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8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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Kola Real
*
"Kola Real es para aquellas personas para las que ahorrar es importante, para aquellas que piensan
que pueden tener mayor beneficio por cada sol... que es tan difcil de ganar en nuestro pas."
"Nuestra ventaja diferencial es ofrecer ms de dos medianas a precio de un sol".
2
* PAD, Escuela de Direccin de la Universidad de Piura, agosto de 2002. Adaptacin del caso elaborado por el profesor Miguel Ferr y Gabriel Natividad, abril de
2002, para servir de base de discusin y no como la ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Prohibida su reproduccin total o
parcial. Para uso exclusivo de Amrop Hever.
Carlos Aaos, Director Ejecutivo de Industrias Aaos, al finalizar diciembre de 1998, comentaba sobre cmo la empresa deba
enfrentar el entorno en los prximos meses y viendo los estados financieros consolidados del grupo, trataba de explicar el
importante incremento sobre las ventas de aos anteriores.
Hacia fines de los aos ochenta -
durante el gobierno de Alan Garca - el pas sufra
una escasez general de alimentos de consumo masivo
en la mayor parte de los departamentos de la sierra
sur del Per, y entre varios, una deficiente
distribucin de bebidas gaseosas, debida
principalmente a la falta de acceso a las carreteras.
Esta situacin era an ms grave en la ciudad de
Ayacucho, donde se origin la lucha subversiva del
grupo terrorista Sendero Luminoso, que entre 1980 y
1992 ocasionara ms de veinte mil muertos en todo
el pas, fenmeno que entre otros perjuicios, no
permita la entrada de camiones, especialmente si
comercializaban productos extranjeros.
El contexto social que viva el pas, y en particular la
familia Aaos, se agravaba con las acciones que
tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona,
que no les dejaba trabajar y que impulsaron al jefe
de familia, Sr. Eduardo Aaos, propietario de un
fundo situado a 100 Km. de Ayacucho, a buscar otras
posibilidades de negocio en la zona.
Es as que la empresa Kola Real se fund el 23 de
junio de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la
direccin de Eduardo Aaos y su hijo mayor, Jorge,
quien es ingeniero agrnomo y que hasta ese
entonces era distribuidor de cerveza en la zona. Al
siguiente ao, Alvaro, otro hijo del seor Eduardo,
comenz a administrar la planta y su hijo menor,
Carlos, se encarg de la labor de logstica. Un ao
ms tarde se unen a la empresa sus otros hijos,
Angel y Arturo. As, toda la familia se comprometi
en el negocio de fabricacin y comercializacin de
Kola Real.
Para el ingreso al mercado se tom la idea de
envasar la bebida en envases de cerveza de 620 ml,tal como lo hacan en ese momento sus
competidores locales en Ayacucho. Era una
costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza
usados para embotellar gaseosa.
En 1991 empiezan a operar una nueva planta en
Huancayo, con una mquina manual que procesaba
Historia
Caso Kola Real
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aproximadamente 50 cajas diarias y requera de 15
trabajadores .Al mismo tiempo se abre una planta en
la ciudad de Andahuaylas (Apurmac).
Posteriormente, entra en operacin una pequea
planta en Huaura. La aceptacin del producto fue
tan buena, que oblig a trabajar 24 horas al da,
incluso algunos domingos y feriados. En 1993,
previa evaluacin de la poblacin, el clima y las
ventajas tributarias que ofreca la zona de Selva yfrontera, se decidi instalar una planta pequea en
Bagua cuya capacidad instalada tambin qued
limitada por la gran demanda y preferencia
conseguida por Kola Real. La competencia reaccion
y decidi bajar sus precios de S/. 17 a S/. 9 por caja
(47%) en la zona de Bagua mientras que en Sullana,
Piura, Chiclayo, Trujillo se mantiene el precio de S/.
17. Esta presin de la competencia provoca una
reaccin estratgica de Kola Real en 1994:
inauguran la planta de Sullana, que inicialmente
abastecera Sullana y Piura para despus ampliar su
distribucin a Chiclayo y Trujillo.
En 1996 se tom una decisin sumamente
importante: comercializar y producir Kola Real en la
ciudad de Lima, capital del Per, debido al xito
alcanzado en los mercados de Piura, Chiclayo y
Trujillo. La planta se ubic en Huachipa (altura del
Km. 8.5 de la carretera central de Lima), lugar con
amplio espacio, de bajo valor de terreno y con
abundante agua en el subsuelo. Casi al mismo
tiempo se instala una planta en la ciudad deCajamarca. En 1998, se instal una planta en la
ciudad de Trujillo, debido a la elevada demanda, la
cual ya no poda ser satisfecha por las plantas de
Sullana y Lima.
En todos esos aos, el crecimiento de Kola Real se
iba financiando con los fondos generados por las
operaciones as como con el apoyo de los
proveedores, que cada vez iban confiando ms en
unos empresarios que cumplan su palabra. Kola Real
no financi su crecimiento con prstamos bancarios.
A diciembre de 1998, a nivel nacional, se producen y
comercializan los tamaos de 620 ml y 250 ml
(botella de vidrio); adems, distribuye los productos
en envase no retornable en sus tamaos de 1500 ml
y 620 ml. En marzo de 1998, se lanz al mercado el
agua de mesa "Cielo" en la presentacin 620 ml de
plstico no retornable, cuya fabricacin y
lanzamiento se realiz en Sullana.
LIMA PROVINCIAS PERU(Total)
NSE (M) % (M) % (M) %
A 237 3% 60 0% 297 1%
B 1,006 14% 1,185 6% 2,191 9%
C 2,349 34% 4,525 25% 6,873 27%
D 3,379 49% 12,726 69% 16,105 63%
TOTAL 6,971 18,495 25,466
Cuadro 1: DISTRIBUCION DE LA POBLACION NACIONAL
Fuente: Apoyo Opinin y Mercado
Compartiendo Experiencias
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Con balances deteriorados y cuentas
de resultados en negativo, las principales empresas
de la industria de bebidas gaseosas en el Per
sentan el impacto negativo de un ao 1998 poco
favorable debido a diversos factores. Una excepcin
saltante era Industrias Aaos, fabricante de Kola
Real.
