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8/13/2019 Justo a Tiempo Hayes
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Edward J. Hay
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Historia
Sistema de
Producción deToyota
• Segunda
GuerraMundial
EmpresasManufactureras
del Japon• 1976
Empresasnorteamericana
s• 1980
Canadá yEuropa
• 1983
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7 Elementos del JAT
FilosofíaJAT
Calidad enla fuente
Carga fabriluniforme
Operacionescoincidentes
Tiempomínimo deaislamientode maquinas
Sistema deControl
(interno)
Sistema decompras(Externo)
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Creación de un JAT Occidental
3 Factores• La determinación del desperdicio
• No todos los elementos son de igualimportancia
• La intervención de los empleados
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¿Qué significa JAT?
Reduce eldesperdicio
Valoragregado
Recursosmínimosabsolutos
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Análisis del valor agregado
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Análisis del valor agregado
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Desperdicio: Importancia del flujo y lacalidad
• Linea de ensamble
– Equilibrio
– Sincronización – Flujo Ininterrumpido
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Técnicas de la línea de ensamble
Rapidez
Equilibrio ysincronización
Calidad
Existencias
Rocas y Agua
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Equilibrio en el proceso
Tiempo de CicloCarga Nivelada
Cargafabril
Uniforme
Comenzarpor la última
operación
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Análisis YOYO
•
Sirve para medir las necesidades queexisten a diferentes niveles del proceso
– Se realiza para un determinado plazo
– “La demanda será tan pareja como sea
posible al llegar al proveedor”
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Determinación del ritmo de producción
• Diseñar una línea tan flexible que pueda producir exactamente lacantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo losoperarios de modo que el costo laboral por unidad siga constanteaunque la demanda varíe.
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Rediseñar la línea de ensamble
¿Qué pasa con laabsorción de
costos fijos si lasmáquinas operana velocidad
menor?
¿No hay unamanera más
eficiente que las
demás paraequilibrar
determinadalínea?
¿Qué se hace conlos operarios?
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“Los artículos deben producirse a la frecuencia queel cliente pida”
Paradoja de XenonRecorrer cada vex la mitrad del
camino hacia la meta.
Centrado en el
productomismo
Funcionamiento
de las maquinascon rapidez
En función de la
demanda
Reducir el tiempo dealistamiento de maquinas Y
Revertir el tiempo ahorrado enalistamientos mas frecuentes
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Con la ventaja de reducir llos tamaños en lotes,
se sientan las bases para el flujo y equilibrio.Otras ventajas…..
Producir cada mes la cantidad necesaria paraun mes
Cada semana la cantidad necesaria para unasemana
Producción diaria
Reducir tiempo dealistamiento de maquinas
75%
Reducir tiempo dealistamiento de maquinas
95%
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• Cambio a medida que se acerca a la produccióndiaria
MEJORAS EN LA CURVADE APRENDIZAJE
• Reacción inmediata a pedidos de combinacióndiferente
MAYOR FLEXIBILIDADPARA COMBINAR
PRODUCTOS
• A medida que los lotes se reducen a la mitad• Reducción de inventario de productos terminados
REDUCCIONDELINVENTARIO
TIEMPOS DEPRODUCCION MAS
CORTOS
TIEMPOS DEPRODUCCION MAS
CORTOS
• Se disminuye el tiempo de alistamiento de la
maquinas
• Cuanto mas rápido se haga, es mejor su ingeniería,mas fácil su repetición
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IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DEALISTAMIENTO
Requisito basico de la produccion JAT:Agilizar el tiempo de alistamiento
Se plantean en forma de preguntas
• Es el tiempo que se requiere para
pasar de un producto de calidada otro producto de calidadTIEMPO DEALISTAMIENTO
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QUE SE ESTAHACIENDO
• El objetivo essimplificar losalistamientos
• Medir el
tiempo dealistamiento
• Definición deltiempo de
alistamiento• Reduccionminima del75% sin costos
POR QUE SEESTA HACIENDO
• Es aplicablesolo el 90 % delas veces
• Si no se
