aprovechar de la Internet los
poderes ejecutivos, potenciales
estratégicos y los empresarios necesite
cambiar igualmente el suyo apunte a vista.
Ha sido ampliamente asumido que la
Internet es caníbal, reemplazarán es decir
todas las vías convencionales de hacer
negocio y el vuelco todas las ventajas
tradicionales. Es decir exageración vasta.
No existe la duda que real comercial-de
pueda existir entre Internet y actividades
tradicionales. En la industria récord, por
ejemplo distribución de música en línea
puede reducir la necesidad de bienes de
CD industrial. En conjunto, sin embargo, el
comercio-de es modesto en la mayor parte
de las industrias. Mientras que la Internet
reemplazará ciertos elementos de la
industria valoran las cadenas, la
canibalización completo de la cadena de
valor será sumamente raro. Aún en el
negocio de música, muchas actividades
tradicionales tal hallazgo y promoviendo el
talentoso nuevos artistas, produciendo y
registrando la música, y asegurando el |
airplay| continúe siendo altamente
importante.
El riesgo del conflicto de canal
parece haberse exagerado también. Como
ventas en línea convierta en canales más
comunes, tradicionales que eran
inicialmente escépticos de la Internet lo
tenga abrazaba. Lejos de siempre
adjudicando de personal y equipo para
habilitar otra oficina esos canales,
tecnología de Internet pueden expandir
oportunidades para muchos de ellos. La
amenaza de desentierre la mediación de
canales aparece considerablemente
inferior que inicialmente predecía.
Frecuentemente, en realidad,
aplicaciones de Internet dirigen las
actividades que, estando necesario, no es
decisivo en competencia, tal como cliente
de acusador, transacciones de proceso, y
adquiriendo entradas. Posesión corporativa
crítica el personal importado, tecnología
de producto propietaria, los sistemas
logísticos eficientes esté intacto, y son a
menudo bastante fuertes para preservar
ventajas competitivas en vigor.
En muchos casos, la Internet
complementan, antes que adjudicar de
personal y equipo para habilitar otra
oficina, las actividades tradicionales de
compañías y las vías de competir.
Considere Walgreens, la más exitosa
cadena de farmacia en los EE.UU..
Walgreens introducía un sitio Web que
provee clientes con información extensiva
y les permita a la medida prescripciones en
línea. Lejos de adjudicando de personal y
equipo para habilitar otra oficina las tienda
propia de una compañía, el sitio Web ha
subrayado su valor. Enteramente 90% de
clientes que ponga ordenes sobre el prefer
para romper y remover sus prescripciones
a un almacén cercano antes que haber
embarcado a sus casas. Walgreens han
encontrado que su red extensiva de los
almacenes queda una ventaja de
potenzado, aún como ciertos cambios de
orden a la Internet.
Otro ejemplo bueno es W.W.
Grainger, un distribuidor de productos de
mantenimiento y regiones de reserva a
compañías. un intermediario con abastecer
las localizaciones por todos los EE.UU..
Grainger parecería ser un caso de libro de
texto de una compañía de economía vieja
ponga a haga se obsoleto por Internet.
Pero Grainger rechazaba la suposición que
la Internet socavaría su estrategia. En vez,
ello, estrechamente coordinado sus
esfuerzos en línea agresivos con su
negocio tradicional. Los resultados hasta
ahora están revelando. Los clientes que
compran en línea continúe también a la
compra por otros medios Grainger estima
un crecimiento incremental de 9% en
ventas para los clientes que usan el canal
en línea sobre las ventas normalizadas de
clientes usan medios tradicionales solos.
Grainger, como Walgreens, haya
encontrado también que el orden de Web
aumenta el valor de sus localizaciones
físicas. Como los compradores de drogas
de prescripción, los compradores de
provisiones industriales necesitan a
menudo sus ordenes inmediatamente. Es
rápido y más barato para ellos para romper
y remover provisiones a una salida de
Grainger local que para esperar a entrega.
Estrechamente integrar las localizaciones
de sitio y media crece no solo el valor
completo al cliente, reduce los costos de
Grainger también. Es inherentemente más
eficiente para tomar y procesar las ordenes
sobre la red que para usar métodos
tradicionales, pero más eficiente a
entregas de magnitud de marca a una
ubicación de media local que a ordene de
individuo de buque de un almacén central.