Las grandes marcas del mercado tuvieron que
sacrificar sus mrgenes de utilidad para poder
competir con las de precios bajos, por lo que la
rentabilidad de las marcas tradicionales no fue
buena en 1998. En trminos de participacin y
volumen, el segmento de gaseosas econmicas pas
de un 9% a inicios de 1998 a ms de 21% del
mercado en Lima a fines del mismo.
Las empresas grandes tuvieron que recurrir a
variables como rebajas de precios y descuentos. De
hecho, las principales empresas de la industria
haban venido manteniendo los precios durante los
tres aos precedentes, pues segn un directivo de
una firma importante, "la situacin recesiva no
permite incrementar precios: no existe un
sinceramiento de los precios de acuerdo con los
altos costos de materia prima, fabricacin,
produccin y distribucin; esto hace que se tenga
una rentabilidad negativa frente a las bebidas
gaseosas que se producen en la frontera y estn
exoneradas de los impuestos de ley. Es as que los
mrgenes negativos de las empresas son de 12% a
15%, sobre los ingresos por ventas".
La industria de bebidasgaseosas a fines de 1998.
El entornoeconmico.
Per, un pas con 26 millones de
habitantes con ms de un 30% de concentracin
poblacional en Lima, se hallaba en la senda de la
prosperidad moderada respecto de la llamada dcada
perdida del ochenta. La economa avanzaba, aunque
no a un gran ritmo. La inflacin se haba
controlado; la devaluacin estaba en niveles
razonables. A pesar de las cifras de crecimiento y
recuperacin econmica general, la demanda internano tena cmo recuperarse.
El nivel de ingreso familiar en el Per haba tenido
una trayectoria en un inicio creciente para luego
detenerse y contraerse. Una caracterstica perma-
nente del mercado peruano ha sido la alta propor-
cin de personas con bajos ingresos, comparada con
la de pases desarrollados. Dejando a un lado los
efectos transitorios de una recesin - lo cual es
tpico de todo ciclo econmico -, la economa
peruana podra considerarse pobre y pequea.
Usando este hecho como base para decisiones, la
estrategia de las grandes empresas locales se ha
enfocado en los noventa en hacer negocios en los
segmentos ms rentables de la poblacin - gente
que puede pagar por los productos segn las reglas
de mercado tradicionales y con un preciorelativamente alto o moderado -, los niveles
socioeconmicos altos del pas. Las empresas de
consumo masivo no se preguntaban por qu haba
tan bajos consumos per cpita en la mayora de
productos y servicios en el pas, porque ya tenan
una explicacin fcil: "slo hay 2 millones de
consumidores en el Per". Algunas cifras de esta
realidad se presentan en el cuadro 1.
Caso Kola Real
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Segn informacin oficial, en el Per existan a fines de 1997 cerca de 400 embotelladoras
dispersas en la geografa de costa, sierra y selva, aunque slo 29 figuraban entre las tres mil empresas ms
grandes del Per, con ventas anuales entre S/.4 millones y S/.300 millones. Sin embargo, el grado de
concentracin de las principales empresas era alto, llegando cuatro empresas a constituir un bloque de
participantes que dictaban las reglas al mercado en cuanto a precios, presentaciones, etc., y que en lneas
generales eran seguidas por los analistas y oficinas del gobierno para el clculo de la produccin total de la
industria a nivel nacional.
Embotelladora Latinoamericana (ELSA) - Empresa fabricante de Coca-Cola, el producto lder del mercado,junto con Fanta, Sprite y otras.
J.R. Lindley - Sumada a Corporacin Inca Kola, empresa duea de la marca, es la empresa fabricante de Inca
Kola, la otra bebida lder del Per que por estrecho margen suele disputar el primer lugar.
Compaa Embotelladora del Pacfico S.A. (CEPSA) - Empresa fabricante de Pepsi, Crush y 7-Up.
Embotelladora Rivera (EMRISA) - Con plantas en el norte (Sullana) y en el norte chico (Barranca), EMRISA
tena la franquicia para producir Pepsi en esas zonas y contaba con una gaseosa con presencia regional,
Concordia. Era conocida por estar beneficindose de los incentivos de zona de frontera con exoneracin de
impuestos.
Los aos 1997 y 1998 fueron crticos
para la industria debido a los nuevos participantes,
pequeas empresas con gaseosas de precio bajo
entre las que apareca Kola Real. Algunos llegaron a
denominar "guerra de precios" a lo que sucedi,
aunque ms bien era algo distinto: mientras haba
una empresa con una estructura de costos
sustancialmente menor que permita vender a 50%
del precio de las dems ganando un margen que
permitiera subsistir y crecer, las dems imitaban a
Industrias Aaos en el precio bajo pero no como
resultado de una estructura de costos sino como
una tctica defensiva temporal, pensando que el
atributo de precio era el que era percibido por los
consumidores como nico en Kola Real y las otras
bebidas.
A pesar de la erosin de los mrgenes y las fuertes
prdidas pronosticadas que tendran si seguan por
esa ruta, Coca-Cola, Inca Kola y Concordia lanzaron
o impulsaron segundas marcas para intentar frenar
el efecto Kola Real. As, aparecieron Bimbo Break y
Kola Tentacin respectivamente, con importantes
resultados en market share.
Los sabores de Coca-Cola e Inca Kola eran los
preferidos del pblico, siendo asociados a calidad y
no teniendo ningn imitador hacia 1997. Entonces,
cuando el mercado limeo vio proliferar marcas de
diversos sabores lanzadas por empresas desco-
nocidas a precios cada vez menores, se asumi que
la calidad de las bebidas deba ser menor. Angel
Aaos, Presidente del Directorio de Industrias
Aaos, responda: "nuestra bebida tiene una
excelente calidad. Nuestra maquinaria y sistema de
produccin no son distintos de los de nuestros
competidores. Pero cuando una bebida incursiona
en el mercado con un producto econmico, a veces
se la asocia como un producto de baja calidad. Para
nosotros es importante transmitir al consumidor las
ventajas que tiene Kola Real, que es lo que nos ha
permitido vender ms".
Comportamiento de las empresas.
La estructurade la industria.
