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MEJORAM I ENTO
CONT INU O DE PROCESOS
Preparado por:
Mg . I ng . Mer y Mo ra les Cue l la r
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TQM,KAIZEN
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KAIZEN, o mejoramientocontinuo de los procesos,
esta en el nivel mas bajo denuestro espectro demtodos de cambios
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Ka i z e n
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Kaizenes una filosofaenfocado en la mejoracontinua de toda laempresa y suscomponentes, de maneraarmnica y proactiva.
E l K a i ze n (J a p o ns )
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El Kaizen Japons
Massaki Imai, cita la prctica de tres religionesprincipales en Japn:
Budismo,
Sintosmo y el
Kaizen.
Kaizen no tiene traduccin en ingls. Kaizen : Todos m e jo rando t odo , todo e l t i empo.
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Kaizen
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El Ka izen Japons
KAI significa cambio ZEN significa buenoy
= MEJORAMIENTO
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kaizen
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El Mejoramiento Constante
Kaizen significa m e jo ram ien t o con t i nuodondetodos las personas estn involucrados como el gerentegeneral, administradores, y los trabajadores.
Implacables, constantes y pequeas mejoras, con eltiempo la corporacin llega a ser muy buena en lo quehace.
Massak i I m a i: el concepto Kaizen estn crucial queentiende las diferencias entre las aproximacionesjaponesas y occidental de la administracin.
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El Me jo ram ien t o Cons tan t e
El Ka izen japo ns y su m anera d e pensaro r i en tada a losprocesoscont ra la innov ac inocc ident a l y su man era de pensar or ien t ada a losresu l tados .
Convertir una corporacin administrada tradicionalmente auna corporacin Kaizen requiere de un gran cambio en lacultura organizacional.
Todos se motivan para buscar mejorasconstantemente.
Los procedimientos son un candidato para elcambio, para mejorar.
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El Me jo ram ien t o Cons tan t e
Kaizenes una forma vital de aprendizaje de laempresa moderna.
Los resultados del aprendizaje de cada uno todo el
tiempo de como hacer las cosas mejor sonregistrados de modo que otros puedan ser entrenadospara usar las tcnicas.
La cultura Kaizendeliberadamente busca cosas quepueden ser mejoradas.
Problema representa oportunidades para mejorar.
Trabajadores son entrenados para notar los wanusa -kagen .
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Cr it er ios - P y Cr it e r ios - R
Los ejecutivos occidentales tienden a concentrarse msen los resultados que en refinar los procesos.
No es raro or que stos son los nmeros queusted debe alcanzar, no me importa cmousted lo haga, pero entregue estos nmeros.
La Ingeniera Empresarial se enfoca en los
procesos para hacer el trabajo, con la visin , de quesi los procesos son hechos lo mejor posible, losresultados sern buenos; si los procesos son trabajadospobremente, en el tiempo los resultados sern pobres.
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Cr it er ios - P y Cr it er ios - R
R- criterio criterio orientado a los resultados.
P-criterio, criterios orientado a los procesos.
R-criterios, se refieren a ventas, beneficios,retornos de la inversin, precio de acciones, etc.
P-criterios, se refieren a la mejora de proceso,problemas en los procesos, defectos, crculos decalidad, tiempo de administracin, habilidades en eldesarrollo, tecnologas justo a tiempo, actividadesen equipo, kaizenen general.
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P-c r i t e r i o y R-cr i t e r i oP-Criteria R-Criteria
KAIZEN Desempeo
SoporteEstimuloLiderFacilidades
ControlDiagramasIncentivos y amenazasDespidos
Procesos Resultados
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Cr it er ios - P y Cr it e r ios - R
Los c r i te r ios Py los c r i te r ios Rse deben utilizarpor cada nivel de la gerencia. Medidas, motivacin, yrecompensas deben relacionarse con estos criterios.
Muchos gerentes occidentales hasta hace pocotiempo se han centrado en los c r i te r ios R.
La organizacin humana sin la disciplina para lamejora tiende a deteriorarse, como una casa sinmantenimiento.
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Cr it e r ios - P y Cr it er ios - R
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Cr it er ios - P y Cr it er ios - R
El deterioro puede ser detenido bien por losesfuerzos de kaizenpara la mejora continua o elrediseo fundamental.