Internet y la Cadena de ValorLa herramienta básica para
entender la influencia de la tecnología de
información sobre las compañías es la
cadena de valor, es decir, el conjunto de
actividades a través de las cuales un
producto o servicio es creado y
desarrollado para el cliente. Cuando una
compañía compite en cualquier industria,
ésta ejecuta un número de actividades
interconectadas, creando valor a las
mismas, tales como la operación de la
fuerza de ventas, la fabricación de un
componente o el desarrollo de productos
teniendo estas actividades un punto de
conexión con las actividades de los
proveedores, de los canales y de los
clientes. La cadena de valor es el marco
para identificar y analizar el efecto que
todas estas actividades causan a los
costos de la compañía y al valor ofrecido al
comprador.
En vista de que cada actividad
involucra la creación, el proceso y la
comunicación de información, la tecnología
de información tiene una influencia
persuasiva sobre la cadena de valor. La
ventaja especial de la internet es la
habilidad de enlazar o conectar cualquier
actividad con otra y hacer que se creen
datos entre ellas en tiempo real, situación
ésta que ocurre entre la compañía
conjuntamente con los proveedores, los
canales y los clientes. Para incorporar
esta comunicación, se ofrecen un conjunto
de protocolos de comunicación, la
tecnología de internet provee una
infraestructura estándar, una interfaz de
comunicación para el acceso y distribución
de la información, comunicación
bidireccional y facilidad de conectividad,
todo esto a un costo más bajo que las
redes privadas de trabajo y el intercambio
electrónico de datos (EDI).
Muchas de las aplicaciones más
prominentes de la Internet en la cadena de
valor se muestran en la figura, a
continuación. Algunas se involucran con el
movimiento de las actividades físicas en
línea mientras que otras están
involucradas con actividades físicas a un
costo más efectivo.
Pero con todo este poder, la internet
no representa una ruptura con el pasado;
mejor dicho, esta es la última etapa en la
evolución actual de la tecnología de
información. Ciertamente, las posibilida-
des tecnológicas disponibles hoy no solo
se derivan de la arquitectura de la internet
sino también de avances en tecnologías
complementarias tales como el ultrasonido,
la programación orientada a objeto, las
bases de datos relacionales y las
radiocomunicaciones.
Para ver como estas reformas
tecnológicas afectarán la cadena de valor,
algunas perspectivas históricas serán
ilustradas. La evolución de la tecnología
de información en los negocios pueden ser
vistas en términos de cinco etapas
superpuestas, cada una de las cuales se
ha desarrollado fuera de las limitantes
presentadas por generaciones previas. El
primer sistema de tecnología de
información automatizado fue de
transacciones que permite la entrada y el
conteo de datos. La siguiente etapa
contempla la automatización completa y
aumenta funcionalmente las actividades
individuales como por ejemplo el manejo
del recurso humano, las operaciones de la
fuerza de ventas y el diseño del producto.
La tercera etapa, se inicia con el
aceleramiento de la internet, contempla el
cruce de actividades integradas, tal como
el enlace de actividades de ventas con el
procesamiento de las órdenes. Múltiples
actividades comienzan a enlazarse a
través de estas herramientas tales como el
manejo de las buenas relaciones con los
clientes (CRM), el manejo de la cadena de
proveedores (SCM) y la planeación del
recurso de la empresa (ERP). La cuarta
etapa, está comenzando en este
momento, permite la integración de la
cadena de valor y el sistema de valor
completo, es decir, el conjunto de cadenas
de valor en una industria completa,
abarcando a todas las hileras de
proveedores, canales y clientes. Las
cadenas de proveedores (SCM) y las
buenas relaciones con los clientes (CRM)
están comenzando a surgir, al mismo
tiempo que las aplicaciones involucran a
los clientes, canales y proveedores
enlazando órdenes, por ejemplo,
manufacturando, obteniendo y
desarrollando servicio. Esto ocurrirá tan
pronto se integre el desarrollo del producto,
el cual ha sido separado durante largo
tiempo. Complejos modelos de productos
serán intercambiados entre partes, y a
través de internet se obtendrán desde
productos estándar hasta artículos
construidos.
En la quinta etapa se espera que la
tecnología de información no solo sea
utilizada para conectar varias actividades y
actores en el sistema de valor que solo
busquen optimizar el trabajo en tiempo
real. Las decisiones serán tomadas
basadas en información de múltiples
actividades y entidades colectivas. Las
decisiones de producción, por ejemplo,
serán automáticamente las que determinen
el factor en la capacidad disponible a
múltiples servicios y la disponibilidad de
inventario a múltiples proveedores.