Compartiendo Experiencias
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Los productos que ofrecan las empresas
embotelladoras en la dcada de los noventa no
brindaban una gama surtida de presentaciones
(envase, contenidos, marcas) que permitiera una
mayor conveniencia a los consumidores. Sin
embargo, a fines de los noventa empezaban a
sentirse pasos diferentes en la industria, no
precisamente dados por sus principales
participantes. En el ao 1998 las presentacionesvariaron significativamente. El consumo de la
variedad 500 ml aument cinco puntos
porcentuales, mientras que el tradicional 1 litro
mostraba una tendencia a la baja. Los directivos de
Kola Real haban detectado oportunidades en el
envase de 500 ml (que alcanzaba precios alrededor
de S/. 2.00 para Coca-Cola o Inca Kola),
introducindose en el mercado de Lima con un
envase de 620 ml a S/.1.00 (heredando el tamao
de la poca en que se envasaba en botellas de
cerveza), lo cual fue el inicio de un estndar que
luego varias seguiran. Luego, como parte de la
reaccin de las empresas de la industria, en 1998 se
daran fuertes rebajas de precio en las gaseosas de
menos de un litro.
El envase utilizado por la industria hasta avanzados
los aos noventa fue el vidrio. El envase de
polietileno tereftalato (ms conocido como PET) no
estaba introducindose sino tmidamente, para un
consumidor que poda pagar por quedarse con el
envase, ofertndose a precios elevados para las
gaseosas de medio litro. Su uso era, en cambio,
generalizado para los envases de 1.5 lt y 2 lt, que
tambin tenan precios elevados.
La distribucin capilar de las bebidas era uno de los
grandes dolores de cabeza de la industria en elPer, ya fuera con distribucin vertical u horizontal.
Las cifras oficiales registraban de 58,638 bodegas y
restaurantes hacia 1996, a lo cual haba que sumar
los pequeos puntos de venta ("ambulantes"). Se
calculaba en 180,000 puntos de venta de gaseosas
a nivel nacional.
Coca-Cola e Inca Kola eran la tercera y la sptima
marca a nivel de todas las categoras de productos,
respectivamente, en inversin publicitaria a nivel
nacional en 1997, con US$ 23 y US$ 15 millones
anuales invertidos, respectivamente.
Mientras el campo de operaciones que ms llamaba
la atencin era Lima Metropolitana - ciudad con
ms de 7 millones de habitantes -, en provincias el
triunfo comercial de Industrias Aaos se iba
confirmando con el paso de los meses, lo mismo
que Embotelladora Rivera en el norte.
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Embotelladora Latinoamericana S.A.(ELSA) registr en 1998 prdidas por US$ 8.71 MM,322% mayores que las registradas en 1997, a pesarde que las ventas aumentaron en un 50%. Estasvariaciones se dan en un contexto en que lasfusiones haban consolidado a ELSA como laprincipal embotelladora de Coca-Cola en el Per.
J.R.Lindley y Corporacin Inca Kola, si bien a finesde 1998 tenan resultados negativos preocupantes(prdida del ao de US$ 17.2 millones), tenanparticipacin de 30% en el mercado con una solamarca fuerte lo cual reflejaba su importancia en laindustria.
Los analistas de un banco local, al comentar eldeterioro de CEPSA y el surgimiento de EMRISA,planteaban: "as, se comienza a configurar elescenario de largo plazo de la industria de bebidasgaseosas. Todo apunta a la conformacin de un
bloque lder por ELSA y J.R.Lindley, y un bloquemenor que podra estar liderado por Rivera". Nodistinguan todava el posible rol protagnico de laempresa de origen ayacuchano que se habaplanteado ganar participacin en Lima en el verano1999, que se pronosticaba tambin muy caluroso.
Resultados a
fines de 1998.
A diciembre de 1998, el GrupoAaos cuenta con nueve plantas que producenKola Real en envases de vidrio, mientras quenicamente la planta de Sullana produce el envase
de plstico de envase no retornable. El Grupogenera trabajo a 1,500 personas directa eindirectamente. Las capacidades instaladas de lasdistintas plantas de la empresa son las que muestrael cuadro 2, considerando que una caja es de 12botellas de 620 ml.
Produccin.
Cap. Instalada Cap. Instalada
Planta de Produccin Kola Real Ubicacin Departamento Ao Inicio Inicial Dic. 98 Cajas/mes Cajas/mes
EMBOTELLADORA ASAMBLEA S.R.L. Ayacucho Ayacucho 1988 4,000 60,000
EMBOTELLADORA HUANCAYO S.R.L. Huancayo Junn 1991 7,000 90,000
EMBOTELLADORA ANDAHUAYLAS S.R.L. Andahuaylas Apurmac 1992 7,000 60,000
EMBOTELLADORA SAN MIGUEL S.R.L. Huaura Lima 1993 20,000 80,000
EMBOTELLADORA MARAON S.R.L. Bagua Amazonas 1993 15,000 60,000
INDUSTRIAS GRAU S.A. Sullana Piura 1994 10,000 700,000
INDUSTRIAS AAOS S.A. Huachipa Lima 1996 300,000 1,000,000
EMBOTELLADORA CAJAMARCA S.R.L. Cajamarca Cajamarca 1997 30,000 30,000
INDUSTRIAS ANAOS S.A. Trujillo La Libertad 1998 300,000 450,000
TOTAL 2,530,000
Cuadro 2: PLANTAS Y PRODUCCION
Compartiendo Experiencias
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Impuesto General a las Ventas (18%) 1.45
Impuesto Selectivo al Consumo (17%) 1.17
Impuesto a la Renta 0.14
Distribucin 1.38
Costos (Botella, Insumos, Gastos Fijos) 4.82
Total 8.96
Utilidad/Caja 0.54
Kola Real ofrece mayor margen al detallista que la
competencia y gracias a la demanda que tiene, los
das de stock en el detallista son menores a los
promedios del sector. El margen que ofrece
Industrias Aaos es de 26.3%, mientras que la
competencia ofrece 20%.
Tamao (ml) Marca Precio (S/.) Embotelladora
250 Kola Real 0.50 Industrias Aaos S.A.
296 Bimbo Break 0.80 Corporacin Jos R. Lindley S.A.
620 Kola Real 1.00 Industrias Aaos S.A.
250 Chiki 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
284 Concordia 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
284 Triple Kola 1.00 Embotelladora Rivera S.A. (EMRISA)
295 Coca Cola 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Fanta 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Sprite 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Simba 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Kola Inglesa 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
295 Manzanita 1.00 Compaa Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA
Bebida gaseosa en 4 tamaos de
presentacin 250 ml y 620 ml, envasados en
botellas de vidrio y 620 ml y 1500 ml, envasado en
plstico no retornable. Los sabores son pia, fresa,
naranja, kola amarilla y kola negra. En las
presentaciones de plstico no retornable se suma el
sabor de lima limn y el agua de mesa "Cielo".
