Post on 19-Mar-2016
description
KALITATEAREN KUDEAKETA: HEZKUNTZA EREMUA
Oihana Seco 2011/2012
2
AURKIBIDEA
1.SARRERA..........................................................................................................................................3
2.KALITATEAREN GESTIOA.........................................................................................................6
3.KALITATEAREN GESTIOAREKIN LOTUTAKO BALIABIDEAK...............................8
4.IKASKETXEA KALITATEAREN BIDEZ GESTIONATZEKO OINARRIZKO
SISTEMA:..............................................................................................................................................18
5.BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................24
3
1. SARRERA
Kalitatearen gestioa langile guztiei esku harrarazten dien gestio metodoa da. Gestio hau
antolamenduaren estrategia da eta bezeroa asebeterik mantenduko du (baita enplegatua edo
langilea ere) erakundearen antolakuntza etengabe hobetzeko helburuz.
Lehiakortasun handia dagoen mundu globalizatu honetan ezinbestekoa da kalitatea
gestionatzea alor guztietan eta hezkuntzan ere eragina du honek. Gizartea aurreratzen doan
heinean jendearen premiak aldatu egiten dira eta handiagoa da beraien exijentze eta eskakizun
maila. Hori dela eta, ikusi da premia zegoela eskakizun hauei behar bezala erantzuteko. Beraz,
aurrera egin nahi duen enpresa batek, ia ezinbestekotzat jotzen du kalitatea gestionatzeko
sistemaren bat ezartzea bere enpresan, horregatik geroz eta enpresa eta erakunde gehiagok
dauka kalitatea gestionatzeko planen bat, nahiz eta gestio honen urratsak hasiera batean
sektore pribatuan hasi(fabrikazio enpresetan zehazkiago), hau da, gaur egun sektore
publikoetara ere zabaldu da erakundeak gestionatzeko metodo hau.
Kalitatea gestionatzeko metodoak onartzeko unean nagusi den logika honela labur daiteke:
Enpresa eta erakundeen arteko lehia geroz eta biziagoa izango bada, hobekuntzak
etengabekoa izan behar du.
Bezeroak erostea erabakitzen du maiz kalitate irizpideak aintzat hartuz: horrexek
adierazten du hornitzaileek lehian duten posizioa.
Kalitatearen gestioari esker, erakundea bezeroari begira eta, azken finean, enpresaren
emaitza ekonomiko eta sozialak hobetzera begira antolatu ahal izango da.
Hezkuntzarekin lotuz, 1997ko urrian CEDEFOP erakundeak (Centro Europeo para el
Desarrollo de la Formación Profesional, Lanbide Heziketa Garatzeko Europar Zentroa) plazaratu
zuen “ISO 9000 Arauak hezkuntza eta heziketari aplikatzeaz” dokumentuan, hezkuntza eta
heziketaren kalitatea areagotzen lagun dezaketen hurrengo faktoreak nabarmendu dira:
Hiritarren eskakizunak areagotzea eta kalitate kaskarreko jardueraren aurkako ispiritu
kritikoa zorroztea, eskaintzen diren produktu eta zerbitzuen zerrenda luzearen aurrean.
Hiritarrak aldaketa egin, malgu izan eta pertsonalizatzeko joera handiagoa erakusten du.
Bestetik, pertsonen bizimoduak eta itxaropenak ez dira duela urte batzuk bezain
uniforme.
Kalitatearen gaineko informazioa noranahi irits daitekeenez, informazio hori jasotzeko
4
eta horrekin loturiko gaitasunez jabetzeko premia sentitzen du hiritarrak.
Erakunde publikoei dagokienez, egiten denaz geroz eta ardura publiko handiagoa
hautematen da, kalitatezko zerbitzua eskaintzen dela frogatzeko unean bezala.
Egungo lehiakortasun-ingurune globalak eraginkortasun eza eta malgutasun eza zigortu
egiten ditu, dirulaguntzak lortzeko garaian, batik bat.
Bezeroen partaidetza aktiboarekin eginik, geroz eta konplexu eta bata bestetik
desberdinago direlarik, hezkuntza sistemen kalitate jakin bat bermatzeko unean ez dira
aski norberaren gaitasunak, ezta heziketari dagozkionak ere.
Hezkuntza erakundeen arteko lehiakortasunak kalitate garaiko irudia agertu eta
iraunkorki mantentzea agintzen du.
Kalitate handiko hezkuntza eman ahal izateko kostuen garestitzeak etekin handiagoa
diru gutxiagorekin erdiestea ondorioztatzen du.
Geroz eta anitzago eta konplexuagoa den hezkuntza eta heziketa-eskaintzak, ematen den
kalitatearen gardentasun hobea bermatuko duten mekanismoak jartzea eskatzen du.
Tokian tokiko langileen prestakuntza jarraituaren aurrean enpresek sentsibilitate
handiagoa agertzea; beraz, kalitate bermeen bitartez heziketan egiten den inbertsioa
optimizatu beharra dago.
Beraz, hezkuntzan ere kalitatean oinarritutako gestioaren ondorioz, erakundea bezeroari
begira egongo da, kasu honetan, ikasleak, eta emaitza ekonomiko eta sozialak hobetzeaz gain,
ikasleek helduak direnerako beharko dituzten ezagutzak, trebetasunak eta beharrezko portarak
jasotzea ziurtatu behar du, Graells-ek (2002) dioen bezala.