rechazapedidos es porque se estafabricando encantidadessuficientes
QUIEN LO ESTAHACIENO
• Participaciónde losempleados
• Trabajo en
equipo• La meta es
organizar ysincronizar
cosas
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Un grupo usual comienza con 2 a 4 alistadores
Cuentan con 2 representantes del personaltécnico o de ingeniería
Jefe de grupo o facilitador
Supervisor de área
El grupo debe ser mas de
actuación que de estudio
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1. La administración deberá aceptar todas lasreglas básicas
2. Se elige un alistamiento
3. Se eligen los miembros del grupo y su jefe
4. Capacitación del grupo
5. Ese documenta en video la manera actual dealistar la máquina
6. El grupo analiza la cinta a detalle7. Se ponen en practica las ideas para agilizar el
cambio
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Interno y externo
Ajustes eliminar cualquier tipo de ajustes
Interna que solopuede cumplirse conla maquina detenida
Externa, se realizamientras la maquina
esta ociosa
producción
einspección
Posición
correctade lamaquina
Lacapacidadde ajusteinfinito de
los equipos
Diversasmaneras deefectuar un
ajustedeterminado
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Sujeción analizar los métodos de sujeción
Si se muestra mucho tiempo en sujetar y soltar sedebe buscar alternativas
Problemas todo aquello que obstaculiza elalistamiento perfecto
Eliminar herramientasEncontrar método, exige
un solo movimiento o dosmáx.
Impedir que elproblema ocurra
Llegar a laraíz de estosproblemas
¿Por qué ?
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Cuando la fabrica esta organizada por deptos.Funcionales JAT
Organización de la fabrica por productos
La maquina se debe dedicar total o parcial a unafamilia de productos
Operacionescoincidentes
Celdas detrabajo
Celdas demaquinaria
TECNOLOGIA DE GRUPOS
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PRUEBAS
Si el producto va fluyendo uno cada vez de unamaquina a otra
Si una celda de maquinaria es realmente es una
celda JAT (flexibilidad para operar distintos ritmos deproducción)
Las celdas detrabajo JAT
Deben ser
ajustables para quefuncionen a al ritmode trabajo exigido
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Celda de trabajo JAT
• Un operario 2 o 3 maquinasdiferentes , operaciones en lamisma pieza
Exige dedicación exclusiva delas maquinas
• Existen maneras de evadir ladedicación
Beneficios
Mejora en la saludMente despierta
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En una celda JAT
Poner en marcha el concepto de ciclo de tiempo
Flexibilidad en la fuerza laboralOrdenamiento especifico y flexible
El operario saca elmaterial de la 1°
maquina
Colocardirectamente en la
siguiente
Cada operacionessucesiva, constituye
inspección 100%
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ORDEN MIENTODE LINE EN U
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Los operarios se sitúan físicamente juntos.
Se encuentra disponible en un área centraldelimitada.
El numero de operarios que se necesitan esflexible.
Cada persona tenga la oportunidad de alcanzar elmáximo de trabajo posible.
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El operario no estalimitado a laoperación anterior
o siguiente.
Su movilidad es de360 grados, le
permite asumir latotalidad
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ANALISIS DE VALOR AGREGADO
• Mostro que de un total de 187
pasos, solamente 13 agregabanvalor.
Ejemplo
• Gracias a la organización de unacelda de trabajo
• Y a la fabricación uno cada vez enesa celda
De 146 pasosoriginales seeliminaros 108directamente.
• La fabricación fue según pedidos yse eliminaron 22 pasos
• Del proceso de almacenamiento yselección de pedidos.
La celda de trabajoredujo el tiempo de
pasos.
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Además de reducir los pasos:
Se redujeron:
Distanciasrecorridas
Elinventario
y eltiempo defabricación
Mano deObraDirecta,36 %
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ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS:IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE HALAR
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Un sistema de halar:
Manera deconducir Proceso fabril
En tal forma quecada operación
este halando elproducto
necesario.
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Ejemplo:
Toyota le puso varios nombres:
J.A.T.