La poltica de precios est destinada a ofrecer al
cliente final el menor precio que permita un nivel
de calidad, similar a las marcas ms conocidas y
compatible con un buen margen de contribucin a
los diferentes integrantes del canal de distribucin,
favoreciendo as un alto ndice de rotacin, que
hiciera atractivo comercializar el producto, as como
dejar al fabricante un margen razonable. El cuadro 3
muestra los precios de las bebidas, por tamaos y
marcas, en 1997, mientras que el cuadro 4 muestra
la estructura de costos por caja de 12 botellas de
620 ml.
Productoy precios.
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Cuadro 3: PRECIOS, MARCAS Y PRESENTACIONES
Cuadro 4: COSTOS POR CAJA EN NUEVOS SOLES
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Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas: venta directa a las bodegas y a mayoristas;
stos ltimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de venta que se encuentran en zonas ms alejadas,
atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto est compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%).
Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda mano existente en el pas por haberse permitido
importar vehculos comerciales usados (camionetas rurales) en trminos arancelarios muy rebajados. El sistema de
ventas utilizado es el de autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de nuevo ingreso o alto riesgo se realiza
preventa.
En los inicios, Kola Real se venda en las zonas urbanas de provincias y zonas perifricas. La introduccin en laciudad de Lima se realiz a travs de la venta en distritos perifricos y a diciembre de 1998 se vende en casi todas
las zonas de la ciudad, pero con diferentes resultados.
Distribucin.
TELEVISION RADIO AUSPICIOS MATERIAL MERCHANDISING TOTAL GASTOS
241,500 80,500 19,250 7,700 348,950
69.00% 23.00% 5.50% 2.20%
100%
Cuadro 5: GASTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION -DOLARES AMERICANOS
Compartiendo Experiencias
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Se entregan afiches, calendarios de
pared, llaveros flags, para ser distribuidos a todos los
clientes. Botellas inflables, banderolas, que se
exponen en los eventos o ceremonias especiales
donde la marca est presente. Se auspician diferentes
eventos, como la presentacin de grupos de msica
criolla, msica andina y salsa.
Sorteos:El verano de 1995, se realiz en las ciudades de
Piura, Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos
modelo Tico, 1,000 juguetes (muecas Barbie, entre
otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30
fulbitos de mesa, 30 bicicletas montaeras con slo
canjear tres chapitas de Kola Real por un boleto para
el sorteo. El objetivo de esta promocin fue captar la
atencin de toda la familia. El xito y la acogida de
esta promocin motivaron que a inicios del mes de
marzo de 1998 se repitiera una campaa similar.
Consultorios Mdicos:
Se abri en la ciudad de Sullana un consultorio
mdico donde se atiende al pblico en general
totalmente gratis y sin ningn tipo de canje,
colaborando as al bienestar de la poblacin. Se le
llama "Club Mdico de la Familia Kola Real". Luego
de esta labor social realizada en esa ciudad, se han
implementado tambin en la ciudad de Lima dos
consultorios. El primero, inaugurado a mediados de
abril del presente ao y ubicado en el Callao, y el
otro al interior de la planta de Huachipa donde no
slo el mdico atiende al personal que labora en laempresa sino tambin a familiares y pblico en
general.
El costo de mantener los consultorios mdicos es
alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900
personas cada semana. El costo de los consultorios
incluye las medicinas bsicas, que se regalan a los
pacientes.
Radio:
Desde el mes de marzo de 1997 se tiene un contrato
de servicios con Radio Programas del Per dondeKola Real tiene la siguiente cua: "Kola Real, la del
precio justo, da la hora..." Inicialmente en la ciudad
de Lima y en paralelo con el primer aviso
publicitario en TV se transmita el comercial en la
estacin Radio Star. La publicidad de recordacin de
la marca se estaba transmitiendo en diciembre de
1998 en Radio Mar.
Televisin:
El uso de este tipo de publicidad se dio a partir del
verano de 1995 para promocionar el sorteo antes
descrito en las ciudades de Huancayo, Ayacucho,
Sullana repercutiendo en toda la zona norte y centro
del pas. En Lima este medio se empez a utilizar en
el mes de junio de 1997, durante todo el perodo de
duracin del sorteo de 1998 (marzo - mayo), que fue
promocionado por diferentes canales como
Panamericana Televisin, Amrica Televisin y Red
Global.
Los costos invertidos en Promocin y Publicidad,
durante el ao de 1997 en la ciudad de Lima
alcanzaron aproximadamente los US$ 350,000, sinincluir los gastos realizados para el sorteo. El monto
y la distribucin porcentual de los gastos en
promocin y publicidad en la ciudad de Lima en
1997 estn graficados en el cuadro 5.
Promociny Publicidad.
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En un principio, las ventas se realizaron con la produccin de la planta de Sullana. La planta de Lima
se inici con una capacidad instalada de 300,000 cajas/mes; la planta era de segunda mano. Ante la preferencia
del pblico que vea un producto de calidad de igual nivel que la competencia y a menor precio, Kola Real empez
a tener una demanda explosiva. Ante este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de ampliar la
capacidad de planta. Para ello, Carlos Aaos viaj a Estados Unidos y compr equipos usados de una antigedad
un poco menor de diez aos (el sector en el Per en promedio cuenta con equipos de similar antigedad).
Evolucinplanta de Lima.
En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten el impacto de Kola Real. Esta bebida ha
absorbido a aquellos consumidores lmite de su competencia y ha captado el segmento que estaba desatendido,
que no encontraba un producto con precio - rendimiento - calidad adecuado a sus necesidades.
La competencia ha empezado a tomar acciones concretas para evitar que Kola Real les siga quitando mercado yCarlos Aaos medita si ha llegado el momento de cambiar la estrategia de la compaa, porque al parecer las
grandes quieren "darle con su propia medicina" aplicando tambin una estrategia de precio bajo.
El rumbopara el verano 1999.