Beraz, hezkuntza eta heziketari aplikatutako kalitateari esker ondorengo lorpenak
erdietsi daitezke:
Eskaintzen diren zerbitzuen kalitatea hobetzea lortu daiteke.
Akats, arazo, eragozpen, hutsune, erreklamazio, atzerapen eta antzekoak dezente
murriztea.
Zerbitzuen berrikuntza egokiak egin daiteke, hauek nolabait beti eguneratuz.
Erakunde osoan, prozesu eraginkorrak, kostu txikikoak.
Motibazio handia eta trebakuntza ona edukitzeaz gainera, langileak bere buruan gehiago
sinisten dute, emaitzak positiboek positibo eragingo baitiote.
Etengabeko hobekuntza ebaluazioaren bidez. Adibidez, kontsumitzaileen premien
aldaketara egokituko gara.
5
Prozesurako orientazioa emango digu.
Arazoak gertatu baino lehen prebenitzen lagunduko digu
Errentagarritasuna emango digu epe luzera bezeroei begira jartzeak.
Hala ere, guztia ez hain erraza mota honetako gestioa ezartzerako orduan hezkuntzan. Beraz,
ondorengo eragozpen hauen aurrean ere aurkitu gaitezke:
Gestio mota hau ezartzeko denbora falta lana dela eta.
Langile batzuen inplikazioa faltak (gogo faltagatik edo beste edozein arrazoirengatik) ere
eragozpenak jarri diezazkioke, beharrezkoa baita guztion artean lan egitea.
Langileak mota honetako gestio batean sartzean, formazio bat jasotzea beharrezkoa izan
daiteke eta honetarako, denbora behar izateaz gain, agian dirua beharko genuke.
Honetan zentrateak, garrantzitsuak diren eskolako beste eremu batzuetan urritasunak
ekar ditzake.
6
2. KALITATEAREN GESTIOA
Kalitateaz urte hauetan kaleratutako bibliografia amaiezinari esker haren gestioaren
ezaugarri edo bereizgarrien sintesia egin daiteke. Ezaugarri horiek lau multzotan bil ditzakegu:
funtsezko ideiak, oinarri operatiboak, aplikazioa eta espero izaniko emaitzak. Azken emaitza
hauek, lehen aipatutako lorpenen antzekoak izango lirateke.
a) Funtsezko ideiak:
Bezeroarenganako orientazio garbia.
Etengabeko hobekuntza.
Barne prozesuen kalitate gida.
Prozesurako orientazioa.
Kalitatea lortzeko, ikuskatu ordez prebenitzea.
b) Oinarri operatiboak
Zuzendari koadroen zuzendaritza eta konpromisoa.
Kalitatearen gestioa egiteko lantaldean jardun behar.
Kalitatea, denen eginkizuna.
Arreta gertakariei zuzentzea.
Arazoen konpontze sistematikoan oinarritzen da kalitatearen gestioa.
c) Aplikazioaren ezaugarriak
Formulatuko den misio eta posizioen adierazpenak duda guztiak suntsituko ditu.
Erakundea, antolamendua, funtsezko prozesuak eta pertsonalaren ardura eta agintaritza
azaltzen dituen gida-liburua osatzea.
Erakunde osoan, pertsonalaren prestakuntza sistematikoa egitea.
Erabakiak hartzeko ahalmena ahalik eta maila apalenera eroatea.
Bezeroari noiznahi iruzkina eskatzen zaio.
d) Emaitza posibleak:
Eskaintzen diren produktu eta zerbitzuen kalitate hobe eta tinkoagoa.
Akats, arazo, eragozpen, hutsune, erreklamazio, atzerapen eta antzekoak dezente
murriztea.
Maiztasun jakin batez, produktu eta zerbitzuen berrikuntza egokiak.
7
Erakunde osoan, prozesu eraginkorrak, kostu txikikoak.
Motibazio handia eta trebakuntza ona edukitzeaz gainera, bere buruan sinesten duen
langileria.
8
3.KALITATEAREN GESTIOAREKIN LOTUTAKO
BALIABIDEAK
3.1. EFQM MODELOA.
Oinarrizko printzipioak.
EFQM bikaintasunaren eredua LANABES praktikoa da eta, halakotzat, gestio sistema
egokia ezartzen laguntza eman diezaieke erakundeei, “bikaintasunerako bidean zein unetan
dagoen neurtuz eta bikaintasun horretara iristeko, erakundearen barnean izan daitezkeen alde
eta hutsunean aztertuz”.
EFQM modeloa, lanabesa ez ezik, “bestelako lan” markoa ere bada eta erakunde baten
bikaintasun iraunkorra hainbat ikuspegitatik lor daitekeela onartzen du. Marko horren barnean
modeloaren oinarria osatzen dute funtsezko kontzeptu batzuek. Hona hemen, laburbildurik:
1. Emaitzen alderako orientazioa. Kalitatea edo bikaintasuna, erakundearentzat bereziki
interesgarriak diren multzo eta talde (bertan lanean dabiltzan pertsonak, bezeroak, sozietatea
oro har, eta erakundean interes ekonomikoak dauzkatenak, alegia) guztien arteko oreka eta
asebetetasunaren araberakoa da.
2. Bezeroaren alderako orientazioa. Bezeroa da, azken finean, produktu edo zerbitzuaren
kalitateaz erabakitzen duena; beraz, oraingo eta balizko bezeroen premien alderako orientazio
argia erakutsi behar du erakundeak, hau da, Peter Druckerrek zioen bezala, enpresan guztiek
bezeroaren ikuspuntua kontuan izanda jardun behar dute.