Las estrategias de Kaizencreen que losprocedimientos de operaciones estndares han sidohechos para ser cambiados. De lo contrario sonpiedras en el camino de la mejora continua.
No habr prog reso s i us ted ins ist e enhacer cosas de la m ism a m anera tod o e lt i empo .
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Cr it er ios - P y Cr it er ios - R
Masaak I I ma i comenta que:
La estrategia kaizensignifica que n in gn dadebe pasar sin qu e a lgn t ipo de m ejor ahaya s ido hecha en a lguna par t e en lacom paa
Kaizenes una cultura que necesita impregnar enuna organizacin desde arriba hacia abajo (estereembolso no es inmediato).
La importancia de la reingeniera puede ser disearpara el cambio y la mejora constantes.
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Cal idad, Pro du c t i v idad , yKaizen
El gran objetivo es, lograr el ptimo en materiade ca lidad , cos tos y en t rega(QCD, quality,
cost, delivery).
El cumplimiento de estos tres factores logran lacomplacencia de los clientes.
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Cal idad, Pro du c t i v idad , yKaizen
El Kaizen en accinHacer posible la mejora continua y lograr de tal formalos ms altos niveles en una serie de factores requiri,aparte de constancia y disciplina, la puesta en marchade cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total/ Gerencia de Calidad Total2. Un sistema de produccinjusto a tiempo3. Mantenimiento productivo total4. Despliegue de polticas5. Un sistema de sugerencias6. Actividades de grupos pequeos.
Metodologa Kaizen
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Kaizen
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El Cic lo PDCA
Significa aplicar un procesoque se realiza a travs deuna accin cclica que constade (4) fases fundamentales:
P = Plan = Planificar,preparar a fondo.D = Do = Efectuar, Hacer.RealizarC = Check = Verificar.ComprobarA = Act = Actuar
PA
C D
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Bas ada en e l CICLO PDCA
A P
DC
ACTA PLANIFICA
REALIZAREVISA
PLAN
DOCHECK
ACT
PLANI FICAR:Identifica un problema;Analiza el problema;Identificamos las causas;Plan de contramedida
HACER:I mp lem en ta r la soluc inElaborada en el plan;Asegurar que las personasTengan las habilidadesadecuadas
REVI SA:Inspecciona los resultadosDetermina que los resultadosse ajuste a los resultados esperados
ACTUAR:Cuando los resultados sonSatisfactorios elabora losCambios como parte deun ProcedimientoStandard de Operaciny entrena las personas
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 26Fuente: J.N. Kelada
Evaluacin y
Control
Actuar Planificar
Realizar
Personas
Se complementaron todaslas actividades encaminadasa conseguir la satisfaccindel cl iente?
Quines son los clientes?Qu necesitan?
Qu hacer para satisfacersus demandas?
Qu evaluar o medir?Quin lo har?Cundo?, Dnde?Cmo?
Quin hace qu,cmo, cundo y
dnde?
EL CICLO PDCA
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E l C i c l o PDCA - P l a n e a r
1.Seleccin de un procesoactividadmtodooperacin de una mquinaejecucin de una poltica
2.Documentar el proceso3.Analizar los datos4.Establecer metas cuantitativas5.Discutir caminos para lograrlas6.Elaboracin del Plan de Mejora con sus
mediciones
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E l C i c l o PDCA - P l a n e a r
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E l C i c l o PDCA - P l a n e a r
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E l C i c l o PDCA Ej e c u t a r
Aplicar el Plan
Observar los progresos
recabar informacin medir avances
Documentar cambios
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E l C i c l o PDCA - Com p ro b a r
Anlisis de datos de la etapaEjecutar
Observacin de desviaciones
respecto a las metas
Detectar limitaciones
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E l C i c l o PDCA - A c t u a r
mejorar los aspectos dbiles
afianzar las fortalezas
difundir las mejoras
anlis is del valo r de las op eracio nescom o apor t e al p rodu c to y a l se rv ic io
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Ciclo: PLAN
What?
Why?
How?