Tarjeta
Kanban
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Nació
• Observación delossupermercados
Los japoneses
• Lo describieroncomo unsistema deempujar
Sistema de
empujar
• Comienza conun programa deensamble quese introduce enel computador
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El computador“Fracciona” el
programa
Hacia atrás alsiguiente
proceso fabril
A fin de informarles a quienes fabrican subensamble
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Supermercado
Supermercado
Supermercado
• Quien determina loque sucederá es elcliente
• No hay papeleo
• No hay ordenes de
compra o de entrega
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Un sistema de halar:
a)• El cliente ha determinado lo que va a
suceder en seguida.
b)
• El cliente es quien va halando el sistemaal comunicarse al negocio una demandaespecifica.
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El proceso de Kanban
Cada cliente le dice a cada proveedor lo quedebe hacer cada hora.
La producción tiene que ser siemprecontinua y regular.
Si el cliente llega donde el proveedor y selleva algún articulo en cantidad suficiente,el sistema queda desincronizado.
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EL JAT PERFECTO NO TIENE SEÑALES DE KANBAN
Kanban•Es una sucesión que se
utiliza solamente cuandosea imposible alcanzar elflujo perfecto de un
articulo cada vez.
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LAS TARJETAS KANBAN
Numero de la pieza
Tipo o tamaño del recipiente
Numero de piezas que debehaber en el mismo
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COMPRAR CALIDAD
Formar una sociedadcon los proveedores
Eliminar desperdicios
• desperdicio fabril ocupan el
99% del tiempo• desperdicos en elproceso de compra
• desperdicio en el procesofabril del proovedores
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Eliminacion de desperdicios
•
Objetivo es eliminar la inspeccion deentrada porq causan desperdcio porq yadebe venir con calidad
• Trabajar con ellos para lograr con la
calidad• Proovedores reemplazan con vigilancia
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Cambios en las relaciones
• Antes las relaciones no eran fijas ya quesolo duraba 6 meses,
• Nueva relación debe ser duradera estarelación se basa
–
En el largo plazo – Mutuo beneficio
– Menos proveedores
– Mejores proveedores
Confianza con los proveedores
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MOMENTO OPORTUNO
C A R A C T E R I S T
I C A S
Demandapareja
Demandaprevisible y
segura P A S O S
Resolverproblemasinternostanto en la
calidad y enlas maquinas C
A L I
D A D
Calidadinterna
Exigir calidada los
proveedoresen suproceso
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• Realizar el menor numero de productos en el ultimomomento con el menor recurso posible eliminar elmayor desperdicio posible
• Sin producción con calidad no hay manera deeliminar el inventario
Evaluacióna priori
Evaluación
posteriori
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Pasos para convertir de posteriori a priori
Definir lorequisitos
Controlar elproceso
Mantener elcontrol en el
proceso
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RELACION ENTRE CALIDAD Y JAT
• Mejora los resultados en pro de la calidad en los
– Aspectos conceptuales
– Aspectos prácticos
El jat agrega valor al proceso definiendo lo
apropiadoNecesita un proceso previsible
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APORTE DEL JAT EN LA CALIDAD
RETROINFORMACIONINMEDIATA
• Detectar losproblemas lo masantes posible
• Revisión de calidadcompleta
OPERACIÓN MASLENTA
• Velocidad al ritmo dela demanda
• Menor defectos• Menos variabilidad yfallas en el producto
• Mayor duración delas herramientas
INTERRUPCION DELPROCESO
• Impide que ocurranfallas graves
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NUEVAS PRACTICAS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTOPRODUCTIVO
• Énfasis en laprevención
MANTENIMIENTO
Correctivo
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
CONTRAAVERIAS
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RELACION DEL JAT CON EL PRM(planificacion de
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RELACION DEL JAT CON EL PRM(planificacion derequerimientos de material)
•
El prm se encuentra incluido en el jat• Única diferencia es el uso del KANBAN
Planeaciónde recursos
de
producción
Administración
de la demanda
Administraciónde la oferta
Administraciónde lacapacidad
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Elementos del prm
• Saldo disponible
• Tamaño de lotes
• Existencia de seguridad
• Tiempo de producción
• Requerimientos brutos
• Recibos programados/pedidos planeados
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Niveles de programacion del PRF
Programarlas
operaciones en lasfecha
programadas
Control en lafabrica
Programaciónde fecha s decomienzo y
finalizaciónque dependendel programa
maestro
Planeación derequerimiento
Cantidad yfecha para
laconclusiónde los
artículos
Programa maestro
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• DOS VARIABLES PRINCIPALES:
Razon por la cual se adopta el JAT en una empresaLa compania aborda el proceso de implantacion deforma estructurada.