Bezeroaren begira lan egiten badugu, abantaila batzuk izango ditugu: bere konfiantza eta
leiakortasuna izango dugu, lehiakortasunetik babestuko gara, kontsumitzailearen premien
aldaketara egokitu gara, galditako merkatuko posizioak berreskuratzeko gaitasuna izango dugu
eta errentagarritasuna emango digu epe luzera.
3. Helburuetan iraunkortasuna eta aitzindaritza. Kalitatearen alderako bideko funtsezko
elementuetako bat zuzendarien jarduteko era da. Garrantzitsua da, lehendabizi Zuzendaritzak
9
bere jardunetan Kalitatearekiko konpromisoa erakustea. Bestalde, erakundeko zuzendariek eta
gainerako liderrek helburua lortzeko behar diren baliabide guztiak eskaini beharko dituzte:
Komunikazioa, prestakuntza, fondoak, denbora, babesa, etab.
4. Prozesukako gestioa. Erakundearen baitan egiten diren jarduera guztiak ulertu eta era
sistematikoan gestionatzea derrigorrezkoa da, horiek etengabe hobetu ahal izateko. Tresna
ezberdinak daude prozesuak aztertzeko.
5. Pertsonen garapen eta inplikazioa. Erakundearen baitan balioak eta ardura partekatzea
funtsezkoa da. Langileen parte hartzea banakakoa edo taldean izan daiteke.
6. Ikasketa, berrikuntza, hobekuntza etengabea. Shewhart-en ustez, etengabeko hobekuntza
PDCAko (Plan-Do-Check-Act) lau faseko ziklotzat definitzen da:
7. Itunak garatzea. Bere bazkide eta kolaboratzaileekin ezarritako harremanen osasuna zaindu
behar du erakundeak; harreman horien oinarriak elkarrenganako konfiantza, integrazioa eta
ezagutzak partekatzea dira.
8. Ardura soziala. Erakundeak eta bere langileek jokabide egokia erakutsi behar dute, legezko
baldintzak eta arauak gainditzen ahaleginduta eta euren komunitatean garatzen dituzten ekimen
sozialetan parte hatuta.
Ebaluazioa eta puntuazioa
EFQM eredua autoebaluazioa edo kanpo ebaluazioa egiteko erabil daiteke.
REDER puntuazio matrizea, 1999az geroztik, eredua osatzen duten 32 azpiirizpideetako
bakoitza puntuatzeko erabilitako ebaluazio metodoa da.
Gehien baliatzen den EFQM bikaintasun modeloak espainolez REDER (resultados,
enfoque, despliegue, evaluación, revisión) deituriko eskema logikoari lotua dago, ebaluazioa
egiteko. Eskema hori Deming-en gurpil edo PDCA (Planing, Do, Check, Act) ezagunaren aldakia
10
da.
REDER eskema logikoak, hobekuntza jarraituko prozesuan erakunde batek sistematikoki egin
behar duena finkatzen du:
Lortu nahi diren EMAITZAK zehaztea.
Adierazitako emaitza horiek lortzeko, erakundeari eman beharko litzaiokeen IKUSPEGIA
planifikatzea.
Ikuspegi horiek ZABALTZEA, erakundearen ezarpena bermatzeko.
Erdietsitako emaitzak neurtu, aztertu eta hobetzeari esker, ikuspegiak EBALUATU eta
IKUSKATZEA.
Auto ebaluazio prozesua.
EFQM modeloaren araberako auto-ebaluazioa prozesu luzea da eta era bat baino
gehiagotan bete daiteke. Erakundea da nola egin behar den eta bertan nork parte hartuko duen
adieraziko duena.
II. GESTIO EREDU KORPORATIBOA
GEKak, hainbat orientabide eskaini nahi du Mondragon korporazioko kooperatibei,
eguneroko enpresa gestioari eraginkortasunez eta korporazioaren kulturarekin bat etorriz.
III. UNE-EN ISO 9000:2000 ARAUA. KALITATE SISTEMAREN ZERTIFIKAZIOA.
Kalitate gestioaren sisteman oinarrizko printzipioak eta EFQM auto-ebaluatzeko
mekanismoa azterturik, bere gestio sistema egiaztatu ahal izateko erakunde batek bete behar
dituen baldintzak jorratuko ditugu.
ISO 9000 arauez atera diren publikazioak hamaika direnez, ez du zentzurik arau horien
deskribapen sakona egiteak, ezta haien jatorria eta bilakaera gogoratzeak ere. Arauak
heziketari eta hezkuntzari nola aplikatzen diren arreta handiagoz aztertuko dugu.
ISO 9000 izen generikoa ezarri zaio, erakundeen barnean, kalitatea bermatzen duten
11
nazioarteko arau multzo bati (izan ere, batzuetan “ISO 9000 arauen familia” aipatu ohi da).
Arau horien xedea era eta tamaina guztietako erakundeei kalitate sistema eraginkorrak ezarri
eta mantentzen laguntza ematea da. 2000 urtean arauen bertsio berria argitara eman zelarik
(aurrekoa 1994koa zen), “familia” berriaren izena ISO 9000:2000 da. Horietan
azpimarratzekoak hurrengoak ditugu:
1. ISO 9000 arauak kalitatea gestionatzeko sistemen printzipioak deskribatzeaz gainera, alor
honetan maiz erabiltzen den terminologia zehazten du.