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Definicin del problema
Anlisis del problema
Identificacin de las causas
Plan de contingencias
Ciclo: Hacer
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Implementacion de lasolucion
Educacin en mtodos
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Ciclo: Comprobar
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Examinar resultados
Ajustes necesarios
Ciclo: Actuar
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Crear nuevos proedimientos
Entrenar a los empleados
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VI DEOS
http://www.youtube.com/watch?v=mFp_NusScoo
http://www.youtube.com/watch?v=Xv1Ms_1CXnQ
http://www.youtube.com/watch?v=cAbRTHLxeV8
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TQM
http://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watch7/26/2019 KAISEM-TQM-2014-2
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TQM
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El I m pu lso po r la Ca l idad
Este impulso gan momento enlos 90s y trajo cambiosirreversibles en procesoscorporativos, estructuras yadministracin.Fue una reaccin al xito japonsen construir mejores productos aprecios bajos pero luego se
convirti en una pasin en supropio derecho.Corporaciones cuyo impulso decalidad falla son una especie enpeligro de extensin.
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 42
En c a n t a n d o a l C l i e n t e
Un foco dominante de TQM, es encan ta r a lc l i en te.
Para lograr esto, cambios pueden y deberanhacerse en el:
diseo del producto, procesos de manufactura,
velocidad de respuesta a ordenes,
ordenes de entrada para productos particulares,
servicio de post-venta, etc.
Una famosa frase en Japn es :
El proceso que sigue es el cliente.
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En c a n t a n d o a l C l i e n t e
Entre ms cada empleadopiense que su nico rol es
encantar al cliente, msexitoso el TQM ser. A pesarde mejorar continuamente elproducto, sus caractersticas,confiabilidad, factor humano,estilo y precio, el proveedornecesita continuamentemejorar el servicio y soporte
Caso: AverMedia
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 44
La preocupacin principal de AVerMediaen la satisfaccin de lasnecesidades de los clientes es tenerla habilidad de integrar tecnologasinnovadoras y diseos funcionales a
travs del proceso de investigacin ydesarrollo de un producto.
AVerMedia est comprometido aentregar satisfaccin al cliente ysoporte, ambos sobrepasando losestndares de la industria y lasexpectativas de nuestros clientesalrededor del mundo.
Para alcanzar estas metas, losprofesionales de AVerMedia trabajan enconjunto con nuestros clientes paradesarrollar tecnologas avanzadas y paramejorar constantemente la calidad denuestros productos de vanguardia.
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Orgenes del TQMLas ideas de control estadstico de la calidadfueron puestas en prctica en la segundaguerra mundial.
Los profesores W . E. Dem ing y J. M. Juranaprendieron y predicaron los mtodos desdelos cuales se involucraba TQM.
Los japoneses entendieron que la tica decalidad podra ser aplicada a todo lo que unacompaa hace, una aproximacin de calidadtotal.
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Orgenes del TQM
En los ltimos aos de los 80s, el occidente captoel mensaje. Dem i n g , cuando tena cerca de 90, yJ u r a n , cuatro aos mas joven, vinieron en grandemanda en los Estados Unidos. TQM se puso demoda en occidente, irnicamente para protegerlosdel xito de las enseanzas de Dem ing y Juran enJapn.
Cuando todo el mundo logre tasas de defecto muybajas, el borde competitivo mentir con lainvestigacin bsica, originalidad de diseo, estilo
y servicio; algo que en occidente puede ser mejorque en Japn.
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Crcu los d e Cal idad
Un crculo de calidad es un grupopequeo de empleados que se juntanregularmente en una base voluntariapara realizar actividades de control decalidad sin importar sus reas.
Crculos de calidad tpicamente seconcentran en reas como reduccinde costos y defectos, seguridad y
productividad.
Dichos programas ensean a losempleados como analizar y resolverproblemas de calidad con la mnimasupervisin administrativa.
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 48
Crcu los de Cal idad - Japn
Crculos QC (Crculos deControl de Calidad).
Aproximadamente el 10%de los trabajadores
japoneses estninvolucrados en crculos decontrol de la calidad.
Hay ms de 300 mil crculosde calidad en Japn. Uncrculo de control decalidad tpico tiene de 6 a10 integrantes.