Kola Real saldra fortalecida del verano 1999, gracias a los mltiples atributos que tena adems del
de precio bajo. La estrategia elegida continu haciendo mella entre las grandes empresas, por lo cual los hermanos
Aaos decidieron dirigir sus esfuerzos a otros pases, para evitar una lucha por "market share" que no les traera
mayores resultados. Desde entonces, la expansin a Venezuela, Mxico y Ecuador han trado grandes beneficios a la
compaa. A agosto de 2002, existe entre los Aaos la certeza de que la estrategia dio resultados tanto en el Per
como en otros pases.
"En Mxico, Kola Real invirti US$7 MM para instalar una planta en Puebla en donde hasta el momento ha
conseguido cerca de un 3.5% del mercado, a travs de su marca Big Cola". Fuente: Amrica Economa - Junio
2003.
La consolidacin
Compartiendo Experiencias
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A mediados de 1999, los hermanos
Aaos tienen que decidir entre hacer una inversin
publicitaria importante para consolidar la marca y
darle un posicionamiento diferente al producto o
utilizar estos mismos recursos para entrar a nuevos
mercados. El cuestionamiento principal que se
hicieron fue cunto ms market share podra
alcanzar Kola Real en Per con esa inversin versus
lo que podran conseguir en otros pases donde lostamaos de mercado eran mayores y por lo tanto
una participacin menor podra significar volmenes
mucho ms significativos. Adems, era claro el
riesgo de permanecer slo en Per, donde el
mercado representaba 1% del mercado latinoame-
ricano de gaseosas.
Las caractersticas de Venezuela daban claras seales
a los hermanos de que comenzar su internacionali-
zacin en ese pas aseguraba grandes probabilidades
de xito. En Venezuela, la mayor parte de la
poblacin se preocupa por maximizar sus recursos,
la cultura es similar a la peruana, el consumo per
capita de gaseosas es tres veces ms alto que el de
Per y el promedio de temperatura es ms alto.
Adems, el hecho de que el 97% de gaseosas en
Venezuela se vendan en envases de vidrio, signifi-
caba una gran oportunidad para la introduccin de
un producto econmico en envase PET no retornable
que traa muchas ventajas como el ser irrompible y
fcil de transportar.
Es as como el primer pas fuera del Per donde el
Grupo Kola Real desembarc fue Venezuela, donde
en 1999 los Aaos invierten cuatro millones de
dlares financiados en un 50% con capital propio
del grupo y el resto con recursos de proveedores
que estuvieron dispuestos a apoyar a Kola Real en
su internacionalizacin, basndose en la confianza
adquirida en los ltimos diez aos de desarrollo en
Per.
La planta, que originalmente cont con una capa-
cidad de 30 millones de litros anuales, fue ubicada
en la ciudad de Valencia, a 150 Kilmetros de Cara-
cas. El hecho de que Valencia sea el eje principal
del pas, les permiti cubrir las ciudades ms
importantes del pas desde una sola planta. Hoy la
compaa adems de distribuir los productos Kola
Real, distribuye una segunda marca: "Big Cola".
"Siempre pensamos que nuestra poltica de bajos
costos y bajos precios poda ser aplicada en otros
mercados. Venezuela tiene una estructura de
mercado similar a la peruana, as que apostamos,
ciertamente tomamos la decisin correcta", seala
Angel Aaos Presidente del Directorio de la
compaa. De acuerdo a Aaos, la compaa
termin el ao pasado teniendo 15% de "market
share", lo que est en lnea con la meta inicial.
"Nuestra meta es establecer una participacin
slida y mantenerla".
Internacionalizacindel Grupo
35,9
84,3
150,7
286,2
469,7
724,4
Evolucin de Ventas
Grupo Kola Real
1997 - 2002
0
100
200
300
400
500
600
700
800
MM
litros
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Caso Kola Real
8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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El xito en Venezuela llev a los Aaos a pensar
que este xito poda ser replicado en otros pases
de Latinoamrica, donde al igual que en Per y
Venezuela la gran mayora de la poblacin es de
bajos recursos y busca mayor rendimiento en sus
gastos. As, Kola Real continu con su expansin
ms cerca de casa, esta vez en el vecino Ecuador. La
compaa inici operaciones exportando Kola Real
desde su planta en Sullana, cercana a la fronteracon Ecuador. Actualmente estn terminando de
construir una planta propia en Guayaquil. Juntas,
las marcas Kola Real y Sabor de Oro logran una
participacin por encima del 8% del mercado
ecuatoriano y se prevee que sta llegue al 10% en
el 2003.
Es en este momento cuando la familia Aaos se
plantea cul debera ser el prximo paso del grupo,
era claro el riesgo que significaba no lograr una
consolidacin a nivel internacional, algo similar al
paso que se dio en Per cuando se consolidarn las
operaciones de provincias con las de Lima.
As, la expansin ms agresiva del Grupo se da a
comienzos del ao 2002 cuando la empresa se
expande a Mxico. Kola Real instala una planta en
la ciudad de Puebla, ubicada a 80 kms. de Ciudad de
Mxico, y 24 centros de distribucin ubicados en las
ciudades del interior de Mxico. Aunque la estrate-
gia de distribucin comprende principalmente la
venta a bodegas de esquina y tiendas chicas, la
compaa atiende hoy da a las grandes cadenas de
supermercados como Sams Club, Carrefour, Chedraui
y Comercial Mexicana.
Angel Aaos tiene claro el reto. "Mxico es un
gran paso para nosotros. An somos una compaa
joven, pero sentimos que tenemos la experiencia y
el conocimiento para tomar ventaja de las enormes
oportunidades que ofrece el mercado mexicano, el
segundo mercado de bebidas gaseosas ms grandedel mundo".
Muy parecida a la estrategia utilizada en Lima, Kola
Real est ofreciendo su marca Big Cola a un precio
por debajo del de sus competidores.
Aaos dice que la meta original en Mxico es 5%
de participacin de mercado, lo que representara
un volumen importante para el fortalecimiento del
grupo.
Conquistar el Norte no ser fcil, va a requerir de
un gran esfuerzo de todo el equipo para lograr
fortalecer la distribucin y llegar con mayor
efectividad al canal detallista.
En 1997, el Grupo Kola Real vendi 35.9 millones
de litros en Per. El ao pasado vendi 724.4
millones de litros en los cuatro pases, lo que ha
significado un crecimiento de ms de 2000 % en los
ultimos 5 aos.
Kola Real cuenta actualmente con una fuerzalaboral directa e indirecta de 6,000 personas.
Compartiendo Experiencias
8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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RESUMEN EJECUTIVOKola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito
y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato.