2. ISO 9001 arauak kalitatea gestionatzeko sistemek bete beharreko baldintzak zehazten ditu;
bezeroek eskaturiko baldintzak ez ezik, legez aplikatzekoak zaizkien araudiak ere betetzen
dituzten produktu edo zerbitzuak emateko gaitasuna erakutsi nahi duen zeinahi erakunderi
aplika dakizkioke.
3. ISO 9004 arauak sistemaren eta erakundearen eraginkortasuna hobetzeko ildoak eskaintzen
ditu. Bikaintasunaren bidetik aurrera egin nahi duten erakundeentzako gida modukoa da,
kalitatea gestionatzeko sistemaren oinarrizko baldintzetatik haratago.
Gainerako ISO 9000 arauek, kasuan kasuko egoeran arauak baliatzeari buruzko orientazioak
ematen dituzte. Erakundeen ziurtagiria ISO 9001 arauetatik abiaturik bakarrik egin daiteke
(baita ISO 9002 eta ISO 9003 arauetatik ere).
Arauek, oro har, erakunde batean dokumentatu eta kontrolatu beharreko jardueren mota
(kontratuak, diseinu eta garapena, erosketak, etc.), adierazten dute baina ez dute agintzen
zehatz-mehatz zer egin behar den. Arauek, oro har, erakundeari hurrengoak egin ditzan
agintzen diote:
Prozesuak definitu eta planifikatzea
Era egokian dokumentatzea
Jarduera egiaztatzea
Horien kontrol eta ikuskapena bermatzea
12
EFQM eredua ikastetxe batean
Beraz, EFQM eredua prozesu batzuen bitartez ikastetxearen funtzionamendu eta
kalitatea ebaluatzen duen eredu bat da bat dela argi gelditu da. Eta nahiz eta eredu hau
enpresetarako egin zen eredu bat izan, azken urteotan irakaskuntza eta beste mundu batzuetan
sartzen joan dea. Gure kasuan, irakaskuntza munduan lantzen ari garenez, moldaketak egin dira
eta egin beharko dira. Adibidez, hizkuntzaren inguruan, EFQM ereduan erabiltzen den
terminologia enpresa munduko terminologia da, beraz, irakaskuntza munduan jende askori
kosta egiten zaio hizkuntza edo terminologia hau ulertzea, horregatik eta beste aspektu
batzuetan pixkanaka moldaketak egiten joan dira, eta joango dira.
EFQM ereduan parte hartu dezaketenen inguruan, esan daiteke edozeinek hartu
dezakeela parte ,beti ere, motibatuta badago noski. Pertsona batek kalitatearen ebaluazioa
behar ez dela uste badu, nekez arituko da eredu honetan lanean.
Ikastetxeetako kasuan esan daiteke eredu honek antolaketa hobetzeko balio duela.,
egiten diren ekintza guztiak ebaluatu egiten ditu eta ebaluaketa horretan azaltzen da beti ere,
zer hobetu behar den eta hausnarketaren bidez ikusten duzu nola hobetu behar duzun.
Ebaluaketa honek beste zentroekin ebaluatzeko eta konparatzeko aukera ere ematen du.
Izan ere, Taula bat betetzeko eskatzen zaio zentroei eta taula horretan beste zentroetako
datuak ere ikus daitezkeenez, konparatzeko aukera ematen die zentroei arlo eta beste zenbait
aspektutan nola dauden (mediaren behetik, goitik..).Beraz, honekin beste zentroek dituzten
gauzak zure ikastetxarekin alderatu eta ahal den neurrian zure zentroan aplikatu ditzakezu
hobekuntzak egiteko asmoz.
EFQM-n egiten baduzu ebaluaketa hori ebaluatzearren soilik, inorengan pentsatu gabe ,
ebaluaketa horrek ez du ezertarako balio, aldiz, ebaluaketa hori zugan pentsatzen eta
besteengan pentsatzen egiten baduzu, ikasteko asmoarekin, hobetzeko asmoarekin eta
kalitatea hobetzeko asmoarekin, orduan bai EFQM eredua eraginkorra izango da.
Orokorrean EFQM eredua hobetzeko eta hobekuntza jarrai batetan bizitzeko edo
antolatzeko modu bat dela esango genuke. Horren barruan sortzen da; egiten duzuna jakin
behar duzula lehenengo zertarako egiten duzun eta gero ebaluatu, eta horrek ekartzen du
13
ebaluaketa ondoren beti hobekuntza bat dagoela kontuan izan behar da eta ezin duzula gelditu
leku finko batetan geldi. Ikastetxe batean, bizitzan bezala, aukera dago beti zerbait hobetzeko
eta eredu honek aukera hori ematen dizu hobekuntzak egiteko.
Ikastetxeetako egiturari dagokionez, EFQM ereduak eskoletako eskemetan laguntzen
dizu , hau da, ikastetxeko egitura hobetzen (zuzendaritza taldea, talde administratiboa…). Eredu
hau bereganatuta duen ikastetxe batek oso garrantzitsua da lan diziplina edukitzea, gauzak
askotan automatizatu egin behar direlako (gauza bat pentsatu egin eta errebisatu, ebaluatu ,
hobekuntzak egin eta berriz ere egin errebisatu eta ebaluatu, hobekuntzak egin ,…). Beti
berdina egin behar duzunez diziplinadun jendea beharko luke zentro batek eredu hau aurrera
eramateko.
Guzti honetaz gain, hauek izango lirateke laburtuz, ikastetxe batek jarraitu beharreko pausuak
EFQM eredua bereganatzeko:
Ikastetxeko partaide, langile gehiengo baten oniritzia lortu EFQM ereduan sartzeko.