Crculos de Calidad
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Tipo s de Desper d ic io
Canon identifica nueve tipos dedesperdicioy entrena a sus empleados aeliminarlos usando tcnicas kaizeny suesquema de sugerencia.
Canon estima que ha ahorrado 100millones de dlares en 1983 y una cifrasimilar en otros aos. Vale el esfuerzosustancial empleado para lograr dichosahorros.
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 50
Nu eve Tipos de Desper d ic ios
Nueve Tipos de desperdicio en produccin (identificados en Canon)
Categora de Desperdic io Naturaleza del desperdicio Tipo de Economizacin
Trabajo en Proceso Almacenar artculos que no se necesitan de manera
inmediata.
Mejora de Inventario
Rechazo de Productos Producir artculos defect uosos Menos rechazos.
Instalaciones Tener maquinaria ociosa e interrupciones, tomando
mucho para instalarlas.
Incrementar la razn de
capacidad de utilizacin.
Costos Sobre inversin para salidas requeridas. Reduccin de costos.
Labores indirectas Exceso de personal resultado de un mal sistema de
labor indirecta.
Asignacin efectiva de trabajo.
Diseo Desarrollar productos con ms funciones de lo
necesario.
Reduccin de costos
Talento Emplear personas para t rabajos que pueden ser
mecanizados o asignados a gente de menos
habilidad.
Ahorro de labores o
maximizacin de las
labores.
Movimiento No trabajar de acuerdo a es tndares de trabajo. Mejorar estndares de
trabajo.
Mejoramiento de nuevos
productos
Realizando un entrada lenta en estabilizar la
produccin de nuevos productos.
Cambio rpido en toda la lnea
de produccin
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Los 5 Porq ue
Una tcn ica p ar a en con t ra r lacausa de p rob lem as es p regun t a rpo rque va r i as veces hasta qu e lacausa pr inc ipa l em er ja . En Toyo t aun o es esperado a pregun t a r 5
veces.
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 52
Requ isi t os TQM
La calidad es definida por el cliente. El liderazgo senior de negocios necesita crear valores
de calidad claros y construir esos valores en lamanera que la compaa opera.
La excelencia en calidad deriva de un bien diseado eimplantado sistemas y procesos. Mejoramiento continuo debe ser una parte de la
administracin de todos los sistemas y procesos. Compaas necesitan desarrollar metas, as como
planes operacionales y estratgicos para alcanzar elliderazgo de calidad.
Acortando el tiempo de respuesta de todas lasoperaciones y procesos de la compaa necesita serparte del esfuerzo de mejoramiento de la calidad.
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Requ isi t os TQM
Operaciones y decisiones de la compaanecesitan ser basadas sobre hechos y datos.
Todos los empleados deben ser convenientementeentrenados, desarrollados e involucrados en lasactividades de calidad.
Diseo de calidad y prevencin defecto y errordebe ser el elemento principal del sistema decalidad.
Compaas necesitan comunicar requerimientosde calidad a sus proveedores y trabajar paraelevar el desempeo de calidad del proveedor.
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 54
El Prem io Dem ing
El Premio Deming fue creado en Japn cercade cuatro dcadas antes que el PremioBaldrige fuera creado en los estados unidos. Elpremio Deming requiere una aplicacin decerca de 1000 pginas, en oposicin a las 75del Premio Baldrige. Ganar el prestigiosoPremio Deming es un trabajo arduo. Unsubsidiario de NEC que lo gano, por ejemplo,envi 244 mil pginas de directivas, planes yreportes. Esta enorme cantidad de trabajovali la pena, al trasladar mejoramiento de lacalidad en mejoramiento de beneficios.