Mientras más pronto las aplicaciones de la
quinta etapa se desarrollen relativamente
simple será la optimización de fuentes,
producción, logística y transacciones de
servicios, la profundidad de los niveles de
optimización involucrará al diseño del
producto. Por ejemplo, el diseño del
producto será optimizado y personalizado
basado no solo en la entrada de
fabricación y proveedores sino también en
el cliente.
El poder de la Internet en la cadena
de valor, sin embargo, debe ser visto
dentro de una perspectiva. Mientras las
aplicaciones de la Internet tienen una
influencia importante sobre el costo y la
calidad de las actividades, no significa
esto que exista una influencia dominante.
Infraestructura Firme:Basada en la Web, en la distribución financiera y sistemas ERPInversionistas en línea (por ejemplo, información diseñada, llamadas de la conferencia de la transmisión)
Administración del Recurso Humano:Auto servicio personal y una administración efectivaEntrenamiento en la WebCompartimiento en Internet y diseminación de la información de la compañía.Tiempo electrónico y extensión de la información
Desarrollo Tecnológico:Diseño de producto colaborativo mediante la ubicación de varios participantes en esta cadena de valorConocimiento accesible a los directorios de todas las partes de la organizaciónAcceso al tiempo real por R&D para las ventas en línea de servicios de información
ProcuraPlanificación en la demanda de la capacitación por Internet, tiempo real disponible para asegurar el cumplimiento a la capacitación.Algunos enlaces de compra, inventario y sistemas de pronósticos con los proveedores.Automatizado "el registro a pagar".Proporciona el contacto directo e indirecto con supermercados, intercambios, subastas y selección comprador-vendedor.
Logísticas de Entrada-Planificación integrada en tiempo real, compras, manejo de almacenes, manejo y planificación de la demanda, y planificación avanzada y organización a través de la compañía y sus proveedores.-Difundir por todas partes el tiempo real de la compañía y el progreso de sus datos de inventario.
Operaciones
-Intercambio de la información integrada, envíos y estructuración de la decisión en la planta, ensamblajes de contratos y proveedores de los componentes.-Tiempo-real disponible para promocionar y proveer información, capaz de fortalecer las ventas y trámites reglamentarios.
Logísticas de Salida
-Transacción en tiempo real de órdenes de compra iniciadas por un consumidor final, una venta personal o un canal adjunto.-Acuerdos específicos automáticos con clientes y acuerdos de contratos.- Acceso a clientes y canales para el desarrollo de pro-ductos y estado legal.-Integración colabo-rativa con los sistemas de pronósticos de los clientes.-Manejo integrado de canales que incluyen intercam-bios en la informa-ción, demanda autorizada y manejo de contratos (control de procesos, otras versiones).
Mercado y ventas- Canales de ventas en línea incluyendo sitios en la Web y puntos de venta.- Tiempo real interno de acceso y externo de información de clientes, catálogos de productos, dinamismo de precios, disponibilidad de inventarios, sumisión de cuotas en la línea y órdenes de entrada.- Configuraciones de productos en la línea.- Mercado hecho a la medida del cliente, con perfiles de los clientes.- Empuje publicitario.- Acceso en línea a la medida.- Retroalimentación real del cliente a través del conoci-miento de la Web dentro o fuera del mercado, y respon-diendo a una promo-ción presentada.
Servicio de ventas posteriores:- Soporte en línea de servicios representativo del cliente a través del manejo del correo, integración de facturación, cobros, charlas, “pronta llamada”, voz -alta-IP y otros usos del video corriente.- Autoservicio en sitios de la Web y servicio de procesamiento de peticiones que incluye datos para facturaciones y contornos de compras.- Acceso en tiempo real a los campos de servicio para que el cliente revise su cuenta, revise esquemas, la disponibilidad de partes y órdenes, datos de órdenes de trabajo y manejo de partes de servicio.
APLICACIONES PROMINENTES DE LA INTERNET EN LA CADENA DE VALOR
Los factores convencionales tales
como tamaño, habilidades personales,
tecnología de producto y proceso y la
inversión en ventajas tangibles, también
juegan papeles importantes. La internet es
transformacional en algunos aspectos, sin
embargo, muchas fuentes tradicionales de
ventajas competitivas continúan intactas.