Antolatu ikastetxea EFQM ereduen arabera, prozesuka hain zuzen.
Funtzionatu EFQM ereduaren egiturak adierazten duen bezala.
Ikastetxeak egiten dituen ekintza garrantzitsuenak (denak ez esatearren) ebaluatu,
konparatu eta horren ondorioz hobekuntzak proposatu eta prestatu.
Kalitatearen gestio sistema egiaztatu ahal izateko erakunde batek bete behar dituen
baldintzak ISO arauen bidez lortzen dira. Arau hauek erakunde batean dokumentatu eta
kontrolatu beharreko jarduera mota (kontratuak, diseinu eta garapena, erosketak, etc.),
adierazten dute, baina ez dute agintzen zehatz-mehatz zer egin behar den. ISO Araua gehienbat
gestio mailarekin sartzen eta EFQM ereduak berriz, arlo guztietan eragiten du.
1.2. ISO 9001 araua
Arauaren edukiak
Lehen adierazi bezala, ISO 9001:2000 (aurrerantzean, ISO 9001) arau egiaztagarri
garrantzitsuena da eta bere baitan ISO 9002 eta 9003 dauzka. ISO 9001 arauak 1994 urtean
argitara emaniko ISO 9000 familiako arauak (9001, 9002 eta 9003) ordezkatu eta
14
baliogabetzen ditu.
Erakunde baten ISO 9001 ziurtagiria jasotzeko bete behar diren baldintzak, orain arte
plazaratu diren bi bertsioetan (1994 eta 2000) era desberdinetan multzokaturik agertzen diren
arren, edukia antzekoa da bietan ere. Bertsio berriak aurrekoa baliogabetzen duela kontuan
izaki, horrixe eskainiko diogu arreta.
Hezkuntza alorreko eskaintza baten kalitatea mantendu edo hobetzea ez da izaten
erakundeek ISO ziurtagiria eskuratzeko duten arrazoi bakarra. Motibo gehien-gehienak beste
erakundeek dituztenen antzekoak dira; hona hemen, zerrendaturik:
Kalitate handiko irudia eta sinesgarritasuna sustatzea.
Kanpo faktoreei erantzutea.
Kalitatea bermatzeko sistema konplexua garatzea.
Erakundearen berariazko jarduerak hobetzea.
Arauaren bertsio berriaren alderdi nabarmenenak, agian, hurrengoak dira:
Erakundearen funtsezko prozesuetan oinarrituriko ikuspegia.
Bezeroari begirako ikuspegia, hots, legezko eta arauzko baldintzak ez ezik, bezeroenak
ezagutzeko premia.
ISO 9001:2000 Arauaren zortzi baldintzak
ISO 9001:2000 Arauan bere burua egiaztatu nahi duen erakundeak kalitatea
gestionatzeko bere sistema ezarri, dokumentatu, inplementatu eta mantendu behar du eta bere
eraginkortasuna etengabe hobetu behar izaten du, nazioarte mailako arau horrek ezarritako
baldintzen arabera. Baldintzak, izan ere, zortzi kapitulutan sailkatzen dira, horietako bakoitza
ere ataletan banaturik dagoela:
1. APLIKAZIO OBJEKTU ETA EREMUA: Lehen kapitulu honetan, bi ataletan, kalitatearen
gestioari dagozkion orokortasun batzuk biltzen dira eta, gainera, araua aplikatzeko eremua
definitzen da (praktikan, zeinahi erakunde ekoizlek).
15
2. KONTSULTATZEKO ARAUAK: Arauari dagokionez, indarrean dauden lege xedapenak laburki
aipatzen dira.
3. TERMINO ETA DEFINIZIOAK: ISO 9000 arauaren aipua egiten da kapitulu honetan, testuan
baliatzen diren terminoak eta definizioak esplikatuz.
4. KALITATEA GESTIONATZEKO SISTEMAK: Zeinahi erakundek —garatua duen kalitatea
gestionatzeko sistemaren arabera— bete behar dituen baldintza orokorrak batu dira hemen.
Arauak adierazten duen bezala, erakundeak:
Kalitatea gestionatzeko sistemak beharrezkoak dituen prozesuak eta —erakundearen
bidez— horien aplikazioa identifikatu beharko ditu.
Prozesu horien sekuentzia eta elkarreragina zehaztu beharko du.
Prozesu horien eragiketa eta kontrola eraginkorrak izango direla bermatzeko
beharrezkoak diren irizpide eta metodoak erabaki beharko ditu.
Prozesu horien eragiketa eta jarraipena sostengatzeko beharrezkoak diren informazioa
eta baliabideak eskuragarri daudela bermatu beharko du.
Prozesu horien jarraipen, neurketa eta azterketa egin beharko du.
Planifikatutako emaitzak erdietsi eta prozesu horiek etengabe hobetzeko beharrezkoak
diren egintzak praktikan ezarri beharko ditu.
Prozesu horiek gestionatu behar ditu erakundeak nazioarteko arau horren baldintzen
arabera.
Era berean, kalitatea gestionatzeko sistemaren dokumentazioak bete behar dituen
baldintzak ere kapitulu honetan zehazten dira: kalitatearen gida-liburua, erregistroak,
prozesuak, kalitatearen politika eta sistemarekin lotura duten beste hainbat dokumentu.
5. ZUZENDARITZAREN ARDURA
Kapitulu honetan, hurrengoei dagozkien baldintzak batu dira:
Kalitatea gestionatzeko sistemarekin zuzendaritzak hartutako konpromisoa.