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He r ram i e n t a s p a ra m e j o r a r l a Ca l i d a d
Propsito: organizar y presentar los datos paradetectar las reas cuya calidad y rendimientodebe mejorarse
Son siete Listas de verificacin
Histogramas y grficos de barra
Grficas de Pareto
Diagramas de dispersin
Diagramas causa-efecto
Grficas
Grficas de Control
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1 .- L i s t a s d e V e r i f i c a c i n
Es un formulario que seutiliza para registrar la
frecuencia con que sepresentan lascaractersticas de unp roduc t o / se r v i ci orelacionadas con lacalidad
Defectosdel interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decoloracin de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
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2 .- H ist ogramas y gr fi cos
de barra
El histograma resume losdatos medidos sobre unaescala continua
Muestra la distribucin defrecuencia de unacaracterstica: media ydispersin
Los diagrama de barrasrepresenta la frecuenciacon que se presenta lascaractersticas que suelenmedirse por un s o no
0
510
15
20
25
Primero Segundo Tercero
Turno
Nrodetablerosdefibra
rotos
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3 . - G rf i c a s d e Pa r e t o
Los factores serepresentan a lolargo del eje x en
forma decreciente La curva defrecuencia indica lospocos factoresvitales querequieren atencin0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4
Tipo de defecto
Nrodedefectos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rotura del tablero de fibra
Bordes dehilachados
Rasgadura de la tela
Decoloracin
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30
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4 .- D i a g ram a s d e d i s p e r s in
Es unarepresentacingrfica de dosvariables quemuestran cmo serelacionan entre s
Se utiliza para
confirmar o negarla sospecha
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 60
5 .- D i a g r am a s c a u s a -e f e c t o
Muestra las vinculaciones entre un problema decalidad y sus posibles causas
Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades
de productos y servicios El proceso se inicia clasificando lascausas por las
categoras de influencia ms importantes:
personal
equipos
materiales
mtodos
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5 .- D i a g ram a s c a u s a -e f e c t o
Roturasdel tablero
de fibra
PersonasMateriales
ProcesoOtras
Fuera de especificacin
No disponibles
Capacitacin
Ausentismo
Comunicacin
Humedad
Cambios de horario
Mantenimiento de mquinas
Velocidad de las mquinas
Preparacin incorrecta
Dia g r am a s c a u s a -e f e c t o
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6 . - G rf i c as
Represen tac in de da to s en d i f e ren t es fo rm atos v i sua les
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Re c o l e c c i n d e D a t o s
Paso 1 : Lista verificacin de defectos
Defectos del interior del techo
Tipo de defecto Recuento Total
a.- Rasgadura de la tela 4
b.- Decolorac in de la tela 3
c.- Rotura del tablero de fibra 36
d.- Bordes dehilachados 7
Total 50
Paso 2 : Grfica de Pareto
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4
Tipo de defecto
Nro
de
defect
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Paso 3: Diagrama causa efectosospecha por falta capacitacin
5 . - D i a g r a m a s c a u s a - e f e c to
R o t u r a sd e l t a b l e r o
d e f i b r a
P e r s o n a sM a t e r i a l e s
P r o c e s oO t r a s
F u e r a d e e s p e c i f i c a ci n
N o d i s p o n i b l e s
C a p a c i t a c i n
Au se nt ism o
C o m u n i c a c i n
H u m e d a d
C a m b i o s d e h o r a r i o
M a n t e n i m i e n t o d e m q u i n a s
Ve loc ida d de las m qu ina s
P r e p a r a c i n i n c o r r e c t a
Paso 4: Se reorganizaron informes por
turnos y se verifica mayor cantidad
de defectos en el segundo turno
0
5
10
15
20
25
Prim ero Segundo Tercero
Turno
Nro
de
tableros
de
fi
rotos
Paso 5: la investigacin ulterior revel que
no se aplicaban los procedimientos
apropiados
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Est adst ica y r eso lu cin dep rob l emas
Hay tres tipos de grficos usados:
Primero: grficos estadsticos que muestran lanaturaleza del problema, su frecuencia de ocurrencia, y sudificultad. Histogramas, grficos de barras, grficos desectores, diagramas de dispersin, grficos de control, y losgrficos pueden ser usados.
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Est adst ica y r eso lu cin dep rob l emas
Hay tres tipos de grficos usados: Segundo: Diagrama de causa y efecto. Muestra
un desglose de las causas del problema.
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Est adst ica y r esol u cin dep rob l emas
Hay tres tipos de grficos mas usados:
Tercero: Un diagrama de Pareto es elaborado,presentando lo importante de las diferentes causas y losproblemas que estn en el diagrama de espinas depescado.