Esta frmula exitosa se sustenta en costos mnimos
(casi incomprensibles), el pequeo margen de
utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o
reinversin, innovacin, publicidad/promocin
selectiva y una estructura familiar emprendedora. A
esto, se le agrega un contexto favorable para esta
estrategia: una recesin proclive al crecimiento de
marcas hiper-econmicas y una competencia con una
evidente falta de previsin. La gran pregunta es si
este modelo puede producir un crecimiento sostenido
en el Per (aparentemente no, por la estabilizacin
del share de Kola Real en los ltimos 3 aos), que
implica el analizar mas all de la marca Kola Real, el
futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la
afirmacin descrita en el "Entorno Econmico", que
dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado
objetivo del sector privado" y otras relacionadas.
Adems de sub-valorar el caso Kola Real, esteconcepto equivocado puede inducir a planes de
negocio temerarios que subestimen las fortalezas de
las marcas en este sector mayoritario de la
poblacin.
DISCUSINA. Posicionamiento
"Calidad aceptable a precio ms bajo" es un
posicionamiento universal que atrae usualmente al
20-30% del mercado. En unos pases se llaman
marcas privadas, en otros "econmicas", pero es lo
mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un
precio sustancialmente bajo. Ante la dbil presencia
de cadenas en el Per, el segmento es dominado por
la primera marca que logra la "frmula" para hacerlo
financieramente viable. Kola Real lo logra con un
precio irresistible: 50% menos. El problema es de
crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan
a un techo de 15% - 20% de share.
Guillermo Paredes Larco
Comentado por:
13
..."Kola Real debe seguir en esteesfuerzo, por ejemplo ya no en
tamaos, sino en cosas sostenibles enel tiempo, como diseo de envases
nicos, o extensiones de lnea".
Caso Kola Real
8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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B. Costos
El caso no profundiza en "cmo lo hace", lo
cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un
secreto comercial. Sin embargo, me queda claro quesu estructura de costos asombrosa es el pilar crtico
de su xito. Este caso podra ser resuelto si alguien
(externo a Kola Real), por ejemplo su competencia,
pudiera entender este "misterio". Mientras tanto,
slo nos queda aplaudir este logro.
C. Innovacin
Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto
que la innovacin en este caso no es propietaria, lo
cual permite que los competidores la sigan algn
tiempo despus. Kola Real debe seguir en este
esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en
cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de
envases nicos o extensiones de lnea.
D. Publicidad / Promocin
Cuando se tiene una ventaja competitiva
dramtica (ej. precio), es correcto "salir, decirla y
callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios
caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay
que estar seguros de que la ventaja es sostenible
indefinidamente, de lo contrario la marca es
vulnerable a una violenta reaccin de lacompetencia, o de un competidor que logre an
menores costos.
FUTURO
A. Plan de Negocio
Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se
ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001,
2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podra
extenderse a otras categoras afines y compatibles
con su estructura comercial. Segundo, como
empresa, puede incursionar en otras categoras con
nuevas marcas, con la misma estrategia de
calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost
producer". Tercero, alianzas estratgicas que
exploten las posibles sinergias. Lo importante es
definir ya una clara visin para la empresa,
objetivos cuantificados, estrategias y planes, esdecir, un formal planeamiento estratgico.
Tema aparte, es la expansin internacional. Es
claro que si la empresa puede igualar su estructura
de costos en otros mercados, el ir a otros pases es
el siguiente paso lgico de la gaseosa Kola Real.
B. Organizacin
Es importante mantener a la empresa con
gastos generales bajos, pero debe evolucionar
desde una estructura Accionistas = Familia =
Gerencia, hacia una en que separe claramente a la
Familia/Dueos de los Ejecutivos. Esto ser un
proceso gradual, pero inevitable para crecer y
competir.
C. Estructura Financiera
Creo que ser oportuno en algn momento
expandir el financiamiento propio/proveedores,
hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De
otro modo, la empresa puede perder oportunidades
por un insuficiente apalancamiento financiero.
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... "Es claro que si la empresa puedeigualar su estructura de costosen otros mercados, el ir a otros paseses el siguiente paso lgico"...
Compartiendo Experiencias
8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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D. Riesgos
Paradjicamente, el gran riesgo es interno a la
empresa: crecer, olvidando la raz de su xito.
Secundariamente, la competencia o un cambiotecnolgico y/o del mercado que haga irrelevante su
actual estructura de costos. La salida es la
diversificacin, ya sea propia o va alianzas,
inversin en tecnologa y el talento humano.
OTRAS REFLEXIONES
A. Competencia
Nunca termina de sorprenderme la miopa, o
complacencia por el xito de ciertas empresas
lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero
el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y
mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse
ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema
aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a
introducir marcas que canibalicen el share de las
marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese
miedo, entonces no introducen una marca de bajo
precio porque insisten en que sta tenga el mismo
margen financiero de sus marcas grandes. "As, si
hay canibalizacin entre nuestras marcas, no
perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error.
El perjuicio ms grande cuando un competidor entracon una marca econmica no es perder share, el
dao principal, es que, se deteriora la propia
plataforma de precios de las marcas lderes. Esto es
un dao mucho mayor, al que hubiera resultado si se
aceptara una canibalizacin propia, pero con menos
margen. Lamentablemente el mantener la consigna
"otra marca s, pero siempre y cuando tenga el
mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a
ser muy difcil de eliminar. Viva la auto-
canibalizacin!
B. Reaplicabilidad
El caso, en su "Entorno Econmico" hace una
serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del
sector privado hacia los sectores C y D de la
poblacin. Estas insinuaciones no se condicen con la
realidad. La data indica lo contrario. Hay una
infinidad de marcas lderes en C y D que a su vez son
las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolvar,
Primor, Kolynos, etc.).
Por lo menos en consumo masivo, la inversin
en C y D es enorme (investigacin de mercados,
productos, distribucin, publicidad, etc.). El lector
no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas oKola Real, en forma superficial a otras categoras. El
subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha
llevado a muchas iniciativas en ese segmento al
fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas
marcas que han fracasado, y como no son exitosas,
no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre
recordar que cada caso es nico, como el caso Kola
Real.
... "no hay nadie invulnerable, ymientras ms xito se tiene, uno
"debe" sentirse ms vulnerable yactuar en consecuencia."...