Sistemaren ikuspegia, bezeroaren baldintzetara begira.
Kalitatearen politika.
Kalitatea gestionatzeko sistemaren planifikazioa.
Kalitatea gestionatzeko sistema definituaren ardura, agintaritza eta komunikazioa.
Sistemari zuzendaritzak egin behar dion ikuskaritza.
16
6. BALIABIDEEN GESTIOA.
Kapitulu honetan, hurrengoei dagozkien baldintzak batu dira:
Erakundearen baliabide-hornidura.
Giza baliabideak, horien gaitasuna, kontzientzia hartzea eta prestakuntza.
Lanerako beharrezko azpiegitura eta giroa.
7. PRODUKTUA GORPUZTEA
Kapitulu honetan, erakundeak eskaintzen dituen produktu eta zerbitzuen planifikazio, diseinu
eta garapenari dagozkion baldintzak biltzen dira; baita horien berrikuspen eta balioespena ere.
Kapitulu honetako sei atalen tituluak hurrengoak dira:
Produktuaren ekoizpenaren planifikazioa.
Bezeroarekin loturiko prozesuak.
Diseinu eta garapena.
Erosketak.
Ekoizpena eta zerbitzua ematea.
Jarraipen eta neurketa dispositiboen kontrola.
8. NEURKETA, AZTERKETA ETA HOBEKUNTZA.
Azken kapituluan produktu edo zerbitzuarekiko adostasuna agertzeko, kalitatea gestionatzeko
sistemaren adostasuna bermatzeko eta sistema horren eraginkortasuna etengabe hobetzeko
derrigorrezkoak diren jarraipen, neurketa, azterketa eta hobekuntza prozesuei dagozkien
baldintzak jaso dira. Bertako bost atalak hauek dira:
Orokortasunak.
Jarraipena eta neurketa.
Adostasuna jaso ez duen produktuaren kontrola.
Datuen azterketa.
Hobekuntza.
Arauan finkaturiko baldintzak betetzen dituen erakundeak, organismo eskudunen batek
ikuskaritza egin ondoren, ziurtagiria jaso ahal izango du. Bistan denez, desadostasunak dauden
17
ikuskaritza horrek agertuko du: horrela izanik, okerrak zuzentzeko neurriak ezarriko dira eta,
beste aldetik, egiaztatzeko baldintzak betetzen diren erabakiko da. Horrela ere bete ez balira,
aparteko ikuskaritza egingo litzateke.
Ziurtagiria lortutakoan urteroko jarraipenezko ikuskaritzak eta aldian behin egiten den
berrikuntza-ikuskaritza planifikatuko dira.
Goian esan bezala, ziurtagiri ISO-9001 ziurtagiriaren funtsezko alderdi bat, prozesukako
gestioan oinarritutako ikuspegia da. Arauaren baldintzak xehetasunez aztertuz gero Arauaren
ataletako prozesuak definitu eta dokumentatzeko premia nabarmentzen dela ikusiko dugu. Bai
produktuaren gorpuzte prozesuak (7. atala), bai gestiozko jarduerak (4. eta 5. atalak), bai
baliabideen zuzkidurak (6. atala) baita neurketa eta jarraipenak ere (8. atala), ondo definitu eta
dokumentaturiko prozesuak burutzea eskatzen dute denek.
18
4. IKASKETXEA KALITATEAREN BIDEZ GESIONATZEKO
OINARRIZKO SISTEMA: PROZESU BIDEZKO KUDEAKETA
Erakunde bateko prozesuak definitu eta dokumentatzea lan konplexua bada ere, kalitatea
gestionatzeko zeinahi sistemaren oinarrizko alderdietako bat da. Prozesuak, gainera, definitu
eta dokumentatu ondoren gestionatu behar izaten direnez, alor horretako estrategia funtsezkoa,
gure ustez, prozesuak definitu, dokumentatu eta gestionatzeko ataza hori benetan arin eta
eraginkorra bihurtzeko metodo ona bilatzea izan beharko litzateke. Beraz, ondorengo edukiak
ataza hori betetzeko proposamen bat eskainiko dizu.
Hona prozesuaren definizioetako bat: “sarrera baten gaineko balio erantsia sortzeko
xedez egiten diren jardueren segida, bezeroaren eskaerak erabat asebeteko dituen emaitza
erdiesteko”. Prozesuak, haien segida eta beraien arteko elkarreragina definitu behar dituena
erakundea bera da.
Hona hemen hezkuntza zentro bateko prozesuen adibideren bat: ikastaroak diseinatzea,
irakaskuntzazko jarduerak planifikatzea, ikastaroak ematea, urteko planaren definizioa,
erosketak, mantenua, matrikulazioa, etengabeko hobekuntza, pertsonen garapena, informazio
sistemen kudeaketa, prozesukako kudeaketa sistema etab. Prozesu horietako bakoitzak
jarduera propioak eta bestelako prozesuekin loturiko jarduerak biltzen ditu bere baitan.
Ikastaroen diseinuak eta pertsonen garapenak, esate baterako, ahalik eta era eraginkorrenean
jardun behar dute elkarreraginean. Era berean, irakaskuntzazko jardueren planifikazioa ezin
bereiz daiteke erabat matrikulaziotik, ezta berarekin lotuak dauden gainerako prozesuetatik ere.
Kontua agerian da: nola ekin prozesuak definitu, dokumentatu eta gestionatzea den lan
latz horri? Ataza hori egiteko baleko prozedura aurkeztuko dugu jarraian..