Entre exito…exito parcial y el fracaso
Desafios externos:
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Desafios externos:
• Ganar o conservar una participacion
en el mercado. Arma
Mejorar la calidad estrategica• Reducir el precio
•
Reducir costos• Agilizar el proceso fabril
• Aumentar el margen de utilidad
• Metodo para reducir inventarios
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Implementacion del JAT
• Especifica y estructurada
– Tres fases
– Seis pasos
1ra fase Preparation porque implementamos elJAT?
2da FaseOrganizacion definimos y
administramos su implementacion3ra faseEjecucionImplementamos
proyecto por proyecto
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Primera fase
Vision del
proceso fisico
Vision de
opotunidadesen el mercado
Estrategis deproduccion ymercadeo
Vision del clima
OrganizacionalNecesario
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Segunda fase
Convertir las visiones en prioridades a corto plazo
Facilitador persona accesible y de confianza
Formar grupos de proyecto
Los jefes de grupo deberan enlazar se con el comite directivo
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Tercera fase
• Los funcionarios ejecutivos deben:
– Guiar y no dirigir
– Facilitar y no impulsar
Para poder implementar proyecto por proyecto yllegar al proyecto piloto.
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Lineas y circulos
Proceso JAT
Fase 1.Preparacion
Concientizar
Formular
estrategia deproduccion/mer
cado
Fase 2.Organizacion
Crear estructura
Fase 3.Implementacion einstitucionalizacion
Comenzar
proyectos piloto eimplementarproyecto por
proyecto
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o
Estrategia
Estructura
Proyectopiloto y
proyectopor
proyecto
Educacion
Cambiarsistemas y
normas
Concientizacion
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Clima organizacional
• Cuatro partes:
– Un fuerte liderazgo del presidente
– Una etica de toda la empresa que sea propiciapara la innovacion y haga sentir a los empleados
que su aporte es importante – El trabajo en equipo en todos los niveles
– Personas cuyas destrexas sean acordes
con los requerimientos del cargo
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El proque: visiones y estrategias
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• La directiva debe formular una estrategia comercial
que incorpore los principios el JAT
Actitudes ycomportamientos
diferentesRESISTENCIAS
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Obstaculos para una implementacion
• 1. Los sistemas de medicion, recompenza e
informacion• 2. Practicas laborales e inflexibles
• 3. La extrategia misma del negocio
• 4. El clima organizacional• 5. Motivacion
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Llevarlo a los niveles superiores
•
Independiente del nivel de entrada, es necesario queel JAT ascienda.
Manos a la obra• Todos los funcionarios deben colaborar en la
elaboracion de las visiones y las estrategias de laempresa
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Alcanzar la meta final
• Mediante la dedicacion y reubicacion de equipos
• Maquinas a velocidad adecuada• Agilizando alistamiento de maquinas
Y eliminando operaciones como• Limpieza
• Seleccion por oreden de prioridad
• Inspeccion
• Recuento por peso
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Vision del clima organizacional
• Tres areas a explotar
– Flexibilidad de la fuerza laboral
– Participacion de los empleados
–
Trabajo en equipo
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Vision del mercado
• Cuales seran las nuevas oportunidades.
• Conservar la clientela por calidad y cumplimiento enla entrega
• Ver las condiciones de pago del mercado.
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• CUATRO PROTAGONISTAS
– El comite directivo
– El facilitador
– Los grupos de trabajo
– Los jefes de grupo de trabajo