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Caso Kola Real
8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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Este caso es, sin lugar a duda, un caso de xito
en el cual se conjugan una serie de ingredientes
que con mayor o menor peso influyen a unresultado positivo empresarial.
Analicemos los siguientes ingredientes:
Ingrediente N1 - Mercado
El mercado tenemos que verlo no slo como el
mercado de gaseosas en el Per, sino como el
mercado de bebestibles donde todos compiten por
una porcin del "stomach share"; este es un
mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra
humana constitucin fsica es el agua. En este
mercado estn los distintos tipos de bebestibles,
desde el agua natural, pasando por las aguas
minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos
preparados, instantneos, gaseosas saborizadas,
energizantes, cerveza, alcohlicas, infusiones, etc.
En otras palabras, cuando hablamos del mercado
nos referimos a un mercado grande para un
"estmago limitado".
Si nos concentramos en el mercado de gaseosas
propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de
bajo precio, existe una necesidad definitivamente
insatisfecha por el resto de productos en este
Solon King Chiong
Comentado por:
mercado. Estos espacios son generados por los
lderes que bsicamente son corporaciones
multinacionales con cultura multinacional, llmese:
Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven
Up; las caractersticas de estos productos son las
del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta
cultura funciona definitivamente con sus costos,
pero para un segmento de la poblacin. El segundo
segmento, el del consumidor que busca "value" y
finalmente un tercer segmento, el que busca
"precio": Estas premisas son vlidas para casi todos
los productos de consumo masivo.
Los esfuerzos que han existido en el pasado en
el tercer segmento - precio - no han tenido xito,
pues han pretendido utilizar la cultura del segmento
1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han
alcanzado el xito. En el caso de Kola Real, ellos
identificaron plenamente su mercado, sus
necesidades insatisfechas, y definieron una
estrategia empresarial a fin de cubrir estas
necesidades.Es importante mencionar que Kola Real ingres
a mercados nuevos (zonas desatendidas) y adems
las utiliz como mercados de prueba.
Ingrediente N2 - Producto
El producto logr posicionarse como una bebida
econmica y de calidad, definitivamente, lo que el
consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente
a productos anteriores o existentes de concepto
barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de
las claves de su xito.
En trminos de envases, nuevamente el
segmentar los tamaos y buscar un tamao no
tradicional de 620ml. vs. los que existan en el
mercado, lo hace diferente; adems, lidera el
cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda
mucha flexibilidad al rea de produccin.
En trminos de sabores, bajo una "marca
paraguas" conjuga una mezcla de diferentes
sabores, tales como, pia, fresa, naranja, cola
amarilla, cola negra y lima limn. As, le brindamos
al consumidor una variedad con sinergias.
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Compartiendo Experiencias
8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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Ingrediente N3 - Precio
La mezcla precios/envase realmente van con el
producto, esto es; un producto "econmico y de
calidad". Bsicamente, el mismo contenido o msde las gaseosas lderes por la mitad de precio. Es
sin duda muy atractivo para cualquier producto y
ms an para un producto de consumo frecuente. El
usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca
Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir
ms del doble del contenido muy atractivo,
inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.
Definitivamente, poder vender a estos precios
implica una orientacin total de la empresa para
conseguir los costos ms eficientes posibles. Esta
orientacin va desde las lneas de fabricacin, los
envases, hasta los sistemas de distribucin,
publicidad...
Un elemento importante en el costo de Kola
Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el
resto de competidores, quienes tienen esta
obligacin como una parte importante del costo.
Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos
de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles
imperceptibles vs. los de la competencia.
Ingrediente N4 - Distribucin
La estrategia de distribucin fue implementadade manera impecable: siguiendo a los mercados, e
inclusive entrando con "market test" en provincias,
expandindolos, para luego ingresar al mercado de
Lima por los conos hasta consolidarlos. La
construccin de las plantas siguiendo los mercados
est enfocada en la consecucin de los objetivos, y
el uso del excedente o capacidad ociosa del
transporte, siendo un estratgico aprovechamiento
de las oportunidades.
Los sistemas de venta de auto-venta y de pre-
venta estn muy bien utilizados, maximizando las
eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan
el sistema de pre-venta y en los mercados maduros
se utiliza la auto-venta.
Ingrediente N5 - Publicidad y Promocin
El uso de los medios para publicidad es una
utilizacin racional de los recursos acorde con el
producto; anunciar en televisin en tarifas
reducidas, ya sea por horarios o avisos econmicos,
si bien no permite frecuencia, se consigue un gran
alcance. Este, permite posesionar al producto
como econmico y de calidad. Por otro lado, los
recursos invertidos en otros medios como radios y
auspicios tambin son adecuados. Este punto es
muy interesante, la utilizacin promocional deelementos de sorteos, consultorios mdicos,
utilizados cerca del pblico objetivo permiten una
excelente "llegada".
En trminos generales, si consideramos la
inversin de publicidad y promocin vs. el "market
share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no
solamente del mercado de gaseosas sino la de
cualquier producto de consumo masivo.
Es importante destacar la planificacin de la
ejecucin de su campaa: Promocin, sorteos
(corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del
precio justo" (mediano plazo) y campaa de imagen
para crear fidelidad (largo plazo).
Ingrediente N6 - Competencia
En este punto la competencia fracas, pues su
respuesta a este nuevo competidor a travs de
productos econmicos con cultura "Premiun Price -
Product Superiority" no funciona; ms an cuando
los otros elementos del "marketing mix" no estn
siendo bien manejados (distribucin, publicidad,
precio, ... )
Finalmente, la competencia tcticamenteresponde a un ataque estructural con una estrategia
muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron
que se trataba de bajar precios por corto tiempo
y/o lanzar al mercado marcas baratas.
Otro aspecto importante es la incapacidad de
los competidores para reaccionar rpidamente
debido a sus pesadas estructuras de costo; y,
definitivamente, subestimar el xito que ya Kola
Real haba obtenido en provincias y mercados
perifricos.
CONCLUSION
Este es un caso de xito en el mercado peruano,
como muy pocos, donde la suma de los ingredientes
como hemos analizado, terminan siendo un xito
empresarial tanto as, que el diseo del sistema y
la estrategia es exportable a otros mercados.
Para finalizar, la visin de negocio, la
identificacin del mercado y el enfoque de los
recursos para la satisfaccin de dicho mercado es
sin duda "el postre" de los ingredientes arriba
indicados.