1. FUNTSEZKO PROZESUAK IDENTIFIKATU ETA HAUTATZEA.
Prozesuei dagokienez, zeinahi erakundek egin behar duen aurreneko urratsa, Helburu
Estrategikoetan eragin esanguratsua dutenak eta, aldi berean, —gure kasuan— hezkuntza-
eskaintza arrakastatsua izan dadin, kritikoak direnak identifikatzea da. Arreta berezia eskatzen
duten horiei “funtsezko prozesuak” derizte.
19
Beraz, erakundeak bertako prozesuen inbentarioa egin ondoren, bere estrategiak,
ingurunea eta unean uneko egokiera kontuan izanik, funtsezkotzat jotzen dituenak aukeratu
behar ditu. Funtsezko prozesu horien definizioa ez dago estatiko denboran, enpresaren baitako
gorabeheren eta ingurunearen ezaugarrien arabera aldatuz doa. Horregatik, funtsezko
prozesuen hautapena aldian behin berrikusi eta aldatzea komeni izaten da (gogoeta
estrategikoa egiten denean, adibidez).
Hona hemen hezkuntza-erakunde bateko prozesu zenbaiten zerrenda, hainbat ataletan
sailkatuak. Horietatik, tarteka-marteka, funtsezko prozesuak hautatu beharko lirateke:
a) Gestioaren planifikazioa eta kontrola: Gestio Plana egin eta jakinaraztea, lan-kargak lantzea,
gestioaren kontrola, Plan Estrategikoa jakinarazi eta martxan jartzea, Planifikazio
Estrategikoaren urteko azterketa.
b) Hezkuntza-eskaintza: bezeroen premiak ulertzea; Ikasketa Plana egitea; ikasleak kaptatzea;
prezio politika; izen emate eta matrikulazioa; ikastaroen eta material didaktikoaren diseinua;
ikaskuntza-irakaskuntza prozesua; ikastaro-ematearen kontrola; ikastaroen ebaluazio eta
tratamendu orokorra; erreklamazioen tratamendua; ikaslearen asebetetasuna neurtzea; lan-
poltsa, etc.
c) Finantza eta material-baliabideen gestioa: inbertsioen onarpena eta erosketa; produktu eta
zerbitzuen erosketa; fakturazioa eta kobrantza; mantenu-kontratuak; prebentziozko mantenua;
d) Gizakien gestio eta garapena: giza baliabideen politika; pertsonal-premien planifikazioa;
hautapena, kontratazioa eta txertatze laborala; sustapena; prestakuntza programa; gizakien
asebetetasun graduaren ebaluazio eta hobekuntza;
e) Kalitatea gestionatzeko sistema: auto-ebaluazioa; ingurugiroaren gestioa; laneko arriskuen
eta prebentzioaren gestioa; gizakien partaidetza hobekuntza prozesuetan; prozedura
estandarren hobekuntza;
Adierazi dugun bezala, erakundeak bere zerrendatik funtsezkotzat jotzen dituen prozesuak
hautatu eta, hainbat faktore —esate baterako, horien eragin haztatua, hobetzeko ahalmena,
20
arrakasta jasotzeko aukerak, bezeroarengan izan dezaketen eragina, etc.— kontuan izaki,
lehentasunak ezarriko ditu.
Funtsezko prozesuak aukeratuz gero, zuzendari taldeak prozesua diseinatzeko (edo
birdiseinatzeko, lehenagotik diseinatuta balego) orientazioak eta helburuak adierazi beharko
lituzke.
2. LANTALDEA OSATZEA.
Prozesuaren diseinuari hasiera emateko, lanaz arduratuko den gizataldea izendatu
beharko da. Bertan, gutxienez, prozesuaren arduradun bat eta prozesukako gestioan aditu
(“erraztaile” edo laguntzaile) bat izango dira. Egokia litzateke lantalde horretan inplikaturik
dagoen departamentu bakoitzetik pertsona bat izatea.
Gizatalde horrek lan plana definitzeaz gainera, taldekideak prozesukako gestioan eta
taldekako lanabesetan prestatuko direla bermatu beharko du.
3. PROZESUA MUGATZEA.
Prozesuko sarrera eta irteera guzti-guztien lehen eta azkeneko atazak definitu behar
dira. Langileen kontratazio prozesuan, esate baterako, identifikatu den lehendabiziko ataza
departamentuak eginiko eskera da; azkenekoa, enplegatu berria kontratatzea. Modu berean
identifika zitezkeen hasiera eta amaierako bestelako atazak ere: lantaldea da horiek definitu
behar dituenak.
4. “GAUR NOLA EGINGO” DEFINITZEA.
Bistan denez, prozesu berria denean etapa hau ez da beteko. Kontua da, gaur egun
betetzen ari den bezala, prozesuaren erradiografiaren antzekoa egitea. Hainbat eratan ager
daitezke prozesuak (kartoitxoak, muralak, diagramak, etc.) baina gehien baliatzen den lanabesa
fluxugrama izenekoa da.
Fluxu-diagrametan, prozesua osatzen duten dokumentazio eta jarduerak identifikatzen
dituzten ikurrak agertzen dira. Adibidez, ISO 5807 arauan hurrengo ikur estandarizatuak
21
baliatzen dira:
Jarduera edo ataza, errektangelu batez irudikatzen da;
erabakia, erronboa;
prozesuaren hasiera edo amaiera, zirkulua;
dokumentua: alde batean banda duen karratua;
fitxa, etiketa: izkinetako bat biribildua daukan errektangelua.
etab.