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Diagr am as usados en e l PDCA
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Fr a c a s o s e n
l o s Pr o g r am a s TQM
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Las r azones de lo s Fracasos
Hay muchos razones para resultados decepcionantes TQM, perostas son las causas comunes:
La falta de liderazgo en la gerencia.
Las expectativas de resultados rpidos. La falta de autorizacin verdadera al empleado. El fracaso a reconocer la necesidad para el cambio
de cultura. El alcance limitado de aplicacin. El nfasis en lo interno en vez de lo cliente
externo.
La ca l idad es sagrada; TQM n o lo es.
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Q Grande y q Pequea
Los programas de Q grande integran a TQM en la fabricacin yla estrategia de una compaa, con soporte de alto mandolleno. Hacer esto demanda cambios fundamentales en la cu l t u racorpora t i va con un nfasis en equipos autorizando a losempleados continuamente buscar mejoras en todo. Esta culturaTQM contina produciendo resultados en una base de largo plazo.
El programas de la q Pequea enfatizan entrenamiento,herramientas, y tcnicas, pero no hacen cambiosfundamentales en la cu l t u ra .
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Q Gran de vs. q pequea
Q Grande q Pequea
Activo y manejo agresivo por parte delgerente.
Poco soporte en la gestin.
Cambios fundamentales en cultura,
estructura y procesos.
El entrenamiento, las herramientas, y
las tcnicas no enfatizaron, no hubocambio fundamental
Las estrategias adecuadamentearticuladas.
La falta de una estrategia global
Los conceptos se integraron dentro dela fabricacin de la compaa.
La filosofa no integrada con losprocesos por los extremos.
Persistentes a los resultados a largoplazo.
Algunos resultados iniciales, perodesvanecindose dentro de tres aos oms.
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Q Grande vs. q Pequea
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Los requisitos para Q Grande
Gerencia superior activa.
Encantar al cliente.
Una cultura de la calidad.
Calidad que implica a todos.
Gestin basada en hechos.
Participacin de los Proveedores.
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TQM
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Cuando la cadena de valor de principio a fin est siendo totalmente reinventadacon el poder del kizen y TI, y TQM es la gramtica bsica de los nuevosequipos de cadena de valor, luego la calidad real podra comenzar con la calidadinspirada, la bsqueda de formas de sorprender y deleitar a los clientes.
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Ka izen y el salt o cun t ico del Red iseo
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Rediseo Empresarial SWAT equipo
EDI SW diseo para
mejoras continuas
Kaizen como un concepto de paraguas
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Masaaki Imai, en su libro clsicosobre kaizen, establece que laadministracin tiene doscomponentes principales:procedimientos normalizados detrabajo y de mejora.Cuanto ms alto sea el nivel degestin ms su tiempo tiene quever con la mejora:
De las actividades de mejora, lamayora son ka izen,mu l t i p l e spequeas mejoras alos procesos existentes.Una pequea proporcin es lanueva innovacin:
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Kaizen se ha extendido en
muchas empresas
occidentales en la forma de
programas de gestin decalidad total, sin embargo,
muchas empresas
occidentales estnhaciendo ms
hojas-limpias deinnovacinque sus contrapartes
japonesas:
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Revolucin
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I S O
9000
Una O rganizac in acredi tada cert i f ica
que:
e l S i s t em a de C a l ida d , t a l co m o h a s ido
documentado e implementado : sa t i s face
los requerimientos de la No rma IS O 9000
que corresponde a su ac t iv idad
CERTIFICACION
Certificacin segn normas
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Mod e l o d e S is t em a d e Ge s t i n d e C a l i d a d
b a s a d o e n p r o c e s o s
Clientes
Clientes
Procesos
Produccin
Medicin,anlisis y
MejoramientoGestin de
los Recursos
Responsabilidad
de la Gerencia
ProductoRequeri
mientos
Satis-faccin
Mejoramiento Continuo
Actividades de agregado de Valor
Flujo de Informacin
Input
Ouput
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Niveles J errqu ico s de la Docum entacin :
VIDEOS
http://www.youtube.com/watch?v=Q41NZfREqCQ
03/09/2014 Ing. Mery Morales C 86
http://www.youtube.com/watchhttp://www.youtube.com/watch