Los imperativos Estratégicos para Punto Coms y Compañías Establecidas
A esta coyuntura crítica en la
evolución de tecnología del Internet, los
punto com y las compañías establecidas
enfrentan los diferentes imperativos
estratégicos. Los punto com deben
desarrollar estrategias reales que crean
valor en la economía, deben reconocer que
ese maneras de la corriente de competir
son destructivas e insignificantes y no se
beneficia ni, en el fin, ni en los clientes. Las
compañías establecidas en turno, deben
dejar de desplegar el Internet en una
posición de una sola base y en cambio
deben usarlo para reforzar el lema de sus
estrategias.
El mayor éxito de los punto com
enfocara en crear beneficios que el
cliente pagará, en lugar de siguiendo la
publicidad y hacer clic-throug los réditos de
terceras fiestas. Para ser competitivos,
ellos necesitarán a menudo ensanchar su
cadena de valor para abarcar otras
actividades además de aquellos dirigidos
sobre Internet y el desarrollo de otros
recursos, incluyendo algunos físicos.
Muchos ya están haciendo para que
algunos minoristas en línea, por ejemplo,
los catálogos del papel distribuidos para la
estación 2000 de la fiesta como una
conveniencia agregada a sus
compradores, Otros introducen productos
propietarios bajo sus propias marcas de
fábrica, qué no sólo se calza las botas los
márgenes pero proporciona la
diferenciación real. Las nuevas actividades
en la cadena de valor, no menor diferencia
en los sitios Web. AOL, el pionero en
Internet reconoció estos principios. Cobró
por sus servicios iguale ante los
competidores libres. Y no descansando en
las ventajas iniciales ganaron de su sitio
web y tecnologías del Internet (como la
mensajería instantánea) se movió en
desarrollar o adquirir el volumen propio
temprano.
Todavía punto-coms no debe entrar
en la trampa de imitar las compañías
establecidas. Simplemente añadiendo
actividades convencionales es una
estrategia yo-también que proporcionarán
una ventaja competitiva. Los punto coms
necesitan crear estrategias que involucran
las nuevas, híbridas cadenas de valor,
reuniendo actividades virtuales y físicas en
una única configuración, Por ejemplo,
E*trade está planeando instalar los
kioscos autosuficientes que no requerirán
la jornada completa de las personas. En
los sitios de algunas sociedades de
clientes. Bancos virtuales y bancos en
línea, están cobrando las corporaciones
para crear el crédito unión de casas. El
Juniper otro banco en línea, le permite a
cliente depositar los cheques en la caja del
correo, los estados, etc. Mientras ninguno
de estos acercamientos tendrán éxito, el
pensamiento estratégico detrás de ellos es
legítimo.
Otra estrategia para los punto coms
es buscar los intercambios, mientras se
concentra exclusivamente en los
segmentos dónde el modelo único de
Internet ofrece ventajas reales. En lugar de
intentar forzar el Internet planee en el
mercado entero, los punto coms pueden
seguir al cliente que no han tenido una
necesidad fuerte por función entregada
fuera incluso de Internet, si el tal cliente
representa sólo una porción modesta de la
industria global, en cosas así segmenta, el
desafío será encontrar una proposición de
valor para la compañía que lo distinguirá
de otros rivales del Internet y direccionar
bajas barreras de entrada.
El éxito de los punto coms será la
parte de las siguientes características;
Altas capacidades en tecnología
Internet
La estrategia distintiva de vis-a-vis
de compañías establecidas y otros
punto coms, descansando en un
enfoque claro y de ventaja
significante.
Acentúe en crear el valor del cliente
y cobrar directamente por él, en
lugar de confiarlo en los formularios
auxiliares de rédito
Distintas maneras de realizar
funciones físicas y congregando
recursos en el Internet que
complementan su posición
estratégica.
el conocimiento de industria
profundo para permitir establecer las
habilidades propietarias,
información, y relaciones.
Las Compañías establecidas, por la
mayor parte, no necesitan tener miedo del
Internet, las predicciones de su
fallecimiento a las manos de punto-coms
se exageró grandemente. Las compañías
establecidas poseen ventajas competitivas
tradicionales que continuaran a menudo,
ellos también tienen las fuerzas esenciales
desarrollando la tecnología del Internet.