5. PROZESUAREN OINARRIZKO HELBURUAK FINKATZEA.
Prozesuari dagokionez, zuzendari taldeak emaniko orientazioak oinarri harturik eta
prozesu horrek eragindakoen iritziak jasota, lortzea espero diren helburuak ezarriko dira.
Horrekin batera, prozesuaren joera eta bilakaera ezagutzeko lagungarri gerta daitezkeen
adierazleak definituko dira.
6. ARAZOAK IDENTIFIKATU ETA BERRESTEA.
Taxutzen ari garen prozesua nola egin beharko litzatekeen definitu aurretik, bera
aztertzea komeni da, berari atxikitako arazoak atzeman ahal izateko. Bestela esateko, kontua da
prozesuan ondo ez dabiltzan —eta, hortaz, hobetu beharko liratekeen— aspektuak
identifikatzea.
Arazoak identifikatutakoan lehentasunezko hurrenkeran antolatu behar dira hainbat
irizpide kontuan izaki: larritasuna, premia edota zailtasuna; horrela finkatuko dugu arazoen
lehentasun-gradua.
7. “NOLA EGIN BEHARKO GENUKEEN” DEFINITZEA.
Prozesua gaur egun nola egiten den eta prozesu horrixe dagozkion arazoak aztertu
ondoren, bi aukera ditugu:
22
a) Prozesua hobetzea, atzemaniko arazoak konponduz. Baliorik sortarazten ez duten jarduera
edo atazak aldatu, ordezkatu edo beste prozesuren batean txertatu beharko lirateke.
b) Prozesu osoa birplanteatzea, bestela diseinatuz eta eraberrituz. Horrelakoetan, lana 4. atalean
definitu denaren (“gaur nola egingo dugun” definitzea, alegia) antzekoa bada ere, abiagunea
zeharo bestelakoa da: egiten dena idatzi ordez, oraingoan prozesuaren oinarrizko helburuak
betetzeko egin behar diren jarduerak zerrendan jarri, ordenuan, eta grafikoz agertu behar dira.
Lan horri ekiteko ezinbestekoa da lantaldeko kideek ekimenez eta sormenez jardutea.
Dela prozesua soiltzearen bidez, dela arazoak konpontzearen bidez, dela prozesu osoa
birdiseinatzearen bidez, prozesu berriaren diagrama eduki behar dugu.
8. ADIERAZLEEN PANELA FINKATZEA.
Prozesuko oinarrizko helburuak definitzean (5. atalean) hainbat adierazle edukitzeko
beharra aurkeztu dugu. Etapa honetan, prozesu berriaren diagrama ezagutuz gero, kontua da
adierazle haiek egokiak diren, aldatu behar diren ala beste batzuekin osatu behar diren
deliberatzea.
Prozesuko oinarrizko helburuak erreferentzia harturik, zer eta zertarako neurtu behar
dugun galdetu behar diogu geure buruari, adierazle horientzat egokienak diren neurtze unitatea
eta izena identifikatu ahal izateko. Hurrengo galderei erantzun behar zaie, hortaz: zertarako
neurtu behar dugu?, zer neurtu behar dugu?, non komeni da neurtzea?, noiz eta zein
maiztasunez neurtu behar da?, nork neurtu behar du, nork egin behar du jarraipena?, nola
neurtu behar da?, nola jakinaraziko dira emaitzak? Nork eta nolako maiztasunez egingo ditu
ikuskaritzak?
9. HELBURUAK ETA ADIERAZLEAK HEDATZEA. PROZESUA PRAKTIKAN EZARTZEA.
Azken urratsa, prozesuan zehar egin beharreko atazak ahalik eta hobekien zehaztea da,
bertan inplikatuak dauden departamentuak eta pertsonak identifikatuz. Horretarako, prozesua
ongi beteko bada ezinbestekoak diren argibideak, zehaztapenak, erregistroak eta gainerakoak
mugatu beharko lirateke.
23
Azkenean, ezarpen plana ezarriko da: bertan, prototipoak egitea komeni den ala ez,
beharrezkoa den komunikazioa eta prozesu berriak ondorioztatuko dituen aldaketak
estandarizatzeko une egokia zehaztu beharko da. Prozesuaren arduraduna (adierazleetako
emaitzen jarraipenari esker, prozesu berriaren eraginkortasuna kontrolatuz) ezarpen plana
bete dadin bultzatzen duena da.
Azaldu berri dugun prozedura hau erakunde batean hainbat prozesu definitu edo aldatzen
ahalegintzeko baliagarria da.
24
6.BIBLIOGRAFIA
Webgunea
http://peremarques.pangea.org/calida2.htm
Apunteak
Zuzendaritza estrategikoa eta Kalitatearen kudeaketa ikasgaia. Mondragon Unibertsitatea.
Erabateko kalitatea – Bikaintasunaren printzipioak, ereduak eta metodologiak.
Gestio Planaren elaborazioa eta komunikazioa prozesuaren diseinua. Mondragon
Unibertsitatea.
El modelo EFQM en clave para lograr una gestión eficaz en los centros educativos. 6.
ponencia. José Joaquín Mira Solves.
Liburua
El concepto de calidad de la educación. Verónica Edwards. Instituto Fronesis. Libres
Artikulua
¿Dónde situar los esfuerzos de mejora? Política educativa, centros o aula. Calidad y mejora
en los centros educativos. Antonio Bolivar.