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Caso Kola Real
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Durante la vida uno escucha e integra como
parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones
que van forjando nuestra cultura como sociedad.
Una de ellas, sin duda alguna es la expresin: "LA
DEL PRECIO JUSTO".
Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de
Kola Real, donde gracias a un osado y hbil espritu
empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a
un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia,
han permitido tornear este importante ejemplo de
explosivo crecimiento comercial en una industria
donde no slo hay muchos participantes, sino
adems, grandes actores de la industria a nivel
mundial.
El hecho de haber comenzado en una remota
ciudad de la serrana del Per, donde la actividad
subversiva oblig a replantear las posibilidades de
sustento familiar, sumado a una gran determinacin
emprendedora de querer hacer empresa, hizo que elfundador del negocio conjuntamente con uno de
sus hijos que tena la experiencia en la distribucin
de bebidas, se lanzaran en esta aventura.
Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los
dems hijos en el negocio.
El exponencial crecimiento en muy corto plazo,
hilado con una fina estrategia de posicionamiento
junto con una adecuada distribucin productiva,
una imaginativa actividad de mercadeo y
estructuras de bajo costo, les ha dado muy
importantes xitos hasta el momento.
Ahora, adems de consolidar su crecimiento en
el mercado peruano, donde en muy poco tiempo
para la vida empresarial, se han constitudo en una
importante "fuerza viva", han comenzado a apostar
tambin, en ir ms all de las fronteras y seguir
trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una
activa participacin en el mercado venezolano, el
ecuatoriano y estn muy activos en el mercado
mexicano.
Miguel Rivera Aguirre
Comentado por:
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... "consolidar mercados diversosy dispersos en ms de un pas puederepresentar el tener que abrir laadministracin del negocio, dejandouna estructura netamente familiarde la gestin a otra con experienciaprofesional en la industria"...
Compartiendo Experiencias
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Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y
quin sabe ms complejos que los encontrados al
momento. De un lado, la legislacin y el tratamiento
al capital extranjero es diferente en cada uno de losmercados donde operan, los sistemas tributarios
diversos, un manejo de tesorera ms regional,
sistemas de distribucin y comercializacin
diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes
en estos mercados sumados a una cultura
latinoamericana, de races comunes a la nuestra pero
diferente en muchos aspectos. Adems, el manejo
simultneo en diferentes regiones del continente
junto con los vaivenes polticos y econmicos que la
estabilidad de nuestra regin acarrea. Un ejemplo de
ello debe ser la situacin actual de
desabastecimiento parcial que deben de estar
experimentando en Venezuela al igual que el resto
de los dems participantes en dicha economa.
Precisamente es en esta fase donde el talento
empresarial, sumado a las experiencias acumuladas
deben de darle una importante prueba de moldeo y
proyeccin organizacional. Con ello me refiero a que
consolidar mercados diversos y dispersos en ms de
un pas puede representar el tener que abrir la
administracin del negocio, dejando una estructura
netamente familiar de la gestin a otra conexperiencia profesional de la misma o industrias
asimilables, conocimientos del mercado donde vayan
a operar fuera del Per, a la vez que manteniendo
esa cultura como organizacin innovadora, de
focalizarse en mercados ms masivos de poca
aparente penetracin, y a la vez, manejando las
unidades de negocio con la misma filosofa de los
fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser
creativos y estratgicos frente al cambio - lo que les
permitir una fructfera y larga vida organizacional.
ESTE ES EL RETO.
Ms all de l, esta importante experiencia
empresarial arroja que en el Per a pesar de las
aparentes circunstancias adversas, donde dentro deun clima de subversin vivido en Ayacucho, se
comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el
proceso de comenzar en la provincia para
posteriormente focalizarse en la capital,
dirigindose a los sectores masivos y dejando los
de mayor capacidad de consumo para despus,
haciendo que cada uno de los eslabones de la
cadena desde la fabricacin, la distribucin,
pasando por la comercializacin, el mercadeo, la
fijacin de precios y llegar al consumidor, permite
observar que todos estos eslabones han sido
tratados con un enfoque creativo y de importantes
resultados.
Este importante caso de xito, hoy enfocado a
una internacionalizacin, nos debe dejar la
enseanza, que tenemos la capacidad de poder
hacer las cosas bien en el Per; que con
constancia, determinacin, creatividad y un arduo
trabajo es factible sobresalir y hacer empresa.
Talento siempre se tiene, sino se busca y se
encuentra, siendo la determinacin de querer hacer
empresa y arriesgar el "detonante" que muchas
veces nos falta.
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... "tenemos la capacidadde poder hacer las cosas en el Per,
con constancia, determinacin,creatividad y un arduo trabajo es
factible sobresalir y hacer empresa."...
Caso Kola Real
8/12/2019 Kola Real_Compartiendo Experiencias
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Guillermo Paredes LarcoGerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de
Alicorp, la Corporacin de Alimentos ms grande del Per, yganadora del mximo premio a la efectividad del Marketing yPublicidad, el Gran Effie Per, en los aos 2000, 2001 y2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co.
durante 12 aos, ocupando diversos puestos gerenciales en elPer y la Divisin Latinoamericana. Vicepresidente de laSociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American
Marketing Association. Ha sido Director de ANDA yPresidente del Comit de Etica. Conferencista en diversostemas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniera
Industrial, Pontificia Universidad Catlica del Per y
Magister en Administracin, ESAN.
Solon King ChiongGerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial dela Universidad Nacional de Ingeniera, con Maestra en
Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con
amplia experiencia internacional, enfocada en las reas degerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado enmultinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en
Per, EEUU, Canad y Mxico; as como en corporacionesperuanas, tales como, AeroPer, Carsa, Qumica Suiza yEveready Per. Consultor estratgico de empresas.
Miguel Rivera AguirrePresidente Ejecutivo de NEXTEL del Per. Antes de ellotrabaj en IBM durante 22 aos, creci en dichaorganizacin desde ingeniera de sistemas, representante deventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el
Per. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el AreaLatinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente
General de IBM en Bolivia, Repblica Dominicana yColombia. En Brasil se desempe como Director de IBM del
Brasil y como Gerente General para Amrica Latina de laIndustria de Manufactura. Adems ha sido Gerente Generalde la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniera
Econmica en la UNI y de Contabilidad y Auditora en la
Caso Kola Real