La más grande amenaza de la
compañía establecidas en mentiras o
fracaso para desarrollar el Internet o no
desarrollarlo estratégicamente. Cada
compañía necesita un programa
provocador para desarrollar la Internet
fuera a través de la cadena de valor,
usando la tecnología para reforzar la
ventaja competitiva tradicional y
complementar distintas maneras de
competir. La llave es no imitar a los rivales
pero si entallar las aplicaciones del Internet
a la estrategia global de una compañía de
maneras que se extienden estas ventajas
competitivas y toman ellos él más
sustentable. La expansión de schwab de
su ladrillo-y-mortero echa ramas por un
tercio desde que empezó el comercio en
línea, por ejemplo, esta extendida esta
ventaja sobre los competidores solamente
de Internet. La Internet, cuando es usada
propiamente, puede soportar grandes
enfoques de estrategias y el más
hermético sistema de actividades
integradas. Edwars Jones, una empresa
del premio principal, es un buen ejemplo
del taylorismo para estrategias de Internet.
Esta estrategia es para proveer, para
proporcionar al conservador, consejo
personalizado al inversionistas que valoran
la garantía del recurso y buscan confiados,
individualizados. Los clientes designado
incluyen a los retirados y dueños del
pequeño-negocio. Edwars Jones no los
artículos de la oferta, futuros, opciones, u
otros formularios arriesgados de inversión.
En cambio, la compañía enfatiza un
acercamiento del compra y sostenimiento
al comprender cambiar los fondos mutuos,
ataduras, y equidades de la fragmento
azul.
Edwars Jones opera una red de
aproximadamente 7000 pequeñas oficinas,
las cuales son localizadas
convenientemente para el cliente y son
designadas para animar al personal en la
relación ship con corredores. Edwars
Jones, ha abrazado el Internet para las
funciones de dirección interiores,
reclutando (25% de todas las preguntas del
trabajo vienen vía el Internet) y por
proporcionar declaraciones de cuenta y
otra información a clientes. Sin embargo,
no tiene ningún plan para ofrecer el
comercio en línea, cuando sus
competidores hacen dirigido lo mismo,
comerciando en línea no encaja la
estrategia del Jones ni el valor que apunta
para entregar a su cliente. Jones,
entonces, ha entallado el uso del Internet
a su estrategia en lugar de imitar a los
rivales. La compañía está creciendo,
realiza fuera a los rivales cuyos
despliegues del Internet han reducido su
distinciones.
Las compañías establecidas que
serán muy exitosas serán las que usan
tecnología de Internet para hacer las
actividades tradicionales, mejorar esos
hallazgo e implementar las nuevas
combinaciones de actividades virtuales y
físicas que no eran anteriormente posibles.
El Final De La Nueva EconomíaLa Internet ya no está
desorganizada para aquellas industrias o
compañías establecidas. Raramente
anulan los más importantes orígenes de
las ventajas competitivas de una industria;
en algunos casos se establece que los
orígenes de los mercados son siempre
importantes en la actualidad.
Todas estas compañías vienen a
abarcar la tecnología de la Internet, por
otra parte, la Internet por si misma puede
ser fundamentada como una causa de
ventaja. Las aplicaciones básicas de la
Internet las convertirían en robles; las
compañía son capaces de sobrevivir sin
ellos, pero ellos no obtienen ninguna
ventaja sin la red. El más fuerte competidor
aventajaría a su rival solo con esforzarse
con productos únicos, contenidos propios,
actividades físicas distintas, conocimiento
superior del producto, con fuerte servicio y
relaciones personales. La tecnología
Internet puede ser capaz de fortalecer
aquellas ventajas que le permitan unir
actividades de la compañía junto a un
sistema distinto, pero que es diferente al
reemplazarlo por ellos.
Últimamente, las estrategias
integradas en Internet junto a las ventajas
competitivas tradicionales y el sentido de
competencia podrían resultar en algunas
industrias. En el lado de la demanda,
muchos compradores evalúan una
combinación de servicios en línea,
servicios personales y localizaciones
físicas sobre la distribución única de la
Web. Ellos querrán unos canales de
preferencia, diversas opciones y vías de
relaciones con otras compañías. En el lado
del suministro, productos y procedimientos
pueden ser más efectivos si ellos
comprometen una combinación del Internet
con los métodos tradicionales,
confeccionando la estrategia. Por ejemplo,
incentivando las fuerzas necesarias para
las compras directas, facilitadas por la
herramienta de la red. Cómodamente los
artículos pueden ser adquiridos en los
mercados digitales, además de la consulta
de expertos, suministros de ventas y
localizaciones que con frecuencia también
proporciona utilidad y agrega servicios de